Mémoire de Recherche Appliquée
Les leviers et les freins de l’e-commerce sur les comportements
d’achat des professionnels
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REMERCIEMENTS
Avant toute chose, je tiens à exprimer mes remerciements à l’ensemble des personnes qui m’ont
soutenu et qui...
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION .............................................................................................
III. Les comportements des professionnels face au digital............................................ p. 21
3.1 Un dévelop...
2.2 Les activités en ligne des professionnels ...................................................................... p. 33...
III. Synthèse des résultats .................................................................................................
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INTRODUCTION
D’après le rapport de mai 2014 de l’Observatoire du Numérique, le poids des achats réalisés en
ligne en Fra...
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L’e-commerce en Business-to-Business (B2B)
Selon le rapport de mai 2014 de l’Observatoire du Numérique, en ce qui concer...
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Notre étude a pour objectif de révéler la nature des déterminants dans la décision d’achat et de
mettre en évidence les ...
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PARTIE I : LES RELATIONS INTER-ENTRPRISES DANS
L’E-COMMERCE
Dans un premier temps, nous étudierons l’e-commerce pour com...
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1.1.1 Qu’est ce que l’économie numérique ?
L’économie numérique est une notion assez récente. Sa mutation très rapide li...
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L’économie numérique se compose donc d’un noyau dur qu’est le secteur des TIC, autour
duquel gravitent les acteurs écono...
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d’informations disponibles sur ce média a permis de fluidifier les processus de consommation
avec un accès rapide à des ...
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trafic via la stratégie de référencement naturel (SEO : Search Engine Optimisation) et via la
stratégie de référencement...
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Le positionnement sur les SERP permet de jouer sur les taux de clics (CTR : Click-Throught
Rate). En effet sur la premiè...
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A ce titre, nous pouvons citer plusieurs exemples illustrant l’impact des médias sociaux sur la
réputation d’une entrep...
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révèle plus efficace que l’utilisation du mailing pour communiquer avec la clientèle B2C et la
clientèle B2B.
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services et leur comparaison. La préparation de l’achat peut alors se réaliser en ligne et l’acte
d’achat peut se final...
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1.3.3 Les difficultés de mise en place
Cette stratégie de distribution irréprochable présente cependant un point noir :...
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vente en physique. De plus, il va lui permettre de proposer davantage de produits et de créer
une relation forte et uni...
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II. Le marché B2B
La seconde partie de la revue de littérature vise à définir le marché business-to-business et ses
spé...
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•   « B to B to C » : le consommateur est l’utilisateur final. Dans ce cas, l’entreprise cliente
produit des biens à de...
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sur le produit fini ou une augmentation de son prix de vente. L’ensemble des acteurs d’une
filière possède alors des in...
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des produits et est effectuée sur des supports spécifiques destinés aux clients professionnels,
tels que les salons spé...
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Modélisation des comportements d’achat en entreprise (Webster & Wind, 1972)
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Les aspects environnementaux sont les facteurs externes à l’organisation qui vont influencer
ses politiques d’achat. Il...
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•   Comparaison de l’offre : étudier les offres des différents fournisseurs potentiels afin de
mettre en évidence les a...
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3.1 Un développement en deux temps
3.1.1 Des débuts difficiles
Au départ et comme pour l’ensemble des nouveaux marchés,...
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3.2 L’impact du Web 2.0
L’émergence du Web 2.0 à la fin des années 2000, a transformé la façon d’utiliser d’Internet.
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PARTIE II : ETUDE EMPIRIQUE SUR LA CONSOMMATION
DU DIGITAL DES PROFESSIONNELS
I. Méthodologie de recherche et collecte ...
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1.2. Mise en œuvre de l’étude qualitative
Afin de comprendre les comportements de consommation des professionnels et de...
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1.2.2.1 Elaboration du guide d’entretien des acheteurs professionnels
Dans le but de mener à bien ces entretiens semi-d...
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1.2.3 Obtention des résultats
Nous avons réalisé nos entretiens auprès de treize professionnels de tous secteurs d’acti...
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2.1.1 Un taux d’équipement important
L’ensemble des répondants a un niveau d’équipement en termes de réseaux et d’outil...
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L’ensemble des professionnels est donc aujourd’hui connecté à Internet et cela grâce à des
solutions dédiées en fonctio...
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collègues. D’autres utilisent le matériel fourni par l’entreprise, ce sont des PC relativement
anciens. »
Puis, les rés...
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Cette utilisation intensive s’explique par la digitalisation qu’ont subi les activités
professionnelles ces dernières a...
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Bien qu’Internet soit omniprésent, d’autres réseaux de communication sont encore fortement
utilisés dans le cadre profe...
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2.2 Les activités en ligne des professionnels
Comme évoqué précédemment, les professionnels sont bien équipés en termes...
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« Nous collectons alors des teras de données que nous traitons en fonction de la pertinence pour
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Selon eux, l’usage des e-mails présente plusieurs avantages comme l’instantanéité pour la
transmission des documents, m...
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2.2.3 Les limites de l’activité en ligne
L’activité en ligne présente de nombreuses limites. Les professionnels citent ...
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2.3.1 La recherche et la comparaison de l’offre
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terme, comme c’est le cas pour l’achat d’une flotte de véhicules ou un nouveau contrat de
partenariat.
2.3.2.1 Les acha...
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De plus, les achats stratégiques représentent des achats souvent spécifiques et techniques. Ainsi
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bancaires pour permettre une...
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« Une rencontre physique ou téléphonique a toujours lieu en amont afin de valider certains
points. Ces rencontres perme...
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Pour d’autres, la négociation représente la seule phase hors ligne avant de rebasculer sur le
canal digital pour le pai...
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spécifiques à ce marché, pour répondre au mieux aux attentes des professionnels afin de
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« Nous utilisons une force de vente directe donc des commerciaux terrain, des commerciaux
télévente et une boutique en ...
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Ces dernières années, Internet est devenu omniprésent dans la vie quotidienne. Le marché B2C a subi une transformation digitale très rapide et a vu les comportements d’achat des consommateurs se modifier. A l’inverse, le marché du B2B n’a pas connu de mutation aussi radicale et l’offre sur Internet, éprouve des difficultés à trouver sa place auprès des professionnels.

Ce mémoire de recherche a pour objectif de présenter au travers d’entretiens semi-directifs, les stratégies à mettre en œuvre pour dynamiser et favoriser l’utilisation du digital dans le processus d’achat des professionnels.

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Les leviers et les freins de l'e-commerce sur les comportements d'achat des professionnels

  1. 1. Mémoire de Recherche Appliquée Les leviers et les freins de l’e-commerce sur les comportements d’achat des professionnels Présenté et soutenu par Julien BOYRIE Tuteur de Mémoire Mathieu VIOLETTE Année universitaire 2014/2015
  2. 2. REMERCIEMENTS Avant toute chose, je tiens à exprimer mes remerciements à l’ensemble des personnes qui m’ont soutenu et qui ont contribué à la réalisation de ce travail de recherche. Je remercie en particulier, mon tuteur de mémoire, Monsieur Mathieu Violette, pour sa disponibilité, son écoute et ses conseils avisés lors de nos différents échanges. Je souhaite également exprimer toute ma gratitude à l’ensemble du service digital de Kiloutou, Sandrine, Florent et Gilles, pour leur compréhension, leur écoute, leurs enseignements et leur solidarité pendant mes trois années d’alternance au sein de leur équipe. Ces années à leur côté m’ont permis de m’enrichir tant sur le plan professionnel que sur le plan personnel. De plus, je souhaite témoigner toute ma reconnaissance aux professionnels qui m’ont accordé un peu de leur temps pour les entretiens nécessaires à la réalisation de cette étude. Je remercie aussi l’équipe pédagogique de l’INSEEC Business School, pour la mise en œuvre d’un processus de formation complet nous permettant d’aborder sereinement l’exercice du mémoire de recherche. Enfin ma reconnaissance va à mes proches et tout particulièrement à Marine, pour la patience, le dévouement et la compréhension dont elle a fait preuve pendant la réalisation de ce mémoire.
  3. 3. TABLE DES MATIERES INTRODUCTION ........................................................................................................... p. 1 PARTIE I : LES RELATIONS INTER-ENTREPRISES DANS LE E-COMMERCE I. L’évolution de l’économie numérique et sa démocratisation dans la société ......... p. 4 1.1 Economie numérique et e-commerce ........................................................................... p. 4 1.1.1 Qu’est-ce que l’économie numérique ? ..................................................................... p. 5 1.1.2 Qu’est-ce que le e-commerce ?.................................................................................. p. 6 1.2 Le e-marketing ............................................................................................................. p. 7 1.2.1 Le référencement et l’acquisition de trafic ............................................................... p. 8 1.2.2 Les médias sociaux et la e-réputation ....................................................................... p. 9 1.2.3 Le m-commerce ......................................................................................................... p. 10 1.3 Le cross-canal .............................................................................................................. p. 11 1.3.1. Research Online / Purchase Offline & Showrooming ............................................. p. 11 1.3.2. Les avantages du cross-canal .................................................................................. p. 12 1.3.3 Les difficultés de mise en place ................................................................................. p. 13 1.3.4. Les impacts sur les commerciaux ............................................................................ p. 13 II. Le marché B2B ............................................................................................................ p. 15 2.1 Définition du commerce B2B....................................................................................... p. 15 2.2 Les spécificités du marché B2B.................................................................................... p. 16 2.2.1 Interdépendance des entreprises et notion de filière................................................. p. 16 2.2.2 Le mix marketing B2B................................................................................................ p. 17 2.3 L’achat en entreprise..................................................................................................... p. 18 2.3.1 Les comportements d’achat dans les organisations .................................................. p. 18 2.3.2 Le processus d’achat des entreprises ........................................................................ p. 20
  4. 4. III. Les comportements des professionnels face au digital............................................ p. 21 3.1 Un développement en deux temps................................................................................ p. 22 3.1.1 Des débuts difficiles................................................................................................... p. 22 3.1.2 Un renouveau du digital ........................................................................................... p. 22 3.2 L’impact du Web 2.0 .................................................................................................... p. 23 PARTIE II : ETUDE EMPIRIQUE SUR LA CONSOMMATION DIGITALE DES PROFESSIONNELS I. Méthodologie de recherche et collecte des données.................................................... p. 24 1.1 Les objectifs de l’étude................................................................................................. p. 24 1.2 Mise en œuvre de l’étude qualitative............................................................................ p. 25 1.2.1 Définition de l’échantillon interrogé ......................................................................... p. 25 1.2.2 Méthodologie utilisée................................................................................................. p. 25 1.2.2.1 Elaboration du guide d’entretien des acheteurs professionnels.................. p. 26 1.2.2.2 Elaboration du guide d’entretien des offreurs B2B en ligne....................... p. 26 1.2.3 Obtention des résultats ............................................................................................. p. 27 II. Résultats de l’étude qualitative .................................................................................. p. 27 2.1 La place d’Internet chez les professionnels .................................................................. p. 27 2.1.1 Un taux d’équipement important ............................................................................... p. 28 2.1.1.1 L’équipement en ordinateurs et l’accès à Internet...................................... p. 28 2.1.1.2 La faible représentation des smartphones et des tablettes .......................... p. 29 2.1.1.3 Les matériels personnels à des fins professionnelles.................................. p. 29 2 .1.2 Les professionnels dépendants d’Internet................................................................. p. 30 2.1.2.1 La fréquence de consommation du réseau Internet..................................... p. 30 2.1.2.1 Une dépendance liée aux activités professionnelles................................... p. 31 2.1.3 La complémentarité du téléphone.............................................................................. p. 32
  5. 5. 2.2 Les activités en ligne des professionnels ...................................................................... p. 33 2.2.1 La recherche d’informations...................................................................................... p. 33 2.2.1.1 Les informations sur le marché................................................................... p. 33 2.2.1.2 La veille concurrentielle ............................................................................. p. 34 2.2.2 La communication...................................................................................................... p. 34 2.2.2.1 L’instantanéité et la transmission des documents....................................... p. 35 2.2.2.2 Le suivi et la sécurité .................................................................................. p.35 2.2.3 Les limites de l’activité en ligne................................................................................. p. 36 2.3 L’achat en ligne des professionnels.............................................................................. p. 36 2.3.1 La recherche et la comparaison de l’offre................................................................. p. 37 2.3.2 Les comportements d’achat ....................................................................................... p. 37 2.3.2.1 Les achats opérationnels ............................................................................. p. 38 2.3.2.2 Les achats stratégiques................................................................................ p. 38 2.3.3 Les modes de paiement .............................................................................................. p. 39 2.3.4 Les freins des professionnels à l’achat en ligne ........................................................ p. 40 2.3.4.1 Le manque de relationnel............................................................................ p. 40 2.3.4.2 Une offre impersonnelle et standardisée..................................................... p. 41 2.3.4.3 Un faible pouvoir de négociation................................................................ p. 41 2.3.4.4 Un manque de maîtrise ............................................................................... p. 42 2.4 L’offre B2B en ligne..................................................................................................... p. 43 2.4.1 La place du digital dans la stratégie globale ............................................................ p. 43 2.4.2 L’acquisition B2B ...................................................................................................... p. 44 2.4.2.1 L’acquisition en ligne ................................................................................. p. 44 2.4.2.2 L’acquisition hors ligne .............................................................................. p. 45 2.4.2.3 Une interaction entre le B2B et le B2C ...................................................... p. 46 2.4.3 Le contenu B2B en ligne ............................................................................................ p. 47 2.4.3.1 La sémantique............................................................................................. p. 47 2.4.3.2 Le pricing.................................................................................................... p. 47 2.4.3.3 La contextualisation.................................................................................... p. 48 2.4.4 La finalisation de la vente en ligne............................................................................ p. 49 2.4.4.1 Le paiement................................................................................................. p. 49 2.4.4.2 La génération de leads et leur traitement.................................................... p. 49
  6. 6. III. Synthèse des résultats ................................................................................................ p. 50 3.1 Le taux d’équipement et le degré de maturité des professionnels ................................ p. 51 3.2 Les comportements et les freins à l’achat en ligne des professionnels......................... p. 51 3.3 Les best-practices des offreurs B2B en ligne................................................................ p. 52 CONCLUSION ................................................................................................................. p. 53 BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................ p. 55 ANNEXES ......................................................................................................................... p. 58
  7. 7. 1 INTRODUCTION D’après le rapport de mai 2014 de l’Observatoire du Numérique, le poids des achats réalisés en ligne en France représente 405 milliards d’euros pour l’année 2012, soit une hausse de plus de 11% sur une année. Ceci s’explique notamment par l’augmentation et la diversification de l’offre des objets connectés, par l’augmentation du taux d’équipement en TIC (Technologies de l’Information et de la Communication) et par l’amélioration de la connectivité (en mobilité ou en sédentarité). Ces achats regroupent l’ensemble des transactions effectuées par les ménages à 11,1% et par les entreprises à 88,9%. Ainsi, ces données confirment le fait que le e- commerce est un secteur de l’économie en pleine expansion. L’e-commerce en Business-to-Customers (B2C) Selon les Chiffres Clés 2014 de la Fédération E-commerce et Vente à Distance (FEVAD), la France occupe la 6ème place mondiale du commerce en ligne en B2C avec un chiffre d’affaires estimé à 51,1 milliards d’euros en 2013. Au niveau européen, la France se situe à la 3ème place derrière le Royaume-Uni et l’Allemagne. Cette position résulte de l’appétence des ménages français pour la consommation digitale, qui s’explique elle-même par la simplification de l’acte d’achat au travers de nouveaux outils (Smartphones et tablettes), par l’émergence de nouveaux modes de consommation Customer-to-Customer dit C2C (économie collaborative) et par l’arrivée de nouvelles technologies (passage de la 3G à la 4G et de l’ADSL à la fibre). De cette façon, en 2013, 59% des français ont effectué des achats en ligne pour un total de plus de 600 millions de transactions. Soit une augmentation de 17,5% par rapport à l’année 2012. De plus en 2012, selon une étude de l’INSEE « L’internet de plus en plus prisé, l’internaute de plus en plus mobile », 78 % des français de plus 15 ans avaient accès à Internet depuis leur domicile. Ce qui représente une progression de 66 points depuis 2000. En conséquence au niveau de l’e-commerce B2C, l’hyper connectivité et l’utilisation de plus en plus instinctive du digital par les ménages, offrent de réelles perspectives d’avenir.
  8. 8. 2 L’e-commerce en Business-to-Business (B2B) Selon le rapport de mai 2014 de l’Observatoire du Numérique, en ce qui concerne l’e-commerce B2B, les dépenses en ligne représentent 360 milliards d’euros en 2012, alors qu’elles représentaient 326 milliards d’euros en 2011. Les achats digitaux des acteurs du B2B français sont réalisés par le biais de deux modèles d’approvisionnement distincts et sont répartis de la façon suivante : 79,2 % des transactions se font via les Echanges de Données Informatisées (EDI) et 20,8 % sont effectuées via les sites internet des fournisseurs, soit une progression de plus de 10%. Néanmoins, la France qui occupe la 6ème place de l’économie mondiale1 n’est qu’à la 14ème place européenne de l’e-commerce B2B, avec seulement 20% de ses entreprises qui réalisent des dépenses en ligne. Alors que la moyenne européenne est de 37% et que 78% des entreprises danoises, leader du marché, réalisent des transactions via ces canaux digitaux (FEVAD, 2014). Étonnamment, près de l’intégralité des entreprises françaises possèdent une connexion Internet à haut débit avec un taux d’équipement de 99 % (moyenne européenne : 93%). De plus, la moitié des salariés déclarent utiliser régulièrement Internet à des fins professionnelles et 44 % d’entre eux disposent même d’un Smartphone (Observatoire du Numérique, 2014). Comme nous pouvons le constater, la marge de progression du marché français de l’e- commerce B2B est importante. Cependant elle ne dépend plus du bon équipement des entreprises en matière de TIC. Ceci implique qu’il existe toujours des freins à l’utilisation du digital dans le processus d’achat, comme ça a longtemps été le cas pour l’e-commerce B2C. Ce constat amène à la problématique suivante : Quelles sont les stratégies à mettre en œuvre par les entreprises pour faciliter les interactions et dynamiser le processus d’achat en ligne en B2B ?                                                                                                                 1  Source  :  FMI  
  9. 9. 3 Notre étude a pour objectif de révéler la nature des déterminants dans la décision d’achat et de mettre en évidence les facteurs clés de succès favorisant le développement de l’e-commerce en B2B. Elle mettra également en relief les leviers et les freins au niveau de la politique d’achat des entreprises et au niveau des comportements d’achat des salariés et des dirigeants. Afin de répondre à la problématique de recherche et d’analyser les comportements et les processus d’achat des entreprises, nous mènerons une étude empirique. Cette dernière permettra notamment de distinguer les forces et les faiblesses du digital dans les processus d’achat en ligne des professionnels. Elle nous permettra également de mieux appréhender leurs habitudes et leurs attentes formulées de manière implicite ou explicite. La première partie sera consacrée à une revue de littérature dans laquelle nous aborderons l’économie numérique et ses contours, ses composants et son impact sur les canaux de distribution classique. Ensuite, nous développerons le contexte dans lequel s’inscrit le secteur du B2B en nous focalisant sur ses spécificités et sur les processus d’achat historiques des entreprises. Enfin, nous analyserons les relations qui existent entre les acteurs du B2B au travers du digital. Dans une deuxième partie, nous réaliserons une étude qualitative auprès de professionnels de l’e-commerce B2B pour connaître le point de vue des offreurs. Nous interrogerons également les professionnels d’une manière plus générale afin de présenter les relations qu’ils entretiennent avec le digital. L’objectif visé est de mettre en avant les bonnes pratiques sur le marché du B2B pour faire émerger des facteurs clés de succès. Nous avons choisi de focaliser notre étude sur deux aspects : la compréhension des freins à l’achat en ligne des clients professionnels et les best-practices à adopter pour développer et dynamiser le marché de l’e- commerce B2B.
  10. 10. 4 PARTIE I : LES RELATIONS INTER-ENTRPRISES DANS L’E-COMMERCE Dans un premier temps, nous étudierons l’e-commerce pour comprendre son évolution et la place de plus en plus importante qu’il occupe dans notre société. Avant tout, il est essentiel de définir l’économie numérique pour comprendre où se situe l’e-commerce dans celle-ci afin de cerner les limites de l’environnement de l’étude. Nous soulignerons les mutations des modes de communication et de distribution découlant de l’émergence du numérique. Dans un seconde partie, nous expliciterons les relations inter-entreprises et leurs spécificités et en particulier lors du processus d’achat, ce qui nous permettra de relativiser les comportements digitaux vis-à-vis des clients professionnels. Enfin, après l’étude de l’e-commerce et des comportements d’achat B2B, nous serons en mesure de développer les relations qui existent entre le digital et les entreprises dans l’e- commerce en B2B. I. L’évolution de l’économie numérique et sa démocratisation dans la société Dans cette première partie, nous allons démontrer que l’e-commerce est devenu incontournable dans notre société. Afin de mener à bien notre démonstration, nous définirons les limites de l’économie numérique pour cadrer notre environnement d’étude. Nous nous concentrerons ensuite sur les nouvelles techniques marketing qui se sont développées parallèlement à l’émergence d’Internet. Pour finir, nous étudierons la notion de « cross-canal » qui traduit les nouveaux modes de consommation liés au digital. 1.1 Economie numérique et e-commerce Afin de révéler la place de l’e-commerce dans l’économie digitale, nous définirons dans un premier temps l’économie numérique. Par la suite, nous nous intéresserons à la notion de e- commerce et à sa place dans l’économie numérique.
  11. 11. 5 1.1.1 Qu’est ce que l’économie numérique ? L’économie numérique est une notion assez récente. Sa mutation très rapide liée à l’apparition de nouvelles technologies rend sa définition difficile puisqu’elle ne cesse d’évoluer. Il n’y a pas de consensus sur la définition de l’économie numérique entre les chercheurs et les institutions travaillant sur ce sujet Ainsi en 2008 dans le « Plan de développement de l’économie numérique », le secrétaire d’Etat à l’économie numérique, Eric Besson, estime que l’économie numérique englobe les entreprises du secteur des télécommunications, de l’audiovisuel, des services informatiques et des services en ligne. Cette proposition de définition concorde avec celle énoncée par l’OCDE (Organisation de Coopération et de Développement Economique) et l’INSEE (Institut National des Statistiques et des Etudes Economiques)1 . Cependant, elle est jugée trop restrictive et similaire à la définition donnée aux TIC (Technologies de l’Information et des Communications) par d’autres organismes spécialisés de cette économie : l’Observatoire du Numérique ou l’ACSEL (Association pour le Commerce et les Services En Ligne). En effet, selon le rapport « L’impact de l’économie numérique » de l’Observatoire du numérique, la définition de l’OCDE et de l’INSEE est tronquée. Le rapport révèle que certains « acteurs (Google par exemple) ne sont pas systématiquement comptabilisés dans le secteur des TIC ». Il convient donc pour l’organisme de prendre en compte dans la définition de l’économie numérique « le secteur TIC au sens de l’OCDE », mais également « les secteurs utilisateurs de TIC, qui utilisent ces technologies et gagnent en productivité grâce à elles mais dont l’activité préexiste à l’émergence des TIC (banques, tourisme, automobile...) ». Au final, l’organisme comptabilise 4 typologies d’acteurs présents dans l’économie numérique : les entreprises productrices de TIC, les entreprises dont l’existence est liée aux TIC, les entreprises qui utilisent les TIC et les particuliers et les ménages qui utilisent les TIC.                                                                                                                 1  Source  :  Site  Internet  de  l’INSEE    -­‐‑ http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/technologie-­‐‑inform-­‐‑communic.htm  
  12. 12. 6 L’économie numérique se compose donc d’un noyau dur qu’est le secteur des TIC, autour duquel gravitent les acteurs économiques s’appuyant sur les TIC pour développer leur économie. Schéma de l’économie numérique de l’Observatoire du Numérique 1.1.2 Qu’est ce que le e-commerce ? L’e-commerce est défini comme étant l’ensemble des transactions de biens ou de services réalisées sur des réseaux informatiques. Il n’est cependant pas nécessaire que l’ensemble des étapes constituant le processus d’achat soient effectuées en ligne, pour que la transaction soit considérée comme une transaction e-commerce. Certaines, comme le paiement ou la livraison, peuvent être effectuées hors ligne. De ce fait, il existe deux grands types d’acteurs distincts sur le marché du e-commerce : les pure-players avec une activité uniquement en ligne et les click & mortar qui eux possèdent des points de vente physiques (Ballet & Berry, 2005). Ces dernières années, le taux d’équipement en TIC a augmenté et le nombre d’informations disponibles en ligne s’est multiplié (près de 3,5 milliards de pages en 2004 contre seulement 20000 pages en 1995). L’émergence d’Internet a permis de faciliter les échanges entre les acteurs économiques et est devenu un levier commercial incontournable. En effet, le flux
  13. 13. 7 d’informations disponibles sur ce média a permis de fluidifier les processus de consommation avec un accès rapide à des comparateurs de prix et de qualité entre les différents biens et services disponibles sur le marché mondial. A ce titre, nous pouvons citer des comparateurs généralistes comme « Leguide.com », des comparateurs de vols comme « Liligo » ou encore des comparateurs de banques et d’assurances comme « Lelynx.fr » qui propose même des services aux professionnels. Avec la mutation des modes de consommation, les professionnels du marketing ont donc dû développer des stratégies propres à l’e-commerce : le e-marketing basé sur la différenciation, l’interactivité avec le client et la personnalisation de l’offre en ligne (Eshghi, Haughton, Topi & Deichmann, 2005) (Berman & Thelen, 2004). L’e-commerce fait partie intégrante de l’économie numérique. Il correspond aux acteurs économiques s’appuyant sur les TIC pour développer leurs économies. Ainsi, l’e-commerce prend en compte les pure-players1 dont l’économie dépend de l’existence des TIC, les acteurs en brick & mortar2 dont la présence sur le marché précédait l’apparition des TIC et qui s’appuient aujourd’hui sur elles pour faire croitre leurs économies et pour devenir des acteurs click & mortar3 et enfin, les ménages avec leurs propres économies. Le commerce numérique a donc profondément transformé les relations clients-offreurs que ce soit sur le marché du B2C ou sur le marché du B2B. Cette mutation du marché où les interactions sont facilitées, a fait évoluer le marketing pour donner naissance au « marketing 2.0 » également appelé « webmarketing » ou « e-marketing ». 1.2 Le e-marketing Le e-marketing correspond à l’utilisation du marketing appliqué à Internet. Il se différencie du marketing dit classique, par une approche plus participative et sociale du client. La satisfaction du client est donc au centre de la stratégie et non plus le produit comme cela était le cas précédemment4 . Le e-marketing s’oriente autour de trois grands axes : l’acquisition, la e- réputation et la transformation. Pour commencer, nous nous concentrerons sur l’acquisition de                                                                                                                 1  Pure-­‐‑player  :  entreprise  évoluant  uniquement  sur  Internet   2  Brick  &  Mortar  :  entreprise  évoluant  uniquement  de  manière  physique  avec  des  points  de  vente   3  Click  &  Mortar  :  entreprise  évoluant  à  l’origine  en  physique  et  se  développant  également  aujourd’hui  sur   Internet   4  Source  :  Emarketing.fr  
  14. 14. 8 trafic via la stratégie de référencement naturel (SEO : Search Engine Optimisation) et via la stratégie de référencement payant (SEA : Search Engine Advertising). Puis nous développerons la notion de e-réputation au travers de la stratégie « social média ». Pour terminer, nous analyserons le m-commerce afin d’approfondir la stratégie de transformation mise en place sur les outils digitaux mobiles. 1.2.1 Le référencement et l’acquisition de trafic L’augmentation du nombre de pages présentes sur Internet a rendu l’utilisation des moteurs de recherche quasi-obligatoire lors d’une recherche en ligne. Lors de l’affichage des résultats des requêtes, ils sont devenus le premier point de rencontre entre l’entreprise et son client. Les résultats sont alors classifiés en deux grandes catégories que sont les résultats organiques et les résultats sponsorisés. Les résultats organiques sont générés par des algorithmes prenant en compte un nombre important de variables, qui caractérisent la pertinence d’affichage des sites Internet. Les résultats sponsorisés sont eux générés par l’achat de mots-clés par les entreprises, qui leur permet d’être visibles sur les pages de résultats de recherche (SERP : Search Engine Results Page) (Ma, Gautam & Sheng, 2010). Taux de clic par position (Juhan, 2013)
  15. 15. 9 Le positionnement sur les SERP permet de jouer sur les taux de clics (CTR : Click-Throught Rate). En effet sur la première SERP de Google, le site en pole position obtient un CTR moyen de 36,43%, alors qu’un site en dixième et dernière position n’obtient qu’un CTR de 6,25% (Juhan, 2013). Un meilleur positionnement sur les SERP, que ce soit via le référencement organique ou via le référencement payant, permet de générer une acquisition de trafic qualifiée et offrant un meilleur taux de conversion. De plus, la stratégie de référencement permet de faire évoluer la perception des clients potentiels envers la marque en fonction du positionnement sur les moteurs de recherche (Dou, Lim, Su, Zhou & Cui, 2010). La sémantique des mots-clés utilisés a donc un impact direct sur la cible visée et sur la qualité de l’acquisition. En effet, l’usage de tel ou tel champ lexical fera évoluer la perception de la marque en fonction de la typologie du client. Au-delà du référencement, la réputation d’une marque passe aujourd’hui par d’autres canaux digitaux en pleine expansion depuis ces dix dernières années : les médias sociaux. 1.2.2 Les médias sociaux et la e-réputation Les médias sociaux sont des supports communautaires permettant à l’ensemble de leurs membres de partager de l’information et de communiquer entre eux. Avec leur émergence, les internautes ont pu donner leur avis sur une marque et interagir directement ou indirectement avec elle. Les entreprises ont donc peu à peu perdu le monopole du contrôle de leur communication (Castellano & Dutot, 2013). Par conséquent, l’image que se font les internautes d’une entreprise se construit au travers des contenus diffusés à son propos sur les médias sociaux. Nous parlons alors de e-réputation. Ainsi et afin de contrôler sa e-réputation, il est crucial pour l’entreprise de définir une stratégie « social media » pour être en mesure de gérer les situations compliquées et d’effectuer une veille permanente de l’information digitale. Sans gestion de la e-réputation, l’entreprise peut alors perdre en compétitivité et voir son chiffre d’affaires directement impacté (Castellano & Dutot, 2013).
  16. 16. 10 A ce titre, nous pouvons citer plusieurs exemples illustrant l’impact des médias sociaux sur la réputation d’une entreprise. En 2013, les propos homophobes tenus par le président du groupe Barilla ont été immédiatement repris sur les principaux réseaux sociaux Facebook et Twitter. Un appel au boycott de la marque est alors organisé par les consommateurs. Le manque de veille digitale de l’entreprise a conduit à une réponse tardive qui n’a pas suffit à endiguer l’événement impactant directement sa réputation. Nous parlons alors de « bad buzz ». A l’inverse, nous pouvons évoquer la marque Carambar qui a parfaitement géré sa communication online en annonçant la fin des blagues sur ses emballages. Cela a conduit à une hausse de visibilité sur les médias sociaux et une augmentation des ventes des produits de la marque, bien que cela ne soit finalement qu’un canular. Le « buzz » a donc parfaitement fonctionné (Marketing-Professionnel.fr, 2013). Les évolutions technologiques sont visibles au niveau des outils digitaux, mais également au niveau des supports de consommation de ces outils. La notion de mobilité et de m-commerce fait ainsi son apparition au travers de l’émergence des Smartphones. 1.2.3 Le m-commerce L’apparition des mobiles connectés ces dernières années, a révolutionné le mode de consommation des particuliers mais aussi celui des professionnels (Ghouri & Khan, 2012, Rittinger & Zentes, 2012). Le Smartphone est devenu une entité à part entière du e-commerce, nous parlons alors de m-commerce. Le m-commerce est défini comme « un business-model qui permet à un consommateur de compléter l’ensemble des étapes d’une transaction commerciale en utilisant un téléphone mobile ou un assistant personnel digital (PDA) » (DSTI/CP, 2006). Pour les offreurs, le m-commerce autorise la personnalisation de leur offre en fonction de la cible et la diminution des coûts de transaction. Pour le client, il donne accès à une offre personnalisée en direct, ce qui lui permet de gagner du temps dans son processus d’achat (Ghouri & Khan, 2012). L’utilisation du mobile dans une stratégie marketing permet aux entreprises d’effectuer des campagnes de communication ultra-personnalisées en fonction de l’heure, des centres d’intérêts mais également de la localisation de leurs cibles (Scharl, Dickinger & Murphy, 2005). Le mobile est donc devenu un outil commercial de choix qui se
  17. 17. 11 révèle plus efficace que l’utilisation du mailing pour communiquer avec la clientèle B2C et la clientèle B2B. Les différentes stratégies e-marketing étudiées ont leurs spécificités. La mise en place de chacune d’entre elles, permet de créer une synergie qui impactera l’ensemble de l’environnement digital de l’entreprise et la perception du client. Le m-commerce participe à la multiplication des canaux mis à la disposition des clients et donne lieu à l’émergence d’une stratégie de distribution multi-canal. 1.3 Le cross-canal Avec l’essor des supports digitaux (ordinateur, téléphone mobile, tablette), la consommation via l’utilisation de multiples canaux de distribution s’est développée et a fait émerger la notion de « multi-canal ». Toutefois, cette dernière implique une faible convergence entre les différents canaux de distribution qu’ils soient physiques ou digitaux. Sous l’impulsion de la demande, les entreprises ont dû développer une nouvelle stratégie facilitant la navigation des clients d’un canal à l’autre et ce en optimisant la cohérence, l’harmonisation et les interactions entre les différents canaux mis à disposition. Nous parlons alors de stratégie « cross-canal » (Rittinger & Zentes, 2012). Cette dernière favorise l’imbrication entre les canaux et permet aux clients « d’examiner les produits sur un canal, de les acheter sur un autre canal et finalement de les récupérer (ou de les retourner) dans un troisième canal » (Berman & Thelen, 2004). Afin d’étudier cette nouvelle stratégie de distribution, nous mettrons dans un premier temps en évidence, les comportements d’achat cross-canal. Nous nous pencherons ensuite sur les avantages de la stratégie cross-canal, pour enfin nous concentrer sur les difficultés liées à sa mise en place et les impacts sur les commerciaux. 1.3.1. Research Online / Purchase Offline & Showrooming L’accès facilité à l’information a transformé le comportement d’achat des décideurs. Bien qu’Internet puisse être un canal d’achat à part entière avec le e-commerce, il est également un canal de contact. Les données informationnelles en ligne autorisent la recherche de biens ou
  18. 18. 12 services et leur comparaison. La préparation de l’achat peut alors se réaliser en ligne et l’acte d’achat peut se finaliser en physique. Ce processus d’achat est alors appelé ROPO : Research Online / Purchase Offline (Rittinger & Zentes, 2012). Selon l’étude « Influencing Offline, The New Digital Frontier » réalisée par Google, les décideurs effectuant des recherches pré-achat en ligne sont mieux informés, sont préparés à la dépense et sont donc en mesure de réaliser des achats plus importants via l’acquisition de produits ou services complémentaires à leur achat principal. Par conséquent, le premier contact en ligne avec le client est crucial pour les entreprises. La tendance au ROPO est croissante avec 9 internautes sur 10 qui préparent leurs achats en ligne. Elle se démocratise par le fait que les clients souhaitent pouvoir essayer et toucher l’article, repartir avec celui-ci et avoir un contact humain avec le commercial. Il est important de noter que la tendance inverse existe aussi dans le but d’obtenir de meilleurs prix en ligne. La recherche en physique pour un achat en ligne est alors appelée « Showrooming » (Nouri, 2014). La navigation entre les canaux que propose la consommation en ROPO ou en Showrooming s’inscrit totalement dans la notion de consommation cross-canal. 1.3.2. Les avantages du cross-canal La mise en place d’une stratégie cross-canal permet aux offreurs de s’appuyer sur les forces d’un canal pour combler les faiblesses d’un autre, tout en augmentant le nombre de services proposés. Les résultats de cette mécanique vertueuse se retrouvent au niveau de la satisfaction des clients et de leur fidélité à la marque (Rittinger & Zentes, 2012). Afin d’approcher différentes cibles, les entreprises cross-canal ont la capacité de choisir le canal le plus adapté à la vente d’un produit ou d’un service. La mutualisation des actifs permet également de créer des effets de levier qui favorisent l’utilisation d’un canal pour en renforcer un autre. Enfin comme nous l’avons vu précédemment, avec la consommation en ROPO ou showrooming, les clients cross-canal dépensent plus que les clients passant par un canal unique (Berman & Thelen, 2004).
  19. 19. 13 1.3.3 Les difficultés de mise en place Cette stratégie de distribution irréprochable présente cependant un point noir : sa mise en place. En effet, les entreprises cross-canal « doivent relever deux principaux défis : celui de la structure organisationnelle et celui de l’intégration des données. Créer une structure organisationnelle adaptée est considéré comme le plus grand défi. Cela parce que la plupart gèrent leurs canaux de façon décentralisée : nombre maintiennent des équipes séparées pour la gestion des stocks, la gamme de produits, le marketing, la finance et l’évaluation analytique au sein de chaque canal ». Les entreprises cross canal doivent donc « élaborer une technologie d’information intégrée qui leur permet d’analyser les données entre les canaux de manière global »1 . Lors de la mise en place d’une stratégie cross-canal, les entreprises doivent également prêter attention à la migration potentielle de leurs clients d’un canal à un autre. Le but de cette stratégie n’étant pas de créer une cannibalisation entre les canaux, mais bien de générer une synergie entre eux (Nicholson & Vanheem, 2009). 1.3.4. Les impacts sur les commerciaux Les commerciaux doivent aujourd’hui s’adapter à l’attitude cross-canal de leurs clients. Dans le canal physique historique, ils sont les représentants de l’entreprise et doivent devenir des vecteurs de la stratégie cross-canal mise en place par leur direction. Cependant, la résistance au changement pour certains d’entre eux qui ne comprennent pas le fait de ne plus être l’élément central de la relation entre l’entreprise et le client, ou qui jugent la distribution digitale comme une concurrence directe, peut être un frein à la mise en place d’une stratégie cross-canal (Vanheem, 2013). Malgré cette résistance, il n’en demeure pas moins évident que la multiplicité de canaux a un impact positif dans les relations entre le client et le commercial. En effet, le canal digital est une porte d’accès commune aux deux parties qui leur permet de vivre une relation sans pour autant être proches physiquement que ce soit avant, pendant ou après la vente. Le canal digital est un allié pour le commercial, puisque dans certains cas il ne lui restera plus qu’à finaliser la                                                                                                                 1  Source  :  Nicholson.  P  and  Vanheem  R.  2009.  «  Orientation  d’achat  et  comportement  multi-­‐‑canal  du  client  »   Revue  Management  et  Avenir,  jan2009,  Issue  21,  p  136-­‐‑156.  
  20. 20. 14 vente en physique. De plus, il va lui permettre de proposer davantage de produits et de créer une relation forte et unique avec son client (Vanheem, 2012). Dans d’autres cas au contraire, le canal digital peut avoir des effets pervers : « L’apprentissage accéléré du client grâce à Internet est notamment susceptible de renverser le pouvoir de force entre les protagonistes. Le vendeur n’est plus le seul détenteur de la connaissance. Cette situation est parfois d’autant plus difficile à vivre que certains clients n’hésitent pas à venir lui montrer leur expertise et parfois même à le défier sur son propre terrain » (Vanheem, 2010). En conclusion et afin de gommer les impacts négatifs pour les commerciaux pouvant découler de l’imbrication des canaux de distribution, Vanheem met en exergue dans son étude « La distribution à l’heure du multi-canal : Une redéfinition du rôle de vendeur », le fait qu’il faut accompagner les forces de vente via des processus de formations. Ces dernières ayant pour but de les rassurer et de leur démontrer l’utilité du cross-canal au sein même de leur métier. Les commerciaux doivent se sentir à l’aise avec son utilisation pour s’en servir comme un levier de conversion efficace. Cette analyse des stratégies cross-canal démontre l’impact de l’e-commerce dans l’économie globale. En effet, l’e-commerce s’est imposé à tous les acteurs économiques aussi bien au niveau de la consommation qu’au niveau de la distribution. Les missions de certains métiers historiques ont du être redéfinies dans le but d’y intégrer la notion du digital. Au travers de notre étude sur l’économie numérique et le e-commerce, il semble évident que ceux-ci ont un impact non négligeable sur la société actuelle, en redistribuant les cartes entre les acheteurs et les vendeurs. Le niveau d’information est maintenant plus homogène. L’acheteur qui a désormais le pouvoir, dispose d’une meilleure lisibilité des offres sur le marché et d’un choix plus vaste de canaux d’achat. Les entreprises ont donc dû adapter leurs stratégies marketing à un nouvel environnement plus concurrentiel et plus vaste, dans lequel l’acheteur est devenu un acteur plus exigeant parce que mieux informé. Afin de prouver que le e-commerce a également eu un impact sur le marché du B2B, il est essentiel d’étudier ce marché et ses spécificités.
  21. 21. 15 II. Le marché B2B La seconde partie de la revue de littérature vise à définir le marché business-to-business et ses spécificités. Pour mettre en relief les différences qui existent entre les stratégies de marketing et les stratégies de communication entre le marché du B2B et le marché du B2C, nous allons nous appuyer sur les recherches spécifiques au B2B précédemment menées. Pour cela, nous allons dans une première section définir le secteur du commerce entre professionnels. Dans un second temps, nous nous focaliserons sur les interactions commerciales inter-entreprises au travers de la notion de filière et des spécificités marketing associées. Enfin, nous définirons les éléments importants composant les politiques d’achat et les processus d’achat des organisations. 2.1 Définition du commerce B2B Le commerce business-to-business correspond à la vente de biens ou de services de professionnels à professionnels. Le marché du B2B est un marché extrêmement segmenté avec des demandes diverses. Les transactions inter-entreprises sont de ce fait souvent qualifiées de partenariats, puisque l’offre doit s’adapter perpétuellement aux exigences de la demande. De leur côté, les achats s’inscrivent dans le processus de production des entreprises clientes. Les relations entre les entités commerciales se construisent donc sur le long terme où chacune des parties trouvent des avantages certains dans ce partenariat (Lichtenthal & Mummalaneni, 2009). Selon Malaval et Bénéroy, le secteur du B2B est segmenté en quatre grandes entités : •   « B to B Classique » : l’entreprise cliente est le consommateur final. Nous parlons ici des services ou des biens liés à l’infrastructure de l’entreprise et nécessaires à son bon fonctionnement (exemple : loyer, électricité…). •   « B to B to E » : l’utilisateur final n’est pas l’entreprise cliente mais les collaborateurs. Il s’agit généralement de produits ou services de rémunération en nature, d’avantages salariaux ou d’équipements indispensables à la réalisation de la mission des salariés (exemple : tickets restaurant, comité d’entreprise…).
  22. 22. 16 •   « B to B to C » : le consommateur est l’utilisateur final. Dans ce cas, l’entreprise cliente produit des biens à destination du marché B2C à l’aide de composants mis à sa disposition par l’entreprise fournisseur (exemple : pièces détachées, matières premières…). •   « B to B to U » : proche du « B to B to C » mais où l’utilisateur final n’est pas un consommateur mais un usager qui ne prend alors aucune décision dans le processus d’achat. Dans cette entité, nous retrouvons généralement les organisations gouvernementales comme clients directs (exemple : biens de service public…). Le marché du B2B est donc défini comme un marché complexe, qui impose que nous comprenions les mécanismes qui lui sont propres ainsi que ses spécificités (Lilien, 1987). 2.2 Les spécificités du marché B2B Le marché B2B se différencie du marché B2C pour des raisons concrètes : la demande dérivée, les influences multiples de l’équipe de décision, les processus d’achat plus longs, l’hétérogénéité des clients, les transactions décentralisées, un marché fragmenté et variable et les systèmes de vente. Les réalités marketing du marketing B2C ne sont alors pas applicables au marché B2B (Lilien, 1987). Afin de comprendre ces spécificités, nous allons dans un premier temps étudier l’interdépendance des entreprises et la notion de filière. Nous nous focaliserons ensuite sur le mix-marketing appliqué au marché du B2B. 2.2.1 Interdépendance des entreprises et notion de filière La filière représente l’ensemble du processus de production, de la matière première au produit fini1 . Les entreprises d’une filière sont interdépendantes puisque chacune dispose d’une spécialité nécessaire à une autre. Le succès du produit final impacte alors directement le fournisseur de matières premières et celui-ci verra son chiffre d’affaires augmenter. Dans l’autre sens, une hausse des prix des matières premières entrainerait une diminution de la marge                                                                                                                 1  Source  :  Dictionnaire  Larousse  2014  
  23. 23. 17 sur le produit fini ou une augmentation de son prix de vente. L’ensemble des acteurs d’une filière possède alors des intérêts communs. Cette dépendance crée également des jeux de pouvoirs dangereux pour les entreprises ultra- spécialisées qui sont dépendantes d’un nombre réduit de clients. En effet pour ces entreprises, leur viabilité financière et leur pérennité dépendent de leurs clients. Elles peuvent par conséquent se retrouver en danger par temps de crise (Malaval & Bénaroya, 2010). 2.2.2 Le mix marketing B2B Bien que le mix-marketing s’appuie sur la base des 4Ps (produit, prix, distribution, communication), le marketing mix en B2B se différencie de celui adopté en B2C de par ses spécificités. En ce qui concerne le produit, il doit être personnalisé pour répondre au cahier des charges défini par les organisations clientes, tout en proposant une évolution en fonction des nouvelles innovations du marché. En effet, certains produits seront amortis sur le long terme. Il est donc important que lors de l’achat, ils soient à la pointe de la technologie pour être encore viables le temps de l’amortissement (Lilien, 1987) (Lichtenthal & Mummalameni, 2009). Pour le prix, dans le B2B, celui-ci est défini en fonction des cibles. Il résulte d’un appel d’offre et il fait l’objet d’une négociation entre le vendeur et l’acheteur. Contrairement aux ménages, les organisations se concentrent davantage sur le coût global du produit comprenant son utilisation, que sur son prix d’achat (Lilien, 1987) (Lichtenthal & Mummalameni, 2009). La distribution quant à elle peut se faire de deux façons : la vente directe et la vente indirecte. Le choix de la méthode de distribution s’explique par différents facteurs que sont la taille de la force de vente, la taille de l’entreprise ou encore le volume de la commande. Il n’en demeure pas moins que la chaine d’approvisionnement est réduite avec peu ou pas d’intermédiaires (Lilien, 1987) (Lichtenthal & Mummalameni, 2009). Enfin, la communication dépend des mêmes facteurs que pour la distribution. Elle se fait de manière personnalisée ou en masse. La communication porte principalement sur l’utilisation
  24. 24. 18 des produits et est effectuée sur des supports spécifiques destinés aux clients professionnels, tels que les salons spécialisés, les journaux spécialisés et de plus en plus via Internet (Lilien, 1987) (Lichtenthal & Mummalameni, 2009). Le secteur du B2B présente de nombreuses spécificités, que ce soit au niveau de la structuration du marché avec la notion de filière, ou au niveau de l’approche marketing à mettre en œuvre pour développer un marketing mix cohérent avec la demande. Ainsi, les règles qui sont vraies pour le marché du B2C, ne sont pas obligatoirement applicables au marché du B2B. Il est donc important pour les entreprises, de différencier leur stratégie marketing en fonction de la typologie de leurs clients. 2.3 L’achat en entreprise Il existe de grandes différences entre l’achat en B2C et l’achat en B2B. Elles s’expliquent par le fait que dans les organisations, les contraintes budgétaires sont plus fortes et que le nombre de personnes impliquées dans le processus de décision est plus important. Afin d’appréhender l’achat en entreprise, nous étudierons les comportements d’achat au sein des entreprises, puis nous nous concentrerons sur le processus d’achat. 2.3.1 Les comportements d’achat dans les organisations Les comportements d’achat dans les organisations sont influencés par quatre entités : l’aspect individuel, l’aspect social, l’aspect organisationnel et l’aspect environnemental. Ces dernières sont-elles mêmes influencées par des variables particulières aux décideurs, qui souhaitent uniquement répondre aux besoins de l’entreprise ou répondre à des besoins qui leur sont propres (Webster & Wind, 1972).
  25. 25. 19 Modélisation des comportements d’achat en entreprise (Webster & Wind, 1972)
  26. 26. 20 Les aspects environnementaux sont les facteurs externes à l’organisation qui vont influencer ses politiques d’achat. Il peut s’agir de facteurs politiques, de facteurs économiques, de facteurs socioculturels, de facteurs technologiques, de facteurs écologiques ou de facteurs légaux (Webster & Wind, 1972). Les aspects organisationnels sont directement liés à l’organisation. Nous retrouvons ici la structure organisationnelle, le processus d’achat et les contraintes technologiques et politiques de l’organisation (Webster & Wind, 1972). L’aspect social correspond aux influences qu’ont les décideurs les uns sur les autres dans le processus d’achat (Webster & Wind, 1972). Les aspects individuels sont propres à chacun et ils sont définis par des influences personnelles mais également professionnelles (Webster & Wind, 1972). 2.3.2 Le processus d’achat des entreprises Le processus d’achat des organisations est un processus long, qui demande la recherche de nombreuses informations pour pouvoir comparer les offres sur le marché et de nombreuses discussions entre les membres impliqués dans le processus. Pour trouver un consensus, les discussions permettent d’exposer les motivations personnelles et organisationnelles de l’ensemble des intervenants, qu’ils soient les utilisateurs finaux ou les décisionnaires (Webster & Wind, 1972). Webster et Wind en 1972 identifient cinq étapes dans le processus d’achat des entreprises : •   L’identification du besoin : définition du besoin à des fins de production, de revente ou de fonctionnement de l’organisation. •   Établir les spécificités de la demande : définir les caractéristiques du produit ou du service recherché par l’entreprise. •   Identification de l’offre : analyse des offres présentes sur le marché et des produits ou services proposés par les différents acteurs.
  27. 27. 21 •   Comparaison de l’offre : étudier les offres des différents fournisseurs potentiels afin de mettre en évidence les avantages et les inconvénients de chacune d’entre elles. •   Sélection : une fois les précédentes étapes menées à bien, l’entreprise est en mesure de sélectionner le meilleur partenaire. Même si cette modélisation du processus d’achat des organisations de Webster et Wind est considérée comme une référence, elle reste une modélisation parmi tant d’autres. En effet, de nombreux auteurs ont proposé leur représentation : «Robinson and Farris, 1967 ; Ozanne & Churchill, 1971 ; Kelley, 1974 ; Bradley, 1977 ; Wind, 1978. Ces variations entre les modélisations, suggèrent un processus complexe et variable en fonction du produit, du marché, de l’entreprise et de la situation d’achat » (Lilien, 1987). Le secteur du B2B est complexe. Il possède de nombreuses particularités dans les comportements d’achat et les processus de décision, car beaucoup d’interactions ont lieu entre les différents collaborateurs qui ont une influence les uns sur les autres. Il est donc important pour les entreprises du secteur du B2B, de se concentrer sur l’ensemble des comportements afin d’être en accord avec le plus grand nombre. III. Les comportements des professionnels face au digital Comme nous l’avons vu précédemment, le B2B est un secteur à part entière, où les relations inter-professionnelles autour du digital sont compliquées. Effectivement, il existe une forte résistance au changement de la part des acheteurs qui ont du mal à percevoir les avantages et la valeur ajoutée que peut leur apporter le digital dans le processus d’achat. Du côté des fournisseurs, la mise en place d’une offre en ligne est complexe et l’avantage concurrentiel qu’elle va apporter n’est pas viable sur le long terme. Cependant, il a été prouvé que malgré la résistance au changement, l’usage d’Internet dans les échanges B2B apporte une réelle valeur ajoutée puisqu’il permet de faciliter les processus d’achat (Day, Fein & Ruppersberger, 2003). Nous analyserons d’abord le développement du marché digital B2B, puis nous étudierons l’impact d’Internet sur le marché du B2B.
  28. 28. 22 3.1 Un développement en deux temps 3.1.1 Des débuts difficiles Au départ et comme pour l’ensemble des nouveaux marchés, l’e-commerce en B2B a connu une phase de développement intensif des offreurs en ligne, dont l’objectif était de capitaliser sur les perspectives de croissance qu’offrait ce nouveau marché. C’est pourquoi au début des années 2000, le marché a vu apparaître un grand nombre d’entreprises qui, spécialisées par type d’industries, offraient un service de « place de marché » permettant de faciliter les échanges inter-entreprises. Ces places de marché centralisaient l’ensemble des informations nécessaires aux entreprises pour le bon déroulement de leurs échanges. Pour les acheteurs il était alors facile de se procurer les caractéristiques des produits ainsi que leur prix, afin de les comparer avec ceux du marché. Pour les offreurs, l’accès aux appels d’offres et aux réponses apportées par leurs concurrents était facilement accessible. Cependant, la transparence de l’information n’a pas été à la convenance de tous et de nombreuses places de marché se sont ainsi retrouvées en situation d’échec (Day, Fein & Ruppersberger, 2003) (Zhu, 2004). 3.1.2 Un renouveau du digital Dans un second temps, les entreprises fournisseurs se sont mis à développer leurs propres outils digitaux d’échanges avec leurs clients et certaines places de marché survivantes, ont innové pour mieux répondre aux attentes du marché. L’important pour les entreprises en B2B étant de savoir si leur modèle économique est viable via l’utilisation du digital dans le processus d’achat de leurs clients. Dans le cas contraire, ces entreprises doivent s’orienter vers des pure-player spécialisés dans la mise en relation client-fournisseur (Day, Fein & Ruppersberger, 2003). Pendant longtemps, les professionnels ont montré une forme de résistance face au digital. L’apparition de cette nouvelle notion en a effrayé certains et elle n’était pas suffisamment adaptée à la demande. Ces dernières années, un renouveau du marché s’est exercé au travers de la mutation de l’offre plus orientée vers le client.
  29. 29. 23 3.2 L’impact du Web 2.0 L’émergence du Web 2.0 à la fin des années 2000, a transformé la façon d’utiliser d’Internet. Le Web 2.0 a intégré des technologies permettant l’interaction entre les utilisateurs au travers de communautés, de forums, et des médias sociaux. Ces derniers ont permis aux entreprises de communiquer et d’interagir plus facilement avec leurs clients tout en innovant en coopération afin d’améliorer leur image de marque et d’identifier de nouvelles opportunités.(Jari, Hannu, Maija, 2011). En conclusion, les professionnels ont tardé à s’adapter au digital puisqu’il a fallu qu’ils comprennent les avantages qu’il pouvait leur apporter. De plus, un temps d’apprentissage a été nécessaire afin de pouvoir exploiter correctement les technologies associées. Cette revue de littérature a démontré qu’avec l’apparition d’Internet ces dernières années, le digital est devenu indispensable dans les relations entre les différents agents économiques. Un marché sur ce réseau mondial s’est naturellement développé, le e-commerce, qui a directement impacté les modes de consommation et les techniques de vente historiques. De son côté, le secteur du B2B de par ses spécificités a connu un temps d’adaptation à l’e-commerce plus long, que celui du secteur du B2C. Les professionnels sont restés longtemps perplexes face à la valeur ajoutée d’Internet dans les échanges B2B. Maintenant que le digital commence à être adopté par les entreprises, il est important de réaliser une étude permettant de déterminer les facteurs clés de succès de l’e-commerce dans le secteur du B2B.
  30. 30. 24 PARTIE II : ETUDE EMPIRIQUE SUR LA CONSOMMATION DU DIGITAL DES PROFESSIONNELS I. Méthodologie de recherche et collecte des données Premièrement et afin d’expliciter la méthodologie de recherche adoptée, nous allons définir les objectifs visés par l’étude. Dans un second temps, nous analyserons le processus de mise en œuvre au travers de la définition de l’échantillon et de la méthodologie mise en place. 1.1 Les objectifs de l’étude Le e-commerce, de par l’apparition de nouveaux modes de consommation et de nouvelles techniques marketing, demande une compréhension et une veille permanente. Ce marché exige des capacités d’adaptation constantes en fonction de l’émergence de nouvelles technologies qui l’impactent directement. Le secteur du B2B au travers des habitudes de consommation des professionnels et des processus d’achat des entreprises, nécessite une personnalisation de l’offre en fonction de la demande. Les stratégies en place doivent répondre aux demandes organisationnelles et individuelles des salariés. Ce constat incite à nous interroger sur les leviers et les freins digitaux rencontrés dans les processus d’achat des entreprises. L’étude portera donc sur la consommation digitale et les avantages que celle-ci représente par rapport aux autres canaux pouvant être utilisés par les professionnels. Cette étude permettra de mettre en avant : - les motivations de l’achat en ligne des entreprises - les freins à l’utilisation du digital dans le processus d’achat des entreprises - les best-practices de l’e-commerce en B2B - les facteurs de choix du canal digital comme canal d’achat - les différences de comportements digitaux en fonction de la typologie de l’entreprise
  31. 31. 25 1.2. Mise en œuvre de l’étude qualitative Afin de comprendre les comportements de consommation des professionnels et de définir les forces et les faiblesses de l’e-commerce dans le secteur du B2B, nous effectuerons une étude qualitative. Le domaine du e-commerce en rapport avec le secteur du B2B, propose peu d’études spécifiques. Il est donc pertinent d’analyser ce sujet au travers d’une étude exploratoire. 1.2.1 Définition de l’échantillon interrogé Notre étude cible les entreprises. Pour analyser les comportements de consommation et définir les best-practices du digital en B2B, nous segmenterons notre échantillon en plusieurs catégories. De ce fait, nous scinderons notre échantillon en deux grandes entités : les entreprises effectuant des achats en ligne et les entreprises B2B proposant une offre en ligne. Par la suite et pour chaque entité, si cela est nécessaire, nous procéderons à une segmentation en fonction de la typologie des entreprises : TPE (Très Petites Entreprises), PME (Petites et Moyennes Entreprises) et Grandes Entreprises. Cette deuxième segmentation a pour but de rechercher s’il existe un lien entre la durée du processus d’achat et la taille de l’entreprise. 1.2.2 Méthodologie utilisée Nous réaliserons des entretiens semi-directifs dont l’objectif est de collecter les données relatives aux leviers et aux freins propres à la consommation digitale des professionnels. Puis, afin de mettre en perspective les différents points de vue des acteurs du secteur, nous mènerons deux types d’entretiens différents en fonction de la position de l’entreprise sur le marché : offreur ou acheteur.
  32. 32. 26 1.2.2.1 Elaboration du guide d’entretien des acheteurs professionnels Dans le but de mener à bien ces entretiens semi-directifs, l’élaboration d’un guide d’entretien a été nécessaire pour nous permettre de connaître les comportements d’achat des acheteurs professionnels en ligne. Ce guide d’entretien s’articule autour de 4 grands thèmes : •   Thème 1 : L’équipement des professionnels en télécommunications •   Thème 2 : Le degré de maturité digitale des professionnels •   Thème 3 : Les usages professionnels d’Internet •   Thème 4 : Les comportements et les freins à l’achat en ligne du professionnel Cette segmentation permettra de découvrir si le taux d’équipement et le degré de maturité digitale des professionnels ont une incidence sur les comportements des professionnels en ligne et elle rendra possible l’analyse de leur processus d’achat en ligne, en mettant en relief les comportements et les freins qui y sont associés. 1.2.2.2 Elaboration du guide d’entretien des offreurs B2B en ligne Dans le cadre de la préparation des entretiens des offreurs B2B, un guide d’entretien a également été élaboré. Celui-ci est orienté autour de 4 thèmes distincts que sont : •   Thème 1 : La place du digital dans la stratégie de distribution globale •   Thème 2 : Les canaux d’acquisition B2B déployés •   Thème 3 : L’adaptation de l’offre en ligne aux clients B2B •   Thème 4 : La finalisation de la vente B2B en ligne Ces 4 thèmes vont nous permettre de mettre en évidence les principales stratégies des offreurs B2B en ligne au cours des différentes étapes du parcours d’achat d’un professionnel. Elle nous permettra aussi de mettre en lumière les best-practices de l’offre en ligne des offreurs B2B.
  33. 33. 27 1.2.3 Obtention des résultats Nous avons réalisé nos entretiens auprès de treize professionnels de tous secteurs d’activité confondus et évoluant dans des entreprises de tailles diverses. Dans le but d’aboutir a une analyse précise, l’ensemble de ces entretiens ont été retranscrit fidèlement. Nous avons ensuite décrypté l’ensemble de ces entretiens au travers d’une grille d’analyse complète. Cette dernière nous a permis de catégoriser les propos récurrents, afin de faire apparaître les thèmes majeurs de nos entrevues. Dans un second temps, nous avons synthétisé la grille d’analyse complète au travers d’une grille d’analyse synthétique, ce qui nous a permis d’écarter les idées manquant de pertinence dans le cadre de notre étude. II. Résultats de l’étude qualitative L’étude qualitative nous a permis de dégager 4 grands thèmes autour desquels s’orientent nos résultats : •   Thème 1 : La place d’Internet chez les professionnels •   Thème 2 : Les activités en ligne des professionnels •   Thème 3 : L’achat en ligne des professionnels •   Thème 4 : L’offre B2B en ligne 2.1 La place d’Internet chez les professionnels Avec l’apparition d’Internet il y a maintenant quelques années, les professionnels ont dû s’équiper en conséquence. Nous allons donc dans une première partie, étudier le taux d’équipement des professionnels en réseaux et outils de télécommunications. Puis, nous soulignerons la dépendance des professionnels à Internet. Dans une dernière partie, nous mettrons en avant la complémentarité qui existe entre Internet et le téléphone.
  34. 34. 28 2.1.1 Un taux d’équipement important L’ensemble des répondants a un niveau d’équipement en termes de réseaux et d’outils de télécommunications très important et diversifié. Au niveau des réseaux, tous disposent de réseaux Internet et de réseaux téléphoniques. En ce qui concerne les outils, les ordinateurs de bureau ou ordinateurs portables ainsi que les téléphones fixes ou téléphones portables, sont omniprésents. « En termes de réseaux, nous sommes équipés d’un accès à Internet à haut débit, nous avons également des fournisseurs pour ce qui est du réseau de télécommunications. Au niveau des outils, tous nos collaborateurs sont équipés d’ordinateurs, de plus certains d’entre eux disposent de téléphones portables de type iPhone. » Afin de définir plus précisément le taux d’équipement des professionnels, nous nous concentrerons dans un premier temps sur l’équipement en ordinateurs et en accès à Internet. Ensuite, nous soulignerons la faible représentation des Smartphones et tablettes, pour enfin nous intéresser à l’usage fait du matériel personnel dans l’exercice de son métier. 2.1.1.1 L’équipement en ordinateurs et l’accès à Internet Le taux d’équipement en ordinateurs et en accès à Internet des professionnels sur l’ensemble des répondants est de 100 %. L’ensemble des personnes interrogées déclare : « Nous sommes équipés [...] d’un ordinateur avec une connexion à Internet. » Les outils mis à disposition par les entreprises diffèrent en fonction des postes occupés par les salariés. Ainsi, les sédentaires disposent d’outils et de réseaux Internet qualifiés de fixes, alors que les salariés itinérants disposent d’outils et de réseaux qualifiés de mobiles : « Les équipiers au sein de nos agences disposent d’un ordinateur équipé d’une connexion à Internet [...]. Les commerciaux disposent [...] d’une tablette qui leur permet de se connecter à notre système d’information interne et à Internet. Enfin les cadres de la société disposent d’un ordinateur portable ainsi que d’un Smartphone. »
  35. 35. 29 L’ensemble des professionnels est donc aujourd’hui connecté à Internet et cela grâce à des solutions dédiées en fonction de leurs métiers. 2.1.1.2 La faible représentation des smartphones et des tablettes Au cours des entretiens, peu de professionnels ont indiqué être équipés de Smartphones et de tablettes. Néanmoins selon la taille de l’entreprise, le taux d’équipement est plus ou moins élevé. D’un côté, les salariés des petites structures sont bien équipés : « Je dispose [...] d’une tablette et d’un iPhone. » De l’autre, les grandes sociétés estiment que l’ensemble de leurs salariés n’en ont pas l’utilité. Elles privilégient donc cet équipement pour les équipes commerciales : « Uniquement pour les commerciaux et les équipes qui ont une relation directe avec les clients. » Ce faible taux d’équipement pour certains salariés entraine de nouveaux modes de consommation des outils de télécommunications en entreprise. La frontière entre monde professionnel et monde personnel s’efface puisque certains utilisent leurs outils personnels à des fins professionnels. 2.1.1.3 Les matériels personnels à des fins professionnelles Le recours de plus en plus fréquent à l’utilisation de matériels personnels dans le cadre professionnel, prend sa source dans les restrictions liées à l’accessibilité des réseaux d’entreprise et à la moindre performance des outils mis à disposition par les entreprises pour leurs salariés. Les outils informatiques sont vieillissants et ne correspondent plus aux performances nécessaires aujourd’hui : « Non c’est du matériel perso que j’utilise à des fins professionnelles. Je n’utilise pas de matériels professionnels fournis par l’entreprise. Cela m’est propre ainsi qu’à d’autres
  36. 36. 30 collègues. D’autres utilisent le matériel fourni par l’entreprise, ce sont des PC relativement anciens. » Puis, les réseaux mis à disposition par les Directions Informatiques des entreprises présentent des restrictions de sécurité. Ils sont parfois trop limitatifs pour que certains salariés puissent mener à bien leurs missions : « Notre réseau informatique est protégé. Il peut donc arriver que certains sites soient inaccessibles sur le réseau de l’entreprise pour des raisons liées à la sécurité. Certains collaborateurs doivent alors utiliser leur réseau personnel afin d’avoir accès à certains sites. » Bien que l’ensemble des professionnels possède un accès à Internet, ils ne sont pas égaux face aux outils dont ils disposent. Les outils et les réseaux peuvent alors devenir des freins à leur consommation d’Internet en entreprise. L’offre en ligne doit donc être compatible avec les outils, aussi bien au niveau de leur nature qu’au niveau de leur degré technologique. Elle doit également prendre en compte la sécurité des réseaux pour être accessible. Malgré ces freins, les professionnels sont devenus des utilisateurs d’Internet réguliers et ils l’inscrivent comme indispensable dans leur métier. 2.1.2 Les professionnels dépendants d’Internet Les professionnels affirment avoir recours « tout le temps » à Internet dans leur cadre professionnel. Nous allons donc étudier sa fréquence d’utilisation, ainsi que la digitalisation de l’activité professionnelle. 2.1.2.1 La fréquence de consommation d’Internet. Les professionnels définissent Internet comme l’outil numéro 1 de leur activité professionnelle et concèdent le fait qu’ils passent énormément de temps à l’utiliser : « Nous l’utilisons 95 % de notre temps. »
  37. 37. 31 Cette utilisation intensive s’explique par la digitalisation qu’ont subi les activités professionnelles ces dernières années, créant chez eux une forme de dépendance. 2.1.2.1 Une dépendance liée aux activités professionnelles Aujourd’hui l’activité professionnelle s’est digitalisée. Bien que certains professionnels admettent pouvoir se passer d’Internet dans leurs activités à court terme, ils avouent une dépendance sur le long terme : « S’il y a une coupure de courant, cela ne veut pas dire que nous ne travaillons pas. Nous avons encore nos agendas papier, nous pouvons encore travailler avec des tableaux, faire des réflexions, etc. Nous ne sommes pas diminués, il nous reste des choses à faire. Après si cela doit perdurer plusieurs jours, cela peut créer des difficultés. » Finalement, ils reconnaissent tous être dépendants d’Internet et ce quelque soit la nature de leur entreprise. Les pure-players dont l’activité se déroule uniquement en ligne, affirment que la disparition d’Internet : « Signifie que notre business-model n’existe même plus car contrairement à d’autres entreprises, nous vendons de la pub sur Internet et on fabrique de l’audience sur Internet. Sans Internet il n’y a donc plus de Société. » Pour les entreprises en brick & mortar ou en click & mortar, pour lesquelles les systèmes de gestion interne sont complètement digitalisés, il en va de même : « Notre système d’information interne passe par Internet, cela signifie que l’entreprise n’est plus en mesure de faire des devis, des réservations ou toutes autres actions commerciales auprès de nos clients. Nous sommes aujourd’hui complétement dépendants d’Internet dans notre métier. » Les professionnels sont donc dépendants d’Internet dans le cadre de leurs activités professionnelles et ils ne pensent plus pouvoir s’en passer. Aujourd’hui la disparition d’Internet mettrait en péril la pérennité de l’entreprise.
  38. 38. 32 Bien qu’Internet soit omniprésent, d’autres réseaux de communication sont encore fortement utilisés dans le cadre professionnel. C’est le cas du téléphone qui est complémentaire d’Internet. 2.1.3 La complémentarité du téléphone Pour les professionnels, le téléphone reste encore un outil de communication important. Toutefois son utilisation ne répond pas aux mêmes besoins que ceux d’Internet. « Le téléphone nous permet de maintenir un contact relationnel. Internet lui est là pour l’interaction et un besoin de sourcing. » Pour les professionnels, bien que les objectifs visés par ces deux outils soient complètement différents, ils admettent une complémentarité intéressante entre les deux. « Le téléphone n’a pas du tout la même fonction qu’Internet. Internet c’est pour être au courant de certaines choses et à partir du moment où je capte l’information sur Internet, je prends mon téléphone et je poursuis les investigations liées à cette information par téléphone. Ce sont des canaux qui sont complémentaires. » Enfin, le téléphone reste un outil à fort impact relationnel, bien plus fort qu’Internet. Cela est traduit par le schéma d’intensité relationnel suivant : 1.   « La rencontre physique 2.   Le téléphone 3.   L’e-mail 4.   Le SMS » Internet est devenu un outil professionnel à part entière et son utilisation est indispensable dans les activités des entreprises. Malgré cela, d’autres outils plus traditionnels comme le téléphone, ont conservé une place de choix dans le monde de l’entreprise tout en étant complémentaires avec Internet. L’offre professionnelle en ligne doit donc prendre en compte l’attachement dont font preuve les professionnels pour ces outils traditionnels. Pour autant, les professionnels réalisent de nombreuses activités en ligne.
  39. 39. 33 2.2 Les activités en ligne des professionnels Comme évoqué précédemment, les professionnels sont bien équipés en termes d’outils et de réseaux leur permettant de se connecter à Internet. Dans cette partie, nous étudierons les activités principales pour lesquelles les professionnels privilégient Internet et celles pour lesquelles ils le jugent moins pertinent. Nous axerons nos résultats autour de la recherche d’informations, de la communication et des limites de l’activité en ligne. 2.2.1 La recherche d’informations Les professionnels privilégient l’usage d’Internet pour la recherche d’informations diverses en lien avec leurs activités. Ils estiment que cette recherche en ligne leur permet de connaitre instantanément et de manière exhaustive les informations pouvant leur être utiles : « Théoriquement c’est de ne rien rater avec les alertes mises en place. » « Dans mon métier, l’essentiel est d’obtenir rapidement des informations et de posséder ces informations avant les autres ou du moins en même temps. » La recherche d’informations en ligne est divisée en deux grandes catégories : la recherche des informations liées à l’environnement général du marché et la recherche d’informations dans le but de réaliser une veille concurrentielle. 2.2.1.1 Les informations sur le marché Les professionnels reconnaissent utiliser Internet pour de la recherche d’informations en lien avec leur métier : « Sur Internet, je réalise [...] de la recherche d’informations en lien avec mon activité. » Les informations collectées sont alors traitées en aval et mises à jour, afin de donner des orientations stratégiques à l’entreprise et de définir les stratégies à mettre en œuvre :
  40. 40. 34 « Nous collectons alors des teras de données que nous traitons en fonction de la pertinence pour le business. Ces données sont collectées et mises à jour en permanence. » Cette recherche d’informations sur le marché conduit également les professionnels à collecter des informations plus précises sur l’environnement concurrentiel dans lequel ils évoluent. 2.2.1.2 La veille concurrentielle La veille concurrentielle est une partie importante de l’activité des professionnels en ligne. La majorité d’entre eux indique réaliser cette activité sur Internet : « Je réalise plutôt des benchmark des concurrents. » En effet, il est aujourd’hui très simple d’obtenir en ligne, des informations en matière d’offres et de prix : « Sur Internet je réalise [...] de la recherche d’informations en lien avec mon activité afin d’effectuer une veille concurrentielle. Cela se traduit par une veille des offres en matière de biens et en matière de prix que peuvent effectuer mes concurrents. » Les professionnels sont aujourd’hui ultra-informés sur leur marché. Il est donc important pour les offreurs B2B d’être en mesure de répondre à leurs demandes spécifiques en prenant en compte leur connaissance du marché. 2.2.2 La communication Avec l’essor d’Internet, la communication en entreprise a été fortement modifiée. Les professionnels privilégient aujourd’hui l’usage d’Internet au travers des e-mails, comme canal de contact entre les personnes internes et externes à l’organisation : « Le mail est la base des échanges. »
  41. 41. 35 Selon eux, l’usage des e-mails présente plusieurs avantages comme l’instantanéité pour la transmission des documents, mais également au niveau du suivi et de la sécurité. 2.2.2.1 L’instantanéité et la transmission des documents L’utilisation des e-mails permettant la transmission de documents et de médias divers en même temps que le message, apporte un service immédiat en un seul clic alors que pour le même service autrefois, il nécessitait d’utiliser plusieurs canaux : téléphone, fax, courrier. « Nous pouvons également transmettre des informations que nous ne pouvons pas transmettre ou recevoir par téléphone via les pièces jointes, que ce soit des documents à remplir, des prévisualisations du produit, etc. C’est un canal beaucoup plus riche en termes de transmission d’informations. » L’e-mail offre également une notion de rapidité et d’instantanéité de transfert de ces informations. Ce qui représente un avantage précieux pour les professionnels. « J’utilise Internet principalement pour l’envoi de documents (devis, contrats, attestations…) pour deux raisons : le gain de temps et le gain d’argent. » La transmission d’informations est donc aujourd’hui fluidifiée au travers d’Internet par l’utilisation des e-mails. De plus, les e-mails possèdent un deuxième avantage : la traçabilité. 2.2.2.2 Le suivi et la sécurité Les professionnels soulignent l’avantage de poids que peut leur apporter l’email en cas de litige avec un client ou un fournisseur. Pour cause, cet outil offre une traçabilité et par conséquent, les sécurise dans leur environnement professionnel : « L’avantage du mail reste cependant le fait que j’ai une trace écrite en cas de conflit. » Bien que l’e-mail n’apporte pas ou peu de relationnel, il apporte de nombreux bénéfices dans le cadre professionnel, ce qui explique sa forte utilisation.
  42. 42. 36 2.2.3 Les limites de l’activité en ligne L’activité en ligne présente de nombreuses limites. Les professionnels citent principalement le manque de fiabilité et le manque d’informations précises. Il existe encore aujourd’hui un sentiment de méfiance des professionnels vis-à-vis d’Internet. « Je suis obligé de vérifier certaines informations qui ne sont pas disponibles sur Internet. » De plus, les professionnels comparent Internet au téléphone et déplorent le manque d’intensité relationnelle en ligne : « Le téléphone permet un meilleur contact relationnel. » Ils évoquent également le fait que le téléphone apparaît comme le canal le plus rapide dans les cas d’urgence et qu’il permet une meilleure compréhension des messages, sans risque de quiproquos : « Le téléphone permet d’aller plus vite et de ne pas avoir d’ambiguïté. » Les professionnels font preuve d’une grande maturité en ce qui concerne l’utilisation d’Internet. Ils l’utilisent pour différentes activités dans leur travail et ils ont su tirer parti des bénéfices offerts par cet outil. Malgré cela, Internet reste abstrait pour un grand nombre d’entre eux puisqu’ils recherchent de la réassurance et du relationnel. Ceci se répercute alors directement sur les comportements d’achat en ligne des professionnels. 2.3 L’achat en ligne des professionnels Le taux d‘équipement et la maturité des professionnels vis-à-vis d’Internet ont permis de développer son utilisation lors des processus d’achat en entreprise. Nous allons voir les différentes étapes du processus d’achat en ligne des professionnels au travers de trois grandes thématiques : la recherche et la comparaison de l’offre, les comportements d’achat et les modes de paiements utilisés. Pour terminer, nous nous concentrerons sur les freins à l’achat en ligne des professionnels.
  43. 43. 37 2.3.1 La recherche et la comparaison de l’offre Une des activités principales des professionnels sur Internet étant la recherche d’informations, c’est en toute logique qu’ils utilisent ce canal lors de la comparaison et de la recherche de biens et de services : « J’effectue la recherche d’informations en ligne afin de comparer les offres et les services proposés par les différents acteurs du marché. » Cependant, les professionnels ne se limitent pas qu’à l’utilisation d’Internet dans leurs recherches de l’offre. Ils s’appuient également sur leur réseau professionnel, qui est en mesure de leur fournir des informations plus riches que celles présentes en ligne. Enfin si l’achat est urgent, cette phase de recherche n’est pas effectuée par les professionnels. « J’effectue de la recherche d’informations sur les produits ainsi que de la comparaison de prix quand ce n’est pas pour des achats demandant de la proximité et de l’instantanéité. Si cela est possible j’essaie également de récupérer des informations hors ligne auprès de mon réseau professionnel. » Internet est le canal prédominant de la recherche d’informations et de la comparaison de l’offre. La comparaison sur Internet étant aujourd’hui facilitée, il est primordial pour les offreurs B2B d’être présents en ligne, afin de valoriser leur offre en mettant en avant leurs avantages concurrentiels. Les comportements d’achat en ligne des professionnels doivent également être pris en compte dans la présentation de l’offre B2B. 2.3.2 Les comportements d’achat Les comportements d’achat en ligne des professionnels diffèrent en fonction de la nature de l’achat. Il est important de distinguer deux typologies d’achats : les achats opérationnels et les achats stratégiques. Les achats opérationnels sont caractérisés par des achats peu impliquant qui permettent à l’entreprise de fonctionner au jour le jour. Ils comprennent par exemple les achats de fournitures ou de billets de train. Les achats stratégiques correspondent aux achats impliquant qui demandent un fort d’investissement ou qui impliquent un partenariat sur le long
  44. 44. 38 terme, comme c’est le cas pour l’achat d’une flotte de véhicules ou un nouveau contrat de partenariat. 2.3.2.1 Les achats opérationnels Les achats opérationnels sont intégralement réalisés en ligne par les professionnels : « Je réalise l’ensemble de mes achats que je qualifierais d’opérationnels en ligne, à savoir l’achat de billets de train, l’achat de logiciels. » Néanmoins, ces achats supposent de définir en amont des accords avec les fournisseurs pour fixer les termes du contrat qui lient les deux entités : « Il s’agit de réassorts donc les personnes qui s’en chargent font du réapprovisionnement en ligne suite à des accords qui ont été définis au préalable avec nos fournisseurs. Par exemple nous travaillons avec une agence de voyage online, donc nous commandons nos billets en ligne. » Les achats opérationnels en ligne sont courants au sein des entreprises. Toutefois, certains points de validation peuvent être effectués en amont et hors ligne. 2.3.2.2 Les achats stratégiques Les achats stratégiques ne se finalisent jamais en ligne. Comme indiqué ci-dessus, les professionnels ont un besoin de réassurance qu’ils trouvent dans le contact direct avec leurs fournisseurs : « Lorsque je dépense une somme importante sur Internet, je m’assure par contact téléphonique que celle-ci a bien été prise en compte afin de me rassurer. »
  45. 45. 39 De plus, les achats stratégiques représentent des achats souvent spécifiques et techniques. Ainsi avant de procéder au paiement, les professionnels souhaitent vérifier de manière physique que le produit ou service convient au cahier des charges établi : « Je me déplace [...] d’autant plus pour une œuvre qui dépasse le millier d’euros. A la limite, je pourrais bloquer la pièce en ligne dans l’attente de venir voir la pièce en physique pour que l’offreur ne soit plus en mesure de la vendre ». Les achats stratégiques sont plus complexes que les achats opérationnels et impliquent donc des investissements plus conséquents. Pour cette typologie d’achats et pour des raisons principalement liées à la sécurité de l’investissement, les professionnels ne réalisent pas l’achat en ligne. Pour les offreurs B2B en ligne, il est important de différencier ces deux typologies d’achats qui entrainent des comportements spécifiques. Il est donc fondamental de proposer des processus qui correspondent aux différents comportements étudiés. En ce qui concerne la finalisation de l’acte d’achat en ligne, la gestion des modes de paiements est également cruciale. 2.3.3 Les modes de paiements Au même titre que les particuliers, les professionnels effectuant des achats en ligne, utilisent principalement la carte bancaire afin de finaliser leur acte d’achat : « Nous utilisons le paiement par carte bancaire. » De plus, ils ont fréquemment recours au virement bancaire dans le processus d’achat hors ligne, bien que ces virements soient réalisés sur Internet via des plates-formes mises à disposition par les banques : « Tout dépend de mes fournisseurs. Je réalise soit des paiements par carte bancaire lorsque l’ensemble de mon acte d’achat a été réalisé en ligne, soit des virements pour les autres achats via les outils mis à disposition par mon établissement bancaire. »
  46. 46. 40 Les offreurs B2B en ligne doivent se servir du développement des outils des établissements bancaires pour permettre une finalisation de l’acte d’achat en ligne identique à la finalisation de l’acte d’achat hors ligne. Le paiement historique par virement peut être facilement mis en place pour des clients professionnels qui sont en compte chez leurs fournisseurs. Bien que les professionnels puissent finaliser leur acte d’achat en ligne, ce processus révèle de nombreuses ruptures de canal. Ces ruptures sont à l’origine des freins des professionnels à l’achat en ligne. 2.3.4 Les freins des professionnels à l’achat en ligne Les professionnels évoquent certains freins lors de leur processus d’achat en ligne. Ils soulignent le manque de relationnel, l’offre trop générique qui ne s’adapte pas à leurs besoins, le faible pouvoir de négociation avec les fournisseurs et le manque de maîtrise lors de leur achat. 2.3.4.1 Le manque de relationnel L’utilisation d’Internet dans le processus d’achat des professionnels supprime l’aspect relationnel qui existe entre clients et fournisseurs. Ce manque de contact apparaît comme une frustration aux yeux des clients professionnels : « Internet ne permet pas de lier une relation avec ses fournisseurs. » Un relationnel direct entre êtres humains apparaît indispensable aux professionnels : « Tous les aspects relationnels qui demandent une relation physique et ce notamment avec mes clients et mes fournisseurs, ne peuvent pas être réalisés en ligne. Internet a un impact relationnel faible comparé à une rencontre physique ou téléphonique ». En plus de créer une relation forte basée sur une confiance mutuelle entre clients et fournisseurs, le contact relationnel permet aux acheteurs professionnels de valider les aspects techniques de l’achat :
  47. 47. 41 « Une rencontre physique ou téléphonique a toujours lieu en amont afin de valider certains points. Ces rencontres permettent notamment d’avoir une notion de confiance qui se met en place avec le partenaire potentiel.» Le relationnel a une place très importante dans le cadre professionnel. A l’inverse d’Internet, il permet d’instaurer une relation de confiance entre les différents partenaires. Ce contact est également indispensable pour les demandes spécifiques des clients professionnels. 2.3.4.2 Une offre impersonnelle et standardisée Les professionnels critiquent vivement l’offre en ligne. Celle-ci ne correspond pas à leurs attentes. Ils estiment avoir des demandes spécifiques en fonction de leur activité : « Il est difficile de gérer des achats complexes. » Pour les achats qui sont alors définis comme complexes, une rupture de canal survient fréquemment au profit du téléphone pour mener à bien l’achat : « Il arrive cependant que certains critères impliquent que je passe par le téléphone afin de réaliser une demande de devis. Je ne peux pas réaliser des demandes spécifiques.» L’offre B2B en ligne est trop générique pour être adaptée aux différentes spécificités métiers des clients professionnels. Les systèmes mis en place en ligne ne permettent pas non plus une personnalisation simple de l’offre. Par conséquent, la négociation est également impactée. 2.3.4.3 Un faible pouvoir de négociation La négociation en ligne est impossible selon les professionnels. Ceux-ci privilégient alors la finalisation de l’acte d’achat hors ligne : « La finalisation de l’achat est préférable via une rencontre physique ou téléphonique. Le contact direct avec la personne me permet de négocier ce qui est important dans mon métier. »
  48. 48. 42 Pour d’autres, la négociation représente la seule phase hors ligne avant de rebasculer sur le canal digital pour le paiement : « Pour des cas spécifiques avec de gros montants, nous essayons de négocier par téléphone avant de faire l’acte d’achat sur le marchand en ligne. Le processus est donc plus long pour un achat coûteux. » Les professionnels ont un fort besoin de négociation qu’ils ne peuvent assouvir en ligne. Ce sentiment de perte de pouvoir doit être comblé via l’utilisation d’un autre canal plus favorable à la négociation, qui leur permettra de reprendre la main sur le processus d’achat. 2.3.4.4 Un manque de maîtrise L’argument du manque de maîtrise sur Internet, est particulièrement sensible pour les achats stratégiques. En effet pour les achats à forte implication, les process d’entreprise sont longs et comprennent de nombreuses étapes de validation. Seul un interlocuteur humain à le pouvoir de s’y adapter : « Les process de validation sont nombreux au sein de l’entreprise pour les achats stratégiques. Plusieurs interlocuteurs doivent donner leur accord au sein de l’organisation avant que l’acte d’achat soit validé. Il y a également une notion de maîtrise qui rentre en compte. » De plus, certains processus d’achat comme les appels d’offres ne sont pas compatibles avec une offre en ligne, puisque ce sont là des demandes spécifiques qui impliquent pour les offreurs le respect d’un cahier des charges précis La recherche d’un contact direct est alors indispensable : « Quand nous avons des dépenses qui dépassent plusieurs millions d’euros, notre processus d’achat sous forme d’appel d’offres nous permet de nous sécuriser lors de l’acte d’achat. » Les freins à l’utilisation d’Internet dans le processus d’achat des entreprises sont nombreux. Internet reste cependant un atout majeur pour les offreurs B2B, puisqu’il permet d’améliorer leur notoriété et leur visibilité. Les offreurs B2B ont donc mis en place des stratégies en ligne
  49. 49. 43 spécifiques à ce marché, pour répondre au mieux aux attentes des professionnels afin de diminuer au maximum les freins à l’achat en ligne. 2.4 L’offre B2B en ligne L’offre B2B en ligne est très diverse. Il faut distinguer deux types d’acteurs principaux : les entreprises dites pure-players et les entreprises dites click & mortar. Afin de mieux comprendre les stratégies mises en place, nous nous intéresserons dans un premier temps la place du digital dans la stratégie globale des entreprises, pour ensuite nous focaliser sur la stratégie digitale en elle-même. Ensuite, nous analyserons les stratégies d’acquisition B2B, les stratégies de contenus B2B et la finalisation de la vente en ligne. 2.4.1 La place du digital dans la stratégie globale En fonction de la typologie de l’entreprise offreuse, pure-player ou click & mortar, la place qu’occupe le digital dans la stratégie globale varie. Du coté des entreprises click & mortar, le digital apparaît comme un canal de distribution en complément des magasins physiques et de la force de vente : « Nous passons par notre réseau qui comporte aujourd’hui plus de 400 agences dans toute la France. Nous sommes aussi présents sur le marché polonais depuis quelques années et sur le marché espagnol depuis quelques semaines. Nous passons également par notre site Internet, par de la prospection téléphonique, par de l’envoi d’emailings et par nos commerciaux qui se déplacent en région sur le terrain. » Pour ce qui est des entreprises pure-players, le digital est au cœur de leur activité. Leur modèle économique repose sur l’utilisation d’Internet comme canal de distribution unique. En B2B, ces entreprises doivent cependant disposer d’un réseau physique représenté par une équipe commerciale :
  50. 50. 44 « Nous utilisons une force de vente directe donc des commerciaux terrain, des commerciaux télévente et une boutique en ligne. Nous privilégions la vente directe, la boutique en ligne est une petite partie de notre distribution. » Bien que la place du digital dans les stratégies des entreprises diffère, chacune d’entre elles s’appuie sur l’outil Internet pour développer son activité. Ces entreprises disposent toute d’une équipe de commerciaux pour répondre à la demande de relationnel « humain » de leurs clients professionnels. 2.4.2 L’acquisition B2B Pour favoriser l’utilisation de leurs outils digitaux, les entreprises ont mis en place des stratégies d’acquisition dans l’objectif de prospecter de nouveaux clients. Ces stratégies sont appliquées à la fois en ligne et à la fois hors ligne. De plus, certaines entreprises misent sur des stratégies novatrices en visant les particuliers dans le but d’atteindre également les professionnels. 2.4.2.1 L’acquisition en ligne L’acquisition B2B en ligne passe par une présence sur les principaux canaux d’acquisition digitaux que sont le SEM (Search Engine Marketing) qui comprend le SEO (Search Engine Optimization : référencement naturel) et le SEA (Search Engine Advertising : référencement payant), le display, les médias sociaux et le linking : « Nous réalisons de l’acquisition en ligne au travers de cinq canaux de communication que sont le référencement naturel, le référencement payant, les médias sociaux, les campagnes de display et le référencement sur des sites partenaires. » Pour adapter leur présence sur les canaux d’acquisition digitaux, les offreurs B2B en ligne favorisent l’utilisation de mots appartenant au champ lexical du professionnel.

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