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One Hour Challenge : le supplément

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One Hour Challenge : le supplément

Publié dans : Économie & finance
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One Hour Challenge : le supplément

  1. 1. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. Onehour ChallengeEn un an, 100 fondateurs de start-up ont soumis leur projet à des coachs de LeanSquare et des experts de BNP Paribas Fortis réunis par “La Libre”. Bilan. ALEXIS HAULOT Supplément de La Libre Belgique – Samedi 2 décembre 2017
  2. 2. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. ÉDITO Lettre aux 100 participants du One Hour Challenge Par Pierre-François Lovens Très honnêtement, on ne pensait pas vous voir aussi nombreux ! Quand, en septembre 2016, on a commencé à vous accueillir à la rédaction de “La Libre”, on espérait secrètement pouvoir tenir jusqu’à Noël… Quatre mois pour donner un petit coup de projecteur sur vos (projets de) start­up, cela nous paraissait déjà beaucoup. On s’était trompé. La sauce a pris au­delà de nos espérances. Les demandes de participation ont enflé au fil du temps. Alors, on a suivi le mouvement, découvrant, chaque mois, sept nouveaux projets. En septembre, un an après le démarrage du “One Hour Challenge”, les coachs de LeanSquare et les experts de BNP Paribas Fortis, partenaires fidèles du projet, n’avaient qu’une seule envie : on continue ! Aujourd’hui, nous avons franchi le cap symbolique, et inespéré, des 100 “pitchs” de jeunes pousses. Ce supplément, il est avant tout le vôtre. Nous voulions vous remercier d’avoir franchi la porte de notre rédaction pour dévoiler, durant 60 minutes, vos projets de start­up. A les passer en revue, nous sommes agréablement surpris par leur grande diversité, par la richesse et la complémentarité de vos équipes, par l’in­ géniosité des solutions apportées à des problématiques souvent essentielles (la santé, la mobilité, l’éducation, l’emploi,…), par le sens donné à votre aventure entrepre­ neuriale. Mais aussi par le courage, la persévérance, l’audace, l’obstination dont vous faites preuve, là où, très souvent, il eut été bien plus simple et raisonnable de rester dans vos “zones de confort”. Combien d’entre vous n’ont pas abandonné des jobs rémunérateurs pour se lancer, seul ou avec d’autres, dans l’inconnue. C’est d’autant plus courageux que le taux d’échec est très élevé en matière de start­up. Mais, comme le dit fort l’un d’entre vous, “une start­up, c’est dur, mais c’est fun !”. Voilà, en quelques mots, ce qu’on tenait à vous dire. Un dernier mot : donnez­nous de vos nouvelles ! UPS : Sur les 100 start­up ayant pris part au One Hour Chal­ lenge, nous avons fait le choix d’en épingler dix plus en détail. Il ne s’agit en aucun cas d’un “top 10” ! L’objectif vise à prendre le pouls de cas représentatifs et de voir comment ils avaient évolué depuis leur passage devant nos coachs et experts. Editorial .............................................................................................p.2 Sommaire .............................................................................................p.2 Marie-Cécile Van Ecke (BNP Paribas Fortis) : “Le talent entrepreneurial n’a pas d’âge !” ...................................................................................... pp.4-5 Ben Piquard (LeanSquare) : “On est toujours en train d’installer les fondations de notre écosystème start-up” ...................................................................................... pp.6-7 Les six leçons d’une année de “One Hour Challenge” ...................................................................................... pp.8-9 Présentation des candidats du “One Hour Challenge” 2016-2017 ..... .................................................................................. pp.10-15 Emoh est mort, vive MediCheck ! ......................................................................................... p.16 Stumber, des plateformes sociales personnalisées .......................................................................................... p.17 Marker, le logiciel qui facilite la vie des créateurs de projets web ......................................................................................... p.18 Opinum donne du sens aux “data” des bâtiments .......................................................................................... P.19 Helpigo, la plateforme au service des métiers de terrain ......................................................................................... p.20 Dog’s Kitchen, les chiens savent pourquoi .......................................................................................... p.21 Apprentus, le Airbnb des cours particuliers ......................................................................................... p.22 Digiteal, le paiement de vos factures en un clic ......................................................................................... p.23 Piximate va mettre de l’ordre dans vos images ......................................................................................... p.24 SortList vous guide vers la bonne agence marketing ......................................................................................... p.25 Les 49 mots qu’il faut connaître pour mener une conversation avec un fondateur de start-up, un coach et un investisseur .................................................................................. pp.26-28 Les coaches et les experts du “One Hour Challenge” ......................................................................................... p.29 Le baromètre des start-up wallonnes du secteur du numérique .......................................................................................... p.31 2&3 O n e H o u r C h a l l e n g e Supplément de La Libre Belgique Vice-président du CA :Patrice le Hodey. Administrateur délégué-éditeur responsable : François le Hodey. Directeur général : Denis Pierrard. Rédacteur en chef :Francis Van de Woestyne. Rédacteurs en chef adjoints :Xavier Ducarme et Nicolas Ghislain. Rédaction : Vincent Slits (chef du service économique) et Pierre-François Lovens (journaliste et coordination éditoriale). Conception graphique : IPM
  3. 3. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
  4. 4. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. Marie-Cécile Van Ecke (BNP Paribas Fortis) : “Le talent entrepreneurial n’a vraiment pas d’âge !” Débriefing Marie-Cécile Van Ecke, General Manager “Retail&Private Banking”, parle de sa participation au One Hour Challenge. Entretien Pierre-François Lovens M arie­Cécile Van Ecke a pris part à plusieurs sessions du “One Hour Challenge” en tant que représentante de BNP Paribas Fortis. Nous l’avons interrogée sur les enseignements qu’elle a pu tirer de l’expérience menée avec les coachs de LeanSquare et “La Libre”. Qu’avez vous retiré de votre participation au “One Hour Challenge” en tant que cadre dirigeante d’un groupe comme BNP Paribas Fortis ? C’est d’abord, et avant tout, une expérience très enrichissante. J’ai d’ailleurs voulu, assez rapide­ ment, en faire profiter certains de mes collabora­ teurs. Et je n’ai eu que du feedback positif de leur part ! On est dans l’un des cœurs de métier du banquier : accompagner et stimuler l’entrepre­ neuriat. Alors, même si le “One Hour Challenge” n’a pas forcément de retombées immédiates, l’ex­ périence est très profitable. J’ai été frappée à la fois par la diversité des projets présentés et par la grande maturité de certains d’entre eux. Il y a des projets où l’on aurait très bien pu faire un finance­ ment classique. D’autres projets se trouvaient à des stades plus précoces et, dans ces cas­là, notre rôle était de les challenger sur des aspects finan­ ciers qui apparaissaient encore trop légers, voire parfois inexistants. Mais, en soi, ce n’est pas dra­ matique. Il faut vraiment laisser venir tous les ty­ pes de projet et les challenger pour qu’ils gagnent justement en maturité. La maturité est-elle généralement liée à l’âge des por- teurs de projet ? Non ! On a eu de nombreux exemples démontrant que le talent n’a vraiment pas d’âge. Je me sou­ viens du projet Gnoothi présenté par un garçon de 18 ans, étudiant en première année dans une école de gestion. Il m’avait vraiment impres­ sionné. On sentait tout de suite qu’il avait le profil de l’entrepreneur et que, même si son projet ne devait pas réussir, il en lancerait un autre. On doit stimuler ce type de personne. Et quand je dis “on”, j’entends l’ensemble des acteurs de la société. Précisément, notre société ne fonctionne-t-elle pas encore de façon trop cloisonnée quand il s’agit de sti- muler l’entrepreneuriat. L’entrepreneur fait face à des acteurs à la fois nombreux et très dispersés, ce qui n’est pas l’idéal quand on est seul et débutant. Avec le “One Hour Challenge”, on a croisé les univers de la banque et celui des coachs de start-up, ce qui est un premier pas dans le décloisonnement… Tout à fait. Beaucoup de jeunes ont encore peur de s’adresser à une banque. Ils nous perçoivent tou­ jours comme une institution figée, qui ne les écou­ terait pas car ils ne se jugent pas assez crédibles. Or, aujourd’hui, une banque comme BNP dispose de toute une gamme de services qui peuvent pré­ cisément répondre à des demandes spécifiques. Quand on se rend compte, par exemple, qu’un fi­ nancement classique n’est pas en­ core possible vu l’état d’avance­ ment du projet, on peut les orien­ ter vers une plateforme telle que Hello crowd !, où il est possible de lever, en crowdfunding, jusqu’à 100000 euros. Ce qui est déjà beaucoup pour des start­up qui veulent tester une idée sur un mar­ ché. On est là vraiment dans notre rôle de banquier, qui est d’orienter les entrepreneurs vers les solutions les plus appropriées en fonction de la maturité de leurs projets. Dans le cas d’Hello crowd !, au­delà du financement, les entrepre­ neurs peuvent aussi bénéficier d’un “buddy”, c’est­à­dire d’un coach qui va aider le candidat en amont de la levée de fonds. C’est un des éléments qui est clairement ressorti du “One Hour Chal­ lenge”. Souvent, les porteurs de projets disent qu’ils ont besoin d’autant de milliers d’euros. Mais quand on leur demande ce qu’ils vont en faire, ils ont beaucoup de mal à se fixer des priorités. Chez BNP, on a aussi créé les fonctions de “starter coachs” et de conseiller “Innovation Hub”, qui va davantage accompagner les start­up technologi­ ques en les aidant à développer leurs réseaux, no­ tamment à travers Co. Station (présent à Bruxel­ les, à Gand et bientôt à Charleroi, N.D.L.R.). Cela montre que nous ne sommes pas simplement là pour faire du financement classique mais qu’on peut aussi donner accès à des financements alter­ natifs et à des partenaires spécialisés dans l’inno­ vation. L’innovation, le numérique, les start­up ont contribué à transformer le visage de la ban­ que. Le banquier garde, malgré tout, l’image d’un acteur assez frileux en matière de capital à risque… Sans doute, mais les choses ont évolué. Dans les cas où ne peut pas faire un financement classique, on va faire en sorte de trouver d’autres voies en profitant de la force du groupe BNP. Avant, les banques disaient “désolé, mais on ne peut rien faire pour vous”. Aujourd’hui, on va être beau­ coup plus à l’écoute des demandes émanant des entrepreneurs, et notamment de ceux qui inno­ vent dans le digital (à titre d’exemple, Smartbeam, projet qui a participé au One Hour Challenge, a remporté un hackathon organisé en juin par BNP Paribas Fortis, N.D.L.R.). Dans les multiples projets qui ont participé au One Hour Challenge, avez-vous identifié des faiblesses particulières dans les volets financiers ? Ont-ils tous une “culture du chiffre” suffisante ? Je parlerais plutôt d’un manque de conscientisation chez certains. C’est très bien d’avoir une idée, mais si vous ne savez pas comment vous allez l’exécuter, et éventuelle­ ment avec quels financements, on peut très facilement échouer. On ne demande pas de voir des “busi­ ness plan” très fouillés, mais il faut quand même être capable d’esti­ mer ses coûts. C’est un minimum. Or, chez certains, c’est très mal éva­ lué. Ils vont, par exemple, mettre en avant la né­ cessité de faire la promotion de leur produit ou service, mais sans savoir qui va le faire, avec quels outils, etc. Ou bien, ils vont prévoir un budget marketing, mais sans savoir comment il sera dé­ pensé. Il y a donc parfois beaucoup d’approxima­ tion. Un autre problème assez fréquent est lié à la gestion de la croissance et à la difficulté de se fixer des priorités. Dans certains cas, on se dit d’ailleurs que le ou les fondateurs auraient peut­être intérêt à mieux s’entourer ou même à passer la main à des personnes ayant les compétences pour exécu­ ter le projet. N’y a-t-il pas aussi, chez certains candidats, la volonté de lever des fonds à tout prix, alors qu’ils n’ont pas encore démontré la moindre “traction client” pour leur produit ou service ? C’est exact. Il faut toujours bien cibler ses parte­ naires financiers en fonction du stade où se trouve le projet. On ne lève pas du capital à risque pour fi­ nancer exclusivement de la recherche, par exem­ ple. Une levée de fonds, idéalement, doit se faire dès lors qu’on a trouvé un business modèle et qu’on veut accélérer la croissance. Je crois sincère­ ment qu’on rend parfois service aux porteurs de projets en disant “non” ou “allez plutôt frapper à telle porte”. “L’innovation, le numérique, les start­up ont contribué à transformer le visage de la banque.” 4&5 O n e H o u r C h a l l e n g e
  5. 5. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. ©BERNARDDEMOULIN “On rend parfois service aux porteurs de projets en disant ‘non’ ou ‘allez plutôt frapper à telle porte’.”
  6. 6. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. Ben Piquard (LeanSquare) : “On est toujours en train d’installer les fondations de notre écosystème start-up” Débriefing Le CEO de LeanSquare livre son analyse après un an de “One Hour Challenge”. Sans langue de bois ! Entretien Pierre-François Lovens R encontre avec Ben Piquard, CEO du fonds d’investissement LeanSquare (groupe Meu­ sinvest) et initiateur de la formule “One Hour Challenge”. M. Piquard est en outre coach indé­ pendant de start­up depuis de nombreuses an­ nées. Quelque 100 projets de start-up ont pris part, cette première année, au “One Hour Challenge” (OHC), là où on pouvait penser qu’on aurait du mal à trouver des candidats. Cela démontre-t-il qu’on ne manque pas de bons projets entrepreneuriaux en Belgique ? La bonne nouvelle, c’est qu’il y a beaucoup plus de projets aujourd’hui qu’il y a une dizaine d’années. De plus en plus de personnes, jeunes et moins jeu­ nes d’ailleurs, se lancent dans des projets. Sont­ils bons pour autant ? C’est une autre question. Tout dépendra de la définition qu’on donne à “bon pro­ jet”. Dans tout projet, il y a deux choses : l’idée elle­ même et la manière dont on va la mettre en œuvre. On voit encore trop de gens qui viennent avec une idée, éventuellement avec une certaine vision du marché et ce en quoi ils se distinguent de concur­ rents, mais sans être capables d’expliquer com­ ment ils vont l’exécuter. Comment, par exemple, vont­ils s’y prendre pour aller chercher leurs pre­ miers clients ? Comment expliquer cet écart, parfois important, entre l’idée et la capacité de la mettre en œuvre ? D’une part, il y a encore une vision très romantique de l’entrepreneur. Pour certains, il suffirait de rêver à un projet pour imaginer qu’il va fonctionner. D’autre part, on observe, chez un grand nombre de nouveaux entrepreneurs, une forme de naïveté sur des choses pourtant assez élémentaires, comme le fait de savoir déterminer le volume d’un produit ou d’un service qu’il faut vendre pour être rentable. Vous êtes en contact, chaque année, avec environ 400 projets (dont plus de 200 à travers les différentes for- mules du “One Hour Challenge”). Cette naïveté, vous la constatez depuis longtemps ? Les choses s’améliorent. Mais on est encore assez loin d’un niveau de maturité normal. Il y a encore beaucoup de personnes qui se lancent dans l’aven­ ture entrepreneuriale avec trop de naïveté. En fait, la véritable difficulté, pour tout entrepreneur, est qu’il est à la fois juge et partie : il exécute une idée dans laquelle il croit. Cela nécessite non seulement d’avoir une bonne maîtrise des outils pour exécuter son idée, mais aussi d’avoir la capacité de porter un regard critique sur cette exécution. Or, il y a une tendance à ne pas voir, ou vouloir voir, quand les choses ne se passent pas bien. Le jury du “One Hour Challenge” adopte une attitude que l’on pourrait qualifier de “bienveillante” vis-à-vis des porteurs de projets. Est-ce une manière de ne pas les décourager ? Notre rôle est avant tout de leur donner du feed­ back afin de les inviter à réfléchir. La bienveillance consiste à leur dire qu’on se pose des questions sur tel(s) aspect(s) de leur projet. Un coach a souvent vu dix autres projets du même type et il est, par conséquent, en position légitime de se demander s’il ne se­ rait pas mieux de faire comme ceci ou comme cela. Si tout le monde s’est planté en prenant à gauche, et que la personne en face de vous dit qu’il a aussi l’intention de prendre à gauche, le coach doit au moins lui donner ce feedback. Libre, ensuite, aux porteurs de projets, de faire ce qu’ils veulent. Parmi la centaine de projets qui ont participé au “OHC”, dans lesquels LeanSquare a-t-il décidé d’inves- tir ou a l’intention d’investir ? Il y en a quelques­uns, comme Preesale, Panora.me, Marker. Les projets du “OHC” sont à l’image de ce qu’on voit par ailleurs. C’est un échantillon vrai­ ment représentatif. Dans les leçons tirées au terme de cette première an- née (lire en page 8), vous faites état du risque d’une “bulle” alimentée par des investisseurs amateurs… Comme je l’ai expliqué, les start­up manquent en­ core de maturité pour devenir vraiment “success­ ful”. Mais il y a aussi – probablement stimulé par l’instauration du “tax shelter” – l’arrivée de nou­ veaux investisseurs dans l’univers des start­up. Tout ça est très bien, à un détail près : dès lors qu’il n’y a pas assez de projets, ces investisseurs pour­ raient être tentés de soutenir des start­up de qua­ lité très moyenne. Le risque est alors d’alimenter une spirale d’inves­ tissements dans des projets qui, 4 ou 5 ans plus tard, seront morts. Que diront les investisseurs ? “Les start­up, ça ne marche pas !”. Ce qui n’est pas bon pour l’image de l’écosystème belge. Les investisseurs manqueraient donc, eux aussi, de maturité pour investir de façon professionnelle dans les start-up ? Oui. En fait, nous avons un écosystème qui, globa­ lement, est toujours en phase d’apprentissage : les start­up, les investisseurs, les structures d’accom­ pagnement,… Mais ce qui manque surtout, ce n’est pas du capital, mais de la qualité dans les projets. On est encore en panne de “success stories”. Pour cela, il faut que les start-up soient en mesure de “scaler”, c’est-à-dire de grandir à grande échelle. C’est là que le bât blesse encore en Belgique ? On est toujours en train d’installer les fondations de l’écosystème start­up. Le processus se fait par étapes et c’est en étant dans cet écosystème que les besoins s’expriment et que des initiatives peuvent être prises pour y répondre. Aujourd’hui, la ten­ dance est aux “studios” et aux “ver­ ticaux” (spécialisation autour d’un secteur ou d’une thématique, comme la musique, la santé, etc., N.D.L.R.). Ce sont deux outils qui amènent du contenu –à travers la mutualisation des moyens, l’apport d’experts spécialisés,…– et qui per­ mettent de mieux réussir l’exécu­ tion des projets après les phases d’incubation et d’amorçage. C’est la voie suivie par LeanSquare ? Le cœur de notre métier, c’est celui de fonds d’in­ vestissement. Mais nous menons effectivement une réflexion sur une stratégie de verticalisation. Pour l’investisseur, il est clair que la start­up qui travaille avec d’autres, par exemple au sein de stu­ dios, a de meilleures chances de réussir qu’une start­up isolée. Dans le premier Baromètre des start-up wallonnes du secteur du numérique réalisé par Digital Wallonia et Startups.be, il est dit qu’il y a peut-être trop de structu- res d’accompagnement en Wallonie et qu’elles sont trop généralistes. Le nouveau ministre du Numérique, Pierre-Yves Jeholet, parle même de “micmac”. Vous partagez cet avis ? Il est clair que, pour les start­up, la grille de lecture du paysage est compliquée. Il y a de plus en plus d’acteurs et ils veulent tous faire un peu de tout. Le défi est que l’écosystème évolue plus vite que les outils qui, pour certains, sont en place depuis de nombreuses années. Ils doivent aujourd’hui s’adapter au nouvel environnement. Il est aussi utile de rappeler deux évidences : on n’accompa­ gne pas un entrepreneur (au sens où on lui dirait ce qu’il doit faire) et on ne s’improvise pas coach de start­up. Il faut cesser de croire qu’il suffit d’offrir des services pour que, tout à coup, les start­up de­ viennent performantes. “Il faut cesser de croire qu’il suffit d’offrir des services pour que, tout à coup, les start­up deviennent performantes.” 6&7 O n e H o u r C h a l l e n g e
  7. 7. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. JOHANNADETESSIERES
  8. 8. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. Les six leçons d’une année de “One Hour Challenge” Bilan Pour Ben Piquard, coach indépendant et CEO de LeanSquare, “une start-up, c’est de l’horlogerie suisse” 1Quelle était la finalité du “One Hour Challenge” (OHC) imaginé par LeanS- quare ? Au départ, on avait imaginé le “One Hour Chal­ lenge” au départ sous forme de boutade. Il y a dix ans, on donnait 15 minutes aux start­up pour “pit­ cher”. Puis, d’un coup, ça s’est emballé et on est passé à 10 minutes, puis 7 minutes, 4 minutes… Aujourd’hui, dans les jurys auxquels je participe, on donne 2 minutes aux porteurs de projets pour “pitcher” ! Vous imaginez ? Cela devient ridicule… En réponse, on s’est dit qu’il fallait, au contraire, donner du temps aux start­up. On doit prendre le temps de les écouter, ne pas juger un projet sur un “pitch”, qui devient un exercice de style, mais aller à la rencontre des projets. Même si le porteur de projet “pitche” moyennement, il a peut­être une vraie bonne idée, un vrai plan. Le One Hour Chal­ lenge, c’est ça. Aller à la rencontre, écouter, donner du feedback. C’est aussi mettre en avant toute sorte de projets, à travers les articles dans “La Li­ bre”. Montrer les talents. Pour un fonds d’investis­ sement comme LeanSquare, c’est aussi une façon positive de dire “pas maintenant”, ce que nous fai­ sons, hélas, souvent, mais en aidant le projet, en échangeant sur des pistes d’améliorations, et, en­ fin, c’est surtout une façon de tisser du lien de qua­ lité et d’anticiper de futures nouvelles rencontres, lorsque le projet aura mûri ou évolué. 2Pourquoi le “OHC” suscite-t-il autant d’engouement ? Aujourd’hui, la nouvelle génération ne veut plus d’un “bête” job et d’une vie “métro­boulot­dodo. Les générations X et Y, les Millenials, veulent don­ ner du sens à leur engagement. Créer son entre­ prise, c’est prendre sa vie en main, c’est choisir d’être un acteur de changement, d’être citoyen du monde, de ne pas “subir”, d’agir concrètement. La technologie est un formidable “facilitateur” ou le­ vier, car elle rend possible ce rêve. Plus que jamais, le monde est désormais à portée de clic. 3Qu’est-ce qui fait un bon projet ? En tant que responsable de fonds d’investisse­ ment et en tant que coach, j’essaie de ne pas avoir d’a priori. J’observe les start­up depuis une dizaine d’années, je rencontre 400 projets chaque année et j’essaie de voir ce qui fonctionne. Avec mon parte­ naire Roald Sieberath (voir ses “Lettres à un jeune entrepreneur” publiées chaque semaine dans “La Libre Entreprise”), nous lisons les études universi­ taires, de plus en plus nombreuses, consacrées aux start­up. Nous sommes à l’écoute des meilleures pratiques… Concrètement, dans tous les types de business (start­up, PME, grandes entreprises), il faut retenir deux choses. La première, c’est que le client a toujours raison. Ce sont les clients qui font marcher les entreprises, pas les “pitchs”, pas les fo­ rums de start­up, pas les investisseurs. Si l’on com­ prend cela, on comprend aussi pourquoi les projets qui fonctionnent le mieux sont ceux pour lesquels les start­up collaborent rapidement avec des clients, voire co­construisent leur projet avec des prospects. Les méthodes “Lean”, et tout ce courant, n’adressent pas autre chose comme défi : prendre, dès que possible, du contact et du feedback avec son marché et itérer jusqu’à ce que cela fonctionne. C’est la fameuse “customer traction”. La seconde chose à retenir, c’est que les entrepreneurs fonc­ tionnent à l’adrénaline. Lorsque l’on est en danger, notre cerveau nous aide à nous concentrer, à être focus et à ne pas voir tout ce qui pourrait nous dis­ traire et nous empêcher de sortir du danger. Le même phénomène, hélas, se produit aussi chez beaucoup d’entrepreneurs avec ce que l’on appelle “l’auto­mensonge de l’entrepreneur”. Bruno Wat­ tenbergh, “senior advisor” chez EY, a d’ailleurs ré­ digé un article remarquable sur le sujet. Parce qu’il/elle croit très fort en son projet, l’entrepre­ neur tend naturellement à ne pas voir les signaux, souvent nombreux, qui lui indiquent parfois clai­ rement que le projet n’est pas optimal, voire qu’il est carrément en danger. Cet auto­mensonge est un point auquel il faut apprendre à être attentif. Il faut savoir décoder les signaux faibles et ré­ap­ prendre à faire confiance à son instinct, mais aussi à une objectivité retrouvée. 4 Pourquoi autant de projets échouent-ils ? Une étude, parue il y a déjà 4 ou 5 ans, montrait qu’un tiers environ des projets de start­up se plan­ taient car le produit ou le service ne rencontrait pas son public. Quand on dit “rencontre”, ça doit être de façon fine et non pas à la grosse louche. Une start­up, c’est de l’horlogerie suisse. Ce sont les 20 derniers pour­cent qui font souvent 80 % de la va­ leur ajoutée. Pas le contraire. Tout est souvent af­ faire de qualité dans l’exécution du projet, et en particulier dans les détails. Année après année, nous comprenons de mieux en mieux les mécanis­ mes de succès. Une idée clé, c’est que le succès n’est pas dû à une seule chose, mais bien à un ensemble de choses : une bonne idée, qui part d’un vrai be­ soin; des clients; une équipe capable de mettre en œuvre le projet; un business modèle, c’est­à­dire une réflexion construite sur “comment gagner de l’argent”; et, enfin, les moyens de ses ambitions, car il faut parfois aller vite. Cela dit, même si l’argent est souvent cité comme le principal frein aux pro­ jets de start­up, les quatre premiers ingrédients ne se retrouvent pas sur la table si souvent. Personnel­ lement, j’observe que les bons projets (une idée, des clients, une équipe, un business modèle) trou­ vent facilement à se financer en 2017. La recette consiste donc à partir d’un besoin (ce qui permet d’éviter un tiers des échecs), avant de construire son projet de façon progressive (“paper fit”, “custo­ mer fit”, “bank fit”). 5Quand faut-il lever de l’argent ? En boutade, je dirais jamais. Si vous trouvez des clients, ils vont payer votre produit ou service –en moyenne, 16,5 % de “early adopters” sont prêts à acheter “sur plan”– et vous foncez ! Maintenant, en vrai, il faut lever pour acquérir de la vitesse, pas pour s’acheter du temps. Il faut comprendre deux choses. Un : au démarrage d’un projet, il ne faut pas perdre de temps en faisant autre chose que se con­ centrer sur le comment vous deviendrez une PME. C’est la théorie de Steve Blank. Une start­up doit se préparer à devenir une entreprise et non pas jouer à la petite entreprise en attendant on ne sait pas quel miracle, ce qui la ferait devenir grande. Deux : on lève des fonds pour accélérer un début de suc­ cès son projet, pour le répéter ou le “scaler”, c’est­ à­dire reproduire les “histoires” des premiers clients sur d’autres clients similaires. On ne lève donc pas des fonds pour s’acheter du temps, pour trouver la bonne recette… C’est bien trop cher payé. Ou, alors, de façon limitée, sous forme de prêt convertible, le temps de valider son “go to market”. 6Un bon dossier d’investissement, à quoi ça ressemble ? C’est beaucoup moins compliqué qu’il n’y pa­ raît… Un bon dossier d’investissement aide à expli­ quer le projet et, surtout, à créer une relation de confiance avec votre futur investisseur. J’ai produit l’an dernier une quinzaine de vidéos en “creative common” sur le sujet (1). Ce que j’encourage, par contre, les porteurs de projets à faire, c’est à chal­ lenger leurs potentiels investisseurs sur leurs moti­ vations, en tant qu’investisseur. Quelles seront leurs attentes ? Leur implication dans le projet ? Leur vision du futur ? Leur motivation en tant qu’investisseurs ? Leurs contacts dans le secteur d’activité de la start­up ? Il y aujourd’hui plus d’in­ vestisseurs que de “bons” projets, et beaucoup d’investisseurs amateurs, ce qui n’est pas négatif en soi, mais pourrait amorcer une “bulle” start­up qui serait particulièrement dommageable à notre économie qui peut pourtant repartir avec ce cou­ rant entreprenarial. U(1) Ces vidéos sont accessibles sur la chaîne YouTube de LeanSquare, dans la playlist “Ready 2 Be Invested”. 8&9 O n e H o u r C h a l l e n g e
  9. 9. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. Une heure pour convaincre et être challengé par un jury composé de coachs (LeanSquare) et d’experts financiers (BNP Paribas Fortis). CHRISTOPHEBORTELS
  10. 10. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. BobUp www.bobup.be Plateforme web, rénovation/construction DR Karim Hadni (fondateur et CEO, debout) et Djihed Naga (à sa gauche). Happylist www.happylist.me Plateforme web, “Fini les cadeaux pourris” DR David Georges (co-fondateur) et Laurie Scius (co-fondatrice). Hello Kot www.hellokot.be Plateforme web, recherche de kots DR Nicolas Sauveur (fondateur, 2e à droite) et Marco D’Ascenzo (à droite). Himeta www.himeta.xyz Technologies d’identification des fichiers musicaux ALEXISHAULOT Alain Boribon, Thibaut Martens et Youri Balcers (fondateurs). Maxime Timmermann www.coaching-maxtime.be Coach de vie et développement personnel ALEXISHAULOT Maxime Timmermann (fondateur). Panora.me www.panora.me Solution de “selfie panoramique” DR Raphaël de Borman (fondateur et CEO). Oh-Chef www.oh-chef.be Chefs à domicile, cours de cuisine et cuisiniers à domicile DR Thierry Lahaye, Xavier Jeunejean et Frédéric Lempereur (fondateurs). Prysm www.monprysm.com Plateforme de bien-être féminin ALEXISHAULOT Priscilla Adada-Helledy (fondatrice et CEO) Qui connaît un bon ? www.qcunbon.be Plateforme de recommandations ALEXISHAULOT Alexandre Sartini (co-fondateur). CargoMill www.2zk.eu Véhicule automoteur de récolte de biomasse ALEXISHAULOT Patrick de Jamblinne (fondateur). Smartbeam www.smartbeam.co Plateforme web, secteur de la construction ALEXISHAULOT Caroline Basecqz (fondatrice et CEO). Cyréo www.cyreo.be Coopérative à finalité sociale et environnementale CHRISTOPHEBORTELS Vincianne Gilard (co-fondatrice et directrice). Nestore www.nestore.co Plateforme web, service de stockage de biens CHRISTOPHEBORTELS Christophe Petit (fondateur et CEO). CovEvent www.covevent.be Plateforme web, covoiturage pour événements CHRISTOPHEBORTELS Jean-Benoît Henry (co-fondateur). 10&11 O n e H o u r C h a l l e n g e Les 100 participants au “One Hour Challenge”
  11. 11. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. Accessible Travel/Mobavel www.bodartpinto.com Portail de services destiné aux personnes à mobilité réduite CHRISTOPHEBORTELS Alexandre Bodart Pinto (fondateur et CEO). Midweeks www.midweeks.net Plateforme de réservation pour séjours en semaine ALEXISHAULOT Benoît Dessaucy (fondateur). Simone a Soif ! www.simoneasoif.be Production et commercialisation d’hydrolade ALEXISHAULOT Agnès Bonfond et Antoine de Menten (co- fondateurs). VoxCollector www.voxcollector.com Borne de communication interactive JOHANNADETESSIÈRES Matthieu et Guillaume Donnet (co- fondateurs). CQRE www.fredericpaquay.com Carte à puce, sécurisée et multi-utilisations JOHANNADETESSIERES Frédéric Paquay (fondateur). Geo2Play www.fr.geo2play.com Editeur de logiciels de parcours en ligne JOHANNADETESSIERES Shaban Krasnici et Arnaud Hockers (fondateurs). Guidewiser www.guidewiser.com Assistant virtuel (“chatbot”) pour le secteur hôtelier CHRISTOPHEBORTELS Karlis Skuja et Iurii (co-fondateurs). StudnSquare www.studnsquare.com Plateforme web, jobs d’étudiants dans le commerce CHRISTOPHEBORTELS Yasser Elbaroudi (fondateur) entouré par deux collaborateurs. Pozyx Labs www.pozyx.io Technologie (UWB) de géolocalisation des objets CHRISTOPHEBORTELS Samuel Van de Velde (fondateur). P-Works www.p-works.org Laboratoire de projets brevetables CHRISTOPHEBORTELS Alistair et Jonathan Fronhoffs (fondateurs). Advelox www.advelox.com Application et site d’avis médicaux à distance CHRISTOPHEBORTELS Jean-Sébastien Struyf et Paul Wulleman (fondateurs). 7D-Value www.7dvalue.com Outil analytique du potentiel caché des entreprises CHRISTOPHEBORTELS Isaline Delforge (chef de projet). Godzilist www.godzilist.com Site de “top 5” thématiques CHRISTOPHEBORTELS Matthieu Van Der Bruggen (fondateur). Skip-Q www.skip-q.com Application de paiement dans les petits commerces (Horeca) CHRISTOPHEBORTELS Alexandre de Pret (co-fondateur). Venga www.be-venga.com Plateforme de recherche de coachs sportifs CHRISTOPHEBORTELS Alexandre Tombeur (fondateur). Meet2 www.meet-2.com Logiciel de gestion collaborative de projet CHRISTOPHEBORTELS Axel Palmaers (managing partner). MyFutureXperience www.myfuturexperience.com Plateforme pour jeunes diplômés et employeurs CHRISTOPHEBORTELS Delphine Carpentier et Luca Nicolas (co- fondateurs). Guérin-Boutron www.guerin-boutron.com Fabrication de chocolat CHRISTOPHEBORTELS Clément Dumas (partenaire du projet). Preesale www.preesale.com Plateforme de “ticketing” intégré à Facebook CHRISTOPHEBORTELS Un collaborateur et Geoffroy Simon (co- fondateur et CEO). Woobe www.woobe.hr Plateforme de réseautage au sein des entreprises CHRISTOPHEBORTELS Guy-Louis de le Vingne (ex-managing partner)
  12. 12. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. Freeedrive www.freeedrive.com Application contre le “texting” au volant d’un véhicule CHRISTOPHEBORTELS Jan-Pieter Cootjans (managing partner). iMook www.imook.io Application donnant accès à du contenu sur les livres CHRISTOPHEBORTELS François van Derton (managing partner). Kowo www.kowo.io Application de covoiturage pour entreprises CHRISTOPHEBORTELS Jens Massaert (ex-managing partner). Andaman7 www.andaman7.com Application mobile de dossiers santé synchronisés CHRISTOPHEBORTELS Philippe Lemmens (co-fondateur et CEO). Elium Academy www.elium.academy Programme d’accélération en codage et growth hacking CHRISTOPHEBORTELS Juan David Mendieta (co-fondateur). LetsGoCity www.letsgocity.be Application de services et informations locales CHRISTOPHEBORTELS Gilles de Stexhe et Pierre Labalue (co- fondateurs) Melting Pots www.meltingpots.be Plateforme “street food” CHRISTOPHEBORTELS Greg Malcause (fondateur). cPark www.cparkapp.com Application pour éviter les amendes de parking CHRISTOPHEBORTELS Hadrien Crespin (co-fondateur). Smovin www.smovin.be Plateforme de gestion de biens immobiliers CHRISTOPHEBORTELS Michael Philippart de Foy et Jim Hees (co- fondateurs). Mell www.facebook.com/Mell.Coach .nutri/ App de coaching en nutrition CHRISTOPHEBORTELS Mélanie Guissard (fondatrice). Seerus www.seerus.com Récolte et analyse de données clients CHRISTOPHEBORTELS Quentin Liénart van Lidth de Jeude (CEO). Tinza www.tinza.com Livraison de colis CHRISTOPHEBORTELS Ali Ouariache (à gauche, fondateur et CEO). PlayGround/HLO www.getplayground.com Application musique électro en “live” CHRISTOPHEBORTELS Emeric Florence et Pascal Demez (co- fondateurs). MyADiction www.myadiction.com Application de diffusion de contenu publicitaire CHRISTOPHEBORTELS Benjamin Duval (co-fondateur et CEO). Gnoothi www.gnoothi.com Application de “feedback social” CHRISTOPHEBORTELS Thibaut Nyssens (fondateur). MediqAid www.mediqaid.eu Identification de victimes d’accident CHRISTOPHEBORTELS Robert Kloots (fondateur) BrightBiz www.brightbiz.be Modules de “training, coaching and talent management” CHRISTOPHEBORTELS Philippe Szombat (fondateur). Skilliz www.skilliz.be Plateforme d’intermédiation entre étudiants et entreprises CHRISTOPHEBORTELS Tony Toussaint, Charles Vosters (fondateur) et Thierry Ndayegamiye. Shippr www.shippr.be Plateforme de livraison rapide en milieu urbain PRINTSCREENLALIBRE Alexina Smet Romain Syed (co- fondateurs). Sol VR www.solvr.be Plateforme éducative en réalité virtuelle CHRISTOPHEBORTELS Cyprien de Barros (à gauche, fondateur). 12&13 O n e H o u r C h a l l e n g e
  13. 13. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. J2 Studio www.j2-studio.com Solutions VR/AR pour grand public et entreprises CHRISTOPHEBORTELS Julien Bergiers (co-fondateur). MyPsy www.mypsy.be Consultation psychologique par vidéo-conférence CHRISTOPHEBORTELS Caroline Eloy (fondatrice). Inseetu www.inseetu.io Conception et mise en œuvre d’équipements publics CHRISTOPHEBORTELS Damien Gourdin et Valérian Larose (fondateurs). Shortstreet www.shortstreet.be Plateforme pour commerces et producteurs locaux CHRISTOPHEBORTELS Cédric Gérard (fondateur). Utopix www.utopix.io Plateforme de recherche de photographes qualifiés CHRISTOPHEBORTELS Sophie Verhulst et Maxime Arcari (co- fondateurs). Creo2 www.creo2.org Plateforme de commerces solidaires avec ONG ALEXISHAULOT Maxime van Steenberghe (co-fondateur). RedPass www.redpass.be Applications de coupons de réduction dans les commerces ALEXISHAULOT Kevin Mitchell et son ami Florian Heine (co-fondateurs). Votick www.votick.com Solution pour organiser des votes, quiz, sondages ALEXISHAULOT Axel-Sacha Timmermans (fondateur). Kappsul www.kappsul.com Commercialisation en ligne d’objets innovants NOÉMIEJADOULLE Syrbain Cellier (co-fondateur). Wip Music www.wipmusic.com Réseau social dédié à la musique NOÉMIEJADOULLE Charles Doumit (co-fondateur). Cytomine www.cytomine.be Plateforme d’imagerie biomédicale NOÉMIEJADOULLE Grégoire Vincke et Christopher Hamilton (co-fondateurs). Safone www.getsafone.com Application d’information et d’alerte automatique NOÉMIEJADOULLE Stéphane de Biolley (co-fondateur). FOMO www.fomo.be Agenda culturel en ligne ALEXISHAULOT Jean-Philippe van den Hove (fondateur). Degryse&co Groupe électrogène léger à l’air comprimé ALEXISHAULOT Christophe Degryse (inventeur). YouMeal www.youmeal.eu Logiciel dédié à la valeur nutritionnelle des aliments ALEXISHAULOT Rémy Tasse (CEO). BrusselsTogether www.brusselstogether.org Plateforme de financement de projets citoyens JOHANNADETESSIÈRES Jean-François De Hertogh (partenaire). EMAsphere www.emasphere.com Outil de pilotage dans la gestion des PME JOHANNADETESSIÈRES Didier Vankeerberghen (co-fondateur). Camda HR www.mycamda.com Plateforme intelligente de recrutement JOHANNADETESSIERES Tarig Bouazzati (co-fondateur). Kazidomi www.kazidomi.com Site e-commerce dédié aux produits bio/santé JOHANNADETESSIERES Emna Everard (co-fondatrice). Mitivu www.mitivu.com Solutions logicielles pour clubs sportifs JOHANNADETESSIERES Arnaud Germain (fondateur).
  14. 14. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. Modern Blocks www.modern-blocks.com Plateforme d’intermédiation pour photos contemporaines JOHANNADETESSIERES Corentin Lecroart (co-fondateur). Street at Home www.streetathome.com Plateforme d’intermédiation pour œuvres “street art” JOHANNADETESSIERES Pierre Collignon (co-fondateur). Commuty www.commuty.net Services à la gestion de la mobilité des entreprises ALEXISHAULOT Nicolas Verstraete et Anne-Claire Vanfleteren (co-fondatrice). Billy www.billy.bike Vélos partagés électriques en “free floating” ALEXISHAULOT Guillaume Verhaeghe (co-fondateur). GigMinute www.gigminute.com Plateforme d’intermédiation dans l’événementiel ALEXISHAULOT Olivier Roegiers et Alexandra Poncelet (fondateurs). T-Report www.t-report.pro Logiciel de gestion, secteur construction ALEXISHAULOT Christophe Delizée (administrateur- gérant). Sciensquare Plateforme de “microblogging” pour les chercheurs ALEXISHAULOT Adil El Taghdouini (fondateur). Kristopher Syska Application d’aide au milieu associatif ALEXISHAULOT Kristopher Syska (fondateur). GrEAT ! granola www.greatgranola.be production de ganola naturel haut de gamme ALEXISHAULOT Amélie de Cartier (fondatrice). Progenda www.progenda.be Plateforme de prise de rendez- vous OLIVIERPAPEGNIES/COLLECTIFHUMA Quentin Roquet (co-fondateur). FamiDesk www.famidesk.com Messagerie pour les aidants professionnels et particuliers OLIVIERPAPEGNIES/COLLECTIFHUMA Christophe Malfroid (co-fondateur et CEO). Sunslice www.sunslice-solar.com Chargeur solaire portable OLIVIERPAPEGNIES/COLLECTIFHUMA Geoffroy Ghion et Henri Gernaey (co- fondateurs). Zebra Academy www.zebra-telemedicine.com Dispositif de télémédecine embarqué en ambulance OLIVIERPAPEGNIES/COLLECTIFHUMA Bastien Ritzen (co-fondateur et CEO). Brasserie Lion www.brasserielion.com Fabrication de bières bio avec image contemporaine JEAN-LUCFLÉMAL Alexis Brabant et Laurent de Volder (co- fondateurs). MoveUP www.moveup.care Coach digital pour patients opérés de la hanche/genou OLIVIERPAPEGNIES/COLLECTIFHUMA Charles-Eric Winandy (co-fondateur). Comunicare Plateforme de communication patients-soignants OLIVIERPAPEGNIES/COLLECTIFHUMA Alfred Attipoe (fondateur). Day by Day www.daybyday-shop.com Epicerie en vrac JEAN-LUCFLÉMAL Florian Piette (co-fondateur). 14&15 O n e H o u r C h a l l e n g e Dans les pages suivantes, nous revenons en détail sur le parcours de 10 des 100 start-up qui ont participé à l’opération “One Hour Challenge”. A suivre
  15. 15. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit.
  16. 16. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. Emoh est mort, vive MediCheck ! Ressources humaines Depuis la fin mai, Jean Rifflart planche sur MediCheck, “la première plateforme digitale pour des réévaluations d’incapacité de travail” Portrait L es lecteurs fidèles du “One Hour Challenge” se souvien­ dront peut­être de Jean Rif­ flart. Voici un peu plus d’un an, ce jeune entrepreneur était venu nous présenter un projet innovant dans le secteur immobilier. Faute d’avoir pu valider certaines hypo­ thèses, Jean Rifflart a toutefois préféré l’abandonner et se lancer sur un autre projet. Depuis la fin mai, il planche sur MediCheck, “la première plateforme digitale pour des réévaluations d’incapacité de travail” (sic). Aujourd’hui, le con­ trôle d’un employé absent de son travail –pour raison de santé– s’opère à la demande de l’em­ ployeur par l’envoi d’un médecin “contrôleur” ou “conseil” au do­ micile privé de l’employé. Un sys­ tème que Jean Rifflart juge “ar­ chaïque à l’ère du numérique, intru­ sif sur le plan humain et inefficace” (le médecin contrôleur contredit l’avis du médecin généraliste con­ sulté par l’employé dans moins de 5 % des cas). Avec MediCheck, l’idée est de passer du “contrôle” au “check”… Pratiquement, l’em­ ployé en incapacité de travail prend lui­même rendez­vous auprès d’un médecin­conseil, le­ quel effectue une réévaluation du diagnostic à l’origine de l’incapa­ cité de travail. Cette approche est à la fois positive, humaine et transparente (une fois le “check” réalisé, le résultat est en effet com­ muniqué, via une application mo­ bile, à une plateforme consultable par les employeurs). MediCheck rassemble déjà une petite cen­ taine de médecins, ce qui permet de couvrir les principales agglo­ mérations francophones. Dans les six mois, l’ensemble du territoire belge devrait être couvert. P.-F.L. (paru le 11/11/2017) Où en est le projet aujourd’hui ? J ean Rifflart est un bel exemple d’entrepreneur qui a “pivoté” complètement. Comprenez : carrément changé de projet. C’est, de mon opinion, une vraie qualité que d’être capable de per­ cevoir ce que l’on appelle les “si­ gnaux faibles” que votre environ­ nement vous adresse et qui indi­ quent assez clairement, pour qui sait les lire, si le projet va fonction­ ner ou pas. Trop d’entrepreneurs sont aveuglés par la croyance forte (et indispensable, par ailleurs, tout le paradoxe est là) en eux­ mêmes. Il est essentiel d’être à l’écoute de ses clients, des pre­ miers contacts et de tester toutes les dimensions du projet, quitte à opter pour un “failing fast” avant d’avoir épuisé ses ressources. Emoh est donc mort, vive Medi­ Check ! Ce nouveau projet a dé­ marré sur les chapeaux de roues. Il a déjà de (vrais) premiers clients et finalise une première levée de fonds. Bravo donc à toute l’équipe et à Jean. Ses conseils à ceux qui se lancent ? Foncer sans avoir peur. Il faut aussi sortir de sa zone “amis­con­ naissances­réseau”, qui sont tous bienveillants et ne donnent pas une lecture correcte de la réalité de votre business. Ne pas oublier non plus que c’est souvent un “numbers game” : il ne faut pas un, mais 10, 100, 1000 clients ! Ben Piquard Uhttps ://www.medicheck.io Jean Rifflart est passé de l’immobilier aux ressources humaines, avec le même enthousiasme d’entreprendre. OLIVIERPAPEGNIES/COLLECTIFHUMA 16&17 O n e H o u r C h a l l e n g e
  17. 17. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. Stumber, des plateformes sociales personnalisées Communication Stumber, start-up bruxelloise, met en contact des personnes appartenant à une même communauté d’intérêts. Portrait U ne plateforme sociale de plus ? C’est la première réaction qui vient à l’esprit quand on prend connaissance du projet Stumber. A première vue, cette plateforme de mise en relation sur la base d’intérêts ne semble pas se distinguer d’autres acteurs existants (Slack, Tumblr, etc.). Quentin Felice, CEO et co­fondateur de Stumber (avec Ni­ colas Leroy et Kenneth Verhelpen), explique que la plateforme permet de faire bien plus de choses que la concurrence, même si l’objectif est d’affiner le positionnement de Stumber. Le principe est donc de mettre en contact des personnes appartenant à une même communauté d’in­ térêts. “On a commencé par lancer une version prototype dans les universi­ tés belges, en créant différents groupes (cercles, thèmes, etc.). Dans la foulée, nous avons pu mener des expériences similaires au Québec et en Israël”, dé­ taille M. Felice. Installé à la Co. Station, au cœur de Bruxelles, le trio de Stumber a aussi reçu l’opportunité de tester la plateforme auprès de membres du personnel de BNP Paribas Fortis. “Nous sommes encore en phase de pré­accélération”, explique le jeune CEO. “On doit affiner notre positionnement et notre ‘pricing’. L’année qui vient va être critique. Mais nous sommes convaincus de l’utilité de notre solution. La question est plus de savoir par qui elle va être utilisée et à quel rythme.” Une première levée de fonds, à concrétiser en 2017, est en cours de négociation. Comme sou­ vent dans le monde des start­up, il faut aller vite, très vite, pour concré­ tiser un projet auquel ses fondateurs croient dur comme fer. P.-F.L. (paru le 22/9/2016) Où en est le projet aujourd’hui ? Q uentin Felice porte un regard lucide sur l’évolution du projet Stumber, et de sa propre évolution. Le projet qu’il a porté à bout de bras… a fini par changer de mains. Stumber continue, mais avec d’autres porteurs, à qui il a transféré l’affaire. Quentin reste impliqué, mais dans un rôle plus minoritaire. Pourquoi ce choix ? Il s’en explique sans détours : malgré les progrès du service, l’activité n’était pas encore suffisante pour le rémunérer correctement. En tant que jeune entrepreneur, on peut accepter de se serrer la ceinture pen­ dant X mois mais quand la croissance est trop lente et que d’autres priorités sont là (personnelles, familiales,…), il faut pouvoir faire un choix. Dans ce cas­ci, ça se passe plutôt positivement puisque BNP Pa­ ribas Fortis, qui soutenait déjà le projet, a vu en Quentin Felice un pro­ fil idéal pour gérer (en interne, désormais) des dynamiques d’innova­ tion de type start­up. Ses conseils à ceux qui se lancent ? Etre prêt à s’adapter. Et bien mesurer le risque que l’on est prêt à prendre, ne pas croire que l’on pourra vivre de son activité si rapide­ ment que ça. Roald Sieberath Uhttps ://www.stumber.co Quentin Felice, co-fondateur, a pris la décision de céder les commandes opérationnelles de Stumber après avoir porté le projet à bout de bras. ALEXISHAULOT
  18. 18. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. Marker, le logiciel qui facilite la vie des créateurs de projets web Software Marker a connu un succès commercial rapide auprès de clients… américains, grâce à un logiciel “SaaS” destiné à faciliter la vie des “designers”. Portrait I l y a, chez Gary Gaspar, un mé­ lange assez étonnant de décon­ traction et de détermination. Le privilège de son jeune âge (27 ans), probablement, où rien ne semble impossible, à condition de bosser dur… Diplômé en économie et busi­ ness international de l’Université de Maastricht, cet entrepreneur dans l’âme baigne dans l’écosystème belge des start­up depuis quatre ans. C’est dans l’une d’elles, WooRank, qu’il croise Christophe Hansen, Emile­Victor Portenart et Olivier Kaisin. En mai 2014, le quatuor dé­ cide de fonder Côté Clair, une agence de web design. “Notre idée était de devenir rentable rapidement afin de dégager des ressources finan­ cières pour développer nos propres projets”, raconte Gary Gaspar. Bingo ! Il y a un an, ils donnent naissance à Marker, un logiciel “SaaS” destiné à faciliter la vie des “designers” de projets (sites Internet, applications mobiles, etc.) au sein des agences web. Avec Marker, le web designer dispose d’un outil standardisé qui lui permet de traquer les “bugs” et d’interagir très rapidement avec son client. “Ça représente un gain de temps considérable dans le processus de création et de production de projets web”. Le logiciel “made in Brussels” est vite repéré par la société Trello, laquelle a propose un outil de déve­ loppement de projets en ligne qui connaît un énorme succès (16 mil­ lions d’utilisateurs !). En peu de temps, Marker enchaîne les con­ trats. “Il s’agit, à 90 %, de clients amé­ ricains”, détaille Gary Gaspar. Vu le succès commercial de Marker (qui, face à la demande, a pu se permettre de multiplier ses tarifs par cinq), Gary et ses trois partenaires ont dé­ cidé d’arrêter les activités de leur agence Côté Clair. L’enjeu, désor­ mais, est d’avoir les ressources fi­ nancières suffisantes pour accompa­ gner la croissance de leur business. A un horizon de 5 à 7 ans, Gary Gaspar table sur un chiffre d’affaires annuel de 5 millions de dollars ! P.-F.L. (paru le 29/9/2016) Où en est le projet aujourd’hui ? D ans un marché de niche, Gary Gaspar avait fait le choix de vi­ ser “global”. Et ça a plutôt réussi puisque l’essentiel de ses uti­ lisateurs provient de marchés anglo­ saxons (Etats­Unis, Royaume­Uni, Canada, Australie,…). Le service est passé en mode “freemium” : une version gratuite, pour augmenter les “signups” (en centaines par jour à présent); et une version payante, en mode SaaS. Les métriques et KPI (Key Performance Indicators) que l’équipe de Marker suit, pour moni­ torer l’évolution, sont donc : le MRR (Monthly Recurring Revenue), le nombre de nouvelles installations, le “churn” (extrêmement faible). Des actions marketing comme la présence sur l’App Store de Trello ou de Chrome ont été très fructueuses, provoquant de véritables bonds dans les “signups” d’utilisateurs. Dans les objectifs pour l’année à ve­ nir : arriver à 1 million d’euros de re­ venus annuels récurrents. On en est encore assez loin, mais le plus dur est fait : le “0 à 1”, c’est­à­dire le “product­market fit”, la compréhen­ sion des canaux marketing, les dé­ bugs divers. A présent, on est dans le challenge (relativement) plus facile de passer de “1 à 10”, c’est­à­dire le scaling d’une recette qui fonctionne. Ses conseils à ceux qui se lancent ? Un startupeur a souvent 40 idées et des difficultés à faire des priorités. Pour faire les bons choix : “follow the cash !”, à savoir mettre l’accent sur ce qui aura un impact réel et ra­ pide sur les revenus (le MRR). Roald Sieberath Uhttps ://marker.io Gary Gaspar, co-fondateur et CEO de Marker, recommande de mettre l’accent sur ce qui aura un impact réel et rapide sur les revenus récurrents. ALEXISHAULOT 18&19 O n e H o u r C h a l l e n g e
  19. 19. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. Opinum donne du sens aux “data” des bâtiments Energie En combinant l’Internet des objets avec des analyses Big Data, Opinum offre des solutions “cloud” pour la gestion des consommations des bâtiments. Portrait L es apparences peuvent être trompeuses. A 28 ans, Loïc Bar, Liégeois diplômé en informati­ que, garde des allures d’étudiant. Son “CV” est pourtant déjà bien garni. Il a trois start­up à son actif; il est l’auteur de quatre livres de réfé­ rence sur des sujets informatiques pointus; il a fait un passage de près de quatre ans par la case McKinsey. Depuis juin 2015, cet informati­ cien qui aime convaincre (ce n’est pas toujours le cas !), est le CEO d’Opinum, start­up de 15 person­ nes dont les revenus devraient dé­ passer les 600000 euros cette année (2016). Et ce n’est mani­ festement qu’un début quand on voit le nom des premiers clients (EDF Luminus, Lampiris, AG Real Estate, plusieurs adminis­ trations communales, etc.). “Notre activité s’inscrit dans la stratégie vi­ sant à réduire l’empreinte carbone de la société, introduit Loïc Bar. On pointe souvent l’industrie du doigt. Or, au plan mondial, 40 % des émis­ sions de CO2 émanent des bâti­ ments”. La proposition d’Opinum s’appelle OpiSense, une applica­ tion web, centralisée et automati­ sée, de gestion des consomma­ tions énergétiques des bâtiments (électricité, eau, gaz, etc.).“Les don­ nées liées à la consommation d’éner­ gie existent et sont accessibles gra­ tuitement”, détaille Loïc Bar. “Mais, souvent, les propriétaires les igno­ rent ou ne les comprennent pas. Opi­ Sense rend ces données compréhen­ sibles et utilisables sous la forme de tableaux de bord par les “energy managers” des propriétaires de bâ­ timents”. Opinum a déjà remporté plusieurs contrats face à quelques gros acteurs du marché (Schnei­ der, Cofely,…). La société, qui a déjà levé 2,1 mil­ lions d’euros (auprès, notamment, de la SRIW, Sambrinvest et Inven­ tures), s’apprête à attaquer le mar­ ché français. Elle a aussi des con­ tacts en Afrique du Sud. P.-F.L. (paru le 28/10/2016) Où en est le projet aujourd’hui ? O pinum était prometteur quand nous les avons rencontrés… et cette mise à jour pourrait se ré­ sumer à “ils ont tenu leurs promes­ ses !”. Loïc Bar confirme qu’ils ont réussi à concrétiser des projets chez Total, EDF, Proximus (tout ce qui est Internet des objets lié à l’énergie), se développant à l’international comme prévu, et l’emportant parfois face à des géants comme SAP. On peut donc dire qu’ils sont entrés dans la cour des grands (et, d’ailleurs, ils sont finalistes des “Rising Stars” de Deloitte). La croissance amène son lot de challen­ ges, bien entendu : pas évident de lut­ ter contre de tels géants. Cette ambi­ tion s’est financée en mixant equity, dette et projets de recherche, pour plus de 2 millions d’euros. L’objectif est à présent de réaliser 50 % du chiffre d’af­ faires à l’international en 2018, ce qui semble tout à fait jouable. Ses conseils à ceux qui se lancent ? Etre consistant et persévérant. Mal­ gré les problèmes, les pivots, garder une persévérance, tant dans la vision et l’exécution. Roald Sieberath Uhttps ://www.opinum.com Opinum, start-up dirigée par Loïc Bar, s’est fixé comme objectif de réaliser 50 % de son chiffre d’affaires à l’international en 2018. CHRISTOPHEBORTELS
  20. 20. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. Helpigo, la plateforme au service des métiers de terrain Ressources humaines Helpigo aide les employeurs à trouver les candidats disponibles pour un emploi dans des secteurs tels que l’horeca, le commerce, etc. Portrait M ettre de l’huile dans les roua­ ges du marché de l’emploi. Telle est l’ambition de la pla­ teforme Helpigo. “L’idée m’est venue le jour où j’ai été lâché par deux colla­ borateurs d’une salle de fitness que je gère à Bruxelles, raconte Michaël Van Cutsem, fondateur et CEO de Helpigo. Comment, dans ce type de situation, se retourner rapidement pour assurer la continuité d’une acti­ vité ? Je me suis alors rendu compte qu’il n’y avait aucune base de don­ nées pour trouver les profils spécifi­ ques dont un employeur peut avoir un besoin urgent”. Fin juin 2015, ce docteur en neurophysiologie dé­ cide de tester la plateforme Helpigo dans le domaine du sport, avant de basculer vers d’autres “métiers de terrain”, comme l’horeca et le com­ merce de détail. Des secteurs parti­ culièrement exposés à une forte ro­ tation de la main­d’œuvre et à une gestion complexe des ressources humaines (temps partiels, horaires flexibles, etc.). Prenons un cas con­ cret : un restaurateur est à la recher­ che d’un cuisinier (de façon urgente ou à plus long terme); il accède à Helpigo –moyennant un abonne­ ment mensuel de 19,90 euros– pour consulter les profils disponi­ bles; si un candidat retient l’atten­ tion du restaurateur, il est averti par SMS. Les deux parties peuvent alors entrer en contact et négocier une relation de travail. “En moins de deux mois, la plateforme horeca comptait déjà 180 employeurs ins­ crits et 2600 profils de travailleurs”, se réjouit Michaël Van Cutsem. Grâce à une levée de fonds de 575000 euros (via MyMicroInvest), Helpigo s’est doté de moyens suffi­ sants pour parfaire sa plateforme et, surtout, se faire connaître auprès des employeurs et des travailleurs. P.-F.L. (paru le 12/11/2016) Où en est le projet aujourd’hui ? L e projet de Michaël Van Cutsem a connu une croissance im­ pressionnante : de 5000 candi­ dats travailleurs en 2016, la plate­ forme est passée aujourd’hui à plus de 20000 ! Au départ de profils temporaires pour l’horeca (un mar­ ché sous tension), l’offre s’est élar­ gie à présent à des positions perma­ nentes dans le secteur ouvrier, lo­ gistique, industrie,… Ce qui a amené à de très bonnes relations avec les pouvoirs publics (VDAB, Actiris, Forem). Par contre, chez les grands acteurs privés, le délai de décision est plus long que prévu. Et, au final, les revenus sont de moitié de ce qui était prévu. Mais la valeur véritable d’un tel projet réside dans sa communauté (qui croît au rythme de 500 nouveaux inscrits par semaine), ce qui a valu à Hel­ pigo d’être approchée pour être in­ tégrée dans un groupe plus impor­ tant. A suivre ! Ses conseils à ceux qui se lancent ? 1. Changer les habitudes d’un client nécessite un nombre de ren­ dez­vous parfois bien plus consé­ quent qu’escompté… Si la valeur de votre produit n’équivaut pas à cette résistance au changement, il faut revoir son modèle de revenus. 2. Le marketing, c’est comment faire mieux avec moins ! Soyez créatifs ! Roald Sieberath Uhttps ://www.helpigo.com De 5000 candidats travailleurs en 2016, la plateforme Helpigo est passée aujourd’hui à plus de 20000, se réjouit Michael Van Cutsem, co-fondateur et CEO. CHRISTOPHEBORTELS 20&21 O n e H o u r C h a l l e n g e
  21. 21. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. Dog’s Kitchen, les chiens savent pourquoi Animaux Magali et Jonathan, jeune couple amoureux des chiens, lutte contre la malbouffe des animaux en préparant des “rations ménagères”. Portrait L a malbouffe ne sévit pas que chez les humains. Les animaux aussi en sont victimes. C’est en tout cas la conviction de Magali Apremonts et Jonathan Rwige­ mera, jeune couple propriétaire de quatre chiens. “La nourriture indus­ trielle pour chiens provoque une série de problèmes médicaux (allergies, cancers,…), avec une diminution de leur espérance de vie. C’est de ce cons­ tat qu’est né notre projet Dog’s Kit­ chen.” Une solution alternative est assez vite trouvée : cuisiner des “ra­ tions ménagères” pour chiens ! Des rations prêtes à l’emploi, préparées avec des ingrédients frais et pro­ pres à la consommation humaine (viande, poisson, légumes, fécu­ lents,…), le tout sans additif, con­ servateur ou appétant. Constatant les bienfaits de ces rations et frian­ dises 100 % naturelles sur leurs chiens, Magali et Jonathan déci­ dent d’en faire profiter les chiens de leur entourage. Ils développent toute une gamme de friandises et de rations. Petit à petit, la commu­ nauté Dog’s Kitchen s’est élargie. Un premier financement de 35000 euros permet d’investir dans du matériel professionnel et d’aména­ ger un espace dédié à la prépara­ tion des repas canins. “Nous sommes opérationnels depuis six mois. A ce jour, nous avons délivré 180 com­ mandes en direct”. L’activité s’avère toutefois très énergivore en temps. Pour grandir et se développer, il de­ vient indispensable d’augmenter les capacités de production, d’em­ baucher un premier employé et de nouer des partenariats avec des en­ treprises actives dans le secteur ca­ nin. Le besoin de financement a été évalué à 200000 euros. P.-F.L. (paru le 3/12/2016) Où en est le projet aujourd’hui ? L e projet évolue, poussé entre autres par une prise de cons­ cience encore plus forte des consommateurs, ces derniers mois, à la suite de reportages parlant de la composition des aliments pour chiens. Le consommateur s’inté­ resse davantage à la qualité des ali­ ments et est rassuré par le lien avec le producteur que permet Dog’s Kitchen. Pour renforcer ce contact, vecteur de confiance, un espace magasin est prévu dans un futur lo­ cal de production de 250 m2 (fi­ nancé par un prêt bancaire obtenu en octobre 2017). L’année 2018 va être celle de la gestion de la crois­ sance, des défis logistiques, de la gestion des ravitaillements, de la chaîne du froid (avec un nouveau véhicule utilitaire réfrigéré), du stockage des produits finis, etc. Leurs conseils à ceux qui se lancent ? Prendre le temps de vivre chaque étape de développement du projet. Cela prend du temps de se poser toutes les questions avant d’agir, et surtout les bonnes questions ! Si nous avions eu tout pouvoir dès le lancement de notre projet, nous aurions probablement fait des choix inadaptés, ou démesurés, car basés sur des intuitions et non sur des retours tangibles (clients, amis, fournisseurs, etc.). Roald Sieberath Uhttp://www.dogskitchen.be Magali Apremonts et Jonathan Rwigemera : “La nourriture industrielle pour chiens provoque une série de problèmes médicaux (allergies, cancers,…)”. JOHANNADETESSIERES
  22. 22. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. Apprentus, le Airbnb des cours particuliers Apprentissage Avec 20000 professeurs et une forte augmentation des réservations de cours, la plateforme belge a enregistré une forte croissance. Portrait C omme souvent dans les his­ toires de start­up, celle d’Ap­ prentus a débuté par un cas personnel. Père de deux jeunes filles, Gaëtan Deremince a voulu les inscrire à des cours particuliers de piano et de guitare. Rien de bien extraordinaire… Sauf que l’exercice s’avère souvent labo­ rieux pour dénicher “le” bon prof à proximité de chez soi. Les petites annonces sont à la fois peu visibles et peu informatives. On est en 2013 et M. Deremince, consultant en informatique, se dit qu’il doit être possible de faire mieux pour “matcher” élèves et professeurs. Le projet d’interface voit le jour. “Apprentus, c’est le Airbnb ou le Uber des cours particuliers”, se ris­ que à dire le co­fondateur et CEO d’Apprentus. Cours de musique, cours de langue, soutien scolaire à domicile, activités artistiques constituent l’essentiel de l’offre. “Aujourd’hui, poursuit Gaëtan De­ remince, la plateforme reprend les profils de 16000 professeurs répar­ tis dans plus de 200 catégories (Bel­ gique, France et Suisse, N.D.L.R.)”. Autant dire qu’il est possible, sur­ tout en milieux urbains, de tom­ ber sur certaines disciplines assez inattendues (modélisation 3D, violon folk, cirque, magie, etc.) ! Le moteur de recherche et les filtres proposés permettent a priori de tomber sur le bon instructeur, de prendre connaissance de son CV et de ses tarifs, et de réserver le jour et l’heure qui vous convien­ nent. Un système de cotation et des commentaires d’anciens élè­ ves sont également proposés. Aujourd’hui, la start­up, qui em­ ploie 4,5 équivalents temps plein, est rentable. Une levée de fonds est envisagée l’année prochaine pour accélérer le développement. P.-F.L. (paru le 10/12/2016) Où en est le projet aujourd’hui ? B elle évolution de la plate­ forme, avec 20000 profes­ seurs de Belgique, France et Suisse, et une forte croissance des réservations de cours, ce qui a permis de doubler le chiffre d’af­ faires. Une leçon apprise en 2017, c’est que ce n’est pas le nombre de professeurs sur une plateforme qui fait la différence, mais la qua­ lité et la confiance de ceux­ci. Gaë­ tan Deremince affine la stratégie, essentiellement en étant à l’écoute tant des profs que des élè­ ves, et en ajustant le service au mieux. Il avait anticipé une ex­ pansion internationale plus ra­ pide, mais a préféré améliorer la qualité et envisager d’autres pays européens en 2018. Comme la so­ ciété est profitable, et que la re­ cherche de financement n’est pas une priorité, on peut suivre ce chemin de croissance “raisonnée”. Ses conseils à ceux qui se lancent ? Une start­up, c’est plus dur que prévu, mais c’est fun ! Message pour les jeunes : il faut le faire ! En essayant de suivre les quelques rè­ gles de base pour ne pas se planter directement (business model can­ vas, MVP, etc., disponibles sur In­ ternet où en ateliers). Roald Sieberath Uhttps ://www.apprentus.be Gaëtan Deremince, co-fondateur et CEO de la plateforme Apprentus, a de bonnes raisons de regarder vers le haut. Avec le sourire ! JOHANNADETESSIERES 22&23 O n e H o u r C h a l l e n g e
  23. 23. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. Digiteal, le paiement de vos factures en un clic FinTech La start-up a obtenu le feu vert de la Banque nationale de Belgique lui permettant d’opérer sur le marché très régulé des paiements électroniques. Portrait “N ous sommes là pour aider nos clients à rendre leur sys­ tème de facturation à la fois plus efficace et moins onéreux.” Voilà comment Cédric Nève résume l’ob­ jet de Digiteal, start­up installée à Mont­Saint­Guibert. Il en est un des fondateurs et le CEO. Ce consultant en informatique s’est lancé, en mai 2015, dans une nouvelle aven­ ture avec Teal IT (dont est issu le projet Digiteal). Cette “FinTech”, qui emploie 5 personnes, se distingue par l’adhésion aux règles de l’auto­ gestion (self­management) et de l’intelligence collective. Digiteal est une plateforme et une application mobile dédiées à ceux (entreprises, institutions, indépendants, particu­ liers,…) qui veulent gérer, à partir d’un seul endroit, toutes les actions liées à la facturation électronique et aux paiements. Cela fait inévitable­ ment penser à Zoomit, acteur pré­ sent depuis dix ans dans les solu­ tions de PC Banking et les applica­ tions bancaires. “Zoomit occupe effectivement 8 à 10 % du marché en Belgique. Nous venons avec une solu­ tion innovante, moins onéreuse et européenne. Nous recourrons au code QR européen standard, ce qui permet aux utilisateurs d’effectuer des paie­ ments en utilisant le virement dans toute la zone SEPA (espace unique de paiement en euros, N.D.L.R.)”, as­ sure Cédric Nève. Fort de ses atouts, Digiteal peut d’ores et déjà compter sur des “let­ tres d’intention” de quelques gros émetteurs de factures (SWDE, Speos, AG Insurance, etc.). Actuelle­ ment en phase de test, Digiteal an­ nonce son baptême du feu en juin. P.-F.L. (paru le 13/05/2017) Où en est le projet aujourd’hui ? Q uelques grandes nouvelles du côté de Digiteal : fin octobre, la start­up a été agréée par la Banque nationale de Belgique comme établissement de paiement, ce qui lui permet d’opérer sur le marché hyper régulé des paiements électroniques. Suite à cela, l’applica­ tion Digiteal est à présent disponible sur les “app stores”. La phase pilote qui commence rassemble des émet­ teurs de factures, ainsi que des inté­ grateurs, et toutes les fonctionnali­ tés sont disponibles : paiement par QR code, bouton de paiement dans les emails, bouton de paiement dans des portails, bandeau de paiement sur les factures papier, présentation de factures sur la plateforme, paie­ ments automatiques, etc. La société est en train de boucler une augmentation de capital de 500000 euros (entre autres, pour répondre aux exigences de fonds propres de la BNB) et compte attaquer l’interna­ tional en 2018. Sur le plan personnel, Cédric Nève gère l’augmentation de boulot par rapport à sa vie antérieure de con­ sultant. Avec 4 enfants, il salue le support de son épouse dans ce rythme plus exigeant ! Ses conseils à ceux qui se lancent ? Si vous voulez démarrer une entre­ prise pour gagner beaucoup d’argent, vous risquez fort d’être déçu. La seule chose que vous êtes à peu près sûrs d’obtenir, c’est beaucoup plus de tra­ vail. Pour que cela soit vivable et que ça vaille la peine, il importe que vous fassiez quelque chose qui vous pas­ sionne. Beaucoup de start­up échouent et il faut être préparé à cet échec. Mais s’il y a un échec et que vous avez fait quelque chose de pas­ sionnant, tout en apprenant un tas de choses, alors ce ne sera pas un échec complet et cela en aura valu la peine ! Et pour les “lucky few” qui réussiront, bravo… mais sachez que c’est l’excep­ tion ! Roald Sieberath Uhttps ://www.digiteal.eu Cédric Nève est le “cerveau” de Digiteal, une start-up qui adhère aux règles de l’autogestion et de l’intelligence collective. CHRISTOPHEBORTELS
  24. 24. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. Piximate va mettre de l’ordre dans vos images Photos Cette start-up brabançonne a développé une solution globale de gestion intelligente de photos à destination de clients “corporate”. Portrait L e projet Piximate, qui était à l’origine une simple application mobile, s’est transformé, au fil des mois, en véritable solution glo­ bale de gestion intelligente de pho­ tos grâce au développement d’algo­ rithmes de plus en plus sophisti­ qués. “L’atout de notre plateforme est de répondre, en parallèle, à plusieurs problématiques rencontrées par nos clients : récupération et stockage d’images, analyse d’images, recherche contextuelle d’images, fonctions de partage,… Le tout avec une grande fa­ cilité d’accès et d’utilisation, et dans un environnement sécurisé”, souligne Laure Uytdenhoef. Cette jeune CEO, active précédemment au sein du dé­ partement commercial d’un joaillier, peut compter sur le soutien de deux “pros” de l’entrepreneuriat : Georges Caron (fondateur, notam­ ment, de la start­up Keemotion) et Valerio Burgarello (développeur de nombreux projets IT). Car la concur­ rence, sur ce marché de la gestion de grandes quantités de photos pour le compte d’entreprises ou de particu­ liers, existe (Sharypic, Bynder, etc.). Piximate a donc mis le turbo en créant de nouvelles fonctionnalités et des offres commerciales suscepti­ bles de convaincre la cible “corpo­ rate”. Parmi les premiers clients de cette start­up basée à Louvain­la­ Neuve, on citera Mercedes­Benz, le Sporting d’Anderlecht, Duvel Moor­ tgat ou encore les villes de Bruxelles et Charleroi. “On veut d’abord tester le marché belge, mais avec l’ambition de nous internationaliser à partir de la fin de cette année. Une levée de fonds de l’ordre de 500000 euros est d’ailleurs envisagée”, précise Laure Uytdenhoef. P.-F.L. (paru le 20/5/2017) Où en est le projet aujourd’hui ? P iximate aura mis à profit l’an­ née écoulée pour gagner en “fo­ cus” et éliminer les zones de flou. Laure Uytdenhoef explique avoir appris à ajuster le “product­ market fit” (l’adéquation du produit au marché), par exemple en don­ nant la flexibilité tarifaire que les clients demandaient, ce qui a permis au passage de répondre à une de­ mande plus large, en particulier pro­ venant des PME. Le produit évolue graduellement, en fonction des demandes des clients et de l’évolution technologique que Piximate déploie. Les objectifs pour 2018 sont ambitieux : focaliser sur le marketing et l’automatisation des ventes, tripler le nombre de clients existants et élargir à la vidéo. Une levée de fonds est en cours pour donner un coup d’accélérateur à l’effort de vente. Ses conseils à ceux qui se lancent ? Courage ! :­) Plus sérieusement, bien s’entourer, se faire conseiller, s’investir à 100 %, et s’accrocher. Pour avancer et maximiser ses chan­ ces de réussite, il faut une bonne équipe, beaucoup d’énergie et tra­ vailler un maximum son réseau. Roald Sieberath Uhttps ://www.piximate.net Laure Uytdenhoef, co-fondatrice et CEO de Piximate, prépare une levée de fonds pour donner un coup d’accélérateur au recrutement de nouveaux clients. CHRISTOPHEBORTELS 24&25 O n e H o u r C h a l l e n g e
  25. 25. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. SortList vous guide vers la bonne agence marketing Marketing Cette plateforme de mise en relation d’entreprises avec des agences de marketing et de publicité confirme son statut de pépite européenne. Portrait S ortList n’est plus, à propre­ ment parler, une jeune pousse. C’est déjà une pépite, plus proche de la scale­up que de la start­up. Né au printemps 2014 au sein de l’accélérateur Nest’up, le projet est en pleine ascension. “Nous connaissons une belle crois­ sance”, reconnaît modestement Nicolas Finet, jeune ingénieur di­ plômé de Solvay et co­fondateur de SortList avec Thibaut Vande­ rhofstadt (CEO et autre “Solvay boy”), Charles De Groote et Mi­ chael Valette. Depuis un an, cette plateforme de mise en relation d’entreprises avec des agences de marketing et de publicité s’est lancée en France (où SortList réa­ lise déjà 30 % de ses revenus). Et, à l’évidence, ce n’est qu’une pre­ mière étape. “Nous sommes deve­ nus rentables depuis 3 mois et on a fait la démonstration qu’on pouvait ‘scaler’ notre activité. On veut donc grandir de façon plus intensive sur le marché européen”, indique Nico­ las Finet, responsable de la straté­ gie. Basée à Wavre et employant déjà 12 personnes, la société a réussi à mettre au point un savoir­ faire technologique capable, dans un univers marketing de plus en plus digital, de connecter les en­ treprises avec les agences répon­ dant le mieux à leurs besoins. SortList a déjà travaillé avec plus de 1500 entreprises au niveau mondial (dont 600 en Belgique) et 1200 agences ont déjà payé pour bénéficier de ses services. “Depuis août 2015, conclut Nicolas Finet, SortList a été à l’origine d’environ 50 millions d’euros d’investisse­ ments marketing par des entrepri­ ses. Actuellement, on tourne autour des 5 millions par mois”. Et le rythme ne fait que s’intensifier. P.-F.L. (paru le 10/6/2017) Où en est le projet aujourd’hui ? S ortList est en hyper crois­ sance (300 % annuel, ou 1700 % sur 3 ans) et semble bien parti pour continuer ! Après avoir atteint un beau degré de maîtrise dans l’exécution du “mé­ tier” en Belgique, SortList part à l’assaut de l’international, avec l’ambition de créer un acteur européen. C’est en bonne voie puisque, après une présence à Pa­ ris, ils viennent de racheter leur concurrent espagnol. Nicolas Fi­ net revenait d’ailleurs d’une se­ maine dans les bureaux à Madrid pour intégrer, mettre en place les outils et bonnes pratiques de Sort­ List sur ce marché. Et l’ambition est d’ouvrir un nouveau marché tous les six mois, et de continuer ainsi la croissance. Une levée de fonds “série A” est à l’ordre du jour pour accomplir ce challenge d’internationalisation et de crois­ sance des équipes (24 personnes aujourd’hui, sur trois pays), et pour avancer sur une roadmap technologique, qui ira vers un ob­ jectif de matching en temps réel. Ses conseils à ceux ui se lancent ? “Think big, start small, move fast”. Même en ayant “pivoté dans tous les sens”, SortList a progressé en s’en tenant à ce mantra initial. Roald Sieberath Uhttps ://www.sortlist.be Nicolas Finet, co-fondateur de SortList, est en charge du développement à l’international. ALEXISHAULOT
  26. 26. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. 26&27 O n e H o u r C h a l l e n g e Session de coaching dans les locaux de LeanSquare, à Liège. LEANSQUARE
  27. 27. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. Les 49 mots qu’il faut connaître pour mener une conversation avec un fondateur de start-up, un coach et un investisseur 1.Accélérateur. Lieu, ou organisation, qui ac­ cueille des start­up en vue de les aider à grandir. L’accélérateur, qui vient après l’incubateur, est destiné aux projets en croissance. L’accélérateur est souvent un espace (type coworking ou bu­ reaux) combiné à une offre de services (coaching, rencontre avec des experts, des clients, des con­ tacts, des investisseurs). Beaucoup d’entreprises traditionnelles développent aujourd’hui des ac­ célérateurs de start­up innovantes dans leur do­ maine d’activité. 2.Amorçage. C’est le démarrage d’une acti­ vité. Un prêt d’amorçage sert à acheter les pre­ miers stocks, le début du marketing, à couvrir les premières dépenses avant d’avoir des revenus ou de valider comment l’entreprise va fonctionner. Un amorçage peut aussi servir à valider le busi­ ness modèle. 3.BMC. Ou “business model canvas” est un outil inventé par Alex Osterwalder et Yves Pi­ gneur (2010). Il est conçu pour aider les organi­ sations à représenter, communiquer et améliorer leur modèle d’affaire (ou business modèle). Le BMC est un canevas à 9 cases –sur lequel on tra­ vaille souvent avec des post­it– centré sur la pro­ position de valeur de l’entreprise (ce que l’entre­ prise tente de proposer à ses clients). A droite du tableau, le BMC invite l’entreprise à réfléchir à ses clients; à gauche, à son organisation (interne et externe); et, en dessous, aux coûts et revenus associés. Le monde des start­up s’est fortement approprié l’outil BMC, qui aide à réfléchir à son projet. L’outil est complété aujourd’hui par le “Value Proposition Canvas” (voir VPC) 4.Boo(s)tcamp. En langage militaire, c’est un camp d’entraînement pour nouvelles recrues. Le mot a été largement repris par nombre de grandes organisations pour accueillir “les nou­ veaux” et les plonger, une ou deux semaines du­ rant, dans les valeurs, la culture, les modes de fonctionnement de leur nouvelle entreprise. Le concept de boostcamp, ou période intense d’ap­ prentissage, a été repris par différentes organisa­ tions aidant des projets de start­up pour imager l’idée d’une plongée dans le monde des start­up à travers une série de formations intensives sur une courte période de temps. 5.Boostrapper un projet de start­up, c’est le démarrer avec ses fonds propres, sans ressour­ ces financières externes. L’intérêt du booststrap­ ping est que le porteur de projet a encore 100 % des parts au moment où le projet démarre effec­ tivement. 6.Burn Rate (ou cash burn). La quantité d’argent qu’un projet dépense, typiquement, tous les mois. Le burn rate est la différence entre le MRR et le MRC (qui comprend le salaire de l’équipe si elle est payée, ce qui n’est pas toujours le cas…), les charges de l’entreprise (loyers, IT, comptable,…) et, souvent, le coût marketing (no­ tamment pour du growth hacking). 7.Business angel (BA). Le terme désigne souvent un investisseur qui s’est spécialisé dans les start­up. Le BA consacre du cash qu’il investit souvent contre equity (actions de l’entreprise), mais il donne aussi de son temps pour partager son expérience (on parle alors de “smart mo­ ney”). 8.Business modèle (BM). C’est la mécani­ que par laquelle une start­up va gagner de l’ar­ gent. Une société de service a un business modèle basé sur l’échange temps/cash; un distributeur de produits achète des stocks et les revend avec une marge; une plateforme web type “Prof de guitare” prend une commission lors d’une tran­ saction; certains sites web sont basés sur des abonnements;… Le BM désigne donc à la fois la famille de start­up, mais aussi la façon dont la start­up va opérer son BM (on parle d’architec­ ture de valeur pour désigner le “comment s’opère le BM”). 9.Business plan. C’est un document des­ tiné souvent aux investisseurs –mais aussi au no­ taire, parfois à sa banque– où est expliqué le plan de la start­up à un horizon de x années (souvent 1, 3 et 5 ans). Il décrit en détail à la fois le business modèle, le projet et comment la start­up envi­ sage de faire tourner son business. 10. Coût d’acquisition client (CAC). C’est un terme technique de marketing dési­ gnant combien la start­up doit dépenser (sou­ vent en actions marketing) pour avoir un nou­ veau client. Le but est évidemment d’avoir un CAC inférieur à LTV (“Life Time Value”, à savoir ce que rapporte le client sur sa durée de vie). 11.Canevas. Popularisée dès 2010 avec le célèbre “Business model canvas”, la mode des ca­ nevas n’a cessé de produire de nouveaux outils en tous genres (certains très intéressants, d’autres plus exotiques…) pour aider les start­up à inventer le monde de demain et, surtout, leur propre mode de fonctionnement : marketing ca­ nevas, HR canevas, growth hacking canevas,… 12.CEO/CTO/COO. Chief Executive Offi­ cer (le patron, qui est souvent le fondateur de la start­up), Chief Technology Officer (le responsa­ ble de la technologie) et Chief Operating Officer (le responsable des opérations, qui seconde le CEO). 13. Closing. Désigne une période de temps durant laquelle une entreprise “termine” des opérations en cours. Dans le monde des start­up, cela désigne la fin d’une levée de fonds. 14.Co­fondateurs. Ce sont les personnes qui sont à l’origine d’un projet de start­up et par­ ticipent à la constitution du projet (en capital ou apport en nature). 15.Convertible. Prêt d’argent accordé à une start­up mais pouvant être “converti” en ac­ tions par la suite. L’avantage d’un convertible est que l’on peut “financer” une start­up sans devoir discuter de sa “valo” (valeur, voir plus loin) à un moment où la start­up est encore souvent au stade de l’idée ou vient seulement de démarrer (et vaut donc beaucoup pour son concepteur, mais rien du tout sur papier…). 16.Coworking. Espace de travail, que partagent plusieurs entreprises, géré (ou non) par un tiers (parfois appelé “chef de village”). Très à la mode depuis quelques années, c’est aussi un endroit où rencontrer d’autres start­up, échanger des idées, échanger des services,… 17.Crowdfunding. Action de faire finan­ cer un projet par la foule à travers, le plus sou­ vent, un site web spécialisé. On distingue le crowfunding (on échange du cash contre des parts de la société) et le crowdselling (où l’on pré­vend un produit ou service avant de le met­ tre en vente, comme sur le célèbre site KickStar­ ter.com). 18.Deal flow. Pour un investisseur, l’en­ semble des start­up qui se présentent à lui et dans lesquelles il peut choisir d’investir ou pas. Le terme désigne également les prospects poten­ tiels pour un vendeur. 19.Disruption/disrupter. On parle d’in­ novation disruptive lorsqu’elle change les règles du jeu d’un marché ou d’une situation et crée une situation nouvelle. La disruption passe sou­ vent par une approche innovante originale. Ainsi, BlaBlaCar transporte des passagers sans posséder la moindre voiture (contrairement à la SNCF qui possède, entretient et gère une flotte de trains). 20.Ecosystème (de) start­up. Désigne l’ensemble des acteurs actifs autour et avec les start­up : les start­up elles­mêmes, mais aussi les espaces de coworking, les organisations privées et/ou publiques accompagnant, à tous niveaux, les projets, les entreprises qui veulent co­innover avec les start­up, les investisseurs, les organisa­ teurs de conférences,… 21.Elevator pitch. Présentation hyper synthétique de son projet de start­up afin de donner envie de se revoir. Typiquement, le dis­ cours dans un ascenseur lorsque l’on croise le CEO d’un gros client potentiel…
  28. 28. © S.A. IPM 2017. Toute représentation ou reproduction, même partielle, de la présente publication, sous quelque forme que ce soit, est interdite sans autorisation préalable et écrite de l'éditeur ou de ses ayants droit. 22.Equity. Terme anglo­saxon désignant les actions ou parts d’une entreprise. 23.Exit. Lorsque le fondateur ou les in­ vestisseurs revendent leurs parts d’une entre­ prise, on parle de sortie ou exit. Le but est évi­ demment de réaliser une plus­value (revendre les parts plus cher que ce qu’elles avaient coûtés initialement). 24.FabLab. Espace privé/public mutua­ lisant l’accès à des outils et technologies. Les Fa­ bLab sont des lieux d’expérimentation et de pro­ totypage accessibles. 25.FFF. Fools (les fous), Friends (les amis) et Family (la famille). Ces 3 “F” désignent ceux qui, au départ de la vie d’une start­up, sont prêts à mettre un peu d’argent pour l’aider à dé­ marrer alors qu’elle n’a encore rien démontré de concret. 26.Growth Hacking. C’est un nouveau domaine d’activité de l’entreprise, un métier “de demain”. Cela désigne un ensemble d’actions, outils et compétences utilisées pour gagner des clients à travers, le plus souvent, les réseaux so­ ciaux et Internet en général. 27.Hackathon. Conférence où se réunis­ sent –un jour, un week­end ou même parfois une semaine– un ensemble de développeurs, hac­ kers, spécialistes divers,…, pour travailler ensem­ ble sur des problématiques qui leurs sont propo­ sées (parfois par de grandes entreprises en re­ cherche d’idées nouvelles concrètes). 28.Incubateur. Lieu, ou organisation, qui accueille des start­up en vue de les aider à démarrer leur projet. L’incubateur propose sou­ vent des workshops, conseils,…, voire des boo(s) tcamps. Il se distingue de l’accélérateur, destiné aux projets plus avancés. 29.Lean. Maigre, en anglais… Le terme désigne une approche de l’organisation du tra­ vail, et de la vie d’une start­up (ou d’un projet en entreprise), en vue de résoudre des problèmes nouveaux (comme le lancement d’un nouveau produit), en évitant de perdre trop de temps. L’approche “lean” est une démarche basée sur des hypothèses de travail, des cycles courts d’ex­ périences, souvent avec les (futurs) clients, voire en co­création, afin de minimaliser les allers­re­ tours et de concentrer un maximum de ressour­ ces à du travail efficace alors que l’on explore des terres inconnues. 30.Licorne. Start­up dont la valorisa­ tion a dépassé le milliard de dollars. 31.Marketplace (ou place de marché). Espace, souvent virtuel (site web), où se rencon­ trent une offre et une demande. 32. MRC. Pour “monthly recurrent costs”, synonyme du “Burn Rate”. Soit l’ensem­ ble des coûts que supporte mensuellement une start­up. 33.MRR. Pour “onthly recurrent reve­ nues”. Soit l’ensemble des revenus récurrents (ou, à défaut, réguliers) qu’une start­up arrive à générer. Un premier objectif d’une start­up est d’avoir un MRR supérieur au MRC. 34.MVP. Pour “minimum viable pro­ duct” ou “produit minimum viable”. Il s’agit de la première version de l’offre de produit ou ser­ vice qu’une start­up peut mettre sur le marché. Si la start­up s’attaque à un problème de mobi­ lité et veut créer des voitures, un skateboard peut être considéré comme un MVP (contraire­ ment à 4 pneus). 35.P&L Carton de bière. Néologisme de Roald Sieberath et Ben Piquard ! C’est l’exposé très simplifié de l’axe financier d’une start­up vi­ sant à estimer le nombre de produits ou services qu’une start­up devra vendre (revenus) pour couvrir ses coûts (fixes et variables), et interpel­ ler la start­up sur sa capacité effective à atteindre ce seuil d’équilibre. 36.Pitch. Présentation d’un projet de start­up par son fondateur. Le pitch est souvent utilisé devant des investisseurs. Il y a différents formats : 5 minutes, 7 minutes ou, comme à “La Libre”, 1 heure (One Hour Challenge). 37.Pivot. Très caractéristique des appro­ ches “lean”, le pivot est un moment où la start­up décide de changer de stratégie, d’appro­ che de business model,…, après avoir effectué une série de tests et s’apercevoir qu’une appro­ che révisée ou différente est nécessaire pour mieux répondre aux attentes des clients ou aux potentialités de l’équipe à exécuter. On parle alors de pivot. 38.Plan financier. C’est un sous­ensem­ ble du business plan, ou plan d’affaires, décri­ vant principalement le volet financier du projet de la start­up. Il décrira en détail les dépenses, investissements, hypothèses de revenus et, sur­ tout, le cash­flow (ou situation de trésorerie) et le besoin de financement destiné à couvrir la tré­ sorerie négative. 39. Runway. Temps qu’une start­up peut “tenir” avec un “MRR cash burn” (MRR­ MRC). 40.Scalable. Se dit d’une start­up qui, ayant inventé son business modèle, a trouvé comment délivrer la promesse (techniquement et opérationnellement) et est prête à multiplier sa proposition à grande échelle. Selon la défini­ tion de Steve Blank, une start­up est “une organi­ sation temporaire à la recherche d’un business modèle répétable et scalable”. 41. Scale­up. Start­up qui passe à la phase “Scale”, ou changement d’échelle. Se dis­ tingue de la start­up qui recherche encore son business modèle et son mode opératoire. 42.Seed. Premier tour “sérieux” de fi­ nancement (après les “FFF”). En Belgique, entre 100000 et 500000 euros. Aux Etats­Unis, le “seed” peut s’élever à quelques millions de dol­ lars. 43. Seedfund. Fond d’investissement spécialisé dans le “seed capital”. 44.Start­up SaaS. Se dit d’une start­up proposant des outils (souvent web) en “Software as a Service”. Exemple : un logiciel de comptabi­ lité que l’on n’achète pas, mais que l’on paie par mois à un prix dépendant du nombre d’utilisa­ teurs. On est donc dans un paiement à l’usage plutôt qu’à l’achat. 45.Start­up Week­end. Marque com­ merciale (Techstar) d’une formule de week­end où de futurs créateurs de start­up se réunissent pour créer ensemble, en 54 heures, un projet de start­up. 46.Studio. Forme nouvelle d’incuba­ teur/accélérateur des ressources techniques et humaines à disposition, au­delà du financement et du coaching, pour co­créer activement des start­up avec les porteurs de projets. Les studios sont parfois spécialisés afin de mettre à disposi­ tion des expertises spécifiques. 47.Traction. Se dit des marques d’inté­ rêts commerciales d’une start­up. Plus une start­up vend, plus on dit qu’elle a de la traction. 48. Valo(risation). Valeur d’une start­up. Les méthodes de valorisation d’une start­up sont multiples. On peut regarder le po­ tentiel de l’idée, le potentiel d’exécution de l’équipe, ce qu’elle a déjà fait ou ce qu’elle a accu­ mulé comme valeur. Selon les méthodes, et, sur­ tout, selon le moment de la vie de la start­up, les différentes approches peuvent mener à des valo­ risations divergentes. 49.VPC. Pour “Value Proposition Can­ vas”. Outil récent visant à bien comprendre les besoins d’un client et à concevoir des produits/ services adressant ces besoins. Un tiers des pro­ jets de start­up échouent car elles mettent sur le marché des produits/services dont personne ne veut ! On comprend dès lors pourquoi le VPC est un outil de première nécessité. 28&29 O n e H o u r C h a l l e n g e

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