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Transformaciones guiadas por hipotesis y experimentos

Sin duda la dificultad no está en entender las prácticas o herramientas ágiles, o incluso el mindset ágil, sino en la gestión de cambio de implica su adopción; en esta presentación se explicará una propuesta que puede guiar tu estrategia de transformación organizacional.

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Transformaciones guiadas por hipotesis y experimentos

  1. 1. Transformaciones guiadas por hipótesis y experimentos @ J o h n A r a q u e
  2. 2. Quién soy John Araque @JohnAraque • Esposo feliz y aprendiz de papá • Apasionado por la Agilidad y el MTB • Ingeniero electrónico y Especialista en gerencia de proyectos + algunas certificaciones • Miembro y voluntario de Ágiles Colombia • Actualmente Agile coach en @ J o h n A r a q u e
  3. 3. Herramientas de gestión de cambio Qué funcionó y qué no. Experiencias de implementación @ J o h n A r a q u e
  4. 4. Herramientas de gestión de cambio Qué funcionó y qué no. Experiencias de implementación @ J o h n A r a q u e
  5. 5. Herramientas de gestión de cambio @ J o h n A r a q u e La dificultad no está en entender las prácticas o herramientas ágiles, o incluso el mindset ágil, sino en la gestión de cambio de implica su adopción. V e r s i o n o n e - T h e 1 2 a n n u a l s t a t e o f a g i l e r e p o r t
  6. 6. Herramientas de gestión de cambio @ J o h n A r a q u e Las iniciativas de gestión de cambio fracasan el 70% de las veces. • 1995 – Kotter: 30% • 1998 – Turner and Crawford: 33% • 2005 – Procsi: 29% • 2008 – Mckinsey: 30% • 2011 – Standish Group: 34%
  7. 7. Herramientas de gestión de cambio @ J o h n A r a q u e “El truco no es solo enseñarle a las personas Agile, tenemos que encontrar una manera de superar sistemáticamente las barreras estructurales, de procedimiento y culturales que continuamente se interponen en su camino.” MIKE COTTME Y E R , CE O LeadingAgil e
  8. 8. @ J o h n A r a q u e “La cultura es el sistema inmune de la organización.” Mi chael Watkins
  9. 9. Herramientas de gestión de cambio @ J o h n A r a q u e Necesitas una manera de medir el progreso, demostrar resultados, y también justificar económicamente tus inversiones.
  10. 10. Herramientas de gestión de cambio @ J o h n A r a q u e Toyota kata B y Mike Rother Improvement kata Coaching kata+
  11. 11. Herramientas de gestión de cambio @ J o h n A r a q u e Lean Change Management B y J a s o n L i t t l e
  12. 12. Herramientas de gestión de cambio Qué funcionó y qué no. Experiencias de implementación @ J o h n A r a q u e
  13. 13. Warning Sí muy bonito todo, pero antes de iniciar cualquier cambio, define claramente el propósito. @ J o h n A r a q u e
  14. 14. Pregúntate antes, ¿para qué quieres implementar el cambio? @ J o h n A r a q u e
  15. 15. Toyota Kata – Define el reto Un estado objetivo/reto no es un objetivo económico o contable, sino una descripción de una situación o estado. @ J o h n A r a q u e
  16. 16. Propósito del cambio Puedes usar el Golden circle como guía para definir el propósito. @ J o h n A r a q u e
  17. 17. Lienzo de experimentos @ J o h n A r a q u e Sorprender frecuentemente a nuestros clientes Propósito: Situación actual: Próxima condición objetivo: Problema: Opciones: Riesgos: ToDo WiP Done Métricas:
  18. 18. Responde en el lienzo ¿para qué quieres implementar el cambio? (Puedes usar 5 para qué) 7 minutos @ J o h n A r a q u e
  19. 19. Toyota Kata – Entiende la situación actual @ J o h n A r a q u e
  20. 20. Entendimiento de la condición actual Radiadores de información Lean coffee Hackeo cultural Retrospectivas Análisis de campos de fuerza ADKAR Modelo de Schneider @ J o h n A r a q u e
  21. 21. Lienzo de experimentos @ J o h n A r a q u e Sorprender frecuentemente a nuestros clientes Propósito: Situación actual: Próxima condición objetivo: Problema: Opciones: Riesgos: ToDo WiP Done Métricas: • Equipos desmotivados • Producto con mala calidad • Productos que no se entregan a tiempo • Cierres de proyectos demorados
  22. 22. Responde en el lienzo ¿Cuál es la situación actual de tu contexto? 7 minutos @ J o h n A r a q u e
  23. 23. Toyota Kata – Siguiente condición objetivo @ J o h n A r a q u e El GAP entre el estado actual y el reto es grande, pero podemos acercarnos más definiendo una siguiente condición objetivo.
  24. 24. Siguiente condición objetivo La siguiente condición objetivo debe responder preguntas como: • Cómo debería funcionar este proceso. • Cuál es la pauta normal deseada • Qué situación queremos tener en marcha en el futuro. • Dónde queremos estar a continuación. @ J o h n A r a q u e
  25. 25. Lienzo de experimentos @ J o h n A r a q u e Sorprender frecuentemente a nuestros clientes Propósito: Situación actual: Próxima condición objetivo: Problema: Opciones: Riesgos: ToDo WiP Done Métricas: • Equipos desmotivados • Producto con mala calidad • Productos que no se entregan a tiempo • Cierres de proyectos demorados Que los empleados se sientan como en casa y la recomienden a sus amigos
  26. 26. Responde en el lienzo ¿Cuál será tu próxima condición objetivo? 7 minutos @ J o h n A r a q u e
  27. 27. Toyota Kata @ J o h n A r a q u e El avance entre el estado actual y la siguiente condición objetivo se hace con pequeños ciclos PDCA o realizando experimentos.
  28. 28. Lean change management @ J o h n A r a q u e En esta parte tomamos los hallazgos que se encontraron en la situación actual. • Equipos desmotivados • Producto con mala calidad • Productos que no se entregan a tiempo • Cierres de proyectos demorados
  29. 29. Identificación del problema @ J o h n A r a q u e Problema
  30. 30. Análisis de causa raíz @ J o h n A r a q u e Para hacer la identificación de causas raíces a partir de los hallazgos se pueden usar las siguientes herramientas: • 5 Porqués (individual) • Diagrama causal (individual) • Diagrama de Ishikawa (individual/grupal) • Ishikawa + 5 porqués (grupal)
  31. 31. Lienzo de experimentos @ J o h n A r a q u e Sorprender frecuentemente a nuestros clientes Propósito: Situación actual: Próxima condición objetivo: Problema: Opciones: Riesgos: ToDo WiP Done Métricas: • Equipos desmotivados • Producto con mala calidad • Productos que no se entregan a tiempo • Cierres de proyectos demorados Que los empleados se sientan como en casa y la recomienden a sus amigos Tenemos un modelo de liderazgo coercitivo y una cultura de temor en la organización
  32. 32. Responde en el lienzo ¿Cuál es el problema que te impide lograr tu condición objetivo? (Puedes usar el 5 porqués o Ishikawa) 7 minutos @ J o h n A r a q u e
  33. 33. Identificación de alternativas @ J o h n A r a q u e Problema
  34. 34. Identificación de alternativas Bajo Medio Alto Valor Alto Medio Bajo Costo @ J o h n A r a q u e Algunos criterios para priorizar las alternativas: • Costo • Valor • Riesgo • Nivel de disrupción 1 2 3
  35. 35. Lienzo de experimentos @ J o h n A r a q u e Sorprender frecuentemente a nuestros clientes Propósito: Situación actual: Próxima condición objetivo: Problema: Opciones: Riesgos: ToDo WiP Done Métricas: • Equipos desmotivados • Producto con mala calidad • Productos que no se entregan a tiempo • Cierres de proyectos demorados Que los empleados se sientan como en casa y la recomienden a sus amigos Tenemos un modelo de liderazgo coercitivo y una cultura de temor en la organización Curso de CNV Workshop con consultor externo Workshop externo M3,0 Workshop interno M3,0 Sesiones de coaching
  36. 36. Responde en el lienzo ¿Qué opciones tienes para impactar el problema que identificaste? (Ubícalas usando la matriz de priorización) 7 minutos @ J o h n A r a q u e
  37. 37. Planteamiento de la hípótesis @ J o h n A r a q u e Problema Hipótesis
  38. 38. Plantilla de la hipótesis @ J o h n A r a q u e Las hipótesis pueden plantearse con esta plantilla: “Consideramos que <implementando este cambio> Lograremos <solucionar este problema> El cual tendrá <estos beneficios> Y serán medidos <con estas métricas>”
  39. 39. Experimentos @ J o h n A r a q u e Problema Hipótesis
  40. 40. Lienzo de experimentos @ J o h n A r a q u e Sorprender frecuentemente a nuestros clientes Propósito: Situación actual: Próxima condición objetivo: Problema: Opciones: Riesgos: ToDo WiP Done Métricas: • Equipos desmotivados • Producto con mala calidad • Productos que no se entregan a tiempo • Cierres de proyectos demorados Que los empleados se sientan como en casa y la recomienden a sus amigos Tenemos un modelo de liderazgo coercitivo y una cultura de temor en la organización Curso de CNV Workshop con consultor externo Workshop externo M3,0 Sesiones de coaching Workshop interno M3,0 Preparar material Preparar logística Diseño assessment M3.0 Diseño Dinámica facilitación Definir temas a tratar
  41. 41. Responde en el lienzo ¿Qué actividades debes ejecutar para validar tu hipótesis? 7 minutos @ J o h n A r a q u e
  42. 42. Lienzo de experimentos @ J o h n A r a q u e Sorprender frecuentemente a nuestros clientes Propósito: Situación actual: Próxima condición objetivo: Problema: Opciones: Riesgos: ToDo WiP Done Métricas: • Equipos desmotivados • Producto con mala calidad • Productos que no se entregan a tiempo • Cierres de proyectos demorados Que los empleados se sientan como en casa y la recomienden a sus amigos Tenemos un modelo de liderazgo coercitivo y una cultura de temor en la organización Curso de CNV Workshop con consultor externo Workshop externo M3,0 Sesiones de coaching Workshop interno M3,0 Preparar material Preparar logística Diseño assessment M3.0 Diseño Dinámica facilitación Definir temas a tratar Disminución tasa rotación en % % de ingresos recomendados Incremento % en encuesta de clima NPS de lideres de área NPS de los lideres al director ejecutivo
  43. 43. Responde en el lienzo ¿Cómo medirás el progreso frente al problema y tu próxima condición objetivo? 7 minutos @ J o h n A r a q u e
  44. 44. Lienzo de experimentos @ J o h n A r a q u e
  45. 45. Panel de experimentos @ J o h n A r a q u e
  46. 46. Planteamiento de la hípótesis @ J o h n A r a q u e Problema Hipótesis Aprendizaje
  47. 47. Coaching Kata @ J o h n A r a q u e Al final de cada experimento se realiza una sesión de coaching kata, la cual hace las siguientes indagaciones: • Cuál es tu siguiente condición objetivo? • Cuál es tu condición actual? • Cuál fue tu último experimento? • Qué esperabas? • Qué sucedió en realidad? • Qué aprendiste? • Qué obstáculos evitan que llegues a la siguiente condición objetivo? • Cuál será tu siguiente experimento? Qué esperas? • Cuándo podemos ver qué aprendiste de ese experimento?
  48. 48. Modelo completo @ J o h n A r a q u e
  49. 49. Herramientas de gestión de cambio Qué funcionó y qué no. Experiencias de implementación @ J o h n A r a q u e
  50. 50. Qué funcionó • Definir un propósito (ojalá inspirador) antes que cualquier cosa • Lean Coffee y assessment de Schneider para la identificación del estado actual • Vincular a los que se verán afectados por el cambio en etapas tempranas • Usar los lienzos (canvas) y dejarlos en lugares visibles • Hacer los análisis de los hallazgos usando 5 porqués en casos individuales o Ishikawa+5 porqués en casos grupales @ J o h n A r a q u e
  51. 51. Qué funcionó • Escuchar todas las alternativas posibles (así sean locas) y agrupar las que se puedan • Asegurarse que las métricas apunten al problema y al própósito, no a las alternativas. • Ejecutar sólo un experimento por problema • Hacer standup meeting dos días a la semana • Procurar que los experimentos no tengan duración mayor a 2 meses. @ J o h n A r a q u e
  52. 52. Qué no funcionó • Reuniones con más de 8 personas para definir propósito. • Hacer Lean coffee sin explicar antes el formato del espacio • Personas de un solo departamento pensando en alternativas • Trabajar en sesiones separadas por varios días • Sesiones de coaching kata separadas del cierre del experimento. • Implementar el modelo en equipos que están iniciando a adoptar prácticas ágiles. @ J o h n A r a q u e
  53. 53. Lecturas recomendadas @ J o h n A r a q u e
  54. 54. @ J o h n A r a q u e
  55. 55. @ J o h n A r a q u e Preguntas

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