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La production à valeur ajoutée

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Après s'être massivement tournées vers la production allégée ("lean manufacturing"), de nombreuses compagnies manufacturières réalisent qu'elles ont besoin d'autres stratégies de différenciation pour rester concurrentielles sur les marchés mondiaux.

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La production à valeur ajoutée

  1. 1. Dans l’environnement concurrentiel actuel, les compagnies manufacturières se sont massivement tournées vers l’adoption de techniques de production allégée (« lean manufacturing ») pour tenter de réduire leurs coûts à tous les niveaux. Par conséquent, elles se sont efforcées de minimiser leurs stocks tout en augmentant leur niveau de productivité. Par contre, la popularité grandissante des principes de fabrication sans gaspillage a fait en sorte que cette différentiation exclusivement sur la base des économies de coûts est petit à petit devenue large- ment insuffisante. Les entreprises manufacturières doivent alors trouver d’autres stratégies leur permettant d’améliorer de façon durable leur compétitivité sur les marchés mondiaux. La production à haute valeur ajoutée 5 AUTRES STRATÉGIES À EXPLORER
  2. 2. 1 De Treville, S. & Trigeorgis, L. 2010, “It May Be Cheaper to Manufacture at Home,” Harvard Business Review, Octobre 2010. 2 Lapide, L. 2010, Change Your Inventory Mindset, lu le 6 juin 2014 3 Jorgensen, B. 2012, The limits of lean, le 6 juin 2014 Sans pour autant nier les avantages de la production allégée, il est important de rappeler que ce concept date des années 1970 et 1980, et qu’il a été introduit dans un contexte de production de masse. De ce fait, les principes de production allégée ne sont pas toujours bien adaptés aux réalités d’aujourd’hui, notamment quand il s’agit de satisfaire rapide- ment les demandes des clients. C’est notamment le cas lorsque les pratiques dites « lean » limitent vos possibilités de personnalisation de produits ou lorsque vous aimeriez retarder la mise en production jusqu’à ce que vous puissiez obtenir une meilleure prévision de la demande. D’autre part, même si certains fournisseurs sont passés maîtres dans l’art de la production allégée, ils exigent souvent des délais prévisionnels assez longs, qui font en sorte qu’ils ne sont pas toujours en mesure de s’adapter aux fluctuations du marché. Il peut s’agir d’un inconvénient de taille en période d’instabilité économique, lorsque la demande peut varier grandement et de façon inattendue1 . De plus, plusieurs organisations ont pu constater que lorsque la production est allégée à l’extrême, elles courent le risque de subir des perturbations. C’est précisément le cas pour les entreprises qui sous prétexte de vouloir rester « lean » choisissent de ne pas garder de stocks de sécurité ou de stocks tampons2 . Les catastrophes naturelles, telles que le tremble- ment de terre et le tsunami qui ont dévasté le Japon en mars 2011, de même que les inondations qui ont frappé la Thaïlande en octobre 2011 ont ainsi provoqué d’importantes pénuries qui ont perturbé le secteur de l’électronique. Tout cela parce que de nombreux fournisseurs de composants électroniques étaient regroupés dans la même région et qu’ils avaient tous éliminé les stocks superflus tout au long de la chaîne d’approvisionnement3 . Certaines entreprises ont d’ailleurs tellement réduit toutes les sources de gaspillage, qu’elles pourront difficilement avoir une production encore plus allégée. D’où la nécessité de trouver de nouvelles sources d’avantages concurrentiels au sein de leur chaîne d’approvisionnement. LES LIMITES DES TECHNIQUES DE PRODUCTION ALLÉGÉE
  3. 3. Au-delà du « lean », quelles sont les stratégies à valeur ajoutée possibles ? ?
  4. 4. 5 STRATÉGIES POSSIBLES À EXPLORER Des études sur les fabricants les plus performants indiquent qu’ils doivent leur succès à la mise en œuvre d’une ou plusieurs des stratégies suivantes4 : •Des partenariats fondés sur le partage d’informations •Une offre de services additionnels •Des cycles d’innovation plus rapides •Une plus grande flexibilité •L’approvisionnement local 4 Chick, S., Huchzermeier, A. et Netessive, S. 2014, “Europe’s Solution Factories,” Harvard Business Review, avril 2014.
  5. 5. Du coup, elles peuvent gérer leurs stocks juste à temps, s’adapter à des changements inattendus des conditions du marché, réduire les retours de march- andises, et même prévenir les pannes. Ces partenariats prennent différentes formes et impliquent souvent l’utilisation des technologies de l’information, en particulier des solutions EDI (Échange de Données Informatisées) et systèmes ERP (progiciel de gestion intégré) munis de portails de collaboration avec les clients et fournisseurs. Cependant, vous n’avez pas nécessairement besoin d’investir des sommes importantes dans des technologies complexes pour profiter des mêmes avantages. La plupart des activités qui affectent la chaîne de production se produisent au stade du design des produits. Les manufacturiers ont donc tout intérêt à solliciter l’aide de leurs fournisseurs pour optimiser le design de leurs produits et minimiser les quantités de ressources utilisées lors des processus de production et d’assemblage. D’ailleurs, les entreprises qui empruntent cette voie peuvent aussi bénéficier d’autres avantages, tels que la possibilité de diminuer leur nombre de fournisseurs, et conséquemment le nombre de bons de commande à gérer, tout en augmentant la productivité de la chaîne d’assemblage. Ce type de partenariats permet aux entreprises manufacturières de partager avec leurs fournisseurs diverses informations telles que des prévisions de vente, les niveaux de stock, le taux de rejet, etc. PARTENARIATS FONDÉS SUR LE PARTAGE D’INFORMATIONS STRATÉGIES À VALEUR AJOUTÉE POSSIBLES AU-DELÀ DU « LEAN »
  6. 6. 5 Mohr, S., Somers, K., Swartz, S. et Vanthournout, H. Juin 2012, Manufacturing resource productivity, lu le 25 juin 2014 Les entreprises manufacturières confrontées à ce type de situation peuvent tirer avantage de l’expertise de leurs fournisseurs. En particulier, si vos clients se soucient des dommages causés à l’environnement, vos fournis- seurs peuvent vous aider à intégrer les principes de l’éco-conception, que ce soit pour un nouveau produit ou l’optimisation du design d’un produit existant. Vous pourriez ainsi réduire de manière importante la consommation d’énergie et l’utilisa- tion des matières premières nécessaires à la production. Cette approche est particulièrement intéressante si vous utilisez des produits dangereux ou des matériaux non renouvelables, ou si cela vous permet de mieux respecter la législation de votre secteur d’activités5 . D’autre part, si vous offrez des services addition- nels tels que des plans d’entretien, vous avez tout intérêt à minimiser les pannes et à fournir un service de maintenance préventive. Là encore, vos fournisseurs peuvent vous aider à trouver des matériaux avec des propriétés mieux adaptées à l’utilisation prévue du produit, procurant du même coup au client un rendement supérieur. Dans le secteur manufacturier, la plupart des décisions se prennent sur la base de l’évaluation des coûts et de la qualité des produits et services. Mais un nombre croissant d’entreprises manufacturières remarquent que des clients sont prêts à payer un peu plus cher pour des services à valeur ajoutée. SERVICES ADDITIONNELS STRATÉGIES À VALEUR AJOUTÉE POSSIBLES AU-DELÀ DU « LEAN »
  7. 7. 6 Bluestein, A. 2013, “Debunking the Myth of Innovation,” Inc. Magazine, Septembre 2013. Les entreprises manufacturières qui sont en mesure de rapidement modifier les spécifications de leurs produits sont ainsi avantagées. Ce niveau de flexibilité peut s’avérer si important qu’il peut large- ment compenser pour la différence de coût unitaire que ces entreprises auraient pu obtenir si elles avaient choisi le fournisseur de bas de gamme le moins dispendieux. Bien souvent, les gens pensent, à tort, que pour innover, ils doivent perturber toute une industrie, alors qu’en fait, il n’est pas nécessaire d’inventer un produit révolutionnaire pour être un innovateur. Des études indiquent d’ailleurs que les compagnies qui réussissent le mieux dans ce domaine consa- crent environ 70 % de leurs efforts (temps et budget) à améliorer des produits existants pour les clients existants, au lieu de chercher à inventer de nouvelles choses pour des marchés qui n’existent pas encore6 . Parfois, innover se résume à améliorer un produit existant ou à fournir une meilleure expérience client. Mais si l’innovation revêt différentes formes, elle implique presque toujours la collaboration et la créativité de vos partenaires-fournisseurs de pièces. À cet égard, il peut s’avérer judicieux de choisir des partenaires situés à proximité de vos usines de fabrication ou qui proposent aussi bien des services de développement de produits que des capacités de production, car les ingénieurs et les équipes de production ont plus de chances de réussir à innover quand elles peuvent travailler ensemble sur le terrain. Dans certains secteurs, les consommateurs s’attendent fréquemment à des nouveautés d’importance. DES CYCLES D’INNOVATION PLUS RAPIDES STRATÉGIES À VALEUR AJOUTÉE POSSIBLES AU-DELÀ DU « LEAN »
  8. 8. Étant donné que le principe même consiste à éliminer toutes les sources de gaspillage, les entreprises manufacturières évitent généralement d’expédier des conteneurs à moitié vides. Elles préfèrent attendre que le conteneur soit plein, ce qui n’est pas toujours chose facile lorsque les clients exigent l’expédition rapide de petits lots de produits personnalisés. Le problème est double lorsqu’il s’agit de livrer des produits saisonniers, car toute livraison tardive risque d’augmenter les risques de retours de marchandises ou d’excédents de stock. Une fois de plus, tout dépend de votre secteur d’activité et des besoins de vos clients, mais parfois la flexibilité est ce qu’il y a de plus important aux yeux du client, que ce soit en termes de délais de production, de moyen ou de lieu de livraison ou de quantité. La production allégée n’est pas réputée pour être particulièrement flexible, bien au contraire. FLEXIBILITÉ STRATÉGIES À VALEUR AJOUTÉE POSSIBLES AU-DELÀ DU « LEAN »
  9. 9. STRATÉGIES À VALEUR AJOUTÉE POSSIBLES AU-DELÀ DU « LEAN » 7 De Treville, S. et Trigeorgis, L. 2010, “It May Be Cheaper to Manufacture at Home,” Harvard Business Review, October 2010. Elle vous procure, en outre, de nombreux avantages, tels qu’une plus grande souplesse lorsque des fluctuations du marché nécessitent des ajustements au niveau de la chaîne d’appro- visionnement, ainsi que des délais de livraison plus rapides et plus fiables. Les clients qui sont soucieux de l’environnement ou qui choisissent de soutenir leurs communautés locales peuvent aussi afficher une préférence pour l’approvisionnement local. De manière similaire, dans certains secteurs, notamment dans le domaine de la défense et de l’aérospa- tiale, les principaux contractants doivent respect- er des exigences locales pour ce qui est de la provenance des pièces. Dernier point, mais non des moindres, l’approvi- sionnement local permet aux entreprises manu- facturières de mieux contrôler leurs opérations, dans le sens où elles peuvent visiter les usines plus souvent à des fins de vérification de qualité. Elles réduisent ainsi leurs risques de perturba- tions dans la chaîne d’approvisionnement mondial. Ce type de risque doit être évalué au cas par cas, mais de manière générale, il coûte bien moins cher d’essayer de résoudre un problème dans une usine locale que dans une fabrique à l’étranger7 . Comme indiqué précédemment, la proximité géographique de vos fournis- seurs de pièces favorise l’établissement de relations plus étroites, ce qui peut donner lieu à des cycles d’innovation plus rapides avec une meilleure intégration des processus de design et de production. L’APPROVISIONNEMENT LOCAL
  10. 10. Les entreprises manufacturières sont encore confrontées à une vive concurrence, tant de l’étranger qu’au niveau national. Elles doivent alors redoubler d’efforts pour réduire leurs coûts et améliorer leur productivité, sans pour autant offrir des produits de moins bonne qualité. Mais la production allégée comme seul facteur de différentiation ne suffit plus, surtout quand les mêmes pratiques sont adoptées par un nombre grandissant d’entreprises manufacturières. Certaines stratégies à valeur ajoutée, telles que les partenariats fondés sur le partage d’informations, la conception de produits de manière conjointe, ou les techniques de fabrication visant à promouvoir l’innova- tion, fournissent autant – si ce n’est plus – de valeur aux clients que les économies de coûts, mais elles ont l’avantage d’être moins faciles à copier par les concurrents bas de gamme. Cependant, la mise en œuvre réussie de ce type de stratégies nécessite que les entreprises manufacturières collaborent avec leurs fournisseurs dans un esprit de partenariat. En cela, elle n’est pas très différente de la production allégée. Les entreprises manufacturières qui souhaitent améliorer leur productivité à long terme doivent donc de plus en plus choisir leurs fournisseurs sur la base de leurs capacités à créer de la valeur de diverses manières. EST-CE LA MORT ANNONCÉE DES PRINCIPES DE PRODUCTION ALLÉGÉE ? PROBABLEMENT PAS.
  11. 11. Vicone est un partenaire de confiance pour la conception, l’optimisation et la production stratégique de pièces de caoutchouc. À ce titre, Vicone fabrique et fournit des pièces de caoutchouc extrudées et moulées sur mesure, selon les spécifications, et livrées à temps. Vicone collabore, conseille et soutient les entreprises manufacturières dans le cadre de leur processus de développement de produits, du concept initial à la production, en leur offrant des services de conception, de prototypage de caoutchouc véritable, de production stratégique et gestion des stocks. Vicone possède une vaste expertise des secteurs de l’aérospatial, la défense, l’agroalimentaire, le chauffage et la climatisation, l’éclairage, la construction, la technologie médicale et le transport. Vicone est dotée d’un système de gestion de la qualité ISO9001 et est également inscrite au Programme des Marchandises Contrôlées du gouvernement canadien. Visitez www.viconerubber.com ou contactez-nous au 1-877-842-6632 SUIVEZNOUS SUR LINKEDIN ET SUR TWITTER Du savoir et des composants. MD

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