Pbcg enjeux et tendances 2012

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PB Consulting Group, restitue la synthèse de son étude sur les enjeux et tendances RH.

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Pbcg enjeux et tendances 2012

  1. 1. CONTACTJulien PAVILLONDirecteur associé+33 6 79 77 94 01julien.pavillon@pbcg.frAurélien FERRARIConsultant+ 33 6 19 75 34 47aurelien.ferrari@pbcg.fr
  2. 2. Ressources Humaines, l’équipe PB Consulting Group prend le pouls Pourquoi faire une étude sur les enjeux et tendances de la fonction Ressources Humaines ?  Plus proche des Directions Opérationnelle, la Direction des Ressources Humaines s’implique davantage dans la stratégie et exerce un rôle de conseil auprès de la Direction Générale  Cette évolution de la fonction vers le rôle de Business Partner soulève de nouvelles questions :  Dans quelle mesure participe-t-elle à la définition et la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise ?  De quelle manière accompagne-t-elle les changements engagés dans l’entreprise ?  Quelles sont les pratiques des Directions des Ressources Humaines ?  Quels sont les chantiers prioritaires des DRH ? Les objectifs du baromètre :  Identifier les modes d’organisation et les pratiques des Directions des Ressources Humaines  Qualifier les thématiques prioritaires des DRH  Permettre aux acteurs RH d’effectuer un benchmarking sur leurs enjeux et pratiques 2
  3. 3. Sommaire Méthodologie de l’étude 4 Perception et pratiques des Directions des Ressources Humaines  Ce qu’il faut retenir 5  La perception de la fonction RH et de ses missions par les salariés 6  L’étude des charges des Directions des Ressources Humaines 7  Les indicateurs RH, outils managériaux au service de la performance 8  Les Directions des Ressources Humaines : Vecteurs du changement 9 Les enjeux de la fonction Ressources Humaines  Les priorités & projets des Directions des Ressources Humaines 10  Les risques identifiés et qualifiés 11 Nous connaître 12 3
  4. 4. Méthodologie de l’étudeComposée d’une vingtaine de question, cette étude a été réalisée auprès d’un échantillon de plus de 50professionnels de la fonction RH.65% des répondants de l’étude occupent un poste de généraliste RH. Taille des structures Secteurs d’activités 24% 19% 28% 17% 8% 6% 3% 11% 27% 8% 24% 25% Moins de 50 salariés Entre 50 et 499 salariés Autre Banque/Finance Commerce/Distribution Industie Entre 500 et 1999 salariés Entre 2000 et 4999 salariés Informatique/Telecom Secteur Public Plus de 5000 salariés Services aux entreprises 4
  5. 5. Ce qu’il faut retenir Si d’après les professionnels RH, les collaborateurs ont une bonne connaissance de leur champ d’actions, la Direction des Ressources Humaines est encore perçue comme « l’experte administrative ». Pourtant, elle est aussi vecteur du changement en participant à la quasi intégralité des projets de transformation de l’entreprise (92%). L’accompagnement du changement est d’ailleurs l’une de ses 3 priorités avec la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) et le recrutement et la fidélisation des talents. Ces priorités font écho aux 2 risques majeurs qu’elle identifie, qui sont la fuite des talents et la perte des compétences consécutives du départ en retraite des papy boomers. Afin de réaliser des gains de productivité et de se recentrer sur ses activités à forte valeur ajoutée (accompagnement du changement et développement du capital humain), la DRH a développé l’externalisation d’une partie de ses activités (1 entreprise sur 2 a externalisé la fonction paie) et la décentralisation de certaines de ses tâches vers d’autres acteurs (collaborateurs et managers). La tenue, le suivi et la communication d’indicateurs de performance de ses processus est une pratique permettant d’asseoir sa crédibilité auprès de ses partenaires (Direction Générale et Directions Métiers) à généraliser. 5
  6. 6. Perception et pratiques des Directions des Ressources Humaines par les salariésLa perception de la fonction et de ses missions D’après les collaborateurs de la fonction RH, les salariés discernent assez distinctement les 4 grandes missions des Direction des Ressources Humaines.  Les missions historiques telles la gestion des relations sociales et l’administration du personnel demeurent les missions les mieux identifiées.  Les missions à plus forte valeur ajoutée telles que le développement du capital humain (détection des hauts potentiels, gestion des carrières, politique de mobilité…) et l’accompagnement des changements sont, à ce jour, moins bien connues des collaborateurs. Les missions de la DRH vues par les salariés Laccompagnateur des Linterlocuteur privilégié des changements partenaires sociaux 16% 27% Le développeur du capital humain de lentreprise 23% Lexpert administratif 34% La Direction des Ressources Humaines est encore insuffisamment perçue comme créatrice de valeur et partie prenante de la stratégie de l’entreprise. 6
  7. 7. Perception et pratiques des Directions des Ressources HumainesL’étude des charges des Directions des Ressources Humaines Les activités des Directions des Ressources Humaines les plus consommatrices de ressources sont :  La paie et la gestion administrative  Le recrutement  La gestion des relations sociales Dans une recherche d’optimisation des ressources et de réorientation de la fonction vers des activités à plus forte valeur ajoutée, la pratique de l’externalisation et la décentralisation de certaines tâches vers de nouveaux acteurs se sont développées. Activités visées par l’externalisation et la décentralisation Activités confiées à des prestataires Activités RH déléguées aux managers et collaborateurs  La paie (47%) Gestion des congés  L’ingénierie de formation (13%) Gestion des demandes de formation  Le recrutement (13%) Gestion du CET Gestion des demandes dattestation 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 7
  8. 8. Perception et pratiques des Directions des Ressources Humaines Les indicateurs RH : outils managériaux au service de la performance  Largement répandus dans les Directions des Ressources Humaines (83%), les indicateurs RH portent sur plusieurs dimensions. Ils leur permettent de :  Assurer le pilotage économique de la politique RH  Mesurer le climat social (41%) (57% des cas)  Mesurer la performance du capital humain (24%)  Suivre les risques psychosociaux (RPS) (52%)  Mesurer l’efficacité des processus RH (24%) La tenue d’indicateurs de mesure de l’efficacité des processus RH, pratique répandue dans moins d’un quart des entreprises permet d’améliorer la qualité de service offerte aux clients internes de la Direction des Ressources Humaines. Une bonne pratique à généraliser ! Utilisation dindicateurs RH Pilotage économique Risques psychosociaux Climat socialPerfomance du capital humain Efficacité des processus RH 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 8
  9. 9. Perception et pratiques des Directions des Ressources HumainesLes Directions des Ressources Humaines : vecteurs du changement ? Malgré une implication quasi systématique des Directions des Ressources Humaines dans les projets de transformation de l’entreprise (92%), leur niveau de contribution reste faible pour plusieurs raisons :  Un dimensionnement insuffisant des Directions des Ressources Humaines  Un manque d’expertise réel ou perçu en conduite du changement de la DRH (communication, suivi et assistance des personnes concernées par le changement…)  Un manque de considération des Directions Générales des aspects humains des changements au profit d’enjeux industriels ou économiques  Un faible impact (perçu ou réel) de certains projets sur les collaborateurs Rôle des DRH dans l’accompagnement du changement Nest pas consultée 8% Pilote le changement Rend un avis consultatif 19% 19% Contribue à laccompagnement du changement 54% 9
  10. 10. Les enjeux de la fonction Ressources HumainesLes priorités & projets des Directions des Ressources Humaines Les sujets prioritaires des Directions des Ressources Humaines en 2012 sont :  L’ accompagnement du changement  La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences  Le recrutement et la fidélisation des talents  La prévention des risques psychosociaux  La maîtrise des coûts des Ressources Humaines Ces priorités se concrétisent par des projets que les Directions des Ressources Humaines mettent en œuvre ou auxquels elles contribuent Projets mis en oeuvre par les DRH en 2012 Réorganisation Mise en place dun référentiel métiers Définition dindicateurs de performance RH Mise en place dun ou plusieurs CSP RH Nouvelle politique de reconnaissance Décentralisation dune partie des tâches administratives Informatisation de la fonction Externalisation dune activité de la fonction Autre 0% 10% 20% 30% 40% 50% 10
  11. 11. Les enjeux de la fonction Ressources HumainesLes risques identifiés et qualifiés par les Directions des Ressources Humaines Matrice des risques Probabilité La matrice fait apparaître 2 risques du risque Fuite des talents majeurs auxquels sont exposées les Directions des Ressources Humaines Perte de compétences (papy boom)  La fuite des talents  La perte de compétence causée par les départs en retraites des papy boomers Contentieux avec des salariés Risques psychosociaux Pénalités financières liées au non respect d’obligations légales Conflit social Impact Fiabilité du SIRH du risque Les pistes d’actions pour réduire ces risques sont :  La maîtrise du climat social  La connaissance des besoins et motifs d’insatisfaction des collaborateurs en vue d’adapter la politique de ressources humaines (compensation & benefit, gestion des carrières…)  La mise en place de plans de succession et du tutorat 11
  12. 12. Nous connaîtrePB Consulting Group PB Consulting Group est un cabinet de conseil en organisation et conduite du changement Nos valeurs  Écoute  Esprit d’équipe  Pragmatisme  Adaptabilité  Sens de la performance  Innovation 12
  13. 13. « Toute utilisation ou reproduction intégrale ou partielle faite sans le consentement de la société PB Consulting Group est illicite. Les solutions évoquées dans le cadre du présent document resteront la propriété exclusive de PB Consulting Group. Cette représentation oureproduction par quelque procédé que ce soit constituerait une contrefaçon et un préjudice, et de manière générale porterait atteinte aux droits de la société PB Consulting Group ». 13

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