No More Rework Plan

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Vous menez de front de nombreux projets. Tout n'avance pas comme vous le souhaiteriez. L'explication se trouve peut être dans ces slides.

Cette présentation émane de la société Les Brigades du Marketing, agence de conseil et de service en marketing, à découvrir à l’adresse www.lesbrigadesdumarketing.com.

Pour contacter l’auteur de ce document, nous vous invitons à adresser un e-mail à l’adresse suivante : contact@lesbrigadesdumarketing.com.

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No More Rework Plan

  1. 1. NO MORE
  2. 2. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 2 Avertissement Ce document émane de la société Les Brigades du Marketing, agence de conseil et de service en marketing, à découvrir à l’adresse www.lesbrigadesdumarketing.com. Le plus heureux des hasards a fait que des papillons ont bien voulu se poser aux endroits où apparaissent des informations sensibles (noms de marques, de clients, de prestataires ou d’intervenants, chiffres, etc.), nous aidant ainsi à préserver leur confidentialité. Pour contacter l’auteur de ce document, nous vous invitons à adresser un e- mail à l’adresse suivante : contact@lesbrigadesdumarketing.com.
  3. 3. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 3 TABLES DES MATIERES o Anatomie d’un projet o Le phénomène de re-work o Le re-work en chiffres chez nous o Nos risques o Nos facteurs clefs de succès o Plan d’actions
  4. 4. ANATOMIE D’UN PROJET Côté Prestataire
  5. 5. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 5 ANATOMIE D’UN PROJET- Coté |||||||||||||||||||| Expression de besoin Temps 1 Analyse 2 Spécification 3 Prototypage 4 Dév 5 Tests 6 Recettage 7 Mise en production 8 Post mortem 9
  6. 6. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 6 Le client (DSG, Carrefour…) travail en amont à la définition de leurs stratégies, de leurs priorités… Une rencontre à lieu entre le client et |||||||||||||||||||| • Workshop • Kick off Des documents décrivant le besoin sont rédigés par le client La MOA confirme sa bonne compréhension du besoin ANATOMIE D’UN PROJET- Coté |||||||||||||||||||| Expression de besoin Temps 1 Analyse 2 Spécification 3 Prototypage 4 Dév 5 Tests 6 Recettage 7 Mise en production 8 Post mortem 9
  7. 7. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 7 La MOA effectue une première analyse permettant d’évaluer entre autre : • Le dimensionnement du projet • La nature des développements (core ou spécifiques) • La complexité des développements • L’impact potentiel des développements sur la plate-forme et les outils • La charge de travail • Les délais à prévoir • Les équipes IT impactées • Le business unit concernées par le projet Le résultat de l’analyse est un chiffrage du projet (en hommes et en coûts) ANATOMIE D’UN PROJET- Coté |||||||||||||||||||| Expression de besoin Temps 1 Analyse 2 Spécification 3 Prototypage 4 Dév 5 Tests 6 Recettage 7 Mise en production 8 Post mortem 9
  8. 8. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 8 La MOA rédige un document de spécifications fonctionnelles à destination de la MOE ANATOMIE D’UN PROJET- Coté |||||||||||||||||||| Expression de besoin Temps 1 Analyse 2 Spécification 3 Prototypage 4 Dév 5 Tests 6 Recettage 7 Mise en production 8 Post mortem 9
  9. 9. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 9 Une maquette de la fonctionnalité ou du projet est développée L’observation de son comportement, au sein d’un environnement de pré-production, permet d’estimer : • Les effets de bords • Les impacts sur les outils • Les impacts sur la plate-forme • Les bugs • …/…. ANATOMIE D’UN PROJET- Coté |||||||||||||||||||| Expression de besoin Temps 1 Analyse 2 Spécification 3 Prototypage 4 Dév 5 Tests 6 Recettage 7 Mise en production 8 Post mortem 9
  10. 10. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 10 L’équipe MOE décompose le projets en lots. Ces lots sont découpés en sprints Le développement est réalisé sous forme d’une succession de sprints ANATOMIE D’UN PROJET- Coté |||||||||||||||||||| Expression de besoin Temps 1 Analyse 2 Spécification 3 Prototypage 4 Dév 5 Tests 6 Recettage 7 Mise en production 8 Post mortem 9
  11. 11. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 11 Des Users Acceptance Tests sont réalisés dans un environnement dédié ANATOMIE D’UN PROJET- Coté |||||||||||||||||||| Expression de besoin Temps 1 Analyse 2 Spécification 3 Prototypage 4 Dév 5 Tests 6 Recettage 7 Mise en production 8 Post mortem 9
  12. 12. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 12 Les utilisateurs s’expriment sur la conformité de ce qui a été développé avec leur besoin initial, décrit dans l’expression de besoin. ANATOMIE D’UN PROJET- Coté |||||||||||||||||||| Expression de besoin Temps 1 Analyse 2 Spécification 3 Prototypage 4 Dév 5 Tests 6 Recettage 7 Mise en production 8 Post mortem 9
  13. 13. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 13 Les développements réalisés sont mis en production ANATOMIE D’UN PROJET- Coté |||||||||||||||||||| Expression de besoin Temps 1 Analyse 2 Spécification 3 Prototypage 4 Dév 5 Tests 6 Recettage 7 Mise en production 8 Post mortem 9
  14. 14. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 14 Une analyse post-projet est réalisée. Ses objectifs sont : • Identifier les points d’amélioration pour les futures développements • Repérer les erreurs à ne pas commettre à nouveau • Collecter les besoins des développeurs pour améliorer la prestation • Localiser les zones à risques de la plate-forme, de projets, de process… • Cerner les zones de gaspillage potentiel L’analyse post-projet peut s’effectuer ; • Entre opérationnels et MOA • Entre MOA et MOE • Entre MOE et UAT ANATOMIE D’UN PROJET- Coté |||||||||||||||||||| Expression de besoin Temps 1 Analyse 2 Spécification 3 Prototypage 4 Dév 5 Tests 6 Recettage 7 Mise en production 8 Post mortem 9
  15. 15. ANATOMIE D’UN PROJET Côté Prestataire (pour le compte ||||||||||||||||||||)
  16. 16. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 16 Les phases amont du projet sont sous-estimées voire court-circuitées • Expressions de besoins très informelles • Analyses trop rapide quand elles existent • Spécifications quasi inexistantes • Absence de prototypages Les développements sont lancés directement Une longue phase de « Tests / Recettage / Debugages / Mise en prod / Débugage » permet, par itérations successives de comprendre et réaliser ce qui était demandé en définitive ANATOMIE D’UN PROJET Expression de besoin Temps 1 Analyse 2 Spécification 3 Prototypage 4 5 Tests 6 Recettage 7 Mise en production 8 Post mortem 9 Tests / Recettage / Derbugage / Mise en prod / Debugage Dév
  17. 17. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 17 ANATOMIE D’UN PROJET- Zoom 1 2 3 4 Les itérations visant à palier l’absence des phases amont du projet (analyse, spécifications, etc.) s’enchaînent et obligent à revenir constamment en arrière. Le projet prend du retard
  18. 18. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 18 ANATOMIE D’UN PROJET- Zoom 1 2 3 4 1 2 3 4 Le phénomène se répète. Le projet continue à prendre du retard Les cycles d’itérations continuent et alimentent un cercle vicieux
  19. 19. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 19 ANATOMIE D’UN PROJET- Zoom 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Ce qui devait générer à un gain de temps, alimente en réalité un cycle rallongeant les délais de réalisation des projets Ce phénomène s’appelle le re-work
  20. 20. LE PHENOMENE DE RE-WORK Notre ennemi commun
  21. 21. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 21 LE PHENOMENE DE RE-WORK o Sur l’ensemble d’un cycle de vie d’un projet, 40% des économies peuvent être réalisées au niveau de la conception de produit Source : Gartner 2010
  22. 22. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 22 LE PHENOMENE DE RE-WORK o Intervenir de manière pro active sur les erreurs identifiées dès la conception coûte jusqu’à 100 fois moins cher qu’intervenir de manière réactive sur la phase d’exploitation o Si les erreurs identifiées ne sont pas traitées immédiatement, les coûts sont d’autant plus importants que les corrections interviennent tard dans le processus de conception Source : Jupiter 2011
  23. 23. LE RE-WORK EN CHIFFRES CHEZ NOUS Dans un périmètre se limitant à la MOA et la MOE
  24. 24. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 24 LE REWORK EN CHIFFRES – Exemple 1 : |||||||||||||||||||| o Phases amont • Expression de besoin faible • Analyse trop succincte • Spec trop light Coût réel 50 jours FO : 30 jours BO : 20 jours Coût réel (estimation interne) 20 jours Ecart 30 jours Ce qui s’est réellement passé Ce qui aurait pu se passer Source : interne Phases amont • Expression de besoin • Analyse • Spécifications
  25. 25. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 25 LE REWORK EN CHIFFRES – Exemple 2 : |||||||||||||||||||| Coût réel 50 jours Coût réel (estimation interne) 15 jours Ecart 35 jours Ce qui s’est réellement passé Ce qui aurait pu se passer Source : interne Phases amont • Expression de besoin faible • Analyse trop succincte • Spec trop light Phases amont • Expression de besoin • Analyse • Spécifications
  26. 26. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 26 LE REWORK EN CHIFFRES – Exemple 3 |||||||||||||||||||| Coût réel 20 jours Coût réel (estimation interne) 15 jours Ecart 5 jours Ce qui s’est réellement passé Ce qui aurait pu se passer Phases amont • Expression de besoin faible • Analyse trop succincte • Spec trop light Source : interne Phases amont • Expression de besoin • Analyse • Spécifications
  27. 27. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 27 LE REWORK EN CHIFFRES – Exemple 4 : |||||||||||||||||||| Coût réel 10 jours Coût réel (estimation interne) 5 jours Ecart 5 jours Ce qui s’est réellement passé Ce qui aurait pu se passer Phases amont • Expression de besoin faible • Analyse trop succincte • Spec trop light Source : interne Phases amont • Expression de besoin • Analyse • Spécifications
  28. 28. NOS RISQUES
  29. 29. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 29 NOS RISQUES o La sous-estimation de la complexité de projets en apparence simples o Le trop peu d’importance accordée aux phases amont des projets o La déstabilisation de la roadmap par un nombre grandissant de « petits projets » o La difficulté à se tenir à des priorités arrêtées o La sous-évaluation de la nature cross-business units de certains projets o Le déficit d’expérience dans certains types de développements o Les évolutions des périmètres des projets en cours de projet
  30. 30. NOS FACTEURS CLEFS DE SUCCES
  31. 31. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 31 NOS FACTEURS CLEFS DE SUCCES 1/2 o Organiser les points de synchronisation entre les équipes o Attribuer la responsabilité de la solution technique, répondant au besoin, à la MOA et non aux opérationnels o Etre plus réalistes dans nos estimations o Mieux gérer nos sprints : • Moins remplir nos sprints • Ne pas changer le contenu des sprints en cours de sprint • Ne pas changer l’ordre des priorités à l’intérieur d’un sprint • Finaliser 100% du sprint • Ne pas reporter des tickets d’un sprint à l’autre o S’astreindre à réaliser 100% du scope de chaque projet
  32. 32. CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 32 NOS FACTEURS CLEFS DE SUCCES 2/2 o Institutionnaliser les phases de validations intermédiaires : • Signature du dossier projet par le sponsor • Approbation de l’expression de besoin par la MOA • Organisation d’une réunion simple, d’un kick off, voire d’un workshop par la MOA, avec les utilisateurs, en fonction de la complexité du projet • Approbation des spécifications de la MOA par la MOE et l’Infra • Priorisation conjointe par la MOA et les utilisateurs avant les sprints (pas pendant) • Acceptation des développements par les utilisateurs en UAT • Signature d’un document de recettage par les utilisateurs • Approbation de la mise en production par le product owner et les utilisateurs o Exploiter les phases de post-mortem pour appendre ensemble. o Accueillir chaque erreur comme une occasion de progresser ensemble

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