Audit organisationnel

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Ce document émane de la société Les Brigades du Marketing, agence de conseil et de service en marketing, à découvrir à l’adresse www.lesbrigadesdumarketing.com.

Une marque de mode féminine premium s'interrogeait sur l'optimisation de son efficacité opérationnelle. Un audit de son organisation a été réalisé avec le concours actif de son comité de direction, en utilisant la méthode du 7 S. Nous devons taire le nom de la société par souci de discrétion. Néanmoins, nous vous proposons de consulter une version édulcorée du diagnostic effectué.

Pour contacter l’auteur de ce document, nous vous invitons à adresser un e-mail à l’adresse suivante : contact@lesbrigadesdumarketing.com.

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  • Elle n’est pas explicitement formulée : se développer, mais pas trop, même pas opportuniste puisque ne surfe pas sur la vague rentable de l’accessoire (blocage de IM), tout est possible mais rien n’est fait (partenariat sur commercial, zéro licence)
    Pas de stratégie à long terme : fonctionnement à l’instinct/intuition
    Travaille à la commande d’où peu de risque et peut faire le produit qu’elle veut , tant que c’est commandé… : pas de plan de collection, d’analyse de ce qui s’est vendu la saison précédente
    Stratégie explicitée au personnel?
    On sent qu’il n’y a pas eu lieu de se remettre encore trop en question sauf sur cohérence de la communication externe (pub presse, défilé)
    Stratégie pas orientée business, pas opportuniste : non reconduction des bests
    Recherche satisfaire la cliente (ligne Etoile) ??? Pour exemple : Importance de la visite terrain régulière, rencontre avec le client : IM va régulièrement en boutique mais ne tient pas compte des remontés vendeuses.
    Incohérence pour une entreprise commerciale :un certain nombre de personnes du siège ne sont jamais allées en magasin ! => SOCIETTE TOUJOURS VERS LA CREATION QUI A LA « CHANCE » DE RENCONTRER DU SUCCES CHEZ LES FEMMES
  • Management : IM,SD et NC
    Structure quasi exclusivement féminine : meilleure réactivité, plus d’implication ce qui indique qu’il n’y a pas de politique de motivation , pas de management? Chaque salarié doit se motiver seule?
    Il apparaît peu de management
    Marche sur la bonne entente : mode ultra consensuel?? (cour de récréation)
    IM, tournée vers la création : ou l’école du dedans
    IM : rôle majeur et omniprésent
    refuse de déléguer
    Dans le non-dits, non communicative
    franche, directe quitte à heurter
    Fidèle mais versatile
    Ne montre pas sa reconnaissance
    Rebelle
    Passionnée
    Instinctive
    A part la gestion pure de l’entreprise, IM s’implique partout; csq : elle est débordée
    IM a un rôle majeur et omniprésent. Les autres salariés y compris SD, aimeraient qu’elle délègue, qu’elle fasse appel à quelqu’un d’autre car il est évident qu’elle se sent déborder.
    Mais IM refuse de déléguer :
    •Manque de confiance en une personne autre qu’elle
    •Amour de son travail
    IM a du mal à s’expliquer, ce qui pose un problème à l’ensemble de la société.
    C’est quelqu’un de très fidèle, franche, directe quitte à heurter.
    Ne sait pas dire ni merci, ni bravo.
    IM déteste tout ce qui enferme (les chiffres, les process, les outils de pilotages, les réunions…)
    A part la gestion pure de l’entreprise, IM s’implique partout. Elle va régulièrement en boutique, ça la préoccupe beaucoup.
    IM est très fidèle, masi change d’avis souvent. D’où un concept de magasin et un logo qui ont évolué régulièrement.
    IM n’est pas dans le monde de la mode, mais est là par passion, et parce que le modèle de mode qu’on lui proposait ne lui suffisait pas.
    Ses idoles sont :
    •Margiela (le voit comme un maître)
    •Comme des Garçons
    •Ann Demeuleumester
    •Dries Van Noten (plutôt respect)
  • Elle n’est pas explicitement formulée : se développer, mais pas trop, même pas opportuniste puisque ne surfe pas sur la vague rentable de l’accessoire (blocage de IM), tout est possible mais rien n’est fait (partenariat sur commercial, zéro licence)
    Pas de stratégie à long terme : fonctionnement à l’instinct/intuition
    Travaille à la commande d’où peu de risque et peut faire le produit qu’elle veut , tant que c’est commandé… : pas de plan de collection, d’analyse de ce qui s’est vendu la saison précédente
    Stratégie explicitée au personnel?
    On sent qu’il n’y a pas eu lieu de se remettre encore trop en question sauf sur cohérence de la communication externe (pub presse, défilé)
    Stratégie pas orientée business, pas opportuniste : non reconduction des bests
    Recherche satisfaire la cliente (ligne Etoile) ??? Pour exemple : Importance de la visite terrain régulière, rencontre avec le client : IM va régulièrement en boutique mais ne tient pas compte des remontés vendeuses.
    Incohérence pour une entreprise commerciale :un certain nombre de personnes du siège ne sont jamais allées en magasin ! => SOCIETTE TOUJOURS VERS LA CREATION QUI A LA « CHANCE » DE RENCONTRER DU SUCCES CHEZ LES FEMMES
  • Audit organisationnel

    1. 1. AUDIT ORGANISATIONNEL            DIAGNOSTIC & RECOMMANDATIONS 7S  
    2. 2. 2 Plan • Préambule • Diagnostic 7 S • Recommandations
    3. 3. 3 Plan • Préambule • Diagnostic 7 S • Recommandations
    4. 4. 4 Préambule Cette présentation a pour objectif de proposer un diagnostic de la société  IIIIIIIIIIIIII et d’effectuer des recommandations visant à améliorer son  fonctionnement dans le futur. Ces recommandations s’inscrivent dans le  contexte propre à cette société. Cette étude s’appuie sur 2 entretiens que nous avons eu avec  respectivement : – IIIIIIIIIIIIIIIIIII, Directrice Générale de la société IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII – IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII, Directrice Commerciale Boutiques IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Nous les remercions sincèrement pour leur accueil et leur disponibilité.
    5. 5. 5 Plan • Préambule • Diagnostic 7 S  Stratégie  Structure  Systèmes  Style de management  Ressources humaines  Savoir-faire  Finalités et valeurs partagées • Recommandations
    6. 6. 6 Diagnostic 7S Structure Structure Finalités et Valeurs partagées Finalités et Valeurs partagées Ressources Humaines Ressources Humaines Stratégie Stratégie Savoir-faire Savoir-faire Systèmes Systèmes Style de Management Style de Management
    7. 7. 7 Stratégie Choix fonction de l’évolution de l’environnement et de la concurrence Points positifs Points d’amélioration • Mission clairement définie :    Habiller la femme pour tous les jours • Suprématie de la création • Croissance maîtrisée •      Les fondamentaux sont  assurés • Stratégie peu explicite, non     communiquée, non partagée • Manque d’orientation client • Sous valorisation des autres    fonctions en regard de la création • Manque de priorité • Pas opportuniste
    8. 8. 8 Structure Organigramme
    9. 9. 9 Structure Organisation du pouvoir IM Production IM Diffusion Direction Artistique : Nathalie Chémouny Assistante de direction : Christel Jacob Données manquantesLien hiérarchiqueLien fonctionnel
    10. 10. 10 Structure Tâches, regroupements, liens d’autorité, de coopération et d’informations qui unissent les individus Points positifs Points d’amélioration • Structure opérationnelle : réactivité • Structure souple : polyvalence • Société responsabilisante • Centralisation de la décision • Peu de temps laisser à l’analyse • Organigramme incomplet et déconnecté de la réalité • Faible définition des rôles • Hégémonie de la création
    11. 11. 11 Systèmes Procédures formelles et informelles qui permettent le fonctionnement de l’organisation Points positifs Points d’amélioration • Un Process central : construction de la collection • Des procédures allégées • Pas de barrière à la communication • Outil de gestion complet Colombus • Absence d’autres process • Faible courbe d’apprentissage • Pas de formalisation : culture du verbal, peu de réunions • Pas ou peu de traitement et d’analyse de l’information
    12. 12. 12 Style de management Manières dont les dirigeants se comportent et sont perçus dans la poursuite des objectifs • Un trio managérial :  Isabel Marant • Autocratique pour la création • Laisser faire pour le reste  Sophie Duruflé • Démocratique  Nathalie Chémouny • Bienveillant Place à l’initiative personnelle : bénéfique pour les profils leader Peu de délégation : problématique pour les profils follower Il faut faire J’aimefaire + +- -
    13. 13. 13 Style de management Manières dont les dirigeants se comportent et sont perçus dans la poursuite des objectifs • Un trio managérial :  Isabel Marant • Autocratique pour la création • Laisser faire pour le reste  Sophie Duruflé • Démocratique  Nathalie Chémouny • Bienveillant Place à l’initiative personnelle : bénéfique pour les profils leader Peu de délégation : problématique pour les profils follower Il faut faire J’aimefaire + +- - x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
    14. 14. 14 Ressources Humaines Aspects de gestion RH de l’organisation Points positifs Points d’amélioration • Age moyen : 35 ans • Essentiellement des femmes • Peu de turnover • Recrutement fait par IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII et IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII • Deux entretiens individuels par an pour IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Diffusion • Salariés passionnés • Polyvalence du personnel • Ambiance familiale • Pas de politique salariale • Peu de formations • Pas de suivi de carrière • Reconnaissance individuelle
    15. 15. 15 Savoir faire Ce que la société fait de mieux Points positifs Points d’amélioration • Forte personnalité du style : la « patte » de IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII • Forte dimension créative dans la durée • Intuition du marché • Gestion financière • Distribution sélective maîtrisée • Savoir-faire managérial • Gestion au quotidien • Gestion du temps • Professionnalisation de la communication
    16. 16. 16 Valeurs partagées Valeurs et aspirations qui cimentent l’organisation Points positifs Points d’amélioration • Talent de la créatrice • Liberté • Plaisir • « L’art pour l’art » • Individu • Groupe
    17. 17. 17 Liens entre les leviers Stratégie Mission Création Définition Dépolarisation Priorité Client Stratégie Mission Création Définition Dépolarisation Priorité Client Finalités et Valeurs Partagées Liberté Plaisir Finalités et Valeurs Partagées Liberté Plaisir Ressources Humaines Implication Polyvalence Compétences manquantes Reconnaissance Ressources Humaines Implication Polyvalence Compétences manquantes Reconnaissance Structure Réactivité Décision Polyvalence Définition des rôles Analyse Dépolarisation Structure Réactivité Décision Polyvalence Définition des rôles Analyse Dépolarisation Savoir-faire Création Management Communication Savoir-faire Création Management Communication Systèmes Construction collection Formalisation Analyse Systèmes Construction collection Formalisation Analyse Style de Management Diversité managériale Gestion des profils Style de Management Diversité managériale Gestion des profils
    18. 18. 18 Plan • Préambule • Quelques repères • Diagnostic 7 S • Recommandations – Plan d’actions – Jouer avec les leviers
    19. 19. 19 Plan d’actions En respect de la liberté et de la notion de plaisir • Identification des compétences et définition des rôles • Gestion du temps (priorité, formalisation) • Management (communication interne) • Dépolarisation de la création : Renforcer l’équipe stylistique • Reconnaissance • Définition de la stratégie CT, MT, LT (analyse) • réorganisation de l’espace physique du pôle création + Urgent + Facile - Facile - Urgent • Recrutement d’une direction du développement • Se tourner vers le client
    20. 20. 20 Jouer avec les leviers Identification des compétences et définition des rôles Gestion du temps Stratégie Valoriser les différentes fonctions Stratégie Valoriser les différentes fonctions Finalités et Valeurs Partagées Favoriser le travail en groupe Finalités et Valeurs Partagées Favoriser le travail en groupe Ressources Humaines Faire un suivi de carrière Ressources Humaines Faire un suivi de carrière Structure Identifier les rôles et définir les compétences Structure Identifier les rôles et définir les compétences Savoir-faire Améliorer la gestion du temps Savoir-faire Améliorer la gestion du temps Systèmes Augmenter la courbe d’apprentissage Systèmes Augmenter la courbe d’apprentissage Style de Management Développer la délégation Style de Management Développer la délégation
    21. 21. 21 Jouer avec les leviers Définition de la stratégie Stratégie Définir la stratégie Stratégie Définir la stratégie Finalités et Valeurs Partagées Faire rimer stratégie avec plaisir Finalités et Valeurs Partagées Faire rimer stratégie avec plaisir Ressources Humaines S’appuyer sur l’implication de chacun Ressources Humaines S’appuyer sur l’implication de chacun Structure Laisser la place à l’analyse Structure Laisser la place à l’analyse Savoir-faire Gestion du temps Savoir-faire Gestion du temps Systèmes Formaliser la stratégie Systèmes Formaliser la stratégie Style de Management Se servir de la diversité Style de Management Se servir de la diversité
    22. 22. 22 Jouer avec les leviers Développement de la composante management Stratégie Prioriser Stratégie Prioriser Finalités et Valeurs Partagées En respect de la liberté et de l’individu Finalités et Valeurs Partagées En respect de la liberté et de l’individu Ressources Humaines Recrutement d’une direction du développement Reconnaissance Ressources Humaines Recrutement d’une direction du développement Reconnaissance Structure Redéfinir les périmètres Structure Redéfinir les périmètres Savoir-faire Gestion du temps Savoir-faire Gestion du temps Systèmes Etablir des procédures Systèmes Etablir des procédures Style de Management Renforcer le management Style de Management Renforcer le management
    23. 23. 23 Jouer avec les leviers Dépolarisation de la création Stratégie Dépolariser la création Stratégie Dépolariser la création Finalités et Valeurs Partagées Du plaisir dans chaque pôle La création reste la valeur phare Finalités et Valeurs Partagées Du plaisir dans chaque pôle La création reste la valeur phare Ressources Humaines Renforcer l’équipe stylistique Ressources Humaines Renforcer l’équipe stylistique Structure Réorganisation de l’espace physique Structure Réorganisation de l’espace physique Savoir-faire Mettre la création au service de toutes les entités Savoir-faire Mettre la création au service de toutes les entités Systèmes Déterminer des process fort dans tous les domaines Systèmes Déterminer des process fort dans tous les domaines Style de Management S’appuyer sur les profils leader Style de Management S’appuyer sur les profils leader
    24. 24. 24 Jouer avec les leviers Mission : « habiller la femme pour tous les jours » Stratégie Se tourner vers le client Stratégie Se tourner vers le client Finalités et Valeurs Partagées Plaisir du client Finalités et Valeurs Partagées Plaisir du client Ressources Humaines Stage « tous vendeurs » Ressources Humaines Stage « tous vendeurs » Structure Renforcer et souder la division commerciale Structure Renforcer et souder la division commerciale Savoir-faire Formation merchandising, accueil client Savoir-faire Formation merchandising, accueil client Systèmes Formaliser la remontée et traitement de l’info Systèmes Formaliser la remontée et traitement de l’info Style de Management Style de Management
    25. 25. 25 merci

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