GYMNASE DE MORGES
Marche à suivre
pour une Start-up
Commercialisation d’un projet
innovant
Alexander Larsen & Julien Baude...
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Annexes
Prise contact
Julien Baudet
Prieuré 10
1163 Etoy
Tél : 079 475 80 77
E-mail : jln.baudet@gmail.com
Stéphane Demotz...
Questionnaire interview Start-up
Dans le cadre de notre travail interdisciplinaire personnel, nous
effectuons une recherch...
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PV décisionnel
Dates Tâches
Mi-octobre Mise en place de la
problématique
Fin octobre-début novembre Plan de travail et rép...
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Marche à suivre pour une Start-up_J.Baudet_A.Larsen

  1. 1. GYMNASE DE MORGES Marche à suivre pour une Start-up Commercialisation d’un projet innovant Alexander Larsen & Julien Baudet 01/03/2013 Image tirée de https://www.google.ch/
  2. 2. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 2 Remerciements Nous tenons à remercier toutes personnes ayant participé à l’élaboration de notre travail interdisciplinaire personnel : Stéphane Demotz, interview Start-up David Narr, interview Genilem Bastien Bovy, interview Genilem Colette Audeoud, correction du travail
  3. 3. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 3 Sommaire Introduction ........................................................................................................... 5 L’idée...................................................................................................................... 7 Analyse «SWOT»................................................................................................. 8 Force ............................................................................................................... 8 Faiblesse.......................................................................................................... 9 Opportunité.................................................................................................... 9 Menace .......................................................................................................... 9 État d’esprit.......................................................................................................... 10 Prise de connaissance du marché .................................................................. 12 Personne - Produit ....................................................................................... 12 Produit - Marché.......................................................................................... 12 Personne - Marché...................................................................................... 12 Promouvoir l’innovation..................................................................................... 13 Comment fixer le prix ? .................................................................................. 13 L’offre et la demande.................................................................................... 15 Comment faire connaître le projet ?........................................................... 17 Financement ....................................................................................................... 18 Fonds propres............................................................................................... 18 Fonds étrangers ........................................................................................... 19 Business plan.................................................................................................... 20 Marché et ses acteurs ................................................................................ 20 Produit / service........................................................................................... 20 Concurrence................................................................................................ 21 Marketing...................................................................................................... 21 Analyse des risques......................................................................................... 24 Capital risque............................................................................................... 24
  4. 4. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 4 Analyse financière .......................................................................................... 24 Plan financier ............................................................................................... 24 Forme juridique ................................................................................................... 26 Deux formes de sociétés:............................................................................... 26 Société de personne .................................................................................. 26 Société de capitaux ................................................................................... 27 Synthèse des Comparaisons...................................................................... 28 Propriété intellectuelle ....................................................................................... 29 Conclusion........................................................................................................... 31 Annexes................................................................................................................ 32 Prise contact.................................................................................................... 32 Questionnaire interview Start-up .................................................................. 33 Questionnaire interview GENILEM................................................................. 34 Interview GENILEM .......................................................................................... 36 Entretien M. Demotz (cas pratique) ............................................................. 43 Start-up Quiz (Michael Larsen)...................................................................... 49 PV décisionnel ................................................................................................. 53 Bibliographie.................................................................................................... 54 Ouvrages et Brochures............................................................................... 54 Sources internet........................................................................................... 55 Sources Illustrations...................................................................................... 55
  5. 5. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 5 Introduction Le couteau de Wenger (1897), le velcro de Georges de Mestral (1907 - 1990), la souris, périphérique informatique de Jean-Daniel Nicoud et de Daniel Borel (1979), la Swatch par l’ingénierie de Ernst Thomke et le marketing de Nicolas Hayek (1982), la girolle de Nicolas Crevoisier (1982), ou encore la capsule Nespresso de Luigi Bezzera (1986).1 Tous ces romands, au premier abord citoyens ordinaires, ont eu un jour l’illumination de leur vie. Si un jour une ampoule s’allume au-dessus de votre tête grâce à une invention personnelle, comment allez-vous vous y prendre afin de commercialiser votre idée ? En Suisse, la politique économique est «libérale et non interventionniste»2. Cette liberté d’entreprendre rend la création d’entreprise relativement facile et pousse les entrepreneurs à commercialiser des projets innovants sans trop de contrainte de l'Etat. Cette indépendance se traduit la plupart du temps par le succès. Les entrepreneurs, seuls face au marché, démunis de quelque subvention qui soit, s’acharnent corps et âmes afin de mener leur projet à bien. Avoir la bonne idée ? Encore faut-il savoir comment s’y prendre afin de l’exploiter et de la faire naître sur le plan économique. Diverses tâches administratives telles que la détermination du financement, la crédibilité du projet ou encore l’élaboration du business plan sont des étapes indispensables afin de commercialiser un produit. C’est sous la forme d’un mode d’emploi que nous tenterons de maximiser les chances de prospérité des jeunes entreprises.3 Notre travail va être de synthétiser les points importants de création d'une entreprise de façon structurée afin d'aider les entrepreneurs à organiser les tâches au bon moment, mettre l'accent sur les aspect primordiaux et donc d'éviter de se perdre dans cette initiative. La Start-up est un terme relativement générique avec une définition qui diffère selon le secteur 1 Romandie & baignoires d’Archimède, publié par GENILEM 2 Termes tirés de http://fr.wikipedia.org 3 Propos recueillis de http://www.kmu.admin.ch
  6. 6. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 6 auquel elle se rapporte. Dans un parc scientifique par exemple, la Start-up est assimilée aux nouvelles technologies tandis que GENILEM attribue le terme de Start-up aux jeunes entreprises avec moins de trois ans d’activités.4 Nous traiterons donc de la Start-up avec une définition générale d’une jeune entreprise à projet innovant avec un fort potentiel de croissance. 4 Informations recueillies aux interviews de M. Demotz et de GENILEM. Les citations concernant les interviews seront dès lors citées par leur nom entre parenthèse.
  7. 7. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 7 L’idée «Une Start-up c’est un château de cartes. Les idées se forment petit à petit jusqu'à aboutir au produit final, mais peut s’écrouler à tout instant.» (Demotz) La Start-up se crée en premier lieu imaginairement par l’élaboration d’une idée nouvelle, un produit innovateur ou encore un service jusque-là inconnu et qui répond obligatoirement à un besoin sur le marché. La détermination de son créateur et la façon dont il va l’exploiter vont déterminer la concrétisation du projet. Il n’y a malheureusement pas de secret miracle qui définit l’idée à succès. Nous pouvons néanmoins nous poser la question de savoir si notre innovation peut se vendre en se plaçant comme client potentiel ou encore préparer l’analyse «SWOT». Dans la plupart des cas, les idées ne sont pas inventées entièrement par le porteur de projets, mais ce sont des produits / services déjà sur le marché dont on a décelé un certain problème ou une imperfection et où l’on apporte une solution. D’autre part, il est plus facile de mettre sur pied une idée dans un secteur dans lequel on a une certaine expérience. Dans ce cas, le marché est connu et l’entrepreneur aura moins de chance d’échouer grâce à un réseau déjà mis en place.5,6 5 Propos recueillis de http://www.kmu.admin.ch 6 Entretien GENILEM
  8. 8. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 8 Analyse «SWOT»7 L’analyse SWOT évalue de manière subjective la pertinence d’un projet par rapport au marché. Ainsi l’entrepreneur peut lui-même prendre du recul et mieux comprendre certains facteurs économiques externes. https://www.google.ch Cet outil met en relation les forces (Strengths), les faiblesses (Weaknesses), les opportunités (Opportunities) et les menaces (Threats) du projet avec les différents aspects du marché. Le but est de faire le point en comparant les forces et les faiblesses ainsi que les opportunités des menaces. En classifiant ces points importants dans un tableau, cela nous permet de prendre du recul et de juger la force du projet face à d’éventuelles faiblesses. Exemples de classification : Force  Pourquoi votre produit est-il meilleur que celui de votre concurrent ?  Quels sont les principaux avantages, atouts du projet ? 7Mme Claudine Amstein et M. Jean-François Schwarz, Créer votre entreprise, pages 12-15
  9. 9. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 9 Faiblesse  Que manque-t-il pour avoir une croissance adéquate ?  De quel facteur de production suis-je démuni ? (ex : manque de savoir-faire) Opportunité  Votre produit répond-il à une réelle demande ?  Vous imaginez-vous leader sur le marché ? Menace  Votre produit est-il substituable ?  Apparition de nouveaux concurrents ?  Réglementation de l’Etat ? Si les forces du projet sont supérieures, ou qu’elles puissent combler les faiblesses et que les menaces n’inquiètent pas les opportunités de façon à stopper le projet, il y a de bonnes chances de réussite. En revanche, si les faiblesses et les menaces semblent insurmontables, une remise en question sera nécessaire.8 8Propos recueillis de http://www.bcv.ch
  10. 10. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 10 État d’esprit Tout le monde n’a pas les compétences de l’entrepreneur. Se lancer dans l’indépendance suscite des concessions non négligeables tant sur le plan social ou familial que sur le plan financier. «Là où vous étiez protégé par le nom et les moyens de votre employeur, vous n’êtes plus qu’un oisillon que d’aucuns voient comme un pigeon facile à plumer.»9 Seul face à la cruauté du marché, l’entrepreneur va tout faire pour mener son projet à bien même s’il doit travailler nuit et jour, il ne comptera pas ses heures car la réussite ne dépend que de lui. Il devra également faire face à d’importantes difficultés financières car son activité ne sera pas tout de suite rentable. Mais pour le moins, il sera heureux de réaliser son accomplissement personnel.10 La pyramide de Maslow ci-dessus décrit par paliers, en ordre décroissant, l'importance des besoins de l’être humain. Les besoins dits fondamentaux étant assouvis, l’homme va se concentrer sur les besoins de couches supérieures dont l’estime de soi et cet accomplissement personnel évoqué plus haut. 9Citation de http://blog.madmagz.com 10Propos recueillis de http://www.kmu.admin.ch Accomplissement personnel estime de soi estime des autres amour, appartenance sécurité physiologique
  11. 11. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 11 Le besoin de réalisation apporte à l’être humain une profonde satisfaction, grâce à laquelle il sera capable de mettre de côté des besoins qui, d’après la pyramide, seraient plus importants. En effet, en se lançant dans l'indépendance, l’entrepreneur assouvira, certes, un besoin d’accomplissement, mais de plus, l’importance du besoin de sécurité sera mise à l’écart. 11 Créer son entreprise requiert également beaucoup de qualités personnelles telles que la confiance en soi, l’assiduité, mais surtout être ouvert aux autres et à une autre façon de penser.12 «Une idée inconnue est une idée morte» (GENILEM) Le créateur devra faire preuve d’un esprit «open minded» (esprit ouvert) et confronter son idée avec son entourage, en commençant par sa famille par exemple. Beaucoup d’entrepreneurs sont réticents pour parler de leurs idées de peur qu’on ne la leur «vole». Ce comportement freine le développement du projet. Afin de savoir si votre profil correspond aux compétences entrepreneuriales, référez-vous aux questionnaires proposés sur le web.13 11 Propos recueillis de http://fr.wikipedia.org 12 Propos recueillis de http://www.kmu.admin.ch 13Questionnaire «Êtes-vous un entrepreneur ?» http://www.kmu.admin.ch
  12. 12. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 12 Prise de connaissance du marché14 La prise de connaissance du marché est indispensable avant de lancer son produit. Elle fait office de mini-business plan afin de s’informer sur le marché en se posant les bonnes questions. En effet il est important d’effectuer les bonnes démarches avant sa première vente. Il s’agit de mettre en relation les trois notions ci-dessous; Personne - Produit Posez-vous en premier lieu la question de savoir si le produit, (ou service) que vous allez mettre sur le marché vous est familier. Le projet se développera plus rapidement si vous avez auparavant exercé une activité à laquelle le produit se rapporte. Produit - Marché Demandez-vous si un marché est déjà existant, et si oui : que représente sa grandeur, quel impact aurez-vous sur ce marché, arriverez-vous à vous démarquer de la concurrence, quel public sera prêt à acheter votre produit, quelle relation entretenir avec les fournisseurs, serez-vous dépendants de ceux-ci ? (cf. analyse SWOT, page 8) Personne - Marché Une bonne connaissance du marché facilitera les relations grâce au réseau déjà créé.15 14Entretien GENILEM 15Mme Claudine Amstein et M. Jean-François Schwarz, Créer votre entreprise, pages 4-6 Personne ProduitMarché
  13. 13. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 13 Promouvoir l’innovation16 «Ce qui est important c’est de se mettre en mouvement. Sans ce mouvement l’entreprise ne va pas décoller.» (GENILEM) Votre produit tient la route. Il s’agit maintenant de le faire connaître et de réaliser une première vente assez rapidement. Cela permet de se faire une idée en questionnant le client sur la prestation offerte, afin de pouvoir déceler des éventuels défauts et les corriger. Le «feed-back» permet d’améliorer le produit et le parcours de création. Si votre public cible est déjà défini, sachez qu’il est plus facile de se focaliser sur un petit groupe de personnes afin d’avoir des retours sur vente cohérents plutôt que de viser trop large. Comment fixer le prix ? La fixation (l'évaluation) du prix (de vente) suscite une certaine réflexion. Casser les prix afin d’avoir le dessus (un avantage) sur la concurrence ? Posez-vous déjà la question : est-ce réalisable par rapport aux frais de production ? Et même si vous pouviez vous le permettre, pourquoi ne pas valoriser votre innovation en fixant le prix relativement haut ? Cela permet après coup d’avoir une marge et de pouvoir éventuellement redescendre le prix si nécessaire. D’autre part, les clients vont retenir de votre prestation uniquement l’aspect bon marché et du coup oublier la réelle valeur ajoutée que vous avez apportée. Pour avoir une idée plus précise, beaucoup d’entreprises utilisent une formule de détermination des prix; COÛTS + MARGE DE PROFIT = PRIX 16 Mme Claudine Amstein et M. Jean-François Schwarz, Créer votre entreprise, pages 8-11
  14. 14. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 14 Cette méthode peut néanmoins se révéler trompeuse car le prix dépend également de nombreux facteurs notamment de l’offre et de la demande, de la concurrence, de la qualité de votre produit ou de son genre (luxe, bas de gamme).
  15. 15. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 15 L’offre et la demande http://www.iknoweconomy.com «La rencontre de l’offre et de la demande va déterminer le prix. Il convient de définir ces deux notions.»17  La Demande résulte du besoin d’un individu à satisfaire ses désirs en achetant un certain produit  L’Offre est le produit ou le service que propose l’entreprise afin d’assouvir le besoin du consommateur. 18 Il faut en premier lieu se concentrer sur notre coût de production dans le but de définir le prix de l’offre. Cela consiste à calculer;  Le coût fixe concerne les frais qui restent stables.  Le coût variable concerne les frais variable selon plusieurs facteurs. (Exemple: quantité de produits construits)19 Par une étude de marché / sondage et en observant les prix des concurrents sur le marché, il est possible de déterminer le prix «psychologique». C'est-à-dire le prix que le client est prêt à débourser afin d’obtenir ce produit.20 17 Pierre Alain Rime, Les mondes économiques page 46 18 Pierre Alain Rime, Les mondes économiques pages 46-47 19 Propos recueillis de http://www.gautier-girard.com 20 Propos recueillis de http://www.gautier-girard.com
  16. 16. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 16 Il est également préférable de calculer l’élasticité de l’offre et de la demande. L’élasticité du prix va calculer l’impact qu’aura un changement de prix sur le consommateur. Ceci permet de définir une fourchette de prix et l’influence qu’elle aura sur les clients. 21 21 Jean-Pierre Palix, Principes de comptabilité analytique, page 65 (note de cours) PrixPrix QuantitéQuantité 2x y y x Nota Bene Pour un produit standard (non luxe), il est intéressant de fixer un prix de pénétration (prix de lancement) moins élevé afin de lui permettre une croissance forte lors de ses débuts, puis de l’augmenter progressivement pour voir jusqu'à quel seuil les clients sont près à l’acheter. Déterminez ensuite quel prix est plus rentable en comparant le nombre de ventes et le prix fixé. (GENILEM) L’offre élastique Le changement de prix aura dans ce cas une plus grande influence sur les ventes. L’offre non-élastique Le changement de prix du produit n’aura que peu d’impact sur les ventes.
  17. 17. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 17 Comment faire connaître le projet ?22  Réseaux sociaux : moyen simple, efficace et peu coûteux. N’hésitez pas à profiter des plateformes comme Facebook qui représente une source non négligeable afin de promouvoir votre affaire.  Manifestation : si votre budget le permet, rien de tel que de confronter votre invention avec un contact humain.  Documentation : une brochure détaillant précisément votre projet est un moyen qui peut se révéler très efficace. (Tout-ménage, déposés dans des lieux où les gens ont accès seraient des clients potentiels)  Site internet : il est indispensable de se créer son site internet car de nos jours tout le monde en possède un. Il met en avant votre projet et informe le client.  Bouche à oreille : à un stade encore peu avancé, les moyens financiers ne sont pas forcément suffisants pour faire de la pub à grande échelle. Le bouche à oreille peut donc se révéler être un moyen de promotion adapté.  Presse / reportage : renseignez-vous auprès des journaux locaux. Un article vous présentant comme nouvel entrepreneur ne peut être que bénéfique. Tous les moyens sont bons pour faire parler de vous. Il suffit d’être à l’affût des opportunités qui nous entourent et d'adopter un état d’esprit opportuniste et déterminé. 22 Propos recueillis de Mme Claudine Amstein et M. Jean-François Schwarz, Créer votre entreprise, pages 10-11
  18. 18. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 18 Financement23 Le financement consiste tout d’abord, à se poser la question : de combien ai-je besoin afin de financer mon projet ? Une fois le capital fixé, si vous ne possédez pas les fonds nécessaires, il va falloir avoir recours à des investisseurs. Il est essentiel pour un bon fonctionnement, de déterminer les ressources financières nécessaires à l’activité de l’entreprise. Ceci est d’autant plus important lorsque l’on constate que la cause de la faillite de la plupart des jeunes entreprises se révèle être un financement mal géré. Il constitue une grosse part du travail et une étape considérable par la prévision de l’évolution de l’entreprise, la recherche de fonds ainsi que par la séduction des investisseurs. De plus, l’entreprise ne pourra pas réellement exercer son activité sans un produit ou un service qui est le fruit de son investissement. (On ne parle évidemment pas ici des échantillons destinées à recueillir des informations.) Il est donc nécessaire de s’attaquer au financement avant de partir «tête baissée dans l’arène.» Il est préférable que la situation financière soit claire sur une période d’environ trois ans afin de rendre la réflexion crédible en ayant une vision à long terme. Par la suite, le financement, les analyses, et démarches entreprises pendant les premières années joueront un grand rôle dans l’activité. Ils serviront de support au fil des années tout autant qu’ils l’auront fait pour convaincre le premier investisseur. Fonds propres 2425 Les capitaux propres font référence au capital social qui regroupe les fonds matériels et / ou monétaires apportés par l’entrepreneur. Il représente ce que l’entreprise possède réellement, c’est pourquoi cette ressource est le moyen de financement le plus sûr et fiable parmi les moyens à disposition. Cependant il est conseillé de ne pas excéder les 20 % des fonds propres sur le capital investi. 23 Propos et structure recueillis de Mme Claudine Amstein et M. Jean-François Schwarz, Créer votre entreprise, pages 16-23 24Propos recueillis de http://www.l-expert-comptable.com 25Tiré des Notes de cours de comptabilité
  19. 19. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 19 Fonds étrangers26,27 Famille, proches, entourage Les emprunts relatifs aux proches sont bénéfiques dans le sens où ils peuvent ne pas nous demander d’intérêts, ce qui allège nos charges, et la négociation sera plus facile. Business Angel Le Business Angel est un entrepreneur investissant dans une nouvelle entreprise innovante, non pas uniquement par des moyens financiers, mais également par l’apport d’une vraie valeur ajoutée. En effet, il met à disposition ses compétences et son expérience ainsi que ses contacts et réseaux relationnels déjà établis et participera tel un associé à la réussite de l’entreprise. Cela donne un réel avantage à l’entreprise lors du démarrage qui est la plupart du temps plutôt difficile.28 Crédit bancaire La banque peut être un moyen de financement pour autant qu’on arrive à prouver la solvabilité du projet. Il s’agit de mettre au point un business plan qui détaille de manière précise le projet. Ne pas trop compter sur cette optique car de nos jours, les banques sont réticentes à accorder des prêts vu l’état économique désastreux. 29 26Propos recueillis de http://www.l-expert-comptable.com 27 Tiré des notes de cours de comptabilité 28 Propos recueillis de http://fr.wikipedia.org/wiki/Business_angel 29 Propos recueillis de http://www.kmu.admin.ch
  20. 20. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 20 Business plan Le Business plan est un document indispensable que chaque entreprise se doit d’établir lors de sa création. Il servira d’outil précieux durant toute la mise en route et s’avèrera l’être également par la suite. Il est l’aboutissement des étapes antérieures analysées, et forme en quelque sorte «une carte de visite»30 du projet, détaillant les stratégies de commercialisation prévues. «Il définit en de grandes lignes la stratégie de démarrage de l’entreprise, le moment de sa stabilité et de sa rentabilité» (Demotz). Ce document est relativement semblable pour toutes branches d’activité mais présente pour chaque cas une structure correspondant au besoin estimé. Il doit en général dégager une clarté, une structure et une élaboration parfaite, et doit garder une certaine simplicité afin qu’il soit facilement lisible lors de sa consultation. Il est important de pouvoir s’y retrouver facilement et donc qu’il soit le plus objectif possible. D’autant plus qu’il va servir à faire le lien entre l’investisseur potentiel et la vision complète du projet. 31,32 Marché et ses acteurs Il s’agit de détailler le marché dans lequel on veut s’introduire en prenant en compte tous les facteurs extérieurs tel que l’analyse de la concurrence, la détermination du public cible. (cf. prise de contact avec le marché page 12) Produit / service Présenter de manière précise les différents aspects du projet « (la gamme, qualité, caractéristique commerciale). Mentionner également les forces et les faiblesses de votre produit/service»33 Si le projet est un produit il est 30 Propos recueillis de Mme Claudine Amstein et M. Jean-François Schwarz, Créer votre entreprise, page 24 31 Propos recueillis de Mme Claudine Amstein et M. Jean-François Schwarz, Créer votre entreprise, pages 24-27 32 http://www.kmu.admin.ch 33 GENILEM, Le guide pratique du business plan, page 12
  21. 21. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 21 nécessaire ici d’avoir un croquis détaillé du produit. (cf. analyse SWOT pages 8-9) Concurrence La concurrence permet de comparer l’efficacité de notre projet par rapport à ce qui existe déjà sur le marché. En analysant ses forces et faiblesses, nous pouvons déjà nous faire une idée sur l’impact qu’on aura sur le marché. Marketing34 «Le marketing est l’ensemble des actions destiné à détecter les besoins des consommateurs et à adapter en conséquence et de façon permanente la production et la commercialisation du produit ou service»35 On peut résumer le marketing par la relation produit-client, qui cherche à optimiser l’image, le prix ainsi que la manière de distribution du produit à la demande du client. Le marketing englobe deux moyens d’actions; Stratégique et Opérationnel. Stratégique Il s’agit d’analyser le marché en faisant des recherches sur les potentiels clients et marchés afin d’éclaircir la question : est-ce que notre produit est vendable et qui est capable d’acheter notre produit ? (cf. prise de connaissance du marché page 12) Le marketing stratégique permet d’avoir une vision d’ensemble sur ses concurrents, ses distributeurs, son environnement et les goûts du public cible. Opérationnel La partie opérationnelle consiste à clarifier les actions nécessaires pour faire correspondre le produit à la demande du client. On va déterminer les différentes politiques à adopter pour le succès du produit. 34Structure et propos recueillis de Christian Currat, (édition 2012) Vivre l’entreprise, Module 4, Ch.5 p.74 35Tiré de Christian Currat, (édition 2012) Vivre l’entreprise, Module 4, Ch.5 p.74
  22. 22. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 22 Les quatre facteurs à déterminer  Politique du produit Il s’agit d’identifier le produit afin d’analyser ses différents aspects. La marque, la gamme ainsi que le cycle de vie du produit constituent les éléments principaux de la politique du prix. Ils sont destinés à établir une organisation du produit dans le but de fixer la croissance et l’impact qu’aura le produit sur le public.  La marque «La marque permet une identification du produit aux yeux du consommateur»36 Il est donc courant de la part des entreprises de créer une marque et un slogan évocateur, accrocheur et facile à mémoriser afin de séduire le maximum de consommateurs possible. Il faut d’autant plus adapter cette image au public cible afin de faire correspondre le produit aux clients voulus et non pas chercher tout de suite la commercialisation trop large.  La gamme La gamme est l’ensemble des produits, quelque peu identiques, que propose une entreprise sur le même marché. Une gamme très diverse permet de gagner en importance sur le marché et donc d’agrandir son champ d’activité. Elle peut également servir à garder un équilibre dans l’activité commerciale par des produits se situant à des différents stades de cycle. Le cycle de vie du produit est composé de 4 étapes ;  le lancement  la croissance  la maturité  le déclin 36Tiré de Christian Currat, Vivre l’entreprise, Module 4, Ch. 7 p. 5
  23. 23. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 23 Ils constituent les périodes de la vie du produit, qui varieront selon la nature du produit.  Politique du prix (cf. comment fixer le prix ? pages 13-16) Il s’agit de se poser la question comment adapter le prix au coût de production tout en réalisant un bénéfice et en prenant compte de la demande du client ciblé. Plusieurs manières sont à disposition pour cette politique. On distingue notamment les stratégies d’écrémage et de pénétration.  La stratégie d’écrémage cherche à séduire une clientèle haut de gamme, et donc de fixer un prix élevé dès le début commercial afin de promouvoir son luxe et sa qualité.  La stratégie de pénétration prend un envol plus «lowcost» avec des produits à bas prix. Cette stratégie consiste à s’implanter sur le marché en ayant un maximum de points de vente et en agrandissant sa part du marché afin de toucher la plus grande partie du public possible.  Politique de distribution Fixation du réseau de distribution, «circuit de distribution du produit».37 C’est le réseau qui va déterminer l’acheminement du produit jusqu’au consommateur. Il se divise en trois circuits :  Circuit direct : Producteur – Détaillant  Circuit court : Producteur – Détaillant – Consommateur  Circuit long : Producteur – Grossiste – Détaillant – Consommateur  Politique de communication Regroupement de tous les moyens mis en œuvre par l’entreprise pour émettre et communiquer avec le public. Il faut se poser la question par quels moyens faut-il faire connaître le produit ? (cf. Comment faire connaître le projet ? Page 17) 37Tiré de Christian Currat, Vivre l’entreprise, Module 4, Ch. 7 p. 3
  24. 24. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 24 Analyse des risques38 Capital risque39 «Capital risque», est le terme utilisé lorsqu’on parle du risque encouru par l’investisseur en injectant des fonds dans un projet. Ce risque implique que certains axes de développement vont être fructifiants et permettre un enrichissement tandis que d’autres vont s’avérer être du temps et de l’argent perdu. Cette notion ne concerne donc que les entrepreneurs ayant l’ambition de commercialiser un produit ou service incertain. Skype et Google, sont notamment les derniers exemples types de projets à risques, en ayant innové le marché informatique avec succès. Analyse financière40 Plan financier Le plan financier est une présentation chiffrée des analyses et recherches entreprises auparavant dans la démarche. Il décrit les étapes en relation avec les dépenses nécessaires à l’entreprise pour s’imposer sur le marché. Cette partie du financement constitue une importante part dans l’élaboration du business plan qui fournira des informations précises notamment lors de la présentation et la négociation des fonds demandés aux investisseurs. Ce vaste plan contient des éléments essentiels et détaille certains points précis de la structure du financement à ne pas négliger, on parle ici de la comptabilité. Outil nécessaire à la fondation, elle est essentielle pour le bon fonctionnement de l’entreprise. Une entreprise sans comptabilité est comme un oiseau sans ailes. 38 Propos recueillis de Mme Claudine Amstein et M. Jean-François Schwarz, Créer votre entreprise, pages 27 39 http://fr.wikipedia.org/wiki/Capital_risque 40Structure et propos recueillis Mme Claudine Amstein et M. Jean-François Schwarz, Créer votre entreprise, pages 18-23
  25. 25. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 25 Bilan prévisionnel Le bilan prévisionnel est un outil permettant de se projeter dans l’avenir et donc d’anticiper certaines situations malvenues. Par exemple un déclin du fond de roulement net (FRN). Le «bilan» est une tablature différenciant les actifs des passifs. « L’actif » est le terme utilisé pour parler de la fortune de l’entreprise qu’elle possède pour faire tourner l’activité commerciale. Il faut encore distinguer les actifs circulant (liquidation rapide) des actifs immobilisés (liquidation en plus d’une année), qui va servir à garder de l’ordre. Tandis que «le passif» représente les dettes à plus ou moins long terme envers des tiers et inclut également les fonds propres (fonds importés par le propriétaire). Ils sont tous deux classés selon un ordre spécifique; pour l’actif selon un degré de liquidation. Alors que le passif est classé selon un degré d’exigibilité, (ce qui se rembourse en premier). Le bilan permet d’évaluer les conditions et le bon fonctionnement de la société.
  26. 26. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 26 Forme juridique41,42 Au même titre que l’inscription au registre du commerce, le choix de la forme juridique est une tâche administrative qui ne doit pas être pris obligatoirement comme priorité lors du lancement de la Start-up. Il est néanmoins important de choisir à ce stade quelle forme juridique va être attribuée à notre société. Il est important de noter qu’il est possible, à tout moment, de la modifier. Lorsque la forme est définie et déposée, votre projet devient concrètement une entreprise à part entière. Le choix de cette forme n’est néanmoins pas quelque chose d’évident. Elle dépend de nombreux facteurs, qui ne sont pas toujours faciles à prévoir et à définir. La solution serait de commencer par une forme juridique ne demandant pas trop de fonds, pour ensuite la réorienter quand l’entreprise aura pris du volume. Il faut tout de même tenir compte des catégories définies par la Confédération dans le Code des Obligations (CO). Il en existe une dizaine. Afin de réduire la marge d’incertitude, il vaut mieux se fier aux formes les plus utilisées : la raison individuelle (RI), la société en nom collectif (SNC), la société à responsabilités limitée (Sàrl) ainsi que la société anonyme (SA). Deux formes de sociétés: Société de personne La SNC (société en nom collectif) et la RI (raison individuel) sont des sociétés de personnes. Dans le cas de la SNC, les associés s’engagent de manière illimitée, solidaire, personnelle et subsidiaire sur la totalité de leurs biens. Cela signifie qu’en cas de faillite, ils risquent de perdre non seulement leurs capitaux investis mais ils répondent également des dettes sur leur fortune personnelle. Pour une société à réussite incertaine, ce choix peut être risqué. 41Structure et propos recueillis Mme Claudine Amstein et M. Jean-François Schwarz, Créer votre entreprise, pages 34 42Tiré des notes de cours
  27. 27. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 27 Société de capitaux La SA et la Sàrl sont quant à elles des sociétés de capitaux. Dans ce cas une personne morale est créée et les actionnaires répondent des dettes uniquement sur le capital investi. Le choix entre les deux sociétés va dépendre de la capacité de financement. La SA requiert un capital de 100'000 francs à libérer de moitié alors que la Sarl nécessite un capital moindre de 20'000 francs avec également la possibilité de ne le libérer qu’à moitié. La libération entière du capital est néanmoins conseillée pour la solvabilité de l’entreprise envers des fournisseurs notamment. 43 43Structure et propos recueillis Mme Claudine Amstein et M. Jean-François Schwarz, Créer votre entreprise, pages 34
  28. 28. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 28 Synthèse des Comparaisons Sociétédecapitaux Inconvénients -procédurelongue -apportdecapital -doubleimposition Sàrl Inconvénients -difficultésde transactiondes partssociales -restrictions administratives Avantages -fondationet administration plussimples -capitaux propres moindres (20'000CHF Avantages -responsableuniquementsur lecapitalinvesti SA Inconvénients -capital important (100'000CHF) -formalités complexes -fraisdegestion élevés - réglementations strictes Avantages -intégration d’investisseurs -associé anonyme -ventefacile destitres Sociétédepersonnes Inconvénients -fortesresponsabilités -fondspropreslimités Avantages -formalitéssimples -pasdecapitalminimum -Souplesse -L’entrepreneurestl’entreprise.Il n’est.alorsimposéqu’uneseule fois 44 44Comparaisons tirées de http://www.bcv.ch
  29. 29. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 29 Propriété intellectuelle4546 La propriété intellectuelle protège les créations innovantes de toutes copies illégales. Elle constitue un droit unique à l’exploitation du produit ou service. Dans le milieu des hautes technologies ou dans le milieu pharmaceutique, la déposition d’un brevet est indispensable. En revanche, pour une innovation simple, cette protection n’est pas fondamentale lors de la création. D’une part, une idée brevetée, c’est une idée publique. (Ex : Coca cola n’est pas une marque déposée car la recette serait publique.) D’autre part, si un concurrent vient à vous «copier», même avec une protection d’innovation, il faut pouvoir le prouver et se défendre. Tout cela coûte cher et une Start-up n’a pas des fonds suffisants pour se concentrer sur un procès. Si l’idée n’est pas parfaite, rien n’empêche à qui que ce soit de prendre votre idée et de l’améliorer. Concernant la propriété intellectuelle, il serait alors profitable de déposer l’innovation lorsque le projet arrive à maturité.47 Les moyens de protections sont différents suivant le type de projet.  Brevet (innovations technologiques) Il s’agit d’un mode d’emploi à la fabrication du produit permettant au détenteur l’unique droit d’exploitation. Ce plan doit être précis et détaillé permettant la reconstitution parfaite du produit. De plus, il est nécessaire afin de déposer un brevet qui assure «une solution vraiment novatrice, non évidente et techniquement réalisable»48. Ce droit est exploitable sur une période de durée déterminée de vingt ans et uniquement dans la zone géographique où la déposition a été faite. En cas de commercialisation à l’étranger il faudra prévoir un brevet pour chaque pays. Il est important de déposer ce brevet avant la publication de l’invention, afin de sauvegarder le produit et d’éviter la copie. 45Propos et structure tirés de http://www.kmu.admin.ch 46Propos et structure tirés de GENILEM, Guide pratique du créateur d’entreprise vaudois, page 23 47Entretien GENILEM et propos de M. Currat 48Propos tirés de Mme Claudine Amstein et M. Jean-François Schwarz, Créer votre entreprise, pages 40
  30. 30. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 30  Marque (les noms des produits) Cette protection est destinée à différencier les services et les produits des entreprises entre elles par le biais d’un nom et / ou d’un logo. Il implique lors de la déposition, un plan détaillé des dimensions, des couleurs, ainsi que toutes autres caractéristiques de sa création.  Droit d’auteur (œuvres artistiques) Les droits d’auteurs concernent toutes œuvres artistiques telles que la musique, la littérature ou encore les logiciels informatiques. Il n’y a pas de démarche particulière à entreprendre car la création est protégée dès sa conception.  Design (formes et dessins) «La protection des designs s’applique aux formes créatives inédites»49. Elle protège les innovations sur les formes qu’ils soient en deux ou en trois dimensions. Exemple; canapé, lampe, étiquette de bouteille.50 49Propos tirés de http://www.kmu.admin.ch 50GENILEM, Guide pratique du créateur d’entreprise vaudois, page 23
  31. 31. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 31 Conclusion Afin de lancer une jeune entreprise il faut avoir une idée innovante qui répond à un besoin sur le marché. Il s'agit ensuite de prouver la cohérence du projet avant d'entreprendre les premières démarches. La commercialisation d’un projet requiert certes une quantité de tâches analytiques dont l’importance n’est pas négligeable. Mais la clé de la réussite dépend en grande partie du porteur du projet. Le mot d’ordre que l’on peut donner comme conseil aux éventuels utilisateurs de cette marche à suivre est la détermination. Si l’on croit à ce que l’on entreprend, et qu’on est persévérant malgré des difficultés qui s’opposent à nous, le projet a toutes les chances de voir le jour. Une parfaite marche à suivre pour une start-up dans le sens large du terme relève de l’utopie. Ce document doit être donc pris avec un certain recul car il va être interprété différemment suivant le secteur dans lequel l'entreprise veut s'épanouir, que ce soit sur le plan financier ou sectoriel. Notre intention initiale était de créer une marque vestimentaire. Vu l'ampleur du sujet, nous avons été convaincus de l'intérêt de généraliser notre travail en mettant en place un mode d'emploi pour un projet innovant. Le travail en duo, la réflexion, les recherches et l'analyse nous ont beaucoup apportés sur le plan organisationnel notamment. Une des difficultés du travail a été de prendre le recul nécessaire par rapport aux multiples sources d'information pour les trier et de les présenter d'une manière cohérente.
  32. 32. Annexes Prise contact Julien Baudet Prieuré 10 1163 Etoy Tél : 079 475 80 77 E-mail : jln.baudet@gmail.com Stéphane Demotz Rue du Mont Major 13 1145 Delémont Demande d'interview Monsieur, Dans le cadre de nos études au Gymnase de Morges, en École de diplôme, option économie et commerce, nous réalisons actuellement un travail interdisciplinaire portant sur la notion de start-up et les démarches à entreprendre afin de la faire prospérer. Plus précisément, nous nous intéressons au mode d’emploi d’une start-up. Afin d'enrichir notre recherche, nous souhaiterions avoir l'avis de professionnels ayant été confrontés à la création d’une start-up. Serait-ce possible que vous nous accordiez un entretien dans le but de répondre à nos questions? Nous vous remercions par avance de prendre le temps d’examiner notre demande, et vous adressons, Monsieur, nos salutations respectueuses. Alexander Larsen & Julien Baudet
  33. 33. Questionnaire interview Start-up Dans le cadre de notre travail interdisciplinaire personnel, nous effectuons une recherche afin d’élargir nos connaissances dans le domaine des start-up. Notre but est de créer une marche à suivre impliquant les différentes étapes de création de ces jeunes entreprises innovantes.  Quelles sont les différentes étapes ?  Comment maximiser la réussite ?  Quels sont les problèmes rencontrés ?  Quelles sont les premières questions à se poser ? 1ère étapes ?  Quelles sont les aides extérieures ?  Comment se passe le financement ?  Quel a été votre plan économique -forme juridique -…  Comment voyez-vous l’avenir de votre société ?
  34. 34. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 34 Questionnaire interview GENILEM Dans le cadre de notre travail interdisciplinaire personnel, nous effectuons une recherche afin d’élargir nos connaissances dans le domaine des start-up. Notre but est de créer une marche à suivre impliquant les différentes étapes de création de ces jeunes entreprises innovante. Questions Générales  Compte-rendu du petit déjeuner ?  Dossiers/documentations  Pourquoi une Start up de secteur secondaire aurait plus de chance de réussite qu’une Start up de secteur tertiaire ?  Comment convaincre les entreprises de devenir nos parrains ? L’idée/produit  Comment juger/définir une idée, un produit ou un service à haut potentiel de succès ?  Quelles sont les premières étapes à entreprendre une fois le produit déterminé  Comment déposer un brevet ?  Licence de fabrication (mandater une entreprise pour produire le produit) Etat d’esprit  Que faut-il savoir sur les impacts/répercussions sur le plan social/financier lors de la création d’une Start-up ? Commercialisation  Vente à paliers multiples ?
  35. 35. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 35 Financement  Comment/où trouver les investisseurs ?  Comment les convaincre ?  Comment déterminer la somme d’argent requise ?  Libération du capital ? Forme juridique  La Start-up a-t-elle une forme juridique au départ ?  Sur quoi se baser pour choisir la bonne forme juridique ? Business plan  Quelles sont les modalités ?  A qui s’adresse-t-il ?  Comment mettre en place le business plan ?  Sur quoi se baser pour élaborer le plan économique ? Marketing  Product: politique du produit et de l'assortiment  Price: politique du prix  Promotion: politique de la communication  Placement: politique de distribution  Comment mettre en avant le produit ?  Politique de 4Pest-elle pertinente ?  Comment maximiser la réussite ? Partenaires  Qui vient en aide à ces entreprises ?
  36. 36. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 36 Interview GENILEM «En étroite collaboration avec la CVCI (La Chambre vaudoise du commerce et de l'industrie), GENILEM Vaud - Genève favorise la création d’entreprises innovantes et d’emplois, contribuant ainsi au dynamisme de l’économie romande.»51 Q : Nous sommes actuellement au gymnase de Morges en voie diplôme option économie et commerce et nous rédigeons actuellement un travail sur les Start-up. L’idée est de mettre une marche à suivre pour aider à commercialiser un projet innovant. R : Vaste sujet, mais intéressant ! Q : Alors justement, comme le sujet est vaste nous avons structuré notre travail en plusieurs étapes tel que le financement, le business plan. La première question serait : quelle la première étape à entreprendre ? R : Tout d’abord il faut être curieux et se renseigner. Chez GENILEM, sur le Net, partout. Cela reste un des premiers points importants. Egalement dans les premiers points à aborder, on a deux choses; • Il y a les porteurs projets assez expansifs qui vont plus facilement taper aux portes de certains organismes ou partenaires pour se faire aider. • Il y a également tout un panel qui sont bloqués qui ont peur de parler de leur projets. Ils ont peur de se faire «piquer» l’idée. Un des premiers pas lors de la création d’entreprise, c’est de sortir de sa coquille puis d’aller parler de son projet. A commencer par son cercle restreint relationnel pour en discuter et avoir un avis extérieur. Ensuite il faut l’étendre afin de sonder le marché. Il ne faut pas avoir peur de confronter son idée car elle reste brute au départ et c’est à force d’en parler qu’elle va s’affiner et prendre de plus en plus d’éclat et de sens. La problématique est la suivante; Les gens ont peur de parler de leur projet. Certains viennent vers nous avec une feuille et nous disent «Est ce qu’on peut vous faire signer 51Propos tirés de http://www.genilem-suisse.ch
  37. 37. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 37 un acte de confidentialité ?» En général on ne signe pas tellement ce genre de document car il y a un organisme de référence pour cela et puis qu'est- ce que ça vaut de signer ça ? Tôt ou tard si on ne partage pas son idée, qu’on ne va pas en parler de gauche à droite, l’idée meurt, ne se développe jamais. Donc première démarche; être curieux, parler de son idée. Q : Comment définissez-vous une idée qui aura du succès ? R :(rires) Si on savait ça nous ne serions pas là ! Alors vous avez commencé avec «tout part d’une idée». Là, déjà, on pourrait en discuter. Premièrement tout part d’un besoin identifié. Souvent il y a une idée qui naît mais qui doit obligatoirement être confrontée au marché, au besoin. C'est-à-dire qu’une idée aussi excellente soit-elle, si elle ne répond pas à un besoin ne va pas fonctionner. Donc on peut percevoir deux approches pour créer une Start-up; soit on a une idée, puis on essaie de trouver comment la mettre dans quel marché. Soit on a identifié un besoin, un problème, et du coup, on crée quelque chose pour répondre à cela. Mais dans tous les cas cela doit répondre à un besoin. Autrement c’est une idée mort-née. Q : Jusqu’à quel moment l’entreprise est-elle connotée de Start-up ? Et comment définir ce terme ? R : Chaque organisme a sa propre définition; il y en a qui la définisse comme une entreprise, un projet innovateur; il y en a qui mette beaucoup l’aspect technologique dedans, d’autres mettent l’aspect innovation. Pour nous, GENILEM, une Start-up est une entreprise qui a moins de trois ans d’activité. Nous utilisons également beaucoup le terme de «nouvelle entreprise». Si vous allez voir par exemple un parc scientifique, leur définition sera basée sur l’aspect technologique. Dans tous les cas, on reste dans l’idée de l’entreprise naissante. Alors le terme de startup est flou, effectivement. Je vous propose de prendre une définition et dire «startup = nouvelle entreprise», ou que sais-je. La Start-up est aussi connotée par son caractère innovant, forte croissance, notion de croissance forte. Avec le temps c’est devenu un terme un peu générique, chacun a sa propre définition.
  38. 38. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 38 Q : On vient chez vous, on présente un projet. Que faites-vous ? R : On le vol (rire) ! Notre force est, quand vous venez nous présenter un projet, ce qu’on doit essayer de faire, c’est d’essayer d’en tirer un bilan, un état de santé de l’idée, un diagnostic du projet. Savoir dans quel stade de développement il est, quelles sont les incohérences, quels sont les points fébriles, et les consolider. On est là pour «challenger», nous avons un regard externe. On ne va pas dire que ça va marcher ou ça ne va pas marcher, que ce n’est pas une bonne idée ou que c’est une excellente idée. On doit nous convaincre. Et voir si les gens sont sur la bonne piste par rapport à un guide. Puis on va vérifier les trois points importants à la création; est-ce qu’il y a une adéquation entre le projet et la personne, entre le projet et le marché et entre la personne et le marché. Il faut un marché donc un besoin, il faut un projet intéressant et une personne intéressante. Le porteur de projet c’est capital, car un bon porteur de projet peut rebondir avec un mauvais projet mais un bon projet porté par la mauvaise personne sera un échec. C’est donc ces 3 points qu’on va vérifier. C’est un diagnostic. Avez- vous déjà posé des questions à vos clients ? Vous êtes-vous posé la question s’ils voudraient acheter votre produit ? (Alors qu’il pourrait l’avoir gratuitement par exemple.) «Oui, A, pourquoi ?» Les gens qui viennent nous voir ne savent pas s’ils ont un problème. Il y en a qui viennent avec un problème particulier, par exemple savoir comment faire de la compta. Mais ce n’était pas du tout leur problème. Ce n’est pas ça qui était intéressant. Ça, c’est comme la couleur d'une voiture, pour nous ce qui est intéressant c’est le moteur, qui doit faire avancer la société. Ce qu’il faut savoir d’abord, c’est de savoir si le produit est vendable. On va plutôt recentrer sur le cœur du problème : le besoin et la personne. La valeur ajoutée que les gens veulent vendre est souvent brute. C’est à nous de les rediriger. On est toujours dans cette notion de besoin, ça sert a quoi, pour quel type de client, donc des questions de bases. Q : Apportez-vous un conseil pour le financement du projet ? R : Nous ne sommes pas un organisme de financement, nous remettons des documents tels que les aides financières du canton de Vaud, on va leur dire par exemple que les banques ne vont pas leur prêter, car une banque
  39. 39. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 39 ne prête pas à l’origine d’un projet mais nous orientons vers des organismes, des clubs de business Angel par exemple, et donnons une liste. Il faut créer un plan financier crédible avec des bonnes hypothèses. Des gens viennent nous voir très tôt. Cela leur permet de se poser la question «Voilà maintenant combien je peux vendre, de combien ai-je besoin ?» C’est ce genre de petits outils-là qu’on utilise. Une fois que vous avez défini ce dont vous avez besoin, quel type de financement, pour quelle organisation, on va aussi principalement essayer de sensibiliser les porteurs de projets à évaluer leur besoin de financement. Nous restons dans une attitude de coaching. On va surtout interroger. Nous ne pouvons pas être spécialistes de tous les domaines. Non seulement tous les domaines de la gestion d’entreprise, mais également tous les domaines d’activités. Donc on reste généraliste. On doit par conséquent poser des questions qui interpellent. Comme «de combien avez-vous besoin ? Comment l’avez-vous calculé ? Pourquoi en avez-vous besoin ? Ne pouvez-vous pas faire avec moins ?» Nous n’avons pas de réponse, mais cela permet de se dire «non je ne peux pas faire avec moins parce que…» Ou bien «oui peut-être.» On fixe généralement un deuxième entretien sur une problématique spécifique où nous pouvons entrer dans les détails. Q : Sur quoi se baser pour créer son business plan ? A qui est-il destiné ? R : Tout d’abord il y a des guides. Donc il faut être à l’aise avec l’un de ces guides. Pour moi un business plan c’est intéressant de le faire pour vous. Pour se poser les bonnes questions. C’est pour structurer sa démarche. Il y a des passages obligés notamment l’étude de la concurrence. Il faut de toute façon en faire une, d’une manière ou d’une autre. Le business plan est d’abord pour le porteur de projet. Après, vous avez le business plan pour aller demander de l’argent. Un plan financier pour convaincre un investisseur ou un futur partenaire technique. Il y a beaucoup de lecteurs possibles du business plan. Moi je conseille de le faire à un certain stade quand l’idée peut aller de l’avant. Q : Quelle est la différence entre un business plan et un plan financier ?
  40. 40. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 40 R : Le plan financier est une partie du business plan. Ce sont les éléments financiers qui se traduisent en chiffre. Tout ce qui a été présenté va apparaitre dans le business plan. Ce sont les éléments chiffrés du business plan. Le business plan est ce qui regroupe tout. (Étude de la concurrence, etc…) Q : Concernant le Marketing ? R : Alors le marketing c’est d’abord à qui on s’adresse. Et puis essayer de trouver la cible la plus petite pour pouvoir cibler précisément. C’est plus facile de s’adresser à 6 personnes qu’on connait bien qu’à mille qu’on ne connait pas. On peut cibler au début. Le marketing se traduit par les 4 P. Comment faire la promotion ? Promotion directe, pub, internet, via un partenaire. Il y a la définition du produit, le prix en cohérence avec le plan financier et par rapport au marché, et les lieux. Quand on est dans un Start- up, les gens attendent de répondre à toutes les questions du business plan pour pouvoir démarrer l’entreprise. Mais il y a des réponses que vous ne pouvez pas avoir tout de suite. Ce qui est important c’est de se mettre en mouvement. Sans ce mouvement l’entreprise ne va pas décoller. Il est important de confronter son produit auprès des clients et essayer de le vendre. C’est par ce retour qu’on peut se faire une idée et éventuellement adapter son produit à la demande. Il n’y a pas de miracle. C’est la manière de vous exposer à vos premiers clients et de voir leur comportement vis-à- vis de votre offre. Il faut donc concrétiser une première vente assez rapidement. Le produit ne sera jamais parfait. Avec le temps le produit peut être modifié et s’affiner. Il faut sortir le plus vite possible, (confronter le produit concrètement au marché). Ce sont des réponses auxquelles on ne peut pas répondre dans un business plan. Pour cela il n’y a pas forcément besoin d’avoir déjà créé une entreprise sous la forme juridique. Il faut aller sur le terrain. Il faut partir avec une première version, essayer de la vendre, puis après il y a des retours, on améliore, on revend ceci, on le valorise différemment, et ainsi de suite. On construit le produit / service au fur et à mesure, par l'expérience accumulée des premières ventes. En général il est plus facile de démarrer avec une équipe que tout seul afin de créer une certaine dynamique. Si les différentes personnes sont complémentaires
  41. 41. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 41 c’est bien, car chacun amène un capital connaissance mais les personnes lançant une Start-up ont des backgrounds similaires. Des potes de cours, des amis d’enfance, mais ça marche quand même. Ils vont en revanche devoir compléter leurs lacunes avec des compétences tierces. Il va falloir externaliser les compétences. C'est-à-dire soit sous-traiter, soit intégrer un nouveau partenaire. Après, ce qui est important, c’est la notion de temps. Dans la gestion d’entreprise, ce dont on a besoin après l’argent, c’est le temps. Souvent vous avez déjà un boulot à côté. Ou bien, vous êtes encore aux études et le temps passe très vite dans une journée. On ne peut pas stocker du temps. C’est la problématique. D’ailleurs ça serait pratique car on en a ici un énorme besoin ! (rires) Donc voilà, si vous êtes seul, votre projet va mettre plus de temps avant d’émerger que si vous êtes deux ou trois. Ça demande énormément d’énergie et le temps est une ressource très rare. Q : Une Start-up dans le secteur secondaire a-t-elle plus de chance de réussir qu’une qui se serait lancée dans le secteur tertiaire ? R : Evidement si vous avez une bonne idée industrielle, si vous avez un bon produit, oui. Mais il faut des moyens. Il y a peut-être des effets de levier qui sont plus grands quand on commence à industrialiser un produit comparé aux services où on vend nos heures de travail mais encore une fois c’est un problème de temps. Je ne peux pas vendre plus de temps que j’ai à disposition. L’avantage du service c’est qu’il nécessite des moyens plus modérés pour démarrer. On n’aura ici pas besoin de recourir à un grand investissement pour vous lancer. Si vous êtes dans le secondaire il faut faire un prototype et c’est souvent coûteux. Il faut des dossiers, il y a des problématiques liées aux normes, aux certifications à l’assemblage, au packaging, au stockage, à la distribution. Tout ça, on ne le retrouve pas dans le service. C’est donc plus compliqué mais si vous avez un produit qui se vend très bien avec le volume, cela sera profitable mais ça prend du temps. Donc non, on ne peut pas vraiment dire comme ça quel secteur aura plus de chance. Q : A quel moment faut-il déposer le brevet ?
  42. 42. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 42 R : Tout d’abord tout n’est pas brevetable. Il faut réfléchir si on veut protéger l’innovation en elle-même. On peut protéger une invention, une marque, un design. Quand vous êtes dans le secteur technologique, il faut voir quel aspect on va pouvoir protéger. Ce qui est intéressant, c’est que vous pouvez déposer ce qu’on appelle un brevet provisoire sur un concept et vous avez 1 année ou 18 mois pour le concrétiser. Après, si quelqu’un vous copie, même avec un brevet, ce qu’il faut savoir, c’est qu’il faut pouvoir vous défendre. Donc économiquement parlant ce n’est pas si évident que ça à défendre. Et un brevet déposé est public ! Tout à coup, votre projet est publié, et tout le monde le voit. Personne n’a le droit de l’imiter, mais après, s’il n’est pas parfait, rien n’empêche qu’on l’exploite différemment. Si vous n’êtes pas dans la technologie, breveter quelque chose ne s’avèrerait pas forcément judicieux. Sauf si vous brevetez une marque par exemple. Q : Mais si on dépose une marque, que doit-on déposer ? R : Cela dépend ça peut être un aspect visuel, une marque sonore, un nom ou combiner les deux. Q : Imaginons une marque de vêtement ? R : Pour déposer la marque il n’y a même pas besoin du logo, même le nom suffit. Vous allez protéger la marque dans la définition dans laquelle vous la déposez. Si vous créez une marque par exemple X, vos vêtements porteront la marque X seulement verbalement. En général quand on dépose une marque, on dépose plusieurs types. La marque verbale, écrite, logo, code couleur etc… La marque est protégée dans des catégories de produit et de services. Je peux créer une marque du même nom que X dans la restauration rapide par exemple. En synthèse quand on a une idée il faut être curieux, il faut en parler, il faut prendre la sensibilité du marché, voir ce que les clients sont prêts à payer pour un tel projet. Si vous êtes innovant, vous répondez à un besoin existant sur le marché.
  43. 43. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 43 Entretien M. Demotz (cas pratique) Monsieur Demotz, Biologiste de formation, développe des médicaments pour des maladies génétiques rares, en général mortelles et affectant les enfants. Il sous-traite ces activités dans des laboratoires universitaires en collaboration avec des prestataires de services privés, tant en Suisse qu’à l'étranger. Il s'occupe du développement préclinique, entre la phase de découverte et l'entrée clinique. De par son expérience, il nous présente son cas pratique de lancement de Start-up dans le domaine pharmaceutique par une déposition de brevet sur un produit, en l’occurrence une molécule. Dans son cas c’est la propriété intellectuelle qui est protégée par une licence. Malgré la divergence d’une Start- up pharmaceutique et d’une Start up industrielle, son cas n'en est pas moins intéressant notamment sur la question du financement du projet.52 Q : Quelles sont les premières démarches à entreprendre ? R : Alors, je peux commencer par vous décrire en quelques mots ce qui s’est passé lorsqu’on a monté une Start-up il y a quelques années. C’était en 2007, je travaillais dans une vieille Start-up où on faisait du développement de médicaments, c’était à Lausanne. Cette Start-up comme dans beaucoup de cas, il y a de l’argent qui est donné par les investisseurs. À un moment donné l’argent vient à manquer et il y a des problèmes. Pendant ces 4 ans que la Start-up se développait, il y a des produits qui avaient été mis au point. À ce moment-là, en 2007, comme la situation devenait tendue, une compagnie danoise est venue s’intéresser à cette société car il y avait un produit traitant le cancer. Il y avait un autre produit qui permettait de traiter des maladies rares mais cette société danoise était intéressée uniquement par le traitement contre le cancer. Ils étaient disposés à acheter le projet. Lors du rachat de l’entreprise, ils ont licencié les gens donc je me suis retrouvé sans travail. Mais comme j’avais participé 52 Echange d’e-mail avec M. Demotz
  44. 44. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 44 au développement des différents projets j’en avais déjà une certaine connaissance. Avec un collègue on a proposé de racheter la partie du projet qui n’intéressait pas cette société danoise. Ce qu’il faut savoir, en tout cas dans le milieu pharmaceutique et électronique, pour prendre de la valeur, il faut protéger les découvertes, donc avoir des brevets. Il ne faut pas se faire « piquer » l’idée par le premier venu. Là c’étaient des molécules pour traiter cette maladie. Il y avait eu dépôt de brevet, cette molécule était donc protégée et ne pouvait pas être utilisée par d’autres à des fins commerciales. Donc là ce qu’on a proposé à la compagnie danoise, c’était d’avoir une licence de la propriété intellectuelle. C’est-à-dire, que l’entreprise autorise une autre société à développer le produit. S’il y avait une commercialisation, il toucherait un certain pourcentage des revenus (royalties). Une entreprise qui reprend un projet a peu d’argent donc elle ne peut pas se permettre de racheter au prix fort la propriété intellectuelle. Souvent les sociétés demandent un «op-front payement», une petite somme à payer pour obtenir la licence. Donc il y a un «op-front», une somme d’argent, et la grosse somme d’argent vient si le produit réussit à être commercialisé. Q : Est-ce qu’on peut dire que ce projet était un lancement de Start-up ? R : À ce moment-là, on n’avait fait que proposer. Ce qu’il faut comprendre c’est que dans une Start-up les choses se font comme un château de cartes. Puis il faut que toutes les pièces se mettent en place. On ne peut pas mettre les pièces les unes après les autres. Tout peut s’effondrer à chaque instant, par exemple cette compagnie danoise était d’accord de rentrer en discussion pour autant qu’on arrive à les payer. Alors on est allé chercher à ce stade des gens qui avaient des fonds, des investisseurs, VC «venture capital», des firmes qui ont des gros fonds d’argent. Ils réunissent de grosses sommes d’argent de différents horizons avec l’idée de réinvestir cet argent dans des domaines multiples pour le faire fructifier. Alors ils demandent si on a la licence de la compagnie, et la compagnie demande si on a l’argent, donc il faut essayer de faire monter la mayonnaise, d’arriver à ce que ces deux choses soient ensemble. Alors après on a réussi à avoir un VC local qui a avancé l’argent pour obtenir
  45. 45. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 45 cette licence. C’était des sommes relativement faibles, et à ce stade on avait l’assurance d’un côté le VC et de l’autre côté la compagnie danoise. Là ça valait la peine de créer une société. C’était une procédure légale tout à fait banale, créer une société anonyme. Il faut aller devant le notaire et le payer. Q : A ce stade, la société est-elle toujours considérée comme une Start- up ? R : Je ne connais pas la définition exacte, mais c’est une société qui vient de démarrer qui fait des choses innovantes, qui n’a pas encore de revenu propre, qui ne fait que dépenser de l’argent avec l’idée de créer de la valeur en mettant au point un produit qui sera bien vendu par la suite mais ça peut être très loin dans le futur. Q : D’après vous quel est le point essentiel lors de la création ? R : C’est le produit, ou l’idée et la manière dont il / elle sera commercialisé(e). Le plus important est la manière dont l’argent qu’on cherche à obtenir va être utilisé. Q : D’où le business plan ? R : Voilà, alors un business plan est une description de ce qui est proposé de faire, mais ce qui est plus important c’est le «business model» (modèle d’entreprise) C’est la manière dont va être développée cette idée. Le financement ne sera que obtenu si on a une bonne idée et si elle est bien mise en action. Même une bonne idée, si elle n’est pas bien exploitée, ne restera qu’une bonne idée. Alors que, une idée médiocre mais bien exploitée peut faire un tabac ! Apple, Microsoft: au début il n’y avait pas trop de différence. Mais peut-être qu’un des deux a mieux réussi à exploiter. Lorsqu’il y a les ingrédients, un produit et l’assurance de pouvoir être utilisé (une licence, un droit sur la propriété intellectuelle) il peut y avoir création d’entreprise. Et là, il reste une procédure administrative. Mais il n’y a pas à réfléchir, il suffit d’appeler un notaire, et lui dire : «bonjour, j’aimerais créer une SA, elle va s’appeler tarte-en-pion. Quels sont les actionnaires ? Où va
  46. 46. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 46 être son siège». Une fois qu’on a cette SA, il n’y a pas besoin d’avoir d’employés, ça peut rester une coquille vide, il suffit d’une boite aux lettres. Pour revenir au cas, on avait obtenu une licence, un peu d’argent, on a créé une société, donc il n’y avait pas d’employés, juste cette entité juridique, légale, qui possédait une licence donc on avait le droit de développer ce produit pour cette maladie. Par la suite on a obtenu un peu plus d’argent et on a donné des recherches à faire à des laboratoires existants, faire un peu avancer le développement mais tout se faisait de manière dispersée, ce n’était pas un bâtiment avec des gens dedans, c’était un peu à gauche et à droite. Ça c’est vraiment la Start-up au stade le plus embryonnaire. Q : Comment s’est passée la recherche de fonds ? R : Donc l’investisseur, mon collègue et moi-même sommes partis en promenade chercher des investisseurs pour mettre un gros paquet d’argent (Seed money) pour vraiment développer cette molécule et arriver à la faire tester chez des patients ,ce qui coûte très cher. Dans le cas du «pharmaceutique», les recherches coûtent extrêmement cher. Nous sommes donc allés voir tous les investisseurs de placement et au-delà. Q : L’Etat participe-t-il au financement ? R : Non, ce sont des sociétés par exemple des fonds de pension qui arrivent à être convaincues d’investir de l’argent pour financer des Start-ups. Cette grosse somme sera répartie sur différents projets dont la plupart ne réussiront pas et dont l’argent sera perdu, mais parfois l’un d’entre eux va bien marcher «un Google», qui va rapporter le pactole. Ces fonds d’investissements sont des sommes de 4 à 500 millions. Ils investissent à coup de 10 à 20 millions dans des Start-ups. Cinq Start-ups sur six se plantent mais il n'y en a qu'une qui fonctionne. Alors nous sommes allés voir ces investisseurs, il y en a plein en Suisse! Q : Est-ce qu’une certaine aide est apportée par l’Etat ? R : Alors en Suisse c’est la libre entreprise, la jungle, débrouillez-vous. Une fois que la société a démarré on peut trouver des fonds de
  47. 47. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 47 développement, par exemple le CTI, c’est étatique : la Confédération met de l’argent pour promouvoir l’échange entre l’académie et l’industrie; elle met un franc, pour autant que la start-up mette un franc. Ça permet de diminuer le prix de recherche pour les sociétés. Mais la société doit faire un effort économique. Si l’Etat y met son nez ça ne marche pas. C’est uniquement si les gens se débrouillent et que les meilleurs réussissent que ça fonctionne, mais ça c’est mon point de vue. En France et en Allemagne il y a davantage d’aide au démarrage, et de sociétés qui démarrent mais il y en a plus qui se plantent aussi. En Suisse c’est plus difficile de démarrer, mais une fois fait, c’est meilleur. Q : Quelles ont-été les difficultés rencontrées ? R : La plus grosse, c’est de formuler de manière convaincante comment l’argent va être utilisé, parce que l’argent n’est pas équivalent selon sa source. Ça va aussi déterminer comment il peut être utilisé. L’argent de fonds d’investissement, il faut que ça rende, c'est le seul impératif. Si l'investisseur arrive avec un franc, il aimerait avoir une pièce de cinq francs 5 ans après ! Pour une Start-up, c’est essentiel d’avoir de l’argent. Mais cent francs, venant de la source A ou B ne sont pas les mêmes ! On ne peut pas utiliser de la même manière cent francs qui viennent d’un fond d’investissement et cent francs qui viennent d’une banque, et cela a un impact sur ce que pourra ou ne pourra pas faire la société. Ce n'est pas vrai de dire que l’argent n’a pas d’odeur. Elle en a. Peu importe d’où il vient. N'oubliez pas que vous aurez des comptes à rendre aux bailleurs de fonds. Le business model qui est écrit dans le business plan est vraiment essentiel, c’est ça le truc central. Par exemple si on veut juste développer des composants du téléphone et après revendre à Apple, on n’aura pas besoin de vendre le téléphone, on se concentrera sur une partie. Selon ce qu'on veut faire : «bas de gamme, haut de gamme», et tous les aspects du développement de son produit. On ne peut pas généraliser. Q : Il est intéressant d’avoir plusieurs points de vue de différents domaines. Il y a-t-il des similitudes dans la démarche ?
  48. 48. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 48 R : Le développement va généralement très vite, et le cycle de vie est assez court. Alors là pour les gens qui mettent de l’argent c’est très différent. Q : Le marketing joue-t-il un rôle dans le domaine Pharmaceutique ? R : Non, ce n’est presque jamais le cas qu’on vende par nous -mêmes les choses qu’on développe. Q : Un petit conseil pour y arriver ? R : J’insiste sur l’idée, et les moyens mis en œuvre pour la commercialiser.
  49. 49. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 49 Start-up Quiz (Michael Larsen) Michael is a founder director in the Softmar Group. Prior to this, he was I.T. Director of the Armada Group, at one time one of the leading ship operating companies world-wide. The Armada IT team was one of the early pioneers of vessel operations systems, and although originally conceived as an in-house IT division, the group was successful in selling the software to a number of third party companies. Armada Data’s success led to them becoming IBM’s preferred solution partner within shipping industry from the late 1980s until Armada Data was consolidated into Armada in 1998. This experience has been one of the corner-stones upon which Softmar has been able to build. Michael started his career in IT as a programmer, and progressed to Armada Data as a project manager in the early 1980s where they specialized in the design and development of integrated shipping systems. In 1991 Michael was made a Director of Armada Data, where he gained invaluable experience managing the sales, support and software development teams, and took responsibility for implementing quality control systems. In 1998 Michael became a Director of the parent company, Armada Shipping, where he gained further invaluable experience as part of the management team. Michael has benefited from several management and technical training courses throughout his career. He trained in Management with IBM and DIEU, and underwent sales training with IBM, where he also attended several courses in system programming and development. Michael also obtained certification in Information Technology, Personal Management, Business Organisation and Business Economics from the Danish Commercial School. Michael lives outside Geneva is Switzerland. -Could you say what the most important points are in the setup of a start- up of this kind?
  50. 50. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 50  You believe in your idea By this I mean if you do not 110 % believe in your idea and is willing to take a risk, it’s hard to sell and get the financial backing  You have financial backing You might have own finance, but most often you need investors to drive the process. My first long story was with financial support from a shipping company, but IT was not the core business and that delayed the process. My second challenge was Softmar where product development was financed by pre-selling to a small group of clients. It was a real hard time and many month without salary, but we manage with hard work and great support from a growing client base.  You have right time to market The global finance is like a wave – ups and downs – and to bring a new product to market at the down side of the wave is not easy, where that period is good for investment and be ready for next up-tour. -How would you differentiate a “start-up” from a standard new company”? Not sure I understand that question but I could define “a standard new company as my first experience, where a company decide to expand existing business into a new area and my second challenge Softmar was a start-up with an idea, knowledge and a team of 10 people, with backing from 2 clients. -When does a “start-up” grow up from being a “start-up”? Point of time where the business is self-financing and investors get some payback its no longer a start-up. -How important is the relation between partners? What does it imply?
  51. 51. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 51  A well-defined partnership must be written down and agreed before you bring money and knowledge to the table.  As part of this, also makes sure you have exit clause.  A agreed business plan is important with well-defined vision and strategy  Do not do things on trust – get a written agreement. -What are the important topics/steps you have to get straight, before getting your product launched on the market? For software – must be well tested -Which were the difficulties you met in the shipping area (financial, customers, etc.)? Lack of written agreement with partner before we jumped into the start-up. -Did you have any extern help in the beginning of your activity? The first 5 client – due to heavy up-front investment insisted having a seat in the advisory board, where quarterly meeting was held for financial status, development progress report and stay on track for industry requirements. Fantastic possibilities have 5 top industry leaders giving input to a common software platform for the shipping industry. -How do you determine the necessary amount to develop the entire project? in Softmar the resource was development man-power. We developed the main team in South Africa with relative low labour cost. The team developed over time based on our financials became satiable, client base grow. -Could you say shortly how this company finally has developed?  Decision was take in December 2001  Company was established as off-shore company in January 2002  Initial support by 2 clients  2 partners and 8 developers  During first year client base grow to 6 and team to 15.
  52. 52. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 52  Over time this developed further and in 2009 client base were around 60 with a team of 70 employees.  At this the two partners decided to split and 50 employees followed me with the core product.  This was also time to evaluate to continue with a “start-up company” – or join a bigger group to improve the growth and become a company.  Last option was the decision and threes later I am sure this was the right de and today Softmar certainly is a company with a growth of 100% over a three year period in terms of customers and revenue – a very profitable team today.
  53. 53. PV décisionnel Dates Tâches Mi-octobre Mise en place de la problématique Fin octobre-début novembre Plan de travail et répartition Fin novembre Rédaction d’un questionnaire Mi - décembre Prise de contact Vacances de Noël Entretien Janvier-mars Rédaction 25 janvier Petit déjeuner Fin février Point final de la rédaction Début Mars Relecture/reliure 4 mars Reddition du travail (4 exemplaires)
  54. 54. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 54 Bibliographie Ouvrages et Brochures Genilem, (2006/2007). Guide du financement en création d’entreprise. R. Papin, Ed. Dunod, (2005). Stratégie pour la création d’entreprise. C. Rausis, E. Dupont et H. Gaulin, Ed. Favre, (1997). Comment créer son entreprise - Guide pratique pour se lancer en affaires en Suisse Romande. P. Delecourt, Ed. Dunod, (1997). Ouvrir son capital et garder le pouvoir. Credit Suisse. Comment réussir son business plan? C. Maire, Ed. D’Organisation, (2002). Méthodologie du Business Plan. Collectif genevois, (2006). Guide du créateur d’entreprise dans le canton de Genève. P. Kotler, Ed Pearson Education, (2005). Marketing Management. Collectif HEC sous la direction de J.-P. Detrie, Ed. Dunod, (2005). Strategor. J.-P Palix, 2ème édition. Principes de comptabilité analytique. Pierre-Alain Rime. Les mondes économiques. GENILEM. Romandie et Baignoire d’Archimède. M. Jean-François Schwarz, BCV et Mme Claudine Amstein, CVCI. Créer votre entreprise-Un guide pour vous aider à réaliser votre projet. Christian Currat, (édition 2012) Vivre l’entreprise GENILEM. Guide pratique du créateur d’entreprise vaudois GENILEM. Guide pratique du business plan
  55. 55. Travail Interdisciplinaire Personnel Marche à suivre pour une Start-up Gymnase de Morges / A. Larsen et J. Baudet / Mars 2013 55 Sources internet http://www.genilem-suisse.ch http://blog.madmagz.com http://www.startup.ch http://www.letemps.ch http://vansnick.net http://www.ctistartup.ch http://www.blogworld.com http://money.howstuffworks.com http://www.kmu.admin.ch http://fr.wikipedia.org http://www.bcv.ch http://www.gautier-girard.com http://www.l-expert-comptable.com Sources Illustrations https://www.google.ch/ https://www.google.ch http://www.iknoweconomy.com

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