IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMO) EM UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO CIVIL DE MÉDIO PORTE

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Instituto de Educação Continuada
José Yter Alcantara Costa
IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
(PMO) EM UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO CIVIL DE MÉDIO PORTE
Belo Horizonte
2015

Monografia apresentada ao Curso de Pós-
Graduação em Gerenciamento de Projetos da
Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais, como requisito parcial para obtenção
do título em Especialista em Gerenciamento de
Projetos.
Orientador: Prof. Júlio Cruz, MSc, PMP
Belo Horizonte
2015

Monografia apresentada ao Curso de Pós-
Graduação em Gerenciamento de Projetos da
Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais, como requisito parcial para obtenção
do título em Especialista em Gerenciamento de
Projetos.
Orientador: Prof. Júlio Cruz, MSc, PMP
Belo Horizonte, 31 de agosto de 2015.

RESUMO
O Brasil apresenta sinais claros de enfraquecimento econômico e recessão, onde as
empresas terão que se adequarem cortando investimentos e realizando novas
projeções para os próximos anos. O nível de atividade da indústria da construção
encontra-se cada vez mais distante da normalidade, gerando um clima de pessimismo
entre os empresários. O Estado perde sua capacidade de manter investimentos em
infraestrutura e as empresas privadas precisam ganhar competitividade para poderem
sobreviver. Diante deste cenário negativo surge a necessidade das empresas se
transformarem em organizações resilientes, inovando em seus processos e investindo
em uma prática até então pouco conhecida pelas empresas de médio porte, um
Escritório de Gerenciamento de Projetos. A implantação deste Escritório de
Gerenciamento de Projetos, na estrutura organizacional da empresa, irá possibilitar
melhores níveis de desempenho dos empreendimentos, com o uso das práticas de
gerenciamento de projetos. Este trabalho propõe, através de um estudo de caso, um
modelo de gestão de projetos para empresas de médio porte através de uma estrutura
de Escritório de Gerenciamento de Projetos compatível com as necessidades
identificadas, de forma a atingir melhores desempenhos de prazo e custos em futuros
projetos.
Palavras-chave: Gestão, Gerenciamento, PMBOK, PMO.

ABSTRACT
Brazil portraits clear signs of economic weakness and recession, therefore companies
will have to adjust by limiting investments and operating on new projections for the
coming years. The level of activity in the construction industry is at an increasing
distance from reality, establishing a pessimistic feeling amidst investors. The State
loses its capability of maintaining investments in infrastructure, and private enterprises
need to gain competitiveness in order to survive. Given this negative scenario
companies face the necessity to grow into resilient organizations, inovating in their
processes and investing in a mechanism yet little known by midsize companies, a
Project Management Office. The implementation of this Project Management Office in
the company's organizational structure enables the achievement of better performance
levels with the use of project management actions. This paper proposes, through case
study, a model of project administration for midsize companies by the way of a Project
Management Office that is compatible to the identified needs, in order to achieve better
term performance and more attractive costs of future projects.
Keywords: Managing, Management, PMBOK, PMO.

LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - Desvios nos Projetos ..........................................................................44
GRÁFICO 2 - Grau de maturidade no setor de Engenharia......................................47
GRÁFICO 3 - Aderência as dimensões.....................................................................48
GRÁFICO 4 - Grau de maturidade no setor de Novos Negócios ..............................50
GRÁFICO 5 - Aderência as dimensões.....................................................................51
GRÁFICO 6 - Evolução para situação ideal. .............................................................55

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Tipos de PMOs......................................................................................19
FIGURA 2 - Metodologia FEL....................................................................................24
FIGURA 3 - Portões FEL...........................................................................................25
FIGURA 4 - Custos relacionados a Fase do Projeto.................................................26
FIGURA 5 - Relação entre Nível de Maturidade e Sucesso......................................31
FIGURA 6 - As Sete Dimensões da Maturidade .......................................................31
FIGURA 7- Resultado da avaliação de maturidade...................................................34
FIGURA 8 – Abordagem, por portões, para elaboração do Plano de Crescimento ..37
FIGURA 9 - Estabelecimento de meta para longo prazo ..........................................38
FIGURA 10 - Organograma da empresa Estudo de Caso ........................................39
FIGURA 11 - Nível de Maturidade do setor de Novos Negócios...............................45
FIGURA 12 - Nível de maturidade do setor de Engenharia ......................................45
FIGURA 13 - Nível de maturidade em pesquisa respondida pela Presidência .........46
FIGURA 14 - Uso da metodologia FEL .....................................................................54

LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Características dos níveis do modelo Prado-MMGP...........................30
QUADRO 2 - Características das dimensões do modelo Prado-MMGP...................32
QUADRO 3 - Opções de resposta ............................................................................33
QUADRO 4 - Estudo de viabilidade e planejamento.................................................43
QUADRO 5 – Resultados dos Projetos.....................................................................43

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................10
1.1 Justificativa para o Desenvolvimento do Trabalho ..............................................11
1.2 Objetivo do Trabalho ...........................................................................................12
1.3 Metodologia Utilizada no Trabalho......................................................................13
1.4 Empresa Alvo de Estudo.....................................................................................14
2 INDUSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL..................................................................15
2.1 Evolução e Competitividade................................................................................15
3 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS – PMO ............................17
3.1 Fatores Motivadores para Implantação do PMO.................................................18
3.2 Tipologias de PMO..............................................................................................19
3.3 Atribuições do PMO ............................................................................................20
3.4 Metodologias de Gerenciamento de Projetos......................................................21
3.5 Resultados e Benefícios Esperados do PMO......................................................26
4 MATURIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS.......................................28
4.1 Modelo de Maturidade Prado - MMGP................................................................29
4.1.1 Avaliação de Maturidade..................................................................................33
4.1.2 Elaboração do Plano de Crescimento ..............................................................36
5 APRESENTAÇÃO DO ESTUDO DE CASO...........................................................39
5.1 Situação da Empresa Dentro do Mercado...........................................................40
5.2 Desempenho dos Projetos ..................................................................................41
5.2.1 Estudo de Viabilidade e Planejamento.............................................................42
5.2.2 Resultados dos Projetos...................................................................................43
5.3 Avaliação do Nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos ....................44
5.4 Nível de Maturidade no Setor de Engenharia......................................................46
5.4.1 Aderência as Dimensões..................................................................................48
5.4.2 Sucesso Total e Sucesso Parcial.....................................................................49
5.4.3 Nível de Maturidade e Percepção da Importância de Valor do Gerenciamento
de Projetos ................................................................................................................49
5.5 Nível de Maturidade no Setor de Novos Negócios..............................................50
5.5.1 Aderência as Dimensões..................................................................................51
5.5.2 Sucesso Total e Sucesso Parcial.....................................................................52
5.6 Desafios da Implantação do PMO.......................................................................52
5.7 Fases para Implantação do PMO........................................................................55
6 CONCLUSÃO.........................................................................................................59
REFERÊNCIAS.........................................................................................................61

APÊNDICE A - AVALIAÇÃO SOBRE AS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS...............................................................................................................62
APÊNDICE B – AVALIAÇÃO SOBRE AS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS – PROJETO 1. ......................................................................................66
APÊNDICE C – AVALIAÇÃO SOBRE AS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE
APÊNDICE D – AVALIAÇÃO SOBRE AS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE

10
1 INTRODUÇÃO
Independentemente da localização, dos recursos, do prazo e do tipo, um
projeto é eminentemente uma atividade econômica e, como tal, o custo possui grande
importância. Um dos fatores primordiais para o sucesso do projeto é um planejamento
eficiente. Quando o planejamento não é adequado, dificilmente serão atingidas as
metas de custo e prazo.
Em geral, o planejamento é peça-chave para empresas que participam de
concorrências públicas ou privadas. O simples fato de haver duas empresas, ou mais,
participando de uma concorrência impõe ao empreendedor o dever de garantir que
todos os custos, mais o lucro, sejam contemplados no projeto.
Apesar das exigências pela qualidade, ainda persistem os altos índices de
desvio de escopo, de prazo, de desperdício e consequentemente de prejuízos nos
empreendimentos. A falta de integração entre projetos, a tecnologia de informação
pouco desenvolvida a má administração do escopo, as deficiências de formação e
qualificação de mão-de-obra, as práticas construtivas não racionalizadas e as
mudanças que ocorrem no transcorrer da execução, são as principais causas
determinantes desta situação que age de forma contundente na redução do índice de
produtividade e aumento considerável dos custos.
Estes são fatos que vêm caracterizando a construção civil ao longo dos anos e
que devem ser ajustados para que as empresas se tornem mais competitivas e
garantam sua permanência no mercado. Portanto, é indispensável que o
gerenciamento por projetos seja encarada, como um diferencial estratégico e, como
tal, mereça toda atenção técnica, gerencial e administrativa. Por fim, neste capítulo
serão apresentadas as justificativas deste trabalho, os objetivos que impulsionaram e
deram importância ao desenvolvimento do estudo e, por fim, a metodologia aplicada
no desenvolvimento do trabalho.

11
1.1 Justificativa para o Desenvolvimento do Trabalho
O atual cenário da construção civil, no Brasil, apresenta sinais claros de
enfraquecimento em meio a recessão do país. Especialistas apontam para o fim do
período de “Grandes Lucros” que vigorou no país entre os anos de 2007 a 2011, as
empresas terão que se adequarem as novas tendências de mercado, cortando
investimentos e realizando novas projeções para os próximos anos.
Segundo informações da Câmara Brasileira da Construção Civil (CBIC), nos
últimos cinco meses foram fechados 250 mil postos de trabalho, a expectativa do setor
da construção civil é de um encolhimento de 5% para o ano de 2015.
No relatório Sondagem da Indústria da Construção de Fevereiro de 2015,
elaborado pela Confederação Nacional da Indústria (CNI), consta que tanto o número
de atividades quanto o número de empregos, no setor da construção civil, mantem
forte queda em relação aos meses anteriores. De acordo com o mesmo relatório, o
nível de atividade da indústria da construção encontra-se cada vez mais distante da
normalidade, atingindo novo piso histórico e o pessimismo dos empresários também
se intensificou.
O Estado, em virtude da atual situação econômica, perdeu a capacidade de
manter o ritmo de investimentos em infraestrutura. Neste novo cenário as empresas
privadas precisam ganhar competitividade para poderem sobreviver. Torna-se mais
evidente que as empresas do setor de construção civil otimizem seus processos,
invista no sistema de gestão de seus empreendimentos e implemente ações para
melhorar a relação entre custo, prazo, escopo e qualidade, em seus projetos.
Desta forma, surge a necessidade das empresas se transformarem em
organizações resilientes, inovando em seus processos. Assim nasce a importância de
um Escritório de Gerenciamento de Projetos, também conhecida em inglês como
Project Management Offices, que tem como acrônimo PMO, alinhado a estratégia
corporativa da empresa. Marcos Rego (2012), em seu artigo PMO e a Estratégia da
Empresa, cita que as empresas precisam garantir o objetivo de sobrevivência no longo
prazo e que devem estar atentas as variáveis ambientais intervenientes em seu
mercado.

12
A implantação de um PMO, na estrutura organizacional da empresa, irá
possibilitar melhores níveis de desempenho dos empreendimentos, com o uso das
práticas de gerenciamento de projetos.
1.2 Objetivo do Trabalho
O objetivo deste trabalho é uma solução para implantação de um PMO em uma
empresa de médio porte, que opera nos setores de Construção Civil, Concessões e
Parcerias Público-Privadas. Para tanto, o trabalho irá se desenvolver em duas
vertentes, sendo a primeira um breve estudo do setor da construção civil, e a segunda
uma análise dos tipos de PMOs.
Neste trabalho será realizado um estudo de caso com o objetivo de confirmar
e validar as necessidades em gerenciamento de projetos, levantadas através da
aplicação do Método de Maturidade em Gerenciamento de Projetos desenvolvido pelo
Darci Prado e colaboradores, conhecido como Modelo Prado – MMGP na empresa
alvo do estudo e comparar estes resultados com os resultados da pesquisa Archibald
& Prado, ano de 2014, e em seguida propor um modelo de PMO.
Diante do novo cenário da economia brasileira e dos mercados em que atua,
espera-se que a empresa estudada obtenha, em seus projetos, após a implantação
do PMO as seguintes melhorias:
a) Desempenho satisfatório nos cronogramas;
b) Redução nos custos;
c) Maior margem de lucro;
d) Satisfação de seus clientes.

13
1.3 Metodologia Utilizada no Trabalho
A metodologia apresentada neste trabalho se inicia em uma pesquisa
exploratória, conduzido por meio de levantamento bibliográfico, em seguida é
realizado um estudo de caso e por último é proposto um modelo de PMO que atenda
às necessidades organizacionais.
As etapas metodológicas a serem percorridas são as seguintes:
a) Pesquisa exploratória inicial
A pesquisa bibliográfica será voltada ao mercado da construção civil brasileiro,
com ênfase na análise de textos conceituais voltados ao planejamento estratégico das
empresas.
b) Caracterização do setor da construção civil
Caracterização do setor da construção civil, dos seus profissionais, além de
demonstrar a sua evolução e necessidades.
c) Estruturação do referencial teórico para um PMO
Conceituação, fatores motivadores, tipologias, atribuições, metodologias e
resultados esperados e não esperados de um PMO.
d) Aplicação de estudo de caso
Contempla o entendimento das necessidades de uma empresa de médio porte
e a implantação de um PMO nesta empresa.
e) Conclusão
Sintetizar potenciais resultados esperados a partir da sua aplicação e identificar
novas linhas de pesquisa que poderão se desdobrar.

14
1.4 Empresa Alvo de Estudo
Será realizado um estudo de caso em uma empresa com sede no Estado de
São Paulo e projetos, em parceria com outras empresas, em diversos estados
brasileiros. Essa empresa está no mercado a mais de 35 anos e possui em seu
portfólio dezenas de obras em rodovias, portos e aeroportos, assim como pontes,
viadutos, canais, plantas industriais, estações elevatórias e edificações. A partir de
2004, passou a atuar em parcerias público-privadas em diferentes estados brasileiros.
Desde então, tem buscado a diversificação da sua carteira de projetos mediante
participação em outros setores, tais como tecnologia e agronegócios.

15
2 INDUSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
A indústria da construção civil possui uma importante participação na
composição do Produto Interno Bruto (PIB), segundo o Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística - IBGE representando nos últimos anos uma média percentual
em torno de 6,4% do PIB total do País. A construção civil é uma das atividades
produtivas com maior impacto sobre os demais setores e cadeias produtivas que
compõem o universo das atividades econômicas. Ela é complexa e se divide em três
subsetores:
a) Edificações: industriais, residenciais e comerciais;
b) Construção pesada: construção de estradas, usinas de geração de energia,
portos e terminais, aeroportos, obras de saneamento, dentre outros;
c) Montagem industrial: montagem de estrutura para instalação de indústrias,
sistemas de transmissão e distribuição de energia elétrica, sistema de
telecomunicações, plataformas de prospecção de petróleo, dentre outros;
Embora operem com escalas e clientes diferenciados, os três segmentos
podem ser organizados numa mesma cadeia de negócios, na medida em que
contemplam o mesmo processo produtivo e de interação produtiva na economia.
2.1 Evolução e Competitividade
Segundo Jorge Yazbek, o setor da construção civil pode ser dividido em duas
grandes fases: até a década de 1990 e a partir dessa data até os dias atuais. A
primeira fase foi caracterizada pelo poder do Estado em investir em empreendimentos
de infraestrutura. A segunda é caracterizada não só pela capacidade do Estado em
continuar investimento como pelas empresas privadas, através de concessões,
Parcerias Público-Privadas - PPPs e outros modelos de investimentos (YAZBECK,
2005, p. 32-33).

16
Helio Vieira (2006) coloca que após a abertura econômica e tecnológica
brasileira pós-ditadura militar, as empresas da construção civil não sofreram a mesma
ação competitiva externa sentida em outros setores industriais manufatureiros. Essa
falta de competitividade explica o atraso, comparado aos demais setores da indústria,
em relação a gestão empresarial.
É notório que as empresas que compõe o setor da construção civil não têm
dado a devida importância as etapas de planejamento e gerenciamento necessários
para realização de seus projetos, o que tem refletido em grandes prejuízos, alguns
irrecuperáveis. Esses prejuízos, muitas vezes, são repassados para o Estado, que
não tem capacidade para administrar contratos, ou para o cliente, no caso de projetos
privados, através de aditivos contratuais.
Ainda segundo Jorge Yazbek, muitas empresas de construção civil, nos últimos
15 anos, vêm sistematicamente buscando elaborar e implantar sistemas de
gerenciamento em seus projetos, porém, o que ocorre é que esses sistemas não
conseguem o comprometimento dos gerentes mais antigos ou mesmo da alta direção.
Existem casos, também, de sistemas de gestão que são implantados como uma
imposição da alta administração. Em ambas as situações não são dadas a devida
importância ao sistema de gestão, e os resultados alcançados divergem da estratégia
dessas empresas (YAZBECK, 2005, p. 32-33).

17
3 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS – PMO
O Escritório de Projetos, ou Project Management Office – PMO, pode ter como
missão melhorar a gestão de projetos em uma organização, focando na estratégia do
negócio. Segundo o Project Management Institute – PMI, o PMO é uma estrutura
organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e
facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. As
responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções de
apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento
direto de um ou mais projetos (PMBOK, 2013).
Existem diversos modelos para o PMO, em algumas organizações o PMO é
responsável por todas as atividades referentes ao gerenciamento, administração e
execução dos projetos. Independente do modelo adotado, é o PMO que vai mostrar
as melhores práticas de gerenciamento e auxiliar o gerente a conduzi-las. Sua
principal função será a de minimizar problemas. Ao otimizar processos, o trabalho
desta central gera resultados e lucros para as organizações.
Segundo o PMBOK, o PMO tem como função apoiar os gerentes de projetos
de diversas maneiras que podem incluir, mas não se limitando a (PMBOK, 2013):
a) Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos
administrados pelo PMO;
b) Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e
padrões de gerenciamento de projetos;
c) Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
d) Monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, procedimentos
e modelos de gerenciamento de projetos através de auditorias em projetos;
e) Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e
outros documentos compartilhados do projeto (ativos de processos
organizacionais); Coordenação das comunicações entre projetos.

18
Desta forma, podemos entender que o PMO tem como propósito melhorar o
desempenho de gestão da empresa em projetos. André Barcaui (2012) chama a
atenção a um ponto importante, que é a gestão do próprio conhecimento gerado a
partir do PMO, que serve de mola mestra entre o que vem sendo aprendido através
de projetos e as necessidades futuras da organização.
3.1 Fatores Motivadores para Implantação do PMO
O gerenciamento de projetos surgiu durante a Segunda Guerra Mundial, a partir
das necessidades militares. Nas décadas seguintes, o conceito de gerenciamento de
projetos, foi se disseminado para outros seguimentos da economia, até se tornar
realidade cotidiana nos grandes projetos.
Para Gutenberg Silveira (2012) o crescimento da importância, da quantidade e
da complexidade dos projetos nas organizações revela a necessidade de elas
adotarem uma estrutura formal que dê suporte e integre essas atividades, ou seja,
maior controle. O PMO surge para integrar a organização, assegurando a efetiva
aplicação em busca da excelência no gerenciamento de projetos. Ainda, segundo o
autor, o PMO passou a ser adotado na década de 1950, usado inicialmente na
indústria da construção civil, com o objetivo de controlar uma única obra.
A implantação do PMO é motivada pela busca de planejamento coordenado na
priorização e execução de projetos e subprojetos vinculados a estratégia da
organização. Dentro da organização, o PMO, tem como foco a disciplina e a gestão
de conhecimentos de gerenciamento de projetos.
Gutenberg Silveira (2012) considera que o PMO deva assumir três possíveis
papeis nas organizações: repositório, técnico e gerente. No papel repositório, atua
como guardião dos processos de gerenciamento de projetos e melhores práticas. No
papel de técnico, atua nas revisões e monitoramento do desempenho dos projetos. E
por último atua como gerente, assumindo as responsabilidades sobre o
gerenciamento de portfólio.

19
3.2 Tipologias de PMO
No meio acadêmico e profissional, existe pouco consenso na nomenclatura
adotada para os diferentes tipos de PMOs. Diante disso optou-se, para
desenvolvimento deste trabalho, pela nomenclatura adotada por Ricardo Vargas
(VARGAS, 2009):
Projeto Autônomo: O escritório de projetos é separado das operações da
empresa e destinado a um projeto ou programa específico.
Project Support Office: O escritório de projetos está na esfera departamental e
dá apoio a diversos projetos simultâneos, fornecendo suporte técnico, metodologia,
ferramentas e serviços de planejamento.
Enterprise Project Support Office: O escritório de projeto está na esfera
corporativa, atuando no gerenciamento estratégico de todos os projetos da
organização. O Enterprise Project Support Office faz a gestão do conhecimento da
organização.
Figura 1 - Tipos de PMOs
Fonte: Elaborado pelo autor

20
Nota-se que os PMOs estão distribuídos em níveis diferentes, podem ser
utilizados em áreas distintas da organização ou podem existir simultaneamente nos
três níveis.
O tipo do PMO, bem como o nível de implantação, será determinado com base
na cultura e nos objetivos da organização. Dependendo do tipo e tamanho da
organização, pode ser implantado um tipo de PMO ou os três tipos simultâneos.
3.3 Atribuições do PMO
As atribuições de cada PMO podem variar em função das necessidades e do
nível de maturidade de cada organização. As atribuições estão relacionadas as
necessidades de planejamento e execução dos processos, e basicamente busca
assegurar a correta implementação das metodologias definidas pelo PMO:
a) Projeto Autônomo:
Gerir informações do empreendimento;
Gerar relatórios de status do empreendimento;
Manter uma base de dados do empreendimento.
b) Project Support Office:
Manter uma base de dados do empreendimento;
Padronizar e garantir uma metodologia de gerenciamento no
empreendimento;
Gerir recursos entre os empreendimentos.
c) Enterprise Project Support Office:
Manter uma base de dados do empreendimento;
Padronizar e garantir uma metodologia de gerenciamento no
empreendimento;

21
Gerir recursos entre os empreendimentos;
Alinhar as estratégias empresariais com os empreendimentos;
Selecionar empreendimentos.
3.4 Metodologias de Gerenciamento de Projetos
Metodologia de gerenciamento de projetos pode ser descrita como um conjunto
de processos, regras e métodos orientados para o alcance dos objetivos do projeto.
Para Darci Prado (2012), a existência de uma metodologia é um dos pilares no
processo de implantação de gerenciamento em uma organização. Carlos Magno
Xavier (2012) sugeri que uma metodologia deva possuir um roadmap que descreva a
utilização dos processos de gerenciamento de projetos, em termos de integração e
interações, e dos objetivos a que atendem.
No mercado existem diversas metodologias disponíveis para gerenciamento de
projetos. Na escolha da metodologia, deve der considerada sua utilidade,
aplicabilidade, nível de interação com a cultura da organização e o grau de
treinamento para equipe do projeto. Ainda segundo Prado é necessário que, com o
amadurecimento da organização, a metodologia adotada aceite modificações para se
adaptar ao clima e cultura da empresa (PRADO, 2012).
É importante frisar que muitas organizações criam suas próprias metodologias.
Neste caso a curva de aprendizagem, ou adaptação, é maior e em alguns casos
podem emperrar o processo de gerenciamento de projetos. Abaixo foram listadas as
principais metodologias de gerenciamento de projeto, encontradas no mercado:
a) MEPCP (Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos):
Metodologia desenvolvida com base no ciclo PDCA, aderente ao PMBOK.
Assim como outras metodologias, o MEPCP preconiza que um projeto deve ser
gerenciado por meio de um conjunto de documentos que são confeccionados a partir
de conceitos básicos.

22
A metodologia MEPCP é dividida em cinco grupos de processos gerencias:
inicialização, planejamento, execução, controle e finalização. Fazem parte da MEPCP
quatorze áreas de atuação gerencial, ao qual se aplicam os processos gerenciais:
meta, escopo, recursos, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, riscos,
comunicações, aquisições, segurança, meio ambiente e saúde, regulamentos,
aspectos estratégicos e integração.
b) PRINCE2™ (PRojects IN Controlled Environments):
Método genérico, para gerenciamento de projetos, que pode ser utilizado por
qualquer projeto, independente de seu porte, tipo ou localização. O PRINCE2,
significa Projeto em Ambiente Controlado, é uma marca que pertence a The Office
Governmente Comerce - OGC. Esse método aborda o gerenciamento de projeto com
quatro elementos integrados: princípios, temas, processos e ambiente do projeto.
Além disso, foca-se no controle de seis objetivos principais do projeto: escopo, tempo,
custo, qualidade, riscos e benefícios.
Princípios: Os princípios são orientações obrigatórias e boas práticas
que determinam se o projeto está sendo genuinamente gerenciado de
acordo com o método PRINCE2. Sem a aplicação de qualquer dos
princípios, o projeto não estará utilizando o PRINCE2. São sete os
princípios:
• Justificativa contínua do Negócio (Business Case);
• Aprender com a experiência;
• Papéis e responsabilidades definidos;
• Gerenciamento por estágios;
• Gerenciamento por exceção;
• Foco no produto;
• Adequação ao ambiente do projeto.
Temas: Os temas descrevem aspectos do gerenciamento de projeto que
devem ser tratados continuamente e em paralelo ao longo de toda a
duração do projeto. Estes temas explicam o tratamento do PRINCE2
para as várias áreas de gerenciamento de projetos. Também são sete
temas:
• Business case;

23
• Organização;
• Qualidade;
• Planos;
• Risco;
• Mudança;
• Progresso.
Processos: O PRINCE2 é dividido em sete processos, que são
percorridos de acordo com as etapas ao longo do ciclo de vida do
projeto. Cada processo fornece listas de verificação de atividades, com
recomendações de produtos (de gerenciamento de projetos, ex.:
business case, descrição de produtos, relatórios, registros, notas de
lição, etc.) e responsabilidades relacionadas:
• Viabilizar o projeto;
• Verificar o projeto;
• Iniciar o projeto;
• Gerenciar fronteiras entre estágios;
• Controlar estágios;
• Gerenciar entrega do produto;
• Encerrar o projeto.
Ambiente do Projeto: Trata da adequação do PRINCE2 ao contexto
particular do projeto. O PRINCE2 não é uma solução de tamanho único,
mas sim um framework flexível que pode ser adequado a qualquer tipo
e porte de projeto.
c) Methodware:
Composta por 34 processos, organizados nos grupos de processos: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento do projeto, o
Methodware possui 36 modelos de documentos. A metodologia Methodware foi
divulgado em 2006, através do livro “Metodologia de Gerenciamento de Projetos –
Methodware”. Em 2011 foi lançado um modelo básico, direcionado a estudantes e a
gerentes de projetos de pequeno porte, denominado Basic Methodware. Esse modelo
simplificado é formado por 13 processos organizados com base no PDCA.

24
d) FEL (Front End Loading):
Esta metodologia foi idealizada pelo Independent Project Analysis - IPA,
empresa de consultoria fundada em 1987, que tem como proposta evitar que um
projeto siga em frente sem a certeza e garantia de que seus objetivos serão atingidos,
principalmente em relação às finanças, o que é avaliado através do método Retorno
Sobre Investimento, em inglês Return On Investment - ROI. A metodologia FEL
consiste na aprovação através de portões, na busca de aumentar a assertividade do
projeto, de forma que o projeto só segue para a próxima etapa se estiver maduro o
necessário.
Neste método são estabelecidas três etapas consecutivas:
FEL 1
FEL 2
FEL 3
Ao final de cada etapa, é exigido uma aprovação formal do PMO, da alta
gerência ou de um conselho formado por diretores. Durante a aprovação de cada
etapa é avaliado a estratégia adotada e a qualidade da entrega, o que garante uma
estreita margem de erro no orçamento final em relação ao custo real do projeto.
Figura 2 - Metodologia FEL
Fonte: Projectbuilder.com.br

25
A cada fase de validação – representado pelos portões (gates), o parecer do
conselho permite apenas três resultados:
Aprovado para continuar seu caminho à etapa seguinte (permissão
para atravessar o portão);
Abortar o projeto
Reavaliar o empreendimento.
Somente após o projeto ter passado pelos três portões, e ter tido sua aprovação
final, ele estará pronto para entrar na fase de execução e operação.
Figura 3 - Portões FEL
Fonte: Blogteck.com.br

26
Esta análise garante que os projetos abortados em FEL 1, ou reavaliados, terão
consumidos apenas 1% do custo total de instalação.
Figura 4 - Custos relacionados a Fase do Projeto
Fonte: Projectbuilder.com.br
3.5 Resultados e Benefícios Esperados do PMO
Muitos são os benefícios trazidos com a implantação do PMO na organização,
porém destacamos a melhora nas eficiência e eficácia no gerenciamento dos projetos
e o aumento na maturidade em gerenciamento de projetos, o que melhora o
desempenho da empresa. Os benefícios podem variar de empresa para empresa, e
podem ser melhor observados quando os projetos atendem a requisitos de prazo,
custos e a expectativa do cliente.
Com a implantação do PMO é possível converter a estratégia da organização
em ações, e obter resultados efetivos. Abaixo estão destacados os principais
benefícios para a organização:

27
a) Suporte a gerentes de programas e projetos;
b) Disponibilização de informações a todos os interessados;
c) Distribuição eficaz de recursos entre projetos;
d) Rapidez na identificação e redução dos riscos no projeto;
e) Compartilhamento de ferramentas e técnicas de gerenciamento;
f) Criação de modelo de referência, metodologia e boas práticas de gestão de
projetos;
g) Criação e manutenção de acervo com informações históricas de projetos;
h) Aumento da produtividade na organização;
i) Reconhecimento da organização, no gerenciamento de projetos, pelo
mercado global.
Portanto é possível concluir que o principal benefício com a implantação do
PMO está relacionado a gestão de conhecimento aplicada ao gerenciamento, tais
como lições aprendidas, disponibilização de conhecimento a todos e o alinhamento
das iniciativas a estratégia da organização.

28
4 MATURIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo Prado (2012), as primeiras iniciativas para implantação de boas
práticas em gerenciamento de projetos, dentro de uma organização, estão ligadas a
treinamento ou a aquisição de um software para gestão de tempo e delas se espera
que resolvam todos os problemas. Geralmente estas primeiras iniciativas geram
insucessos. Em um determinado momento a organização decide por implantar um
PMO, cria-se a falsa expectativa do sucesso rápido. A experiência mostra que o
sucesso do PMO está atrelado ao seu tempo de existência, ou seja, maior a
maturidade maior as chances de sucesso total, menor o fracasso, menor o atraso,
menor o estouro de custos, maior o percentual de execução do escopo previsto.
Para Gutenberg Silveira (2012) a maturidade no gerenciamento de projetos
pode trazer uma economia financeira, com base na redução de projetos que
apresentam insucessos e no aumento no desempenho da organização. Os modelos
de maturidade em gerenciamento de projetos derivam dos esforços, da organização,
para um gerenciamento de qualidade. O modelo de maturidade serve para mensurar
a capacidade de uma organização em gerenciar projetos estratégicos, de maneira
previsível, controlável e confiável. São diversas as formas de análise da maturidade,
mas elas se baseiam na ideia de avaliar a competência organizacional na realização
de atividades-chave. Os principais modelos de maturidade, utilizados atualmente no
mercado, estão listados abaixo:
a) Center For Business Practices;
b) Harold Kerzner: Project Management Maturity Model – PMMMM;
c) Modelo de Berkeley;
d) ESI International: Structure for Projects;
e) SEI: Capability Maturity Model Integration;
f) PMI: OPM3;
g) Prado: Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – Prado-
MMGP.

29
Na escolha do modelo de maturidade deve ser considerado o planejamento
estratégico da organização. É necessário que exista aderência entre o modelo de
maturidade e a estratégia organizacional para que se possa traçar um caminho para
alcançar um alto nível de maturidade.
Será utilizado o modelo Prado-MMGP para mensurar o nível de maturidade em
gerenciamento de projetos da empresa alvo deste estudo. Ao escolher este modelo
de maturidade está sendo considerada a disponibilidade de material para consulta, o
formato do questionário e, finalmente, a aderência a estratégia organizacional. O
Modelo Prado-MMGP aponta uma relação direta entre maturidade da empresa em
gerenciamento de projetos e os indicadores de desempenho.
4.1 Modelo de Maturidade Prado - MMGP
Lançado em dezembro de 2002, o Modelo de Maturidade em Gerenciamento
de Projetos, Prado-MMGP, foi desenvolvido pelo Darci Prado, Ph.D., doutor em
gerenciamento de projetos pela UNICAMP. O modelo Prado-MMGP possui as
seguintes características:
a) Contempla 5 níveis;
b) Contempla 7 dimensões;
c) Contempla Processos, Pessoas, Tecnologias e Estratégias;
d) É aderente a terminologia utilizada no PMBOK.
O modelo Prado-MMGP é setorial e, portanto, deve ser aplicado a setores
isolados (ou departamentos) de uma organização, tais como engenharia, informática,
desenvolvimento de produtos, etc. Desta forma, é possível encontrar dentro de uma
organização setores com diferentes níveis de maturidade. Eventualmente, pode
ocorrer que uma organização esteja no nível 2 no setor de informática, no nível 3 no
setor de engenharia e no nível 4 no setor de desenvolvimento de novos produtos.

30
Quadro 1 - Características dos níveis do modelo Prado-MMGP
Fonte: Prado, 2012
A consequência desta característica é que se espera que departamentos de
alto desempenho obtenha altos valores de maturidade ou, então, se um departamento
obtém um alto valor de maturidade é porque ele possui alto desempenho.
Nível Nome Características Sucesso
Baixo conhecimento do assunto
Inexistência de um modelo de gerenciamento de projetos
Uso de intuição no gerenciamento dos projetos
Aumento do conhecimento do assunto
Iniciativas adequadas realizadas isoladamente
Uma plataforma padronizada para gerenciamento de projetos foi
implementada e está em uso frequente pelos principais envolvidos:
- Estrutura Organizacional de governança;
- Metodologia;
- Informatização;
- Alinhamento estratégico.
Desenvolvimento de competências
Aperfeiçoamento da plataforma: os padrões implementados
realmente funcionam e estão em uso frequente pelos principais
envolvidos
Anomalias identificadas e eliminadas
Forte evolução nas competências técnicas e comportamentais
Consolidação do alinhamento com negócios da organização
Otimização na obtenção de indicadores de resultados (prazo,
escopo, qualidade e custos)
Otimização de processos
5 Otimizado
Geralmente próximo de
100%
3 Padronizado Melhoria significativa
4 Gerenciado
Geralmente acima de
80%
1
Inicial
(Ad hoc)
Muito baixo
2 Conhecido Baixo

31
Figura 5 - Relação entre Nível de Maturidade e Sucesso
Fonte: FUNDAMENTOS DO MODELO PRADO-MMGP, 2015
No modelo Prado-MMGP existe um inter-relacionamento entre os níveis e
dimensões. Cada nível pode conter até 7 dimensões de maturidade que, com
diferentes intensidades e particularidades.
Figura 6 - As Sete Dimensões da Maturidade
Fonte: FUNDAMENTOS DO MODELO PRADO-MMGP, 2015

32
O conjunto de todas as dimensões recebe o nome de Plataforma para Gestão
de Projetos, a tabela seguinte apresenta, de forma resumida, as características das
dimensões do modelo Prado-MMGP:
Quadro 2 - Características das dimensões do modelo Prado-MMGP
Fonte: Adaptado de FUNDAMENTOS DO MODELO PRADO-MMGP, 2015
Segundo Prado (2012) uma das diretrizes do modelo Prado-MMGP é identificar
e eliminar, ou mitigar, os Fatores Ofensores ao Sucesso, ou anomalias. No
questionário da pesquisa de maturidade pode ser observado diversas questões que
Dimensão Significado
Competência em
Gestão de Projetos
Os principais envolvidos com gerenciamento de projetos devem ser
competentes (conhecimentos + experiência) em aspectos de gerenciamento
de projetos, tal como, por exemplo, apresentado no manual PMBOK do PMI
ou no manual ICB da IPMA. O nível de competência requerido depende da
função exercida por cada um.
Competência em
Técnica e Contextual
competentes (conhecimentos + experiência) em aspectos técnicos
relacionados com o produto (bem, serviço ou resultado) sendo criado, assim
como com aspectos da organização (finanças, seu modelo
produtivo/distributivo, seus negócios, etc.). O nível de competência requerido
depende da função exercida por cada um.
Competência
Comportamental
competentes (conhecimentos + experiência) em aspectos comportamentais
(liderança, organização, motivação, negociação, etc.). O nível de competência
requerido depende da função exercida por cada um.
Metodologia
Existência de uma metodologia adequada a gerenciamento de projetos e que
envolve todo o ciclo que necessita ser acompanhado. Eventualmente isto
significa não somente a fase de Implementação, mas também a fase de
Business Case.
Informatização
Os aspectos relevantes da metodologia devem estar informatizados e o
sistema deve ser de fácil uso e permitir a tomada de decisões corretas no
momento correto. Eventualmente todo o ciclo iniciado pela ideia/necessidade
deve ser informatizado.
Alinhamento
Estratégico
Os projetos executados no setor estão em total alinhamento com as
estratégias da organização. Os processos em questão (gestão de portfólio)
são executados com a qualidade e agilidade necessárias. Existem
ferramentas informatizadas e a estrutura organizacional em questão é
adequada.
Estrutura
Organizacional
Uma adequada estrutura organizacional deve estar em uso, tanto para o
Business Case como para a etapa de Implementação. Para o caso da etapa
de implementação, geralmente esta estrutura envolve gerentes de projetos,
PMO, sponsor e comitês. A Estrutura Organizacional deve definir funções
regras e normatizar a relação de autoridade e poder entre os gerentes de
projetos

33
servem para identificar as causas de anomalias e se elas foram eliminadas ou
mitigadas. Para Prado (2012) a atuação nas interfaces dos projetos de modo a
propiciar a eliminação de anomalias geralmente não é uma função da equipe
envolvida com o gerenciamento de projetos, como por exemplo o PMO, mas compete
a esta equipe apontar quais são as áreas de interface que estão atuando
negativamente no sucesso dos projetos.
4.1.1 Avaliação de Maturidade
A avaliação de maturidade, através do modelo Prado-MMGP, é realizada
através do site www.maturityresearch.com, os resultados são gerados logo após o
preenchimento da pesquisa. O questionário da pesquisa possui 40 questões de fácil
interpretação, dividido em quatro seções, o que possibilita avaliar os níveis 2, 3, 4 e
5. Com exceção do nível 5, os demais níveis possuis cinco opções de respostas,
valendo de 0 a 10 conforme quadro abaixo:
Quadro 3 - Opções de resposta
Fonte: Prado, 2012
O resultado é apresentado em formato de gráfico conforme figura abaixo:
Opção A B C D E
Valor 10 7 4 2 0

34
Figura 7- Resultado da avaliação de maturidade
Fonte: Pesquisa de maturidade modelo Prado-MMGP
Na figura acima é possível observar o porcentual de aderência a cada nível.
Segundo o autor da pesquisa o conceito de aderência deve ser utilizado em conjunto
com a Avaliação Final da Maturidade (AFM). O resultado final da avaliação deve ser
interpretado conforme escala abaixo:
Nível Sucesso
Excelente
Ótima
Regular
Muito Fraco
1
Fraco
5
4
3
Boa
2

35
O índice de aderência a um determinado nível de maturidade é obtido por
pontos e deve ser interpretado da seguinte forma:
a) Até 20 pontos: aderência fraca;
b) Até 40 pontos: aderência regular;
c) Até 70 pontos: aderência boa;
d) Até 90 pontos: aderência ótima;
e) Até 100 pontos: aderência total.
O porcentual de aderência (coluna “%”) é obtido do modo semelhante ao índice
de aderência, conforme segue:
a) Até 20 %: aderência fraca;
b) Até 40 %: aderência regular;
c) Até 70 %: aderência boa;
d) Até 90 %: aderência ótima;
e) Até 100 %: aderência total.
Para obtenção da AFM será utilizado as informações da figura 7 (resultado da
avaliação de maturidade) através da fórmula abaixo:
‫ܯܨܣ‬ =
100 + ܱܶܶ‫ܮܣ‬ ‫ܧܦ‬ ܱܱܲܰܶܵ
100
Onde temos:
a) Nível 2: 62 pontos
b) Nível 3: 53 pontos

36
c) Nível 4: 69 pontos
d) Nível 5: 40 pontos
Total de Pontos: 224 pontos
‫ܯܨܣ‬ =
100 + 224
100
= 3,24
Como pode ser observado, AFM é uma média entre os porcentuais de
aderência aos diversos níveis.
4.1.2 Elaboração do Plano de Crescimento
Para elaboração do plano de crescimento, conforme observado por Prado
(2012), são utilizados a AFM e os índices de aderência. Deverá ser realizada uma
avaliação das necessidades da organização e uma comparação com o cenário
externo, fazendo uso do benchmarking. Na avaliação interna deverão ser
considerados a satisfação dos clientes e os resultados obtidos nos projetos. É
importante observar que para haver crescimento, em maturidade no gerenciamento
de projetos, deverá haver pleno apoio da alta administração e de todos os setores
dentro da organização.
Prado (2012) sugere, para elaboração do Plano de Crescimento, a abordagem
do tipo estágio/portão em que a decisão de partir para o crescimento é precedida por
uma análise de viabilidade.

37
Figura 8 – Abordagem, por portões, para elaboração do Plano de Crescimento
Fonte: Prado, 2012
Na figura acima Prado sugere que a escolha entre o crescimento estruturado,
ou não, ocorra no gate 1, após a análise dos resultados e consequente análise dos
cenários. Durante a fase 2 é realizado um diagnóstico completo de situação atual
contemplando:
a) Cenário Interno (Obtenção de dados sobre os últimos projetos executados);
b) Avaliação detalhada das dimensões da maturidade;
c) Pesquisa de satisfação de clientes;
d) Análise dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS);
e) Identificação das necessidades imediatas.
Após o diagnóstico completo de situação atual é realizado avaliação dos custos
atribuídos ao plano de crescimento. De forma geral os custos referem-se a aquisição

38
e desenvolvimento de software, contratação de consultoria, aquisição de
equipamentos e treinamento dos envolvidos.
Na fase 3 é elaborado o plano de crescimento, Prado (2012) sugere que seja
estabelecido uma meta para longo prazo e um plano de crescimento em curto prazo.
Ainda segundo o autor, um plano de curto prazo dura de 1,5 a 2,5 anos e deve ser
tratado como um projeto, deve ter um gerente formalmente designado, deve possuir
definições claras quanto a escopo, cronograma, custos, análise de riscos,
deliverables, etc. Ainda segundo Prado (2012) o prazo necessário para uma
organização sair do nível 2 e alcançar o nível 4 é de aproximadamente cinco anos.
Figura 9 - Estabelecimento de meta para longo prazo
Fonte: Prado, 2010

39
5 APRESENTAÇÃO DO ESTUDO DE CASO
A empresa estudada está localizada em São Paulo, atua em diferentes estados
brasileiros a mais de 35 anos e possui em seu portfólio dezenas de obras em rodovias,
portos e aeroportos, assim como pontes, viadutos, canais, plantas industriais,
estações elevatórias e edificações. Essa empresa é formada por uma diretoria e um
conselho administrativo. A diretoria é composta por três profissionais, o conselho
administrativo possui dois integrantes.
Figura 10 - Organograma da empresa Estudo de Caso
A estratégia dessa empresa é o desenvolvimento de negócios e participações
em projetos de infraestrutura e o fornecimento de serviços públicos com qualidade e

40
geração de valor para os clientes, usuários, profissionais, fornecedores e acionistas.
A estratégia é atualizada anualmente pela diretoria e aprovada pelo conselho
administrativo. Atualmente a empresa possui 30 colaboradores.
A empresa estudada não possui sistemas informatizados para realizar o
gerenciamento de projetos, faz uso apenas de uma plataforma de software do tipo
Enterprise Resource Planning – ERP, que integra o departamento financeiro,
contabilidade, recursos humanos e suprimentos. A avaliação dos principais projetos é
realizada através do acompanhamento do cronograma e do fluxo de caixa, sendo que
este acompanhamento é realizado por um profissional que desempenha a função de
orçamentista. Não são mantidos registros dos projetos, desta forma, entende-se que
a empresa não utiliza informações históricas, de outros projetos, em novos projetos.
5.1 Situação da Empresa Dentro do Mercado
A empresa foco do estudo participa de dois subsetores: edificações e
construção pesada. Esta empresa é especializada na execução de obras de
infraestrutura e no fornecimento de serviços públicos, com atuação em concessões,
parcerias público-privadas (PPPs), projetos de construção pesada e edificações.
Nos últimos cinco anos foram executados oito projetos, sendo:
a) Dois projetos fazem parte do programa de recuperação das estradas
vicinais do Estado de São Paulo – componente do programa “ Pro- Vicinal”
segunda etapa.
Cliente: Departamento de Estradas de Rodagem (DER/SP) –
Secretaria de Logística e Transportes do Estado de São Paulo.
b) Um projeto de terraplanagem, drenagem, pavimentação e implantação de
obra de arte ligando o jardim Santa Inês à SP-62, em São José dos Campos
– SP.
Cliente: Prefeitura Municipal de São José dos Campos.

41
c) Dois projetos são obras do projeto Tiete 2ª etapa – Execução de Coletores
Troncos de Esgoto Aterrado, Redes Coletoras de Esgoto e Estação
Elevatória.
Cliente: Sabesp.
d) Um projeto fez parte do programa de obras de melhoramento e
pavimentação de rodovias de munícipios de pequeno porte (Pró-acesso
BID), trecho entre as cidades de Almenara e mata verde. Cliente:
Departamento de Estradas de Rodagem de Minas Gerais.
e) Projeto de pavimentação dos acostamentos e melhorias da SP 141, trecho
Tatuí-Cesário Lange.
Cliente: Departamento de Estradas de Rodagem (DER/SP) –
Secretaria de Logística e Transportes do Estado de São Paulo.
5.2 Desempenho dos Projetos
Entre os projetos executados pela empresa estudada, foram escolhidos três
projetos para uma maior análise dos resultados alcançados. Nesta análise foi utilizado
o questionário demonstrado no Apêndice A - Avaliação sobre as Práticas de
Gerenciamento de Projetos. Os projetos escolhidos foram:
a) Projeto 1 - Execução de Coletores Troncos de Esgoto Aterrado, Redes
Coletoras de Esgoto e Estação Elevatória.
b) Projeto 2 - Terraplanagem, drenagem, pavimentação e implantação de obra
de arte ligando o jardim Santa Inês à SP-62, em São José dos Campos –
SP.
c) Projeto 3 - Pavimentação dos acostamentos e melhorias da SP 141, trecho
Tatuí-Cesário Lange.
Os questionários respondidos na pesquisa estão disponíveis nos Apêndices B,
C e D, do presente trabalho. Os questionários foram respondidos por um profissional

42
indicado pela empresa, cabendo a esta a total responsabilidade pela veracidade das
informações. Para os três projetos apresentados, a empresa estudada, participou de
concorrência pública baseado na lei Nº 8.666, de 21 de junho de 1993. O Projeto 1 foi
realizado por um consórcio formado por três empresas, sendo a empresa estudada e
outras duas empresas de construção civil. O Projeto 2 foi executado por duas
empresas, onde a empresa estudada ficou responsável por 50% do projeto. O Projeto
3 foi realizado apenas pela empresa estudada.
5.2.1 Estudo de Viabilidade e Planejamento
Para os três projetos apresentados o estudo de viabilidade consistiu em
estimativa de custos e de prazo. Os projetos 2 e 3 tiveram estudo realizado por dois
profissionais da empresa, já o Projeto 1 teve seu estudo realizado em conjunto com
as outras duas empresas sócias do consórcio. O planejamento, em todos os projetos,
foi realizado pela equipe de execução e basicamente consistia em:
a) Detalhamento de Escopo;
b) Orçamento;
c) Cronograma;
d) Histograma;
e) Plano de Qualidade;
f) Plano de Gerenciamento de Riscos.

43
Quadro 4 - Estudo de viabilidade e planejamento
5.2.2 Resultados dos Projetos
Todos os projetos analisados tiveram seu escopo 100% executado. Os projetos
apresentaram desvios nas linhas de base de custo e prazo, conforme pode ser
observado no quadro abaixo:
Quadro 5 – Resultados dos Projetos
Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3
Forma de Contratação Licitação (Lei 8.666/93) Licitação (Lei 8.666/93) Licitação (Lei 8.666/93)
Nº de Empresas que
participaram do projeto
03 empresas 02 Empresa 01 Empresa
Estimativa de Custos Estimativa de Custos Estimativa de Custos
Estimativa de Prazo Estimativa de Prazo Estimativa de Prazo
Prazo: 30 dias Prazo: 30 dias Prazo: 30 dias
Realizado por 6 profissionais Realizado por 4 profissionais Realizado por 2 profissionais
O planejamento foi iniciado
após o resultado da licitação
e 30 dias antes do início da
execução do projeto.
Realizado por 2 profissionais
(Engenheiro e Assistente)
que fazem parte da equipe
de execução do projeto.
As entregas da equipe de
planejamento são: Escopo
detalhado, orçamento,
cronograma, histograma,
Plano de Qualidade e Plano
de Gerenciamento dos Riscos
Estudo de Viabilidade
Planejamento
Escopo
Previsto Realizado Previsto Realizado Realizado
Projeto 1 540 dias 897 dias R$ 63.932.834,47 R$ 73.124.213,61 100%
Prazo Custo

44
Gráfico 1 - Desvios nos Projetos
É importante informar que a empresa estudada não possui o costume de
armazenar histórico dos projetos executados. Em nenhum dos projetos analisados
foram encontradas relatório de lições aprendidas, os profissionais responsáveis pela
execução dos projetos foram desligados, da empresa, ao término de cada projeto.
Observa-se que as atividades que envolvem o estudo de viabilidade e o planejamento,
na empresa estudada, segue padronização, porém, as atividades de execução além
de não serem padronizadas, seguem o conhecimento e a intuição dos profissionais
que as executam.
5.3 Avaliação do Nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Conforme apresentado no Capítulo 4, deste trabalho, a pesquisa de maturidade
modelo Prado-MMGP é setorial e, portanto, deve ser aplicado a setores isolados, ou
departamentos, da organização. Na empresa estudada, responderam à pesquisa: A
Diretora-Presidente, o Diretor responsável Novos Negócios e o Diretor de Engenharia.
O setor de Novos Negócios alcançou uma nota de 3,24 na pesquisa de maturidade.
No setor de Engenharia a nota encontrada foi de 1,99 para a mesma pesquisa. A
Diretora-Presidente, ao responder a pesquisa, obteve como nota 1,56.

45
Figura 11 - Nível de Maturidade do setor de Novos Negócios
Figura 12 - Nível de maturidade do setor de Engenharia

46
Figura 13 - Nível de maturidade em pesquisa respondida pela Presidência
Como pode ser observado, o setor de Novos Negócios alcançou a melhor nota
na avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos, segundo modelo Prado-
MMGP. A nota obtida de 3,24 demonstra que o setor, diferente da empresa como um
todo, possui uma metodologia de trabalho desenvolvida, os seus processos são
mapeados e o sucesso dos projetos é de 100%.
A avaliação realizada pela Diretora-Presidente, embora tenha sido respondida
de forma bastante crítica, foi direcionada a empresa como um todo e, portanto, não
poderá ser utilizada, pois, conforme comentado no início deste capítulo o modelo
Prado-MMGP deve ser aplicado a setores isolados de uma organização, não podendo
ser utilizado para avaliação global. Neste trabalho serão analisados, de forma isolada,
a maturidade nos setores de Engenharia e de Novos Negócios.
5.4 Nível de Maturidade no Setor de Engenharia
O setor de Engenharia é responsável pelo planejamento e pela execução de
todos os projetos da empresa. Segundo o modelo Prado-MMGP, a AFM para este
setor é 1,99. No gráfico 8 observa-se que o nível 2 obteve 27 pontos, o nível 3 obteve
38 pontos, o nível 4 obteve 14 pontos e o nível 5 alcançou 20 pontos.

47
Gráfico 2- Grau de maturidade no setor de Engenharia
A AFM alcançada coloca o setor bem próxima do nível 2. Isto indica baixo
investimento nas práticas de gerenciamento de projetos, em resumo:
a) Apenas 50% dos projetos executados pela empresa atinge nível máximo de
sucesso, segundo seus próprios levantamentos;
b) Não existe plataforma padronizada para gestão dos projetos da
organização, cada empreendimento criar seus próprios documentos;
c) Não é realizado pela empresa medição de desempenho dos projetos
encerrados;
d) Existe um estouro médio entre 10% e 20%, nos projetos executados, para
linhas de base de custos e cronograma.

48
5.4.1 Aderência as Dimensões
Gráfico 3- Aderência as dimensões
a) Competência em Gerenciamento de Projetos: A empresa estudada obteve
aderência de 19%, o que representa que os principais envolvidos não
possuem conhecimento e experiência nas práticas de gerenciamento de
projetos;
b) Competência Técnica e Contextual: A aderência para este item foi de
apenas 17%. Isto representa que existem lacunas de conhecimento, entre
os principais envolvidos, quanto às técnicas de gerenciamento de projetos;
c) Competência Comportamental: Este item obteve uma aderência de 31%.
Este item demostra as competências individuais dos profissionais
envolvidos em aspectos comportamentais como liderança, organização,
motivação, negociação e outros;
d) Metodologia: Para este item a aderência foi de 22%. A falta de uma
metodologia adequada de gerenciamento de projetos é evidenciada neste
item;
e) Informatização: Obteve aderência de 24%, a baixa aderência se deu devido
a falta de softwares adequados ao gerenciamento de projetos;

49
f) Alinhamento Estratégico: A aderência foi de apenas 19%, o que reflete a
falta de ferramentas informatizadas;
g) Estrutura Organizacional: Este item obteve uma aderência de 19%. Uma
estrutura organizacional adequada, diferente da empresa estudada, envolve
gerentes de projetos, PMO, sponsor e comitês.
5.4.2 Sucesso Total e Sucesso Parcial
Para a empresa estudada, 50% de seus projetos executados atingem o
sucesso total. Realizando uma comparação com o Relatório 2014, da pesquisa
Archibald & Prado, Categorias de Projetos Indústria da Construção, onde apresenta a
análise de dados de 793 projetos, respondido por 61 profissionais de empresas
privadas, neste relatório consta que o sucesso total é atingido em apenas 43,3% dos
projetos executados por empresa localizado no mesmo nível de maturidade. Observa-
se que os números estão bem próximos demonstrando a realidade do setor e quanto
dinheiro é perdido, devido a falta de capacitação dos profissionais envolvidos.
5.4.3 Nível de Maturidade e Percepção da Importância de Valor do
Gerenciamento de Projetos
Segundo pesquisa Archibald & Prado, relatório 2014, para as empresas
situadas no nível 2 de maturidade em gerenciamento de projeto, 7,7% não possuem
Gerentes de Projeto, 38,5% reconhecem que o Gerente de Projetos agrega algum
valor, e 53,8% indicam que a figura do Gerente de Projetos agrega muito valor. Para
a empresa estudada a figura do Gerente de Projetos agregaria muito valor à
organização, porém, nenhum esforço foi realizado no sentido de adotar uma
metodologia de gerenciamento de projeto, de qualificar profissionais em práticas de
gerenciamento de projetos e nenhum esforço, por parte dos principais líderes da
organização, foi registrado no sentido de conhecer o tema gerenciamento de projetos.

50
5.5 Nível de Maturidade no Setor de Novos Negócios
O setor de Novos Negócios é responsável pela elaboração dos estudos de
viabilidade dos novos projetos. Parte dos projetos desenvolvidos é realizado com
auxílio de consultoria externa. Este setor apresentou excelente desempenho na
avaliação de maturidade modelo Prado MMGP, obtendo a nota 3,24 e superando o
setor de Engenharia, obteve 62 pontos no nível 2 da avaliação, 53 pontos no nível 3,
69 pontos no nível 4 e 40 pontos no nível 5.
Gráfico 4- Grau de maturidade no setor de Novos Negócios
A AFM alcançada coloca o setor no nível 3. Isto mostra um excelente
desempenho para o setor de Novos Negócios, em resumo:
a) 100% dos projetos da empresa atinge nível máximo de sucesso, segundo
seus próprios levantamentos;
b) Não existe plataforma padronizada para gestão dos projetos da
organização, porém existem esforços para padronização dos processos
neste setor;
c) Não é realizado pela empresa medição de desempenho dos projetos
encerrados;
d) Estrutura organizacional implantada;
e) Existem iniciativas para alinhamento estratégico.

51
5.5.1 Aderência as Dimensões
Gráfico 5- Aderência as dimensões
a) Competência em Gerenciamento de Projetos: A empresa estuda obteve
aderência de 54%, o que representa que os principais envolvidos possuem
conhecimento nas práticas de gerenciamento de projetos;
b) Competência Técnica e Contextual: A aderência para este item foi de 64%.
Isto representa que existe bons conhecimentos quanto as técnicas de
gerenciamento de projetos;
c) Competência Comportamental: Este item obteve uma aderência de 63%.
Este item demostra as competências individuais dos profissionais
envolvidos em aspectos comportamentais como liderança, organização,
motivação, negociação e outros;
d) Metodologia: Para este item o setor obteve aderência de 50%, porém
observa-se a necessidade de desenvolvimento de uma metodologia;
e) Informatização: Obteve aderência de 49%, a baixa aderência se deu devido
a falta de softwares adequados ao gerenciamento de projetos;
f) Alinhamento Estratégico: A aderência foi de 61%;

52
g) Estrutura Organizacional: Este item obteve uma aderência de 57%. É
importante observar que o setor não possui PMO e nem gerentes de
projetos.
5.5.2 Sucesso Total e Sucesso Parcial
Ao contrário do setor de Engenharia, 100% dos projetos desenvolvidos pelo
setor de Novos Negócios atingem o sucesso total, segundo pesquisa respondida pelo
responsável do setor. Observa-se que o profissional, ao responder a pesquisa, não
considerou os resultados finais do projeto, o que inclui a sua execução, considerou
apenas as atividades que lhe cabe, no caso o estudo de viabilidade. É importante
comentar que dos três projetos analisados, no início deste capítulo, dois apresentaram
desvios nas linhas de base de escopo, prazo e custo, fechando com resultados
negativos.
Diante destes fatos não se pode afirmar que 100% dos projetos atingiram
sucesso total. Torna-se nítido que o profissional ao responder a pesquisa confundiu
projeto com processos, uma vez que o projeto se inicia no estudo de viabilidade e
finaliza após sua execução.
5.6 Desafios da Implantação do PMO
Com base no diagnóstico apresentado acima se observa a necessidade de
implantação de um PMO centralizado, um Enterprise Project Support Office, que
acompanhe os projetos desde o estudo de viabilidade, que atualmente é realizado
pelo setor de Novos Negócios, até a sua execução, que é responsabilidade do setor
de Engenharia.
Segundo Lima (2010) a implantação de um PMO exige direcionamento
estratégico claro e objetivo. A implantação do PMO irá alterar a estrutura de poder,
dentro da organização, o que implica na necessidade de um gerenciamento

53
adequado. Lima lista diversas dificuldades encontradas para implantação e
consolidação do PMO, entre elas:
a) Obter uma definição do que é ter uma metodologia de gestão de projetos
implantada e funcionando a contento;
b) Administrar pessoas considerando os seus interesses pessoais e a sua
posição política dentro da empresa assim como os seus egos;
c) Conseguir um patrocinador que apoie sempre o projeto e ajude a reconduzi-
lo de volta aos trilhos quando ocorrerem os desvios que todo projeto sofre;
d) Conseguir que os gerentes comprem a ideia de que um PMO irá auxiliá-los
a fazer uma entrega melhor e não irá tirar o seu poder de decisão.
A metodologia FEL é que melhor se encaixa nas necessidades da empresa,
considerando as distintas fases de concepção e a integração entre os projetos. Na
escolha desta metodologia levou-se em consideração a aplicabilidade e o nível de
interação com a cultura da organização. A metodologia FEL, além de simples,
podendo ser usada em todos os projetos da empresa, evita que um projeto siga em
frente sem a certeza e garantia de que seus objetivos serão atingidos, principalmente
em relação ao ROI.
Na figura 14 pode ser observado como o uso da metodologia FEL pode auxiliar
a empresa em seus processos. Neste exemplo pode ser observado o uso de portões
no processo de concorrência pública, em cada um destes portões o projeto deverá
receber uma aprovação para seguir à etapa seguinte. Somente após o projeto ter
passado pelos três portões, e recebido a aprovação final, ele estará pronto para entrar
na fase de execução.

54
Figura 14 - Uso da metodologia FEL
Com a implantação do PMO centralizado é possível que a organização melhore
o nível de maturidade em projeto nos dois setores analisados, onde, para isto é
necessário o estabelecimento de metas para curto e longo prazo. Para alcance destas
metas, Prado (2010) sugere a criação de um plano de crescimento. Para elaboração
do plano de crescimento, deve-se primeiro realizar uma análise de todos os fatores
impactantes, entre eles: comprometimento da alta administração e a existência de um
líder para conduzir o plano de crescimento. Após a análise dos fatores que podem ser

55
considerados críticos ao sucesso do plano é necessário a identificação das
necessidades imediatas dos setores que estão sendo avaliados e que receberão o
PMO. É importante que a organização trace um caminho para a evolução, até atingir
o nível 5.
Gráfico 6 - Evolução para situação ideal.
De posse de todos os dados da situação atual, é possível estabelecer uma
meta de longo prazo e elaborar um plano de crescimento em curto prazo. Estima-se
que o plano de curto prazo dure até 2,5 anos. Prado (2010) sugere que a meta para
longo prazo seja algo igual ou superior a 4. O plano de crescimento deverá ser
detalhado como qualquer outro projeto, com definições claras de escopo, cronograma,
custos, análise de riscos entre outros produtos a serem desenvolvidos.
5.7 Fases para Implantação do PMO
Segundo Rui Pinto (2012) o sucesso na implantação do PMO está atrelado a
um planejamento adequado e um roteiro detalhado. A implantação do PMO está
dividida em cinco fase:

56
a) Diagnóstico;
b) Implantação Física;
c) Implantação dos Serviços;
d) Projeto Piloto;
e) Análise dos Resultados.
1º Fase: Diagnóstico
Deverá ser realizado a avaliação da maturidade, utilizando o modelo Prado-
MMGP, em cada um dos setores da empresa em que se busca implantar o PMO. Este
trabalho deverá ser realizado por equipe de consultoria externa devido a ausência, na
empresa, de profissionais com conhecimentos necessários que possa definir o modelo
adequado de maturidade. A equipe de consultoria também será responsável pela
análise dos dados, escolha dos tipos de PMO a serem adotados e desenvolvimento
do plano de crescimento.
Ainda nesta fase é realizada uma avaliação minuciosa da situação atual da
empresa, contemplando:
a) Levantamento de dados sobre os principais projetos executados;
b) Pesquisa de satisfação com os principais stakeholders;
c) Analise dos fatores críticos de sucesso;
d) Identificação das necessidades imediatas, estabelecimento de metas para
curto e longo prazo.
2º Fase: Implantação Física
Uma vez realizado o diagnosticado da organização, escolhido o tipo de PMO a
ser adotado e definido o nível de autoridade sobre os projetos, é realizado uma
provisão orçamentária para implantação do PMO. O orçamento é necessário para que
se decida pela continuidade dos trabalhos. Os custos deverão contemplar, não se
limitando a:

57
a) Aquisição de software;
b) Desenvolvimento de software;
c) Aquisição de equipamentos;
d) Adequação de espaço;
e) Mão de Obra;
f) Treinamento;
g) Consultoria externa.
Ainda nesta fase é realizada a formalização da criação do PMO, como elemento
da hierarquia da organização. É mobilizado a equipe do projeto, que pode ser através
de seleção de pessoal interno ou contratação de profissionais, quando a organização
não possui profissionais com o perfil desejado. Deverá ser realizado um comitê para
tomada de decisões.
3º Fase: Implantação dos Serviços
Faz parte dessa fase a escolha da metodologia de gerenciamento de projetos
que atenda às necessidades da organização. Rui Pinto (2012) sugere que seja
utilizado meio eletrônico para construção, armazenamento e consulta dos processos,
bem como a utilização de software para gerenciamento de documentos. Rui Pinto
(2012) também sugere, a partir das necessidades levantadas no diagnóstico, fazer
benchmarking de ferramentas de mercado para escolha do Project Management
Information System (PMIS), e em paralelo construir exemplos e modelos de
documentos.
Ainda nessa fase deverão ser criadas Matrizes de Responsabilidades, Políticas
Organizacionais e homologação de toda metodologia escolhida e ferramentas
adotadas.

58
4º Fase: Projeto Piloto
Escolha do projeto piloto para uso das ferramentas desenvolvidas pelo PMO.
Rui Pinto (2012) sugere que a escolha recaia sobre um projeto de tamanho médio,
que seja representativo do tipo de projeto empreendido na organização.
Após escolhido o projeto piloto, toda a equipe envolvida deverá ser treinada no
uso da metodologia com o PMIS e os modelos de documentos desenvolvidos pelo
PMO.
5º Fase: Análise de Resultados e ajustes de metodologias e software.
Durante a execução do projeto piloto, deverá ser realizado o acompanhamento,
e se necessário, modificações na metodologia, nos modelos de documentos, nas
configurações e na forma de uso do PMIS.

59
6 CONCLUSÃO
Tendo em vista todos os aspectos apresentados, entende-se que as empresas
do setor de construção civil necessitam otimizar seus processos através de
investimento em práticas de gestão de projetos, este fato torna-se ainda mais evidente
nas empresas de médio porte. Estas empresas movimentam parcela significativa do
produto interno bruto, mas muitas destas empresas não conhecem ou não utilizam as
práticas de gerenciamento por projetos, observa-se ainda que grande parte destas
não possuem banco de dados com informações históricas sobre seus projetos.
O estudo de caso demonstrou que uma empresa de médio porte, com bons
projetos em sua carteira, carece de uma maior aplicação das práticas de
gerenciamento de projetos baseadas nas diretrizes do PMBOK e que poderiam
auxiliar no maior retorno sobre os investimentos. As respostas fornecidas pelos
diretores e a presidente, na pesquisa de maturidade, permitiu identificar a forma como
cada um percebe como os projetos são gerenciados e a sua situação dentro da
empresa. A criação de um PMO, com uma equipe estruturada utilizando as melhores
práticas em gerenciamento de projetos, irá permitir um melhor desempenho dos
projetos da empresa através da redução de perdas e melhor aproveitamento dos
recursos existentes. Não temos dúvida das dificuldades da implantação de um PMO,
mas o investimento a ser feito é muito menor, quando comparado com o retorno
econômico e o melhor desempenho dos projetos.
O presente trabalho mostrou que a mudança organizacional é necessária, e ela
acontece com a implantação do PMO. Esta escolha adicionada a uma metodologia
para o gerenciamento de projetos, onde podemos ter a adoção do software de gestão
e com os investimentos em treinamento nas práticas de gestão de projetos,
poderemos alcançar o nível de excelência em maturidade no gerenciamento de
projetos, que é o nível 5, e assim obter melhores resultados nos projetos, mesmo
diante de um cenário econômico negativo.
É importante observar que as políticas, as normas, os procedimentos e as
formas de trabalho propostos para o PMO só serão eficazes se houver apoio irrestrito
da alta administração.

60
Quanto aos desdobramentos, fica claro o potencial gerado por novas pesquisas
direcionada aos processos para estruturação e implantação de PMOs, bem como o
aprofundamento da correlação entre estruturas de PMO e processos de gestão de
conhecimentos.

61
REFERÊNCIAS
PRADO, Darci Santos do. Gerenciamento de portfólios, programas e projetos nas
organizações. 5ª ed. Nova Lima (MG): FALCONI, 2012.
BARCAUI, André (organizador). PMO: Escritório de projetos, programas e portfólio na
prática. 1ª ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5ª ed. Newtown
Square, EUA, 2013.
MATTOS, Aldo Dórea. Planejamento e Controle de Obras. 1ª ed. São Paulo: Pini,
2010.
KIM, W. Chan. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e
transformar a concorrência irrelevante. 20ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
LOBATO, David Menezes; FILHO, Jamil Moysés; TORRES, Maria Cândida Sotelino;
RODRIGUES, Murilo Ramos Alambert. Estratégia de Empresas. 9ª ed. Rio de
Janeiro: FGV, 2009. (Série Gestão Empresaria (FGV Management)).
VIEIRA, Helio Flavio. Logística aplicada a construção civil: Como melhorar o fluxo
de produção nas obras. 1ª ed. São Paulo: Pini, 2006.
YAZBECK, Jorge Arnaldo Curi. PMO (Project Management Office): Estudo de
aplicação para empresas construtoras de obras de infraestrutura. 2005. 201f.
Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Universidade de São Paulo, Escola
Politécnica, São Paulo.
VARGAS, Ricardo Viana. Estabelecendo um escritório de projetos. 2009.
STONNER, Rodolfo. Metodologia FEL: método dos portões. Disponível em:
http://blogtek.com.br/metodologia-fel-%E2%80%93-metodo-dos-portoes/. Consulta
em 23/06/2015 – 10:00hs.
DINIZ, João Gabriel. Metodologia FEL: Sistema de validação por portões de entrada.
Disponível em: http://www.projectbuilder.com.br/blog-
pb/entry/conhecimentos/metodologia-fel-sistema-de-validacao-por-portoes-de-
entrada. Consulta em 23/06/2015 – 10:03hs.
PRADO, Darci; Fundamentos do Modelo Prado-MMGP. Disponível em:
http://www.maturityresearch.com/novosite/biblio/fundamentos-modelo-prado-
mmgp.pdf. Acesso em: 16 de julho de 2015.

62
APÊNDICE A - AVALIAÇÃO SOBRE AS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
1 QUESTÕES GERAIS:
1.1 Empresa:
1.2 Data da entrevista:
1.3 Colaborador:
1.4 Telefone / e-mail:
1.5 Cargo:
1.6 Horário da Entrevista:
2 QUESTÕES SOBRE A EMPRESA:
2.1 A empresa possui uma estratégia?
2.2 Com qual frequência a empresa atualiza suas estratégias?
2.3 Quem participa do processo de escolha da estratégia?
2.4 Faturamento anual (média dos últimos 5 anos):
2.5 Número de projetos realizados nos últimos 5 anos:
2.6 Áreas de atuação:
2.7 Número de Colaboradores:
2.8 Organograma da empresa:
2.9 A empresa faz uso de alguma ferramenta de gestão?
2.10 Como a empresa avalia o desempenho dos principais projetos?
2.11 A Empresa registra de que forma as informações sobre os projetos
executados?
2.12 A empresa usa as informações históricas, de outros projetos, em
novos projetos? Com qual frequência?
3 QUESTÕES SOBRE PROJETOS (RESPONDER ESTE QUESTIONÁRIO PARA
3 PROJETOS)

63
3.1 Nome do Projeto:
3.2 Ano de execução:
3.3 Localização:
3.4 Descrição do projeto:
(Descrever o projeto de forma sucinta, especificar se o projeto é uma obra pública
ou um empreendimento privado)
3.5 Qual a participação da empresa neste projeto?
3.6 Estudo de viabilidade
a. Quem realizou (A empresa ou terceiros? Detalhar a participação da
empresa na elaboração do estudo de viabilidade):
b. Quantos profissionais participaram deste estudo:
c. Prazo para desenvolver o estudo
d. Quais as entregas:
( ) Desenhos preliminares
( ) Escopo preliminar
( ) Estimativa de Custos
( ) Estimativa de prazos
( ) TIR
( ) Payback
3.7 Período de planejamento
empresa na elaboração do Planejamento):
b. Número de colaboradores empenhados no planejamento:
c. Prazo para desenvolver o planejamento:
d. O que foi desenvolvido no planejamento:
( ) Desenhos executivos

64
( ) Escopo detalhado
( ) Orçamento preliminar
( ) Orçamento detalhado
( ) Cronograma preliminar
( ) Cronograma detalhado
( ) Histogramas
( ) Plano de Qualidade
( ) Plano de gerenciamento dos riscos
( ) Plano de comunicação
( ) Outros:
3.8 Período de execução:
empresa na execução do projeto):
b. Organograma do projeto:
c. Número de funcionários:
( ) < 99
( ) De 100 a 999
( ) De 1.000 a 4.999
d. Durante a execução do projeto é desenvolvido alguma atividade de
planejamento:
( ) Detalhamento do escopo
( ) Orçamento detalhado
( ) Cronograma detalhado
( ) Histogramas
( ) Outros:
e. Linhas de base prevista

65
Descrição Previsto Realizado
Escopo
(resumido)
Prazo
Custo
3.9 Desempenho alcançado no projeto:
a. Escopo (O projeto foi totalmente concluído? Alcançou seu objetivo?)
b. Qualidade (A qualidade alcançada atendeu as expectativas do corpo diretor
da empresa? O cliente ficou satisfeito com a qualidade do projeto?)
c. Lucro (O projeto gerou os lucros almejados? Em qual porcentagem?)
d. Foi realizado relatório de lições aprendidas sobre o projeto?
3.10 Quais erros são identificados nesse projeto?

66
APÊNDICE B – AVALIAÇÃO SOBRE AS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS – PROJETO 1.
3 QUESTÕES SOBRE PROJETOS (RESPONDER ESTE QUESTIONÁRIO
PARA 3 PROJETOS)
Execução de Coletores Troncos de Esgoto Aterrado, Redes Coletoras de
Esgoto e Estação Elevatória.
O prazo contratual, teve seu início ocorrido em 24 de julho de 2006 (data da
primeira OS) e término em 30 de junho de 2010, conforme 8º Termo de
Alteração do Contrato.
3.3 Localização:
Morro do “S”, Ramal Faenza e Água Espraiada em São Paulo, municípios de
Ribeirão Pires, Vargem Grande, Ouro Fino Paulista, Embu, Rio Grande da
Serra e São Paulo, e também áreas da Unidade de Negócio Sul da Sabesp.
3.4 Descrição do Projeto:
Execução das obras complementares do Projeto Tietê – 2ª Etapa – Lote 2 –
Coletores Tronco de Esgoto Aterrado no Morro S, Ramal Faenza e Água
Espraiada numa extensão de 6,50 km; Redes Coletoras em Ribeirão Pires,
Vargem Grande, Ouro Fino Paulista, Embu, Rio Grande da Serra e São Paulo
numa extensão de 164,00 km; 17 estações elevatórias e 10.569 ligações
domiciliares em área da unidade de negócio sul.
3.5 Descrição do Projeto acima.
Trata-se de obra pública da Sabesp
O projeto foi executado por um consórcio formado por três empresas, com a
mesma participação acionária.
3.7 Estudo de Viabilidade

67
a) Quem realizou (A empresa ou terceiros? Detalhar a participação da
Por se tratar de uma licitação de obra pública somente foi executado o
orçamento para a participação na licitação e foi de responsabilidade dos
técnicos das empresas integrantes do consórcio.
b) Quantos profissionais participaram deste estudo:
2 profissionais de cada empresa
c) Prazo para desenvolver o estudo:
Normalmente o prazo é de 30 dias
d) Quais as entregas:
( x ) Estimativa de Custos
( x ) Estimativa de prazos
( ) TIR
( ) Payback
O planejamento de uma obra é feito pela equipe técnica que foi destacada
para a execução da mesma.
b) Número de colaboradores empenhados no planejamento:
Uma equipe de planejamento composta pelo engenheiro de planejamento e
assistente além dos técnicos responsáveis pela execução da obra.
c) Prazo para desenvolver o planejamento:
30 dias para o start inicial e acompanhamento contínuo
d) O que foi desenvolvido no planejamento:

68
(x ) Escopo detalhado
( x ) Orçamento preliminar
(x ) Orçamento detalhado
(x ) Cronograma preliminar
(x ) Cronograma detalhado
(x ) Histogramas
(x ) Plano de Qualidade
(x ) Plano de gerenciamento dos riscos
( ) Outros:
A obra foi executada pelo Consórcio Saneamento 2004 dividida entre as 3
empresas participantes.
b) Organograma do projeto:
Não temos disponível o organograma desta obra.
c) Número de funcionários:
( ) < 99
( X ) De 100 a 999
( ) De 1.000 a 4.999
d) Durante a execução do projeto é desenvolvido alguma atividade de
planejamento:
(X ) Orçamento detalhado
(X ) Cronograma detalhado

69
( ) Histogramas
( ) Outros:
e) Linhas de base prevista
a) Escopo (O projeto foi totalmente concluído? Alcançou seu objetivo?) Sim
b) Qualidade (A qualidade alcançada atendeu as expectativas do corpo
diretor da empresa? O cliente ficou satisfeito com a qualidade do projeto?)
Sim
c) Lucro (O projeto gerou os lucros almejados? Em qual porcentagem?)
Obra com prejuízo até o momento. Pedido de ressarcimento de custos
indiretos em função da dilatação do prazo da obra.
d) Foi realizado relatório de lições aprendidas sobre o projeto?
Não
Obra com prazo longo acarretou um custo indireto muito elevado.
Escopo Resumido
Execução das obras complementares do Projeto Tietê – 6,5 km de
coletor tronco de esgoto aterrado; 164,0 km de redes coletora de
esgoto; 17 estações elevatórias e 10.569 ligações domiciliares.
100%
Prazo 540 dias 897dias
Custo R$ 63.932.834,47 R$ 73.124.213,61

70
APÊNDICE C – AVALIAÇÃO SOBRE AS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO
PARA 3 PROJETOS).
Terraplanagem, drenagem, pavimentação e implantação de obra de arte
ligando o jardim Santa Inês à SP-62, em São José dos Campos – SP.
O prazo contratual teve seu início ocorrido em 17 de março de 2008 (data da
primeira OS) e término em 25 de junho de 2010, sendo que o contrato ficou
paralisado por 151 dias neste período.
3.3 Localização:
Viaduto sobre a Rodovia BR-116 (Presidente Dutra) ligando a SP-62 ao Jardim
Santa Inês no município de São José dos Campos/SP.
Execução das obras de pavimentação de drenagem para a implantação do
Viaduto ligando a SP-62 ao Jardim Santa Inês (inclusive a construção do
viaduto), sendo a área de tabuleiro de 2.487,54 m2 com 6 vãos sendo o maior
de 40,56 m.
Trata-se de obra pública da Prefeitura do Município de São José dos Campos.
A empresa estudada foi responsável por 50% do contrato.
Por tratar de uma licitação de obra pública somente foi executado o orçamento
para a participação na licitação e foi de responsabilidade dos técnicos das
empresas integrantes da SCP.

71
Dois profissionais de cada empresa
Normalmente o prazo é de 30 dias
( ) TIR
( ) Payback
O planejamento de uma obra é feito pela equipe técnica que foi destacada para
a execução da mesma.
30 dias para o start inicial e acompanhamento contínuo
(x ) Desenhos executivos

72
(x ) Histogramas
( ) Outros:
A obra foi executada em conjunto pelas duas empresas participantes.
Não temos disponível o organograma desta obra
( ) < 99
( X ) De 100 a 999
( ) De 1.000 a 4.999
planejamento:
( ) Histogramas

73
( ) Outros:
a) Escopo (O projeto foi totalmente concluído? Alcançou seu objetivo?)
Sim
Sim
Não, o projeto não alcançou os lucros almejados. Existe pedido de
ressarcimento de custos indiretos em função da dilatação do prazo da obra,
devido a paralisação.
Não
Obra com prazo longo acarretou um custo indireto muito elevado. E devido a
construção do Viaduto sobre a BR-116 (Dutra) que é rodovia federal
concessionada necessitou-se de diversas licenças especiais e liberações que
não foram descritas e tratadas anteriormente pela Prefeitura que licitou a
obra, isto acarretou atrasos e gastos desnecessários.
Escopo Resumido
Execução das obras de pavimentação de drenagem para a
implantação do Viaduto ligando a SP-62 ao Jardim Santa Inês
(inclusive a construção do viaduto), sendo a área de tabuleiro de
2.487,54 m2 com 6 vãos sendo o maior de 40,56 m.
100%
Prazo 12 meses 30 meses
Custo R$ 9.722.322,07 R$ 12.499.288,83

74
APÊNDICE D – AVALIAÇÃO SOBRE AS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO
PARA 3 PROJETOS)
Pavimentação dos acostamentos e melhorias da SP 141, trecho Tatuí-Cesário
Lange.
O prazo contratual teve seu início ocorrido em 19 de agosto de 2013 (data da
primeira OS) e término em 19 de junho de 2014, sendo que o prazo total da obra
é de 10 (dez) meses.
3.3 Localização:
Rodovia SP 141 do km 31 ao km 46,8 nos municípios de Tatuí/SP e Cesário
Lange/SP.
Execução das obras e serviços de recapeamento da pista, pavimentação dos
acostamentos e melhorias da SP 141 do Km 31 (entroncamento com a SP 127) e
o km 46,8 (entroncamento com SP 143), trecho Tatuí-Cesário Lange.
Trata-se de obra pública do DER/SP.
Responsável por 100% da execução.
Por tratar de uma licitação de obra pública somente foi executado o
orçamento para a participação na licitação e foi de responsabilidade dos
técnicos da empresa.

75
Dois profissionais.
Normalmente o prazo é de 30 dias.
( ) TIR
( ) Payback
O planejamento de uma obra é feito pela equipe técnica que foi destacada
para a execução da mesma.
30 dias entre a adjudicação da obra e a ordem de início dos serviços e
acompanhamento contínuo.

76
(x ) Histogramas
( ) Outros:
O projeto foi desenvolvido pelo DER e fornecido à CCI quando da adjudicação
da obra.
Não temos disponível o organograma desta obra.
(x) < 99
( ) De 100 a 999
( ) De 1.000 a 4.999
planejamento:
( ) Histogramas

77
( ) Outros:
a) Escopo (O projeto foi totalmente concluído? Alcançou seu objetivo?)
Sim
Sim
Sim, 100% dos lucros almejados.
Não
Não tivemos problemas ou erros na execução do projeto.
Escopo Resumido
Execução das obras e serviços de recapeamento da pista,
pavimentação dos acostamentos e melhorias da SP 141 do Km 31
(entroncamento com a SP 127) e o km 46,8 (entroncamento com SP
143).
100%
Prazo 10 meses 10 meses
Custo R$ 21.678.867,32 R$ 23.905.107,87

IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMO) EM UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO CIVIL DE MÉDIO PORTE

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