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AUDIT ORGANISATIONNEL    
       DIAGNOSTIC & RECOMMANDATIONS 7S  
2
Plan
• Préambule
• Diagnostic 7 S
• Recommandations
3
Plan
• Préambule
• Diagnostic 7 S
• Recommandations
4
Préambule
Cette présentation a pour objectif de proposer un diagnostic de la société 
IIIIIIIIIIIIII et d’effectuer des recommandations visant à améliorer son 
fonctionnement dans le futur. Ces recommandations s’inscrivent dans le 
contexte propre à cette société.
Cette étude s’appuie sur 2 entretiens que nous avons eu avec 
respectivement :
– IIIIIIIIIIIIIIIIIII, Directrice Générale de la société IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
– IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII, Directrice Commerciale Boutiques IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Nous les remercions sincèrement pour leur accueil et leur disponibilité.
5
Plan
• Préambule
• Diagnostic 7 S
 Stratégie
 Structure
 Systèmes
 Style de management
 Ressources humaines
 Savoir-faire
 Finalités et valeurs partagées
• Recommandations
6
Diagnostic 7S
Structure
Structure
Finalités et
Valeurs
partagées
Finalités et
Valeurs
partagées
Ressources
Humaines
Ressources
Humaines
Stratégie
Stratégie
Savoir-faire
Savoir-faire
Systèmes
Systèmes
Style de
Management
Style de
Management
7
Stratégie
Choix fonction de l’évolution de l’environnement et de la concurrence
Points positifs Points d’amélioration
• Mission clairement définie : 
  Habiller la femme pour tous les
jours
• Suprématie de la création
• Croissance maîtrisée
•      Les fondamentaux sont  assurés
• Stratégie peu explicite, non 
   communiquée, non partagée
• Manque d’orientation client
• Sous valorisation des autres 
  fonctions en regard de la création
• Manque de priorité
• Pas opportuniste
8
Structure
Organigramme
9
Structure
Organisation du pouvoir
IM Production
IM Diffusion
Direction Artistique : Nathalie Chémouny
Assistante de direction : Christel Jacob
Données manquantesLien hiérarchiqueLien fonctionnel
10
Structure
Tâches, regroupements, liens d’autorité, de coopération et d’informations
qui unissent les individus
Points positifs Points d’amélioration
• Structure opérationnelle :
réactivité
• Structure souple : polyvalence
• Société responsabilisante
• Centralisation de la décision
• Peu de temps laisser à l’analyse
• Organigramme incomplet et
déconnecté de la réalité
• Faible définition des rôles
• Hégémonie de la création
11
Systèmes
Procédures formelles et informelles qui permettent le fonctionnement de
l’organisation
Points positifs Points d’amélioration
• Un Process central : construction
de la collection
• Des procédures allégées
• Pas de barrière à la
communication
• Outil de gestion complet
Colombus
• Absence d’autres process
• Faible courbe d’apprentissage
• Pas de formalisation : culture du
verbal, peu de réunions
• Pas ou peu de traitement et
d’analyse de l’information
12
Style de management
Manières dont les dirigeants se comportent et sont perçus dans la
poursuite des objectifs
• Un trio managérial :
 Isabel Marant
• Autocratique pour la création
• Laisser faire pour le reste
 Sophie Duruflé
• Démocratique
 Nathalie Chémouny
• Bienveillant
Place à l’initiative personnelle :
bénéfique pour les profils leader
Peu de délégation :
problématique pour les
profils follower
Il faut faire
J’aimefaire
+
+-
-
13
Style de management
Manières dont les dirigeants se comportent et sont perçus dans la
poursuite des objectifs
• Un trio managérial :
 Isabel Marant
• Autocratique pour la création
• Laisser faire pour le reste
 Sophie Duruflé
• Démocratique
 Nathalie Chémouny
• Bienveillant
Place à l’initiative personnelle :
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Peu de délégation :
problématique pour les
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Il faut faire
J’aimefaire
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14
Ressources Humaines
Aspects de gestion RH de l’organisation
Points positifs Points d’amélioration
• Age moyen : 35 ans
• Essentiellement des femmes
• Peu de turnover
• Recrutement fait par IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII et
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
• Deux entretiens individuels par an
pour IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Diffusion
• Salariés passionnés
• Polyvalence du personnel
• Ambiance familiale
• Pas de politique salariale
• Peu de formations
• Pas de suivi de carrière
• Reconnaissance individuelle
15
Savoir faire
Ce que la société fait de mieux
Points positifs Points d’amélioration
• Forte personnalité du style : la « patte » de
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
• Forte dimension créative dans la durée
• Intuition du marché
• Gestion financière
• Distribution sélective maîtrisée
• Savoir-faire managérial
• Gestion au quotidien
• Gestion du temps
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16
Valeurs partagées
Valeurs et aspirations qui cimentent l’organisation
Points positifs Points d’amélioration
• Talent de la créatrice
• Liberté
• Plaisir
• « L’art pour l’art »
• Individu
• Groupe
17
Liens entre les leviers
Stratégie
Mission
Création
Définition
Dépolarisation
Priorité
Client
Stratégie
Mission
Création
Définition
Dépolarisation
Priorité
Client
Finalités et
Valeurs
Partagées
Liberté
Plaisir
Finalités et
Valeurs
Partagées
Liberté
Plaisir
Ressources
Humaines
Implication
Polyvalence
Compétences
manquantes
Reconnaissance
Ressources
Humaines
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Reconnaissance
Structure
Réactivité
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Dépolarisation
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Création
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Communication
Savoir-faire
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Systèmes
Construction
collection
Formalisation
Analyse
Systèmes
Construction
collection
Formalisation
Analyse
Style de
Management
Diversité
managériale
Gestion des
profils
Style de
Management
Diversité
managériale
Gestion des
profils
18
Plan
• Préambule
• Quelques repères
• Diagnostic 7 S
• Recommandations
– Plan d’actions
– Jouer avec les leviers
19
Plan d’actions
En respect de la liberté et de la notion de plaisir
• Identification des compétences et
définition des rôles
• Gestion du temps (priorité,
formalisation)
• Management (communication interne)
• Dépolarisation de la création : Renforcer
l’équipe stylistique
• Reconnaissance
• Définition de la stratégie CT, MT, LT
(analyse)
• réorganisation de l’espace physique du
pôle création
+ Urgent
+ Facile
- Facile
- Urgent
• Recrutement d’une direction du
développement
• Se tourner vers le client
20
Jouer avec les leviers
Identification des compétences et définition des rôles
Gestion du temps
Stratégie
Valoriser les
différentes fonctions
Stratégie
Valoriser les
différentes fonctions
Finalités et
Valeurs
Partagées
Favoriser
le travail en groupe
Finalités et
Valeurs
Partagées
Favoriser
le travail en groupe
Ressources
Humaines
Faire
un suivi de carrière
Ressources
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Faire
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Structure
Identifier les rôles
et définir
les compétences
Structure
Identifier les rôles
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Savoir-faire
Améliorer
la gestion du temps
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Systèmes
Augmenter la courbe
d’apprentissage
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Style de
Management
Développer
la délégation
Style de
Management
Développer
la délégation
21
Jouer avec les leviers
Définition de la stratégie
Stratégie
Définir la stratégie
Stratégie
Définir la stratégie
Finalités et
Valeurs
Partagées
Faire rimer stratégie
avec plaisir
Finalités et
Valeurs
Partagées
Faire rimer stratégie
avec plaisir
Ressources
Humaines
S’appuyer sur
l’implication
de chacun
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Laisser la place
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Savoir-faire
Gestion du temps
Savoir-faire
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Formaliser
la stratégie
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la stratégie
Style de
Management
Se servir
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Style de
Management
Se servir
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22
Jouer avec les leviers
Développement de la composante management
Stratégie
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Prioriser
Finalités et
Valeurs
Partagées
En respect de la liberté
et de l’individu
Finalités et
Valeurs
Partagées
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Ressources
Humaines
Recrutement d’une
direction
du développement
Reconnaissance
Ressources
Humaines
Recrutement d’une
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Structure
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Gestion du temps
Savoir-faire
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Systèmes
Etablir
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Etablir
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Style de
Management
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Style de
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Renforcer
le management
23
Jouer avec les leviers
Dépolarisation de la création
Stratégie
Dépolariser
la création
Stratégie
Dépolariser
la création
Finalités et
Valeurs
Partagées
Du plaisir
dans chaque pôle
La création reste
la valeur phare
Finalités et
Valeurs
Partagées
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dans chaque pôle
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Ressources
Humaines
Renforcer l’équipe
stylistique
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Renforcer l’équipe
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Structure
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Déterminer des process
fort dans tous
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Management
S’appuyer
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Style de
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24
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Mission : « habiller la femme pour tous les jours »
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  • 5. 5 Plan • Préambule • Diagnostic 7 S  Stratégie  Structure  Systèmes  Style de management  Ressources humaines  Savoir-faire  Finalités et valeurs partagées • Recommandations
  • 7. 7 Stratégie Choix fonction de l’évolution de l’environnement et de la concurrence Points positifs Points d’amélioration • Mission clairement définie :    Habiller la femme pour tous les jours • Suprématie de la création • Croissance maîtrisée •      Les fondamentaux sont  assurés • Stratégie peu explicite, non     communiquée, non partagée • Manque d’orientation client • Sous valorisation des autres    fonctions en regard de la création • Manque de priorité • Pas opportuniste
  • 9. 9 Structure Organisation du pouvoir IM Production IM Diffusion Direction Artistique : Nathalie Chémouny Assistante de direction : Christel Jacob Données manquantesLien hiérarchiqueLien fonctionnel
  • 10. 10 Structure Tâches, regroupements, liens d’autorité, de coopération et d’informations qui unissent les individus Points positifs Points d’amélioration • Structure opérationnelle : réactivité • Structure souple : polyvalence • Société responsabilisante • Centralisation de la décision • Peu de temps laisser à l’analyse • Organigramme incomplet et déconnecté de la réalité • Faible définition des rôles • Hégémonie de la création
  • 11. 11 Systèmes Procédures formelles et informelles qui permettent le fonctionnement de l’organisation Points positifs Points d’amélioration • Un Process central : construction de la collection • Des procédures allégées • Pas de barrière à la communication • Outil de gestion complet Colombus • Absence d’autres process • Faible courbe d’apprentissage • Pas de formalisation : culture du verbal, peu de réunions • Pas ou peu de traitement et d’analyse de l’information
  • 12. 12 Style de management Manières dont les dirigeants se comportent et sont perçus dans la poursuite des objectifs • Un trio managérial :  Isabel Marant • Autocratique pour la création • Laisser faire pour le reste  Sophie Duruflé • Démocratique  Nathalie Chémouny • Bienveillant Place à l’initiative personnelle : bénéfique pour les profils leader Peu de délégation : problématique pour les profils follower Il faut faire J’aimefaire + +- -
  • 13. 13 Style de management Manières dont les dirigeants se comportent et sont perçus dans la poursuite des objectifs • Un trio managérial :  Isabel Marant • Autocratique pour la création • Laisser faire pour le reste  Sophie Duruflé • Démocratique  Nathalie Chémouny • Bienveillant Place à l’initiative personnelle : bénéfique pour les profils leader Peu de délégation : problématique pour les profils follower Il faut faire J’aimefaire + +- - x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
  • 14. 14 Ressources Humaines Aspects de gestion RH de l’organisation Points positifs Points d’amélioration • Age moyen : 35 ans • Essentiellement des femmes • Peu de turnover • Recrutement fait par IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII et IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII • Deux entretiens individuels par an pour IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Diffusion • Salariés passionnés • Polyvalence du personnel • Ambiance familiale • Pas de politique salariale • Peu de formations • Pas de suivi de carrière • Reconnaissance individuelle
  • 15. 15 Savoir faire Ce que la société fait de mieux Points positifs Points d’amélioration • Forte personnalité du style : la « patte » de IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII • Forte dimension créative dans la durée • Intuition du marché • Gestion financière • Distribution sélective maîtrisée • Savoir-faire managérial • Gestion au quotidien • Gestion du temps • Professionnalisation de la communication
  • 16. 16 Valeurs partagées Valeurs et aspirations qui cimentent l’organisation Points positifs Points d’amélioration • Talent de la créatrice • Liberté • Plaisir • « L’art pour l’art » • Individu • Groupe
  • 17. 17 Liens entre les leviers Stratégie Mission Création Définition Dépolarisation Priorité Client Stratégie Mission Création Définition Dépolarisation Priorité Client Finalités et Valeurs Partagées Liberté Plaisir Finalités et Valeurs Partagées Liberté Plaisir Ressources Humaines Implication Polyvalence Compétences manquantes Reconnaissance Ressources Humaines Implication Polyvalence Compétences manquantes Reconnaissance Structure Réactivité Décision Polyvalence Définition des rôles Analyse Dépolarisation Structure Réactivité Décision Polyvalence Définition des rôles Analyse Dépolarisation Savoir-faire Création Management Communication Savoir-faire Création Management Communication Systèmes Construction collection Formalisation Analyse Systèmes Construction collection Formalisation Analyse Style de Management Diversité managériale Gestion des profils Style de Management Diversité managériale Gestion des profils
  • 18. 18 Plan • Préambule • Quelques repères • Diagnostic 7 S • Recommandations – Plan d’actions – Jouer avec les leviers
  • 19. 19 Plan d’actions En respect de la liberté et de la notion de plaisir • Identification des compétences et définition des rôles • Gestion du temps (priorité, formalisation) • Management (communication interne) • Dépolarisation de la création : Renforcer l’équipe stylistique • Reconnaissance • Définition de la stratégie CT, MT, LT (analyse) • réorganisation de l’espace physique du pôle création + Urgent + Facile - Facile - Urgent • Recrutement d’une direction du développement • Se tourner vers le client
  • 20. 20 Jouer avec les leviers Identification des compétences et définition des rôles Gestion du temps Stratégie Valoriser les différentes fonctions Stratégie Valoriser les différentes fonctions Finalités et Valeurs Partagées Favoriser le travail en groupe Finalités et Valeurs Partagées Favoriser le travail en groupe Ressources Humaines Faire un suivi de carrière Ressources Humaines Faire un suivi de carrière Structure Identifier les rôles et définir les compétences Structure Identifier les rôles et définir les compétences Savoir-faire Améliorer la gestion du temps Savoir-faire Améliorer la gestion du temps Systèmes Augmenter la courbe d’apprentissage Systèmes Augmenter la courbe d’apprentissage Style de Management Développer la délégation Style de Management Développer la délégation
  • 21. 21 Jouer avec les leviers Définition de la stratégie Stratégie Définir la stratégie Stratégie Définir la stratégie Finalités et Valeurs Partagées Faire rimer stratégie avec plaisir Finalités et Valeurs Partagées Faire rimer stratégie avec plaisir Ressources Humaines S’appuyer sur l’implication de chacun Ressources Humaines S’appuyer sur l’implication de chacun Structure Laisser la place à l’analyse Structure Laisser la place à l’analyse Savoir-faire Gestion du temps Savoir-faire Gestion du temps Systèmes Formaliser la stratégie Systèmes Formaliser la stratégie Style de Management Se servir de la diversité Style de Management Se servir de la diversité
  • 22. 22 Jouer avec les leviers Développement de la composante management Stratégie Prioriser Stratégie Prioriser Finalités et Valeurs Partagées En respect de la liberté et de l’individu Finalités et Valeurs Partagées En respect de la liberté et de l’individu Ressources Humaines Recrutement d’une direction du développement Reconnaissance Ressources Humaines Recrutement d’une direction du développement Reconnaissance Structure Redéfinir les périmètres Structure Redéfinir les périmètres Savoir-faire Gestion du temps Savoir-faire Gestion du temps Systèmes Etablir des procédures Systèmes Etablir des procédures Style de Management Renforcer le management Style de Management Renforcer le management
  • 23. 23 Jouer avec les leviers Dépolarisation de la création Stratégie Dépolariser la création Stratégie Dépolariser la création Finalités et Valeurs Partagées Du plaisir dans chaque pôle La création reste la valeur phare Finalités et Valeurs Partagées Du plaisir dans chaque pôle La création reste la valeur phare Ressources Humaines Renforcer l’équipe stylistique Ressources Humaines Renforcer l’équipe stylistique Structure Réorganisation de l’espace physique Structure Réorganisation de l’espace physique Savoir-faire Mettre la création au service de toutes les entités Savoir-faire Mettre la création au service de toutes les entités Systèmes Déterminer des process fort dans tous les domaines Systèmes Déterminer des process fort dans tous les domaines Style de Management S’appuyer sur les profils leader Style de Management S’appuyer sur les profils leader
  • 24. 24 Jouer avec les leviers Mission : « habiller la femme pour tous les jours » Stratégie Se tourner vers le client Stratégie Se tourner vers le client Finalités et Valeurs Partagées Plaisir du client Finalités et Valeurs Partagées Plaisir du client Ressources Humaines Stage « tous vendeurs » Ressources Humaines Stage « tous vendeurs » Structure Renforcer et souder la division commerciale Structure Renforcer et souder la division commerciale Savoir-faire Formation merchandising, accueil client Savoir-faire Formation merchandising, accueil client Systèmes Formaliser la remontée et traitement de l’info Systèmes Formaliser la remontée et traitement de l’info Style de Management Style de Management

Notes de l'éditeur

  1. Elle n’est pas explicitement formulée : se développer, mais pas trop, même pas opportuniste puisque ne surfe pas sur la vague rentable de l’accessoire (blocage de IM), tout est possible mais rien n’est fait (partenariat sur commercial, zéro licence) Pas de stratégie à long terme : fonctionnement à l’instinct/intuition Travaille à la commande d’où peu de risque et peut faire le produit qu’elle veut , tant que c’est commandé… : pas de plan de collection, d’analyse de ce qui s’est vendu la saison précédente Stratégie explicitée au personnel? On sent qu’il n’y a pas eu lieu de se remettre encore trop en question sauf sur cohérence de la communication externe (pub presse, défilé) Stratégie pas orientée business, pas opportuniste : non reconduction des bests Recherche satisfaire la cliente (ligne Etoile) ??? Pour exemple : Importance de la visite terrain régulière, rencontre avec le client : IM va régulièrement en boutique mais ne tient pas compte des remontés vendeuses. Incohérence pour une entreprise commerciale :un certain nombre de personnes du siège ne sont jamais allées en magasin ! => SOCIETTE TOUJOURS VERS LA CREATION QUI A LA « CHANCE » DE RENCONTRER DU SUCCES CHEZ LES FEMMES
  2. Management : IM,SD et NC Structure quasi exclusivement féminine : meilleure réactivité, plus d’implication ce qui indique qu’il n’y a pas de politique de motivation , pas de management? Chaque salarié doit se motiver seule? Il apparaît peu de management Marche sur la bonne entente : mode ultra consensuel?? (cour de récréation) IM, tournée vers la création : ou l’école du dedans IM : rôle majeur et omniprésent refuse de déléguer Dans le non-dits, non communicative franche, directe quitte à heurter Fidèle mais versatile Ne montre pas sa reconnaissance Rebelle Passionnée Instinctive A part la gestion pure de l’entreprise, IM s’implique partout; csq : elle est débordée IM a un rôle majeur et omniprésent. Les autres salariés y compris SD, aimeraient qu’elle délègue, qu’elle fasse appel à quelqu’un d’autre car il est évident qu’elle se sent déborder. Mais IM refuse de déléguer : •Manque de confiance en une personne autre qu’elle •Amour de son travail IM a du mal à s’expliquer, ce qui pose un problème à l’ensemble de la société. C’est quelqu’un de très fidèle, franche, directe quitte à heurter. Ne sait pas dire ni merci, ni bravo. IM déteste tout ce qui enferme (les chiffres, les process, les outils de pilotages, les réunions…) A part la gestion pure de l’entreprise, IM s’implique partout. Elle va régulièrement en boutique, ça la préoccupe beaucoup. IM est très fidèle, masi change d’avis souvent. D’où un concept de magasin et un logo qui ont évolué régulièrement. IM n’est pas dans le monde de la mode, mais est là par passion, et parce que le modèle de mode qu’on lui proposait ne lui suffisait pas. Ses idoles sont : •Margiela (le voit comme un maître) •Comme des Garçons •Ann Demeuleumester •Dries Van Noten (plutôt respect)
  3. Elle n’est pas explicitement formulée : se développer, mais pas trop, même pas opportuniste puisque ne surfe pas sur la vague rentable de l’accessoire (blocage de IM), tout est possible mais rien n’est fait (partenariat sur commercial, zéro licence) Pas de stratégie à long terme : fonctionnement à l’instinct/intuition Travaille à la commande d’où peu de risque et peut faire le produit qu’elle veut , tant que c’est commandé… : pas de plan de collection, d’analyse de ce qui s’est vendu la saison précédente Stratégie explicitée au personnel? On sent qu’il n’y a pas eu lieu de se remettre encore trop en question sauf sur cohérence de la communication externe (pub presse, défilé) Stratégie pas orientée business, pas opportuniste : non reconduction des bests Recherche satisfaire la cliente (ligne Etoile) ??? Pour exemple : Importance de la visite terrain régulière, rencontre avec le client : IM va régulièrement en boutique mais ne tient pas compte des remontés vendeuses. Incohérence pour une entreprise commerciale :un certain nombre de personnes du siège ne sont jamais allées en magasin ! => SOCIETTE TOUJOURS VERS LA CREATION QUI A LA « CHANCE » DE RENCONTRER DU SUCCES CHEZ LES FEMMES