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Conférence Lean & Digital

Conférence du 27/11 dans le cadre des apéros Mixcity d'Aix Marseille. Initiation au Lean pour des acteurs du monde digitlal

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Lean 
Management 
J.DUFLOT 
07/2014 
CONFÉRENCE 
MANAGEMENT LEAN 
ET MONDE DU DIGITAL
Historique et déploiement du Lean 2 
Marge 
US/EU 
TOYOTA 
1960 1980 2000 
Mass 
Production 
Début du 
TPS 
Chocs 
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Le LEAN (livre 
de Womack 
& Jones) 
Temps des 
Outils 
Manifeste 
AGILE 
Temps du 
Management 
1950 1980 2000 
La 
découverte Le Lean, c'est le Toyota Production 
System. 
Développé face à la pénurie pour 
donner de la flexibilité à la 
production. 
Il s'impose dans tous les 
domaines, d'abord par ses outils 
puis par son véritable fondement : 
le Lean Management
Le Lean c’est : 
BUT 
OUTILS 
MANAGEMENT 
J.DUFLOT 11/2014
Appliquer les outils : exemple VSM 
4 
Exemple délai de traitement d'une commande 
Avant 
Entrée en FIFO 
Temps de traitement : 7 jours 
Commande urgente = perturbation et cout 
mais sortie en 2 jours 
Après 
Analyse "LEAN" : voir le problème 
Amélioration "LEAN" posséder l'outil 
Résultat 
2 jours 
File d'attente dans Plus d'urgence 
l'ordre des délais de à gérer 
sortie 0 cout 
Mais si l’exemple est 
générique, l’application 
de la solution est unique, 
pas facile à transposer 
dans un domaine nouveau
Transposer les principes 
 Equipe ECHANGER 
 Fréquence d’animation 
 Résultats visibles de tous VISUALISER 
 Terrain proximité 
 Processus : les STANDARDISER 
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 Amélioration continue : CONTRIBUER 
5 
Quel que soit le domaine, la 
taille, 
L’application des principes 
amène un changement 
d’habitudes, de culture et un 
nouveau dynamisme.
Exemple : animation du manager 
Avant : 
Rencontre 1 fois/ mois 
Dans un bureau 
En face à face 
Devant des tableaux 
EXCEL 
6 
Implication, coopération, 
éclairage du chemin et mesure 
du progrès sont garantis. 
L’investissement : quasi nul 
Les freins : la crainte du 
jugement des autres… 
Après : 
Rencontre 1 fois/ jour 
(Réunion opérationnelle, daily 
scrum meeting) 
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  • 1. Lean Management J.DUFLOT 07/2014 CONFÉRENCE MANAGEMENT LEAN ET MONDE DU DIGITAL
  • 2. Historique et déploiement du Lean 2 Marge US/EU TOYOTA 1960 1980 2000 Mass Production Début du TPS Chocs pétroliers Le LEAN (livre de Womack & Jones) Temps des Outils Manifeste AGILE Temps du Management 1950 1980 2000 La découverte Le Lean, c'est le Toyota Production System. Développé face à la pénurie pour donner de la flexibilité à la production. Il s'impose dans tous les domaines, d'abord par ses outils puis par son véritable fondement : le Lean Management
  • 3. Le Lean c’est : BUT OUTILS MANAGEMENT J.DUFLOT 11/2014
  • 4. Appliquer les outils : exemple VSM 4 Exemple délai de traitement d'une commande Avant Entrée en FIFO Temps de traitement : 7 jours Commande urgente = perturbation et cout mais sortie en 2 jours Après Analyse "LEAN" : voir le problème Amélioration "LEAN" posséder l'outil Résultat 2 jours File d'attente dans Plus d'urgence l'ordre des délais de à gérer sortie 0 cout Mais si l’exemple est générique, l’application de la solution est unique, pas facile à transposer dans un domaine nouveau
  • 5. Transposer les principes  Equipe ECHANGER  Fréquence d’animation  Résultats visibles de tous VISUALISER  Terrain proximité  Processus : les STANDARDISER Base de l’amélioration  Amélioration continue : CONTRIBUER 5 Quel que soit le domaine, la taille, L’application des principes amène un changement d’habitudes, de culture et un nouveau dynamisme.
  • 6. Exemple : animation du manager Avant : Rencontre 1 fois/ mois Dans un bureau En face à face Devant des tableaux EXCEL 6 Implication, coopération, éclairage du chemin et mesure du progrès sont garantis. L’investissement : quasi nul Les freins : la crainte du jugement des autres… Après : Rencontre 1 fois/ jour (Réunion opérationnelle, daily scrum meeting) Sur le terrain (au milieu de l’open space, de l’atelier) Toute l’équipe, 15 ou 30mn Devant un tableau visuel synthétique Actions décidées simples, quotidiennes
  • 7. Exemple service de gestion Avant : Travail individuel, des écrans mais peu de terrain le Manager dirige les individus 7 Après : Rencontre 1 fois/ jour, en équipe 30mn Standardisation des processus Analyse des résultats, du planning Actions simples quotidiennes pour améliorer les standards Verbatim « chaque matin l’équipe connait ses priorités, celles qui vont vers le résultat client » « je vois le progrès » « j’ai vraiment l’impression d’être utile » ( je ne fais plus des calculs, je participe au progrès…)
  • 8. Oui mais je suis seul !! Conseils: Standardiser ses processus Prendre le temps de l’amélioration Chaque semaine 8 Profiter des opportunités: Collègues de CoWorking, Partenaires Pour afficher les résultats et les commenter ensemble Lean ou pas : être seul est toujours difficile. Accepter de s’exposer (visuel et coopération) c’est lancer le progrès Prendre le temps de standardiser, c’est permettre ce progrès Ensuite il sera temps de trouver les outils pour réaliser les actions utiles
  • 9. 9 On ne demande pas un résultat, on l’obtient par un processus « simple » Quel que soit le domaine, la taille, L’application des principes amène un changement d’habitudes, de culture et un nouveau dynamisme.
  • 10. Lean Management DUFLOT JOEL 11/2014 Contact : Joel.duflot13@gmail.com http://fr.linkedin.com/pub/ joel-duflot/5a/198/ba8/

Notes de l'éditeur

  1. Présentation Ingénierie, management International Lean
  2. Présentation Ingénierie, management International Lean
  3. Présentation Ingénierie, management International Lean