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22 ELECTRONIQUES- N°49 - Mai 2014
STRATÉGIE L’INVITÉ DU MOIS
JOSÉ GRAMDI
Enseignant-chercheur à l’Université de technologie de Troyes (UTT)
“ Le modèle de la réduction
des coûts nous envoie droit dans le mur! ”
José Gramdi, enseignant-chercheur à l’Université de technologie de Troyes (UTT), va à l’encontre
de la pensée dominante dans le monde de l’entreprise et de l’industrie qui place la réduction
des coûts de revient au rang de Graal absolu. Or, selon l’universitaire, ce modèle issu
des Trente Glorieures ne fonctionne plus. Il existe pourtant d’autres alternatives à la délocalisation…
José Gramdi, lors de votre présentation
intitulée «La voie de la relocalisation
industrielle» dispensée lors de la manifestation
IndustrieParis2014,vousavezdresséunportrait
au vitriol du modèle actuel de la plupart
des entreprises. Celles qui placent au sommet
de leurs priorités la réduction des coûts
de revient unitaires de leurs produits,
dans le but d’accroître toujours plus
leurs marges bénéficiaires, et qui sont ainsi
amenées à délocaliser. Vous démontrez
notamment l’incohérence de cette stratégie.
Pouvez-vous nous exposer votre point de vue?
JOSÉ GRAMDI Tout d’abord, permettez-moi
de rappeler quelques chiffres provenant
de l’Insee: entre 2001 et 2012, la France a perdu
près d’un million d’emplois dans l’industrie,
ceux-ci étant passés de 3,7 millions en 2001
à seulement 2,8 millions en 2012. Dans le même
temps, le nombre de demandeurs d’emploi
a bondi de 2 à 3 millions dans notre pays.
Or ce désastre industriel est en grande partie dû
à la pensée économique dominante qui veut que
le coût de revient unitaire des produits fabriqués
par une entreprise soit le plus bas possible.
Et effectivement, aujourd’hui, la très grande
majorité des entreprises partent du principe
que leur compétitivité est uniquement basée
sur le niveau de leur marge bénéficiaire, ce qui
les pousse à réduire coûte que coûte le coût
de revient unitaire des produits qu’ils fabriquent.
Et immanquablement, cela les conduit très
souvent à réduire leur masse salariale en
délocalisant leurs unités de production dans
des pays à bas coût de main-d’œuvre, ce qui
ruine notre industrie. Cette stratégie est basée
sur un calcul très simple. Imaginons
qu’une entreprise veuille commercialiser
l’un de ses produits à 100 euros. Si elle
le fabrique en France, le prix de revient unitaire
de ce produit atteindra 80e, contre seulement
60e si elle le produit dans une usine implantée
dans un pays à bas coût de main-d’œuvre ou
si elle l’importe. La différence étant
essentiellement due au coûs de travail.
La conclusion que tire immanquablement le chef
d’entreprise de ce calcul est qu’avec une marge
nette de 40e pour une fabrication par exemple
en Asie et de seulement 20e pour une production
dans l’Hexagone, il n’y a pas photo: il faut
délocaliser ou importer. C’est ce qu’illustre
le schéma de la figure 1a. Mais cette manière
de faire revient à ne regarder que par le petit bout
de la lorgnette.
Alors comment interpréter ces chiffres
et en tirer une conclusion tout autre?
JOSÉ GRAMDI En allant un peu plus loin que
cecalculsimple,voiresimpliste,onpeuteneffet
tirerunetoutautreconclusionqueladélocalisation.
Pour ce faire, il suffit de décomposer
ce que le coût de revient recouvre.
Pour simplifier, le coût de revient est la somme
du coût d’achat, du coût de travail (R&D,
conception, fabrication, vente, logistique,
administratif, etc.) et du coût d’amortissement.
Reprenons maintenant l’exemple du produit que
l’entreprise veut vendre 100e. Dans le cas
d’une production en France, le coût de revient
de 80e sera décomposé en 30e d’achat matière,
40e de coût de travail et 10e d’amortissement.
Dans le cas de ce même produit mais cette
fois-ci importé car fabriqué dans un pays à bas
coût de main-d’œuvre, la décomposition du coût
de revient s’opérera par exemple de la manière
suivante: 50e en achat du produit fini importé,
10e en coût de travail (seulement logistique
et administratif) et 0e en coût d’amortissement.
C’est ce qui est illustré sur le schéma
de la figure 1b. Maintenant, il suffit de convertir
tous ces chiffres en valeur ajoutée produite par
l’entreprise, valeur ajoutée qui, rappelons-le,
concourt directement à la richesse de notre pays
puisque la somme des valeurs ajoutées créées
par toutes lesentreprisesfrançaisesestégaleau
PIBnational.Mais la valeur ajoutée créée par
une entreprise ne se limite pas à la marge qu’elle
génère. Il faut aussi y ajouter l’amortissement et
le travail, car l’achat de machines par l’entreprise
mais aussi le fait de fournir un pouvoir d’achat
à ses employés en leur versant un salaire
concourent à la bonne santé de notre économie
et à l’augmentation de la richesse de notre pays.
Et qui dit bonne santé de l’économie et croissance
du PIB dit meilleures ventes pour l’entreprise
en question. Il ne faut pas que les entreprises
oublient que leurs salariés, ce sont aussi
leurs clients, et amputer leur pouvoir d’achat ne
peut avoir que des conséquences néfastes pour
les entreprises. Tout est lié: nos salariés sont
nos clients; nos achats sont nos emplois. Si l’on
applique cela à notre exemple, on s’aperçoit que
la valeur ajoutée générée par le produit vendu
100e mais fabriqué en France sera de 70e contre
seulement 50e pour celui dont la production
aura été délocalisée dans des pays à bas coût
de main-d’œuvre. C’est l’objet du schéma
de la figure 1c. Et on peut aller encore plus loin
en disant qu’en achetant de la matière produite
en France pour fabriquer son propre produit,
l’entreprise créera encore davantage de valeur
ajoutée. C’est cette création de valeur ajoutée
en cascade qui bâtit brique par brique notre PIB.
Or la délocalisation détruit ce cercle vertueux.
JOSÉ GRAMDI, enseignant-chercheur à l’Université
de technologie de Troyes (UTT)
“Les entreprises françaises doivent
s’extirper des mécanismes qui ont régi
les Trente Glorieuses et qui nous envoient
aujourd’hui droit dans le mur.
”
ELECTRONIQUES- N°49 - Mai 2014 23
STRATÉGIEL’INVITÉ DU MOIS
Pour vous, la délocalisation est donc
une pure hérésie.
JOSÉ GRAMDI Oui, d’autant qu’elle possède
de nombreux vices, à commencer par son impact
environnemental à cause du transport
des marchandises aux antipodes de là où elles
sontproduites,transportquigénèreuneempreinte
carbone désastreuse. Et puis, c’est humain,
lorsque l’on dispose de produits moins chers,
provenant de Chine ou d’ailleurs, on a tendance
à en acheter et à en consommer plus que
nécessaire et donc à générer un gaspillage
toujours plus important. Puis il y a surtout
les vices cachés: quand on délocalise, on allonge
de façon drastique la chaîne logistique, ce qui
oblige l’entreprise à bâtir son modèle
de fonctionnement à base de prévisions et
d’anticipations des marchés afin de composer
avec les délais de livraison très longs. C’est
vraiment un comble à l’heure où le monde n’a
jamais été aussi incertain et imprévisible! Et puis
il y a les vices cachés qui découlent en fait de tout
cela:dansleursbilanscomptables,lesentreprises
ne prennent bien évidemment pas en compte
ce que j’appelle le syndrome des ventes ratées,
ces affaires qui n’ont pu se concrétiser faute
d’un temps de livraison suffisamment court
et/ou d’une qualité de produit suffisante.
Disposer du bon produit au bon moment est
pourtant l’une des règles de base du commerce
que toute entreprise qui souhaite prospérer se
doitdesuivre.Ilfautdoncbasculerdelaproductivité
à l’agilité. Sans compter les clients qui
ne reviennent pas parce qu’ils ont eu à subir
un manque de réactivité du sous-traitant local
de l’entreprise situé à l’autre bout du monde,
ou un retard de livraison impromptu lors
d’une précédente commande à cause par exemple
d’un problème de transport. Sans oublier
les déplacements fréquents et coûteux en Asie
ou ailleurs afin de contrôler et de surveiller
un tant soit peu la production locale. Et que dire
des stocks de marchandises non écoulés faute
d’une bonne prévision du marché, un exercice qui
devient de plus en plus aléatoire dans le monde
actuel. Car, ce surplus de marchandises,
il faudra bien le vendre à prix cassé, dans
le meilleur des cas, ou le détruire, dans le pire.
Tous ces éléments qui nuisent grandement
à la compétitivité des entreprises et qui
découlent de l’allongement de la supply chain
inhérent à la délocalisation de la production
ne sont bien évidemment pas pris en compte
dans le modèle de la réduction du coût de revient
cher aux entreprises mais qui conduit notre
économie tout droit dans le mur et qui a été
la cause de nombreux dépôts de bilan comme
le montre la figure 2.
Vous êtes en train de nous dire que le modèle
économique dominant actuel des pays dits
industrialisés a cassé une sorte de cercle
vertueuxenchoisissantlavoiedeladélocalisation.
Mais alors pourquoi une grande majorité
de sociétés poursuit-elle cette voie?
JOSÉ GRAMDI Le mécanisme décisionnel
de la grande majorité des entreprises qui place
l’optimisation du coût de revient unitaire
au-dessus de tout, y compris au-dessus
de la qualité des produits, de la réactivité
de l’entreprise et de la satisfaction du client,
nous fait clairement perdre notre dynamique
industrielle et amplifie la spirale de la baisse
de la valeur ajoutée en France et par conséquent
de notre PIB. Et malheureusement, les mentalités
sont extrêmement difficiles à changer dans
notre pays. En fait, cela fait longtemps
que ce cercle vertueux est cassé car il s’agit
d’un héritage tout droit issu des Trente Glorieuses.
Le modèle d’optimisation du coût de revient
unitaire est presque gravé dans nos gènes
industriels puisqu’il faut remonter au tout début
du XXe
siècle et à la formule de Dupont
de Nemours pour théoriser cette idée.
Cette formule dit que le rapport bénéfices sur
capitaux engagés est directement proportionnel
au rapport bénéfices sur chiffre d’affaires
qu’il convient donc de maximiser en réduisant
le coût derevientunitaire.Al’époquedesTrente
Glorieuses, la productivité était reine et ce modèle
fonctionnaitàmerveille.Sibienquelesentreprises
Fabriquer ?
Prix de
vente
100 €
Coût de
revient
80 €
Marge nette
20 €
Marge nette
40€
Coût de
revient
60 €
Prix de
vente
100 €
Taux de rentabilité= 20 % Taux de rentabilité= 40 %
Importer ? Fabriquer ?
Prix de
vente
100 €
Achats 30 €
Travail 40 €
Amort. 10 €
Achats 50 €
Travail 10€
Marge nette
20€
Marge nette
40 €
Prix de
vente
100 €
Importer ? Fabriquer ?
Prix de
vente
100 €
Achats 30 €
Achats 50 €
Valeur
ajoutée
70 €
Valeur
ajoutée
50 €
Prix de
vente
100 €
PIB = somme des valeurs ajoutées des entreprises !
Importer ?a) b) c)
Source : José Gramdi
Performance globale =
coûts de revient
unitaires bas
IL FAUT RÉDUIRE
LES COÛTS DE REVIENT
UNITAIRES !
Il faut produire
sur prévisions !
Lots de fabrication
Lots d’achat
Lots de transports
Main d’œuvre
Délocalisations
Performance globale Coûts de revient
unitaires (calculés)
≥
≥
≥
≥
≥
≥
≥
≥
≥
≥
≥
Stocks invendus
Ventes ratées
Clients insatisfaits
BFR
Réactivité
Qualité
≥≥
Source : José Gramdi
Figure 1. - Fabriquer ou importer? Approche microéconomique
Figure 2. - La spirale dévastatrice du coût de revient unitaire
24 ELECTRONIQUES- N°49 - Mai 2014
STRATÉGIE L’INVITÉ DU MOIS
en ont usé et abusé pour prospérer.
Mais à cette époque, les conditions idéales
étaient réunies pour que cela marche avec
une longue période de pénurie compte tenu
de la forte demande au sortir de la seconde
guerre mondiale et d’une offre encore peu fournie
(voir la figure 3). De plus, les clients n’étaient pas
aussi exigeants qu’aujourd’hui et la mondialisation
n’était pas d’actualité. Malheureusement,
la situation macroéconomique a commencé
à changer à partir du premier choc pétrolier
et au cours d’une période comprise entre 1975
et1995quel’onpourraitappelerlesVingtPérilleuses,
et au cours de laquelle les courbes de l’offre
et de la demande se sont croisées.
Et depuis 1995 et jusqu’à aujourd’hui,
nous sommes clairement dans un régime
d’abondance où l’offre dépasse largement
la demande et où les clients sont beaucoup plus
exigeants en termes de prix et de qualité.
J’appelle cette période les Vingt Déterminantes
car elles remettent clairement en cause le modèle
basé sur l’optimisation du coût de revient unitaire
qui fonctionnait si bien lors des Trente Glorieuses
et qui ne marche plus désormais. Par analogie
avec la mécanique des fluides, je comparerais
les Trente Glorieuses à un régime laminaire,
les Vingt Périlleuses à un régime transitoire et
les Vingt Déterminantes à un régime turbulent
où l’on ne peut que subir si notre modèle reste
figé sur des principes dépassés. Il devient donc
très urgent de changer de modèle.
Que préconisez-vous?
JOSÉ GRAMDI La clé réside selon moi dans
le remplacement impératif et rapide de la logique
de productivisme par une logique de l’agilité qui
permettra à l’entreprise de concilier compétitivité
et satisfaction client. L’entreprise doit réagir
aux perturbations, aux aléas, et avoir la faculté
de se réinventer face à une nouvelle situation
(concurrence, attentes des clients, technologie…).
Il faut sortir de la logique cartésienne qui
compartimente l’entreprise en plusieurs silos
(marketing, communication, prospection, devis,
commandes, conception, achats, réception,
qualité, production, expédition, facturation)
comme autant d’indicateurs parallèles qu’il faut
absolument optimiser, indépendamment les uns
des autres. Car c’est cette approche cloisonnée
de l’entreprise par silos qui cause notre perte.
En effet, compte tenu d’objectifs souvent
contradictoires, l’optimisation de tous ces silos
n’estpasforcémentlegaged’unbonfonctionnement
globaldel’entreprise.Ilfautaucontraireprivilégier
une approche systémique de l’entreprise.
Elaborée dans les années 1950, la systémique
repose sur trois principes fondamentaux que
l’on peut appliquer à l’entreprise. Le principe
de système qui, comme l’a défini Joël de Rosnay,
pionnier de la systémique, est un ensemble
d’éléments en interaction dynamique,
et structurés en fonction d’un objectif.
Le principe de synergie qui stipule que le tout est
plus que la somme de ses parties. Et enfin
le principe detotalitéquiprécisequelasomme
desoptimumslocaux n’est pas l’optimum
du système global. Bref, nous sommes ici
dans une approche totalement opposée
à la logique cartésienne de compartimentation
par silos. Dans la logique systémique,
l’entreprise est considérée comme un système
avec une entrée et une sortie.
On peut ainsi assimiler l’entreprise à un tuyau
caractérisé par quatre paramètres. La section
représente le débit de sortie des produits livrés,
autrement dit la valeur ajoutée globale générée
par l’entreprise. La longueur du tuyau correspond
à la durée pour transformer la matière première
en produit. Les fuites du tuyau traduisent
la non-satisfaction du client (facteur qualité Q)
et enfin son épaisseur équivaut aux charges
globales d’exploitation de l’entreprise.
Et plutôt que d’optimiser le coût de revient
unitaire ou chaque silo, c’est un nouvel indicateur
de performance de l’entreprise que je propose
d’optimiser et qui combine les quatre paramètres
décrits ci-dessus. J’ai baptisé cet indicateur PIG,
pour Performance interactionnelle globale,
dont l’optimisation dépend de l’interaction entre
les cinq processus qui régissent le fonctionnement
d’une entreprise, à savoir la vente qui transforme
une demande du marché en commandes
pour l’entreprise, la conception qui fait
qu’un besoin exprimé par le client devient
une solution techniqueopérationnelle,lesachats
quitransformentun besoin interne
en une référence disponible, la production
qui métamorphose la matière première
en produit fini et, enfin, la logistique qui convertit
une commande reçue en un produit livré.
En analysant les différents éléments
qui influencent la PIG, il est possible d’identifier
aisément des pistes d’amélioration possible
de la performance de l’entreprise, sans pour
autant réduire sa masse salariale ni délocaliser.
Dans votre intervention, vous avez dépeint
un portrait assez noir de notre industrie
et de la situation économique en France
et avez poussé une sorte de cri d’alarme
pour que les choses changent rapidement.
Mais votre discours et vos solutions vont
à l’encontredel’ordreétabli.Etes-vousoptimiste
oupessimistequantàl’avenirdenotreindustrie?
JOSÉ GRAMDI Je suis davantage révolté
qu’optimiste ou pessimiste car je suis persuadé
que les entreprises françaises ont tous les atouts
en main pour être performantes. Mais pour
atteindre cet objectif, il faut absolument
qu’elles s’extirpent des mécanismes qui ont régi
les Trente Glorieuses et qui nous envoient
aujourd’hui tout droit dans le mur. Et même
s’il existe des solutions alternatives comme celle
que nous avons évoquée ensemble dans
ces lignes, ces mécanismes ont la dent dure,
car ils sont profondément ancrés dans notre
histoire industrielle. Mais le temps presse
et un déclic rapide doit se passer pour
qu’aux Vingt Déterminantes ne succèdent pas
les Vingt Désastreuses. Je crois beaucoup
à la formation des futurs dirigeants et à la prise
de conscience des dirigeants actuels pour
provoquer ce déclic. C’est ce que je m’évertue
à faire à travers mon métier d’enseignant,
chercheur à l’Université de technologie de Troyes,
où j’essaie de sensibiliser nos futurs ingénieurs
à cette vision systémique de l’entreprise,
par mes actions de conseil et de formation
auprès des entreprises, par des conférences
et des séminaires un peu partout en France
comme je l’ai fait dans le cadre
de la manifestation Industrie Paris 2014
et récemment par l’écriture d’un ouvrage
sur ce sujet intitulé «La boucle vertueuse
de l’excellence». Je tiens d’ailleurs à remercier
infiniment la revue Electroniques pour la tribune
que vous m’offrez ici.
PROPOS RECUEILLIS PAR PASCAL COUTANCE
1945 1975 1995 2015
Régime
laminaire
Régime
transitoire
Régime
turbulent
Productivité Qualité Agilité
Limite :
production
Limite :
conception
Limite :
vente
Limite :
achat ?
Limite :
logistique ?Pénurie
Abondance
Offre
Demande
Source : José Gramdi
Figure 3. - L’héritage des Trente Glorieuses

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Interview revue Electroniques Mai 2014

  • 1. 22 ELECTRONIQUES- N°49 - Mai 2014 STRATÉGIE L’INVITÉ DU MOIS JOSÉ GRAMDI Enseignant-chercheur à l’Université de technologie de Troyes (UTT) “ Le modèle de la réduction des coûts nous envoie droit dans le mur! ” José Gramdi, enseignant-chercheur à l’Université de technologie de Troyes (UTT), va à l’encontre de la pensée dominante dans le monde de l’entreprise et de l’industrie qui place la réduction des coûts de revient au rang de Graal absolu. Or, selon l’universitaire, ce modèle issu des Trente Glorieures ne fonctionne plus. Il existe pourtant d’autres alternatives à la délocalisation… José Gramdi, lors de votre présentation intitulée «La voie de la relocalisation industrielle» dispensée lors de la manifestation IndustrieParis2014,vousavezdresséunportrait au vitriol du modèle actuel de la plupart des entreprises. Celles qui placent au sommet de leurs priorités la réduction des coûts de revient unitaires de leurs produits, dans le but d’accroître toujours plus leurs marges bénéficiaires, et qui sont ainsi amenées à délocaliser. Vous démontrez notamment l’incohérence de cette stratégie. Pouvez-vous nous exposer votre point de vue? JOSÉ GRAMDI Tout d’abord, permettez-moi de rappeler quelques chiffres provenant de l’Insee: entre 2001 et 2012, la France a perdu près d’un million d’emplois dans l’industrie, ceux-ci étant passés de 3,7 millions en 2001 à seulement 2,8 millions en 2012. Dans le même temps, le nombre de demandeurs d’emploi a bondi de 2 à 3 millions dans notre pays. Or ce désastre industriel est en grande partie dû à la pensée économique dominante qui veut que le coût de revient unitaire des produits fabriqués par une entreprise soit le plus bas possible. Et effectivement, aujourd’hui, la très grande majorité des entreprises partent du principe que leur compétitivité est uniquement basée sur le niveau de leur marge bénéficiaire, ce qui les pousse à réduire coûte que coûte le coût de revient unitaire des produits qu’ils fabriquent. Et immanquablement, cela les conduit très souvent à réduire leur masse salariale en délocalisant leurs unités de production dans des pays à bas coût de main-d’œuvre, ce qui ruine notre industrie. Cette stratégie est basée sur un calcul très simple. Imaginons qu’une entreprise veuille commercialiser l’un de ses produits à 100 euros. Si elle le fabrique en France, le prix de revient unitaire de ce produit atteindra 80e, contre seulement 60e si elle le produit dans une usine implantée dans un pays à bas coût de main-d’œuvre ou si elle l’importe. La différence étant essentiellement due au coûs de travail. La conclusion que tire immanquablement le chef d’entreprise de ce calcul est qu’avec une marge nette de 40e pour une fabrication par exemple en Asie et de seulement 20e pour une production dans l’Hexagone, il n’y a pas photo: il faut délocaliser ou importer. C’est ce qu’illustre le schéma de la figure 1a. Mais cette manière de faire revient à ne regarder que par le petit bout de la lorgnette. Alors comment interpréter ces chiffres et en tirer une conclusion tout autre? JOSÉ GRAMDI En allant un peu plus loin que cecalculsimple,voiresimpliste,onpeuteneffet tirerunetoutautreconclusionqueladélocalisation. Pour ce faire, il suffit de décomposer ce que le coût de revient recouvre. Pour simplifier, le coût de revient est la somme du coût d’achat, du coût de travail (R&D, conception, fabrication, vente, logistique, administratif, etc.) et du coût d’amortissement. Reprenons maintenant l’exemple du produit que l’entreprise veut vendre 100e. Dans le cas d’une production en France, le coût de revient de 80e sera décomposé en 30e d’achat matière, 40e de coût de travail et 10e d’amortissement. Dans le cas de ce même produit mais cette fois-ci importé car fabriqué dans un pays à bas coût de main-d’œuvre, la décomposition du coût de revient s’opérera par exemple de la manière suivante: 50e en achat du produit fini importé, 10e en coût de travail (seulement logistique et administratif) et 0e en coût d’amortissement. C’est ce qui est illustré sur le schéma de la figure 1b. Maintenant, il suffit de convertir tous ces chiffres en valeur ajoutée produite par l’entreprise, valeur ajoutée qui, rappelons-le, concourt directement à la richesse de notre pays puisque la somme des valeurs ajoutées créées par toutes lesentreprisesfrançaisesestégaleau PIBnational.Mais la valeur ajoutée créée par une entreprise ne se limite pas à la marge qu’elle génère. Il faut aussi y ajouter l’amortissement et le travail, car l’achat de machines par l’entreprise mais aussi le fait de fournir un pouvoir d’achat à ses employés en leur versant un salaire concourent à la bonne santé de notre économie et à l’augmentation de la richesse de notre pays. Et qui dit bonne santé de l’économie et croissance du PIB dit meilleures ventes pour l’entreprise en question. Il ne faut pas que les entreprises oublient que leurs salariés, ce sont aussi leurs clients, et amputer leur pouvoir d’achat ne peut avoir que des conséquences néfastes pour les entreprises. Tout est lié: nos salariés sont nos clients; nos achats sont nos emplois. Si l’on applique cela à notre exemple, on s’aperçoit que la valeur ajoutée générée par le produit vendu 100e mais fabriqué en France sera de 70e contre seulement 50e pour celui dont la production aura été délocalisée dans des pays à bas coût de main-d’œuvre. C’est l’objet du schéma de la figure 1c. Et on peut aller encore plus loin en disant qu’en achetant de la matière produite en France pour fabriquer son propre produit, l’entreprise créera encore davantage de valeur ajoutée. C’est cette création de valeur ajoutée en cascade qui bâtit brique par brique notre PIB. Or la délocalisation détruit ce cercle vertueux. JOSÉ GRAMDI, enseignant-chercheur à l’Université de technologie de Troyes (UTT) “Les entreprises françaises doivent s’extirper des mécanismes qui ont régi les Trente Glorieuses et qui nous envoient aujourd’hui droit dans le mur. ”
  • 2. ELECTRONIQUES- N°49 - Mai 2014 23 STRATÉGIEL’INVITÉ DU MOIS Pour vous, la délocalisation est donc une pure hérésie. JOSÉ GRAMDI Oui, d’autant qu’elle possède de nombreux vices, à commencer par son impact environnemental à cause du transport des marchandises aux antipodes de là où elles sontproduites,transportquigénèreuneempreinte carbone désastreuse. Et puis, c’est humain, lorsque l’on dispose de produits moins chers, provenant de Chine ou d’ailleurs, on a tendance à en acheter et à en consommer plus que nécessaire et donc à générer un gaspillage toujours plus important. Puis il y a surtout les vices cachés: quand on délocalise, on allonge de façon drastique la chaîne logistique, ce qui oblige l’entreprise à bâtir son modèle de fonctionnement à base de prévisions et d’anticipations des marchés afin de composer avec les délais de livraison très longs. C’est vraiment un comble à l’heure où le monde n’a jamais été aussi incertain et imprévisible! Et puis il y a les vices cachés qui découlent en fait de tout cela:dansleursbilanscomptables,lesentreprises ne prennent bien évidemment pas en compte ce que j’appelle le syndrome des ventes ratées, ces affaires qui n’ont pu se concrétiser faute d’un temps de livraison suffisamment court et/ou d’une qualité de produit suffisante. Disposer du bon produit au bon moment est pourtant l’une des règles de base du commerce que toute entreprise qui souhaite prospérer se doitdesuivre.Ilfautdoncbasculerdelaproductivité à l’agilité. Sans compter les clients qui ne reviennent pas parce qu’ils ont eu à subir un manque de réactivité du sous-traitant local de l’entreprise situé à l’autre bout du monde, ou un retard de livraison impromptu lors d’une précédente commande à cause par exemple d’un problème de transport. Sans oublier les déplacements fréquents et coûteux en Asie ou ailleurs afin de contrôler et de surveiller un tant soit peu la production locale. Et que dire des stocks de marchandises non écoulés faute d’une bonne prévision du marché, un exercice qui devient de plus en plus aléatoire dans le monde actuel. Car, ce surplus de marchandises, il faudra bien le vendre à prix cassé, dans le meilleur des cas, ou le détruire, dans le pire. Tous ces éléments qui nuisent grandement à la compétitivité des entreprises et qui découlent de l’allongement de la supply chain inhérent à la délocalisation de la production ne sont bien évidemment pas pris en compte dans le modèle de la réduction du coût de revient cher aux entreprises mais qui conduit notre économie tout droit dans le mur et qui a été la cause de nombreux dépôts de bilan comme le montre la figure 2. Vous êtes en train de nous dire que le modèle économique dominant actuel des pays dits industrialisés a cassé une sorte de cercle vertueuxenchoisissantlavoiedeladélocalisation. Mais alors pourquoi une grande majorité de sociétés poursuit-elle cette voie? JOSÉ GRAMDI Le mécanisme décisionnel de la grande majorité des entreprises qui place l’optimisation du coût de revient unitaire au-dessus de tout, y compris au-dessus de la qualité des produits, de la réactivité de l’entreprise et de la satisfaction du client, nous fait clairement perdre notre dynamique industrielle et amplifie la spirale de la baisse de la valeur ajoutée en France et par conséquent de notre PIB. Et malheureusement, les mentalités sont extrêmement difficiles à changer dans notre pays. En fait, cela fait longtemps que ce cercle vertueux est cassé car il s’agit d’un héritage tout droit issu des Trente Glorieuses. Le modèle d’optimisation du coût de revient unitaire est presque gravé dans nos gènes industriels puisqu’il faut remonter au tout début du XXe siècle et à la formule de Dupont de Nemours pour théoriser cette idée. Cette formule dit que le rapport bénéfices sur capitaux engagés est directement proportionnel au rapport bénéfices sur chiffre d’affaires qu’il convient donc de maximiser en réduisant le coût derevientunitaire.Al’époquedesTrente Glorieuses, la productivité était reine et ce modèle fonctionnaitàmerveille.Sibienquelesentreprises Fabriquer ? Prix de vente 100 € Coût de revient 80 € Marge nette 20 € Marge nette 40€ Coût de revient 60 € Prix de vente 100 € Taux de rentabilité= 20 % Taux de rentabilité= 40 % Importer ? Fabriquer ? Prix de vente 100 € Achats 30 € Travail 40 € Amort. 10 € Achats 50 € Travail 10€ Marge nette 20€ Marge nette 40 € Prix de vente 100 € Importer ? Fabriquer ? Prix de vente 100 € Achats 30 € Achats 50 € Valeur ajoutée 70 € Valeur ajoutée 50 € Prix de vente 100 € PIB = somme des valeurs ajoutées des entreprises ! Importer ?a) b) c) Source : José Gramdi Performance globale = coûts de revient unitaires bas IL FAUT RÉDUIRE LES COÛTS DE REVIENT UNITAIRES ! Il faut produire sur prévisions ! Lots de fabrication Lots d’achat Lots de transports Main d’œuvre Délocalisations Performance globale Coûts de revient unitaires (calculés) ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ Stocks invendus Ventes ratées Clients insatisfaits BFR Réactivité Qualité ≥≥ Source : José Gramdi Figure 1. - Fabriquer ou importer? Approche microéconomique Figure 2. - La spirale dévastatrice du coût de revient unitaire
  • 3. 24 ELECTRONIQUES- N°49 - Mai 2014 STRATÉGIE L’INVITÉ DU MOIS en ont usé et abusé pour prospérer. Mais à cette époque, les conditions idéales étaient réunies pour que cela marche avec une longue période de pénurie compte tenu de la forte demande au sortir de la seconde guerre mondiale et d’une offre encore peu fournie (voir la figure 3). De plus, les clients n’étaient pas aussi exigeants qu’aujourd’hui et la mondialisation n’était pas d’actualité. Malheureusement, la situation macroéconomique a commencé à changer à partir du premier choc pétrolier et au cours d’une période comprise entre 1975 et1995quel’onpourraitappelerlesVingtPérilleuses, et au cours de laquelle les courbes de l’offre et de la demande se sont croisées. Et depuis 1995 et jusqu’à aujourd’hui, nous sommes clairement dans un régime d’abondance où l’offre dépasse largement la demande et où les clients sont beaucoup plus exigeants en termes de prix et de qualité. J’appelle cette période les Vingt Déterminantes car elles remettent clairement en cause le modèle basé sur l’optimisation du coût de revient unitaire qui fonctionnait si bien lors des Trente Glorieuses et qui ne marche plus désormais. Par analogie avec la mécanique des fluides, je comparerais les Trente Glorieuses à un régime laminaire, les Vingt Périlleuses à un régime transitoire et les Vingt Déterminantes à un régime turbulent où l’on ne peut que subir si notre modèle reste figé sur des principes dépassés. Il devient donc très urgent de changer de modèle. Que préconisez-vous? JOSÉ GRAMDI La clé réside selon moi dans le remplacement impératif et rapide de la logique de productivisme par une logique de l’agilité qui permettra à l’entreprise de concilier compétitivité et satisfaction client. L’entreprise doit réagir aux perturbations, aux aléas, et avoir la faculté de se réinventer face à une nouvelle situation (concurrence, attentes des clients, technologie…). Il faut sortir de la logique cartésienne qui compartimente l’entreprise en plusieurs silos (marketing, communication, prospection, devis, commandes, conception, achats, réception, qualité, production, expédition, facturation) comme autant d’indicateurs parallèles qu’il faut absolument optimiser, indépendamment les uns des autres. Car c’est cette approche cloisonnée de l’entreprise par silos qui cause notre perte. En effet, compte tenu d’objectifs souvent contradictoires, l’optimisation de tous ces silos n’estpasforcémentlegaged’unbonfonctionnement globaldel’entreprise.Ilfautaucontraireprivilégier une approche systémique de l’entreprise. Elaborée dans les années 1950, la systémique repose sur trois principes fondamentaux que l’on peut appliquer à l’entreprise. Le principe de système qui, comme l’a défini Joël de Rosnay, pionnier de la systémique, est un ensemble d’éléments en interaction dynamique, et structurés en fonction d’un objectif. Le principe de synergie qui stipule que le tout est plus que la somme de ses parties. Et enfin le principe detotalitéquiprécisequelasomme desoptimumslocaux n’est pas l’optimum du système global. Bref, nous sommes ici dans une approche totalement opposée à la logique cartésienne de compartimentation par silos. Dans la logique systémique, l’entreprise est considérée comme un système avec une entrée et une sortie. On peut ainsi assimiler l’entreprise à un tuyau caractérisé par quatre paramètres. La section représente le débit de sortie des produits livrés, autrement dit la valeur ajoutée globale générée par l’entreprise. La longueur du tuyau correspond à la durée pour transformer la matière première en produit. Les fuites du tuyau traduisent la non-satisfaction du client (facteur qualité Q) et enfin son épaisseur équivaut aux charges globales d’exploitation de l’entreprise. Et plutôt que d’optimiser le coût de revient unitaire ou chaque silo, c’est un nouvel indicateur de performance de l’entreprise que je propose d’optimiser et qui combine les quatre paramètres décrits ci-dessus. J’ai baptisé cet indicateur PIG, pour Performance interactionnelle globale, dont l’optimisation dépend de l’interaction entre les cinq processus qui régissent le fonctionnement d’une entreprise, à savoir la vente qui transforme une demande du marché en commandes pour l’entreprise, la conception qui fait qu’un besoin exprimé par le client devient une solution techniqueopérationnelle,lesachats quitransformentun besoin interne en une référence disponible, la production qui métamorphose la matière première en produit fini et, enfin, la logistique qui convertit une commande reçue en un produit livré. En analysant les différents éléments qui influencent la PIG, il est possible d’identifier aisément des pistes d’amélioration possible de la performance de l’entreprise, sans pour autant réduire sa masse salariale ni délocaliser. Dans votre intervention, vous avez dépeint un portrait assez noir de notre industrie et de la situation économique en France et avez poussé une sorte de cri d’alarme pour que les choses changent rapidement. Mais votre discours et vos solutions vont à l’encontredel’ordreétabli.Etes-vousoptimiste oupessimistequantàl’avenirdenotreindustrie? JOSÉ GRAMDI Je suis davantage révolté qu’optimiste ou pessimiste car je suis persuadé que les entreprises françaises ont tous les atouts en main pour être performantes. Mais pour atteindre cet objectif, il faut absolument qu’elles s’extirpent des mécanismes qui ont régi les Trente Glorieuses et qui nous envoient aujourd’hui tout droit dans le mur. Et même s’il existe des solutions alternatives comme celle que nous avons évoquée ensemble dans ces lignes, ces mécanismes ont la dent dure, car ils sont profondément ancrés dans notre histoire industrielle. Mais le temps presse et un déclic rapide doit se passer pour qu’aux Vingt Déterminantes ne succèdent pas les Vingt Désastreuses. Je crois beaucoup à la formation des futurs dirigeants et à la prise de conscience des dirigeants actuels pour provoquer ce déclic. C’est ce que je m’évertue à faire à travers mon métier d’enseignant, chercheur à l’Université de technologie de Troyes, où j’essaie de sensibiliser nos futurs ingénieurs à cette vision systémique de l’entreprise, par mes actions de conseil et de formation auprès des entreprises, par des conférences et des séminaires un peu partout en France comme je l’ai fait dans le cadre de la manifestation Industrie Paris 2014 et récemment par l’écriture d’un ouvrage sur ce sujet intitulé «La boucle vertueuse de l’excellence». Je tiens d’ailleurs à remercier infiniment la revue Electroniques pour la tribune que vous m’offrez ici. PROPOS RECUEILLIS PAR PASCAL COUTANCE 1945 1975 1995 2015 Régime laminaire Régime transitoire Régime turbulent Productivité Qualité Agilité Limite : production Limite : conception Limite : vente Limite : achat ? Limite : logistique ?Pénurie Abondance Offre Demande Source : José Gramdi Figure 3. - L’héritage des Trente Glorieuses