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Innover
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Juillet 2015
2
KAMITIS est une société spécialisée en expertise scientifique, en
veille stratégique et technologique et en financement de
l’innovation.
Elle opère principalement auprès des entreprises innovantes mais
également auprès des structures institutionnelles.
KAMITIS réalise pour ses clients des états de l’art technologique,
des études de marchés et des analyses technico-économiques.
Elle les aide également à identifier et à obtenir les meilleurs
financements pour leurs projets.
Lyon
52 rue de la République
69002
Pour plus d'informations :
contact@kamitis.com - www.kamitis.com
3
Édito __________________________________________________________ 4
L’habit ne fait pas le moine, mais il fera le geek 4
Expertise scientifique _____________________________________________ 5
Heddoko, les vêtements de sports qui vous coachent 5
Les textiles électroniques 5
Financement _____________________________________________________ 6
Le budget de R&D : un budget au double visage
– par ROLAND STASIA
6
Intelligence économique ___________________________________________ 10
10
ème
Gala de l’IE 10
Focus ___________________________________________________________ 10
Textiles intelligents : attentes et freins 10
I3
_______________________________________________________________ 13
Les textiles de demain 13
– par YANN MICHELI
Sommaire
4
L’habit ne fait pas le moine, mais il fera le geek
« Les textiles de demain seront intelligents et connectés, ça ne fait aucun doute » nous explique Yann MICHELI, dirigeant de
la société Puls@care qui a développé un short équipé de capteurs mesurant l’électromyographie. Ces produits, dont
certains sont encore au stade de prototypes, adressent des applications diverses comme le sport, la santé ou la protection.
Mais ces innovations, bien que saluées par les Early adopters (les utilisateurs précoces), font face à des freins importants
chez la plupart des autres consommateurs, comme le prouve l’étude que nous avons menée sur les attentes des
utilisateurs. Ainsi, des interrogations liées à l’utilisation des données et aux risques pour la santé sont très présentes et
nécessitent sans doute un travail de pédagogie et de transparence de la part des développeurs afin de vaincre les
réticences légitimes des consommateurs.
Les enjeux technologiques liés au développement de ces innovations ne sont pas simples et nécessitent des efforts de
recherche très importants. Il est donc nécessaire de maîtriser les budgets de R&D comme nous le démontre Roland
STASIA, anciennement Directeur du Contrôle de Gestion, Innovation & Design du groupe Renault et Président fondateur
de hèRès consulting. Il nous présente également les différents leviers pour innover plus et dépenser moins.
Bonne lecture,
L’industrie du textile subit une crise structurelle depuis plus de 30 ans et peine à retrouver
un niveau de croissance convenable. Cependant, le potentiel de croissance du secteur est
important en raison de l’émergence de nouveaux débouchés grâce aux textiles
intelligents et à la tendance croissante du Quantified Self.
Ainsi, la valeur du marché mondial des textiles connectés a été estimée en 2012 à 289,5
millions de dollars et devrait atteindre 1,5 milliards de dollars d’ici à 2020.
Les textiles connectés font encore face à de nombreuses problématiques d’acceptabilité
et à des enjeux techniques. C’est pourquoi les entreprises travaillant sur ce marché
s’intéressent de plus en plus aux technologies permettant d’optimiser la durée de vie des
capteurs, aux technologies de communications matures et efficaces et aux moyens de
réduire les coûts ainsi que le poids de ces textiles.
Par KHALED BAAZIZ
Dirigeant de Kamitis
Édito
5
Heddoko, les vêtements de sports qui vous coachent
La startup Heddoko lance son projet de vêtements
sportifs équipés de capteurs de mouvements 3D. Ces
derniers ont pour but de coacher les athlètes et les
pousser à s’exercer correctement.
Encore aujourd’hui, la technologie de “3D Motion
Capture” est principalement réservée aux studios de
cinémas et de jeux vidéos. Elle a permis d’ajouter à ces
derniers une grosse touche de réalisme. L’idée derrière
Heddoko est de permettre aux athlètes de tous niveaux
d’utiliser cette technologie afin de superviser leur
entraînement. Grâce aux capteurs présents des les
vêtements, l’utilisateur peut visualiser ses mouvements
en temps réel sur son smartphone. L’application lui
donnera ensuite un retour sur sa performance et des
conseils sur la façon de faire correctement ses exercices
afin de progresser plus rapidement et d’éviter toutes
blessures.
Toutes les informations récoltées par les capteurs sont
envoyées dans un cloud pour être analysées, de là un
profil de l’athlète est créé. L’application permet ensuite
un suivi de la fatigue musculaire et des articulations.
Avec tous ces profils, une communauté prend forme et
chacun peut avoir un retour sur son entraînement et
recevoir des conseils d’autres athlètes voir de vrais
coachs.
Les textiles électroniques
Une équipe internationale de chercheurs, menée par
Helena Alves, du laboratoire CICECO de l'Université
d'Aveiro (UA) a mis au point une nouvelle technique
pour introduire des éléments électroniques en
graphène, matériaux flexibles et transparents, dans les
textiles. Cela permettrait aux industriels d'incorporer
des appareils numériques dans le vêtement lui-même
tels que, des téléphones, des lecteurs MP3, des GPS ou
bien des outils de surveillance médicale.
L'équipe d'Aveiro utilise le graphène en monocouche
avec une croissance contrôlée en suspension dans une
solution aqueuse puis transféré dans les fibres.
Expertise scientifique
Références
1. http://www.objetconnecte.net/heddoko-les-vetements-de-sports-qui-vous-coachent/
2. A. I. S. Neves, T. H. Bointon, L. V. Melo, S. Russo, I. de Schrijver, M. F. Craciun, H. Alves. 2015. Transparent conductive graphene
textile fibers. Scientific Reports, Vol. 5, Article 9866. doi:10.1038/srep09866
6
Financement
Le budget de R&D : un budget au double visage
Par ROLAND STASIA
Directeur, consultant senior, Renault sas
Anciennement Directeur du Contrôle de Gestion, Innovation & Design groupe, Renault sas
Président fondateur de hèRès conSulting – formations & conférences
Le « D » de la R&D, générateur du « time to market »,
nécessite un traitement budgétaire inspiré de celui du
monde de la fabrication.
Dans un contexte concurrentiel de guerre des prix
permanente, la politique de croissance rentable de
l’entreprise repose sur trois piliers : la performance, la
compétitivité, et l’innovation. Au cœur du dispositif, la
R&D s’appuie sur de très nombreux processus, plus ou
moins complexes. Challenger le processus de R&D
revient en réalité à challenger le « D » de l’acronyme «
R&D », à savoir les activités de Développement des
nouveaux produits. Le délai de développement
représente plus de 90% du fameux « time to market »,
qui précède le « time to volume », sésame du « time to
profits ». La R&D se trouve être, de fait, le « goulot
d’étranglement » des profits futurs de l’entreprise; plus
elle sera rapide, plus elle sera en mesure d’apporter la
bonne réponse imposée par le marché.
L’élaboration du budget du Développement sera
d’autant plus performante que la modélisation des
processus aura permis de réduire la complexité de la
R&D, et de la ramener à quelques unités d’œuvre
simples. Lorsque cette modélisation est réussie, il est
tout à fait possible de s’inspirer du monde de la
fabrication, et d’utiliser ses méthodes, aussi simples
qu’efficaces, pour créer de véritables « gammes de
développement », à l’image des « gammes de
fabrication » des usines. Le processus de R&D peut se
visualiser par un engrenage de trois roues dentées : la
première roue du mécanisme est le processus lui-même,
la deuxième représente les activités générées par le
processus, et la troisième illustre la consommation des
unités d’œuvre par les activités.
Cette modélisation conduit à une nomenclature de cinq
familles d’activité :
1. La Recherche, avec ses tâches de conception « non
réglée »,
2. Le Développement, et ses tâches de conception «
réglée »,
3. La « Vie Série », et ses opérations de correction des
défauts de produits existants,
4. Les Supports techniques, tels la définition des
politiques techniques, la capitalisation et la veille
technologique,
5. Les Supports tertiaires et de management, incluant
le pilotage, la qualité, et la planification.
La phase amont du cycle de vie de l’entreprise est souvent dénommée
« R&D », pour Recherche et Développement. Ses activités regroupent
l’ensemble des moyens nécessaires à la conception de nouveaux produits, et à
l’amélioration des produits existants. Son contrôle de gestion doit avoir deux
visages : celui du « cost killer », pour optimiser le Développement, tel une
usine, et celui du « value manager », pour fortifier la Recherche, et booster
l’Innovation.
7
Trois unités d’œuvre suffisent pour mesurer les
consommations de ressources pertinentes :
1. Les effectifs, en ETP
1
ou JxH
2
,
2. Les prototypes, virtuels ou physiques, en nombre,
types et coûts,
3. Les contrats de «work packages» signés avec
laboratoires et fournisseurs.
La modélisation des dépenses de R&D se complète par
leur regroupement en cinq natures: les frais de
personnel, la sous-traitance capacitaire, les contrats, les
prototypes et les « autres frais ». La construction d’un «
taux » permet de valoriser en euros les unités d’œuvre
physiques imputées aux projets. C’est le même schéma
de gestion que celui des dépenses par atelier dans une
usine de fabrication. Il est alors possible d’animer la R&D
en « lean management », et de provoquer une saine
confrontation des idées. Le livrable de cette démarche
est un budget du Développement, « allégé » de toute
activité superflue, et dont chacun des projets est
créateur de valeur, mesurée par la VAN
3
.
Cette construction est idéalement parachevée par la
réalisation d’un benchmarking, crédibilisant et
accréditant ainsi un budget incontestable, puisque
dimensionné par rapport à la concurrence.
L’appropriation du budget de R&D par les opérationnels
est considérablement facilitée par un tel contexte. Le
benchmark est en effet la seule façon de « marier » un
strict objectif top-down, souvent inatteignable, avec un
pur objectif bottom-up, généralement inacceptable.
Le « R » de la R&D, « ADN » de l’Innovation, nécessite
un traitement budgétaire à l’opposé du « cost killing »
Le benchmarking peut objectiver un nécessaire
«déplacement» des masses budgétaires du D vers le R.
Cette fortification du budget du R favorise l’engagement
d’un programme de Recherche plus important. En effet,
si les enjeux du Développement sont la réduction du
time to market, ceux de la Recherche sont tournés vers la
production d’innovations. Le budget de l’Innovation est
souvent confondu avec celui de la Recherche, voire avec
celui du Développement, ce qui nuit considérablement à
la transparence budgétaire, ainsi qu’à la production
d’innovations. Il est donc fondamental d’orienter le
budget de Recherche vers ses applications, car si
l’Innovation a longtemps été nécessaire pour être leader
sur un marché, elle est désormais une condition
d’existence pour les entreprises.
Il convient d’abord d’assurer un lien monétaire entre
Recherche et Innovation. La formalisation de ce lien
peut se résumer dans la maxime suivante: « La
Recherche c’est transformer de l’argent en idées,
l’Innovation c’est transformer des idées en argent ». Il est
ainsi possible d’institutionnaliser une dimension
business de la Recherche et de l’Innovation, à partir
d’une animation interne, originale et motivante. Celle-ci
consiste à créer une relation du type « B2B » interne,
entre une Recherche frugale et une Innovation managée
par la valeur.
L’objectif du contrôleur de gestion de la R&D doit être
de favoriser la construction d’un budget de Recherche et
d’Innovation – R&I – certes fortifié, mais néanmoins
frugal. Son allié principal est un outil spécifique: l’effet
de levier en R&I. Cousin germain de l’effet de levier
utilisé en finance d’entreprise ou de marchés, il se définit
comme le rapport entre les dépenses de R&I « brutes »
engagées, et ces mêmes dépenses « nettes » finalement
décaissées. Son intérêt réside dans sa capacité à
accroître le portefeuille de projets d’innovations,
valorisés en dépenses brutes, tout en garantissant la
constance des dépenses « nettes ».
Six leviers élémentaires permettent cette optimisation
du budget de R&I:
1. La co-innovation, en partenariat avec les fournisseurs;
placée en amont-même du processus d’innovation, elle
permet de diviser par deux les dépenses d’études
associées.
2. La coopétition, en partenariat avec les concurrents;
positionnée sur des créneaux de besoins
complémentaires, elle permet soit des cost avoidance,
soit des recettes, issues de la vente de travaux de R&D
réalisés par l’entreprise pour ses concurrents-clients.
3. Les subventions des pouvoirs publics français
4
qui
financent, à hauteur de 30 à 40%, les projets retenus
comme éligibles.
4. Les subventions de la commission européenne4, qui
financent à hauteur de 30 à 50%, les projets retenus
comme éligibles.
5. Le C.I.R
5
, outil français de défiscalisation de la R&D le
plus performant d’Europe.
6. Une quote-part de la réduction du budget du D,
puisque l’amélioration du time to market doit contribuer
aussi au renforcement du budget du R.
L’implémentation de cet effet de levier nécessite une
double condition:
1. Orienter, de façon iconoclaste parfois, certaines
données en comptabilité analytique, comme
l’affectation en R&D du CIR et des subventions, et non
en déduction des charges d’impôts ou en chiffre
d’affaires exceptionnel
2. Mettre en place une équipe dédiée à l’animation du
CIR et des subventions, incluant le contrôle de gestion,
épaulée par un cabinet spécialisée dans le financement
de l’innovation.
8
De la R&D à la RID, pour une Innovation pilotée par la
valeur
Si le pilotage des projets « classiques » de
Développement est bien connu, souvent publié, et
même enseigné dans la plupart des écoles d’ingénieurs
voire de commerce, il en est tout autrement du pilotage
des projets d’Innovation. Un projet d’Innovation se
différencie très fortement d’un projet de
Développement par son niveau d’incertitudes infiniment
plus élevé. De ce fait, les outils classiques de calcul de
rentabilité comme la VAN absolue ou le TRI
6
sont
inappropriés, voire dangereux. La fragilité des
estimations à un stade aussi avancé risque en effet
d’éliminer des projets pouvant potentiellement s’avérer
être des « pépites ». Aussi, l’approche « B2B » décrite
plus haut apporte-t-elle une solution, avec son Modèle
de Management de la Valeur.
Avant de décrire les grandes lignes du Modèle, il
convient de lister quatre conditions de réussite, en
termes de gouvernance:
1. L’Innovation est considérée comme un « brand
booster » et figure formellement dans la stratégie de
l’entreprise, ou dans sa signature de marque.
2. Des processus dits d’ « Open Innovation » sont en
place, à la fois libres et contrôlés, comme les
Innovations rooms, les Fab Labs, et autres
Communautés d’Innovation.
3. La Direction Marketing a fait sa révolution culturelle
pour passer de la valeur d’échange à la valeur d’usage.
4. L’Innovation possède son propre département, au
sein de l’entité R&D, dédié à l’Innovation, et non noyé
dans l’organisation globale.
Cette quadruple condition signifie que l’entreprise est
prête pour passer d’une structure de R&D à une
structure de RID. Ce concept, développé avec talent par
Armand Hatchuel
7
, a été mis en place dans quelques
entreprises comme Renault, Air Liquide, ou DBApparel,
car il permet la mise en œuvre du Modèle de
Management de la Valeur évoqué plus haut. Pour
chaque projet cette valeur est plurielle, et son pilotage
nécessite l’animation concomitante de trois valeurs:
économique, stratégique et d’adhésion, qu’accompagne
une instrumentation spécifique constituée de trois
outils.
L’outil de synthèse économique
Les incertitudes sont intégrées dans l’étude économique
elle-même, grâce à la création de lois de probabilité
d’occurrence de chacune des quatre données d’entrée
de l’équation économique: le prix de vente, le coût de
revient, les volumes, et le ticket d’entrée
8
. Ces lois de
probabilité s’obtiennent d’un traitement statistique de
constats d’écarts, entre prévisions et réalisations, d’un
nombre significatif de projets du passé. A défaut d’une
telle capitalisation, il est possible de générer ces lois de
probabilité à « dire d’experts ». On utilise ensuite la
simulation de Monte Carlo, qui réalise de très nombreux
« tirages » combinatoires de ces données, pour chaque
projet. La simulation donne le pourcentage de chances
qu’a la VAN du projet d’être nulle. Au fond, ce premier
outil pilote l’incertitude du projet en modélisant le
risque, et améliore la prise de décision en milieu
incertain, en éliminant le caractère binaire de la VAN.
9
L’outil d’évaluation stratégique
C’est un QCM auquel chaque projet est soumis, soit lors
des sélections pré-budgétaires, soit dans le cadre du
pilotage des projets décidés et entrés dans le processus
d’innovation. Il est ainsi possible de mesurer l’évolution
de la valeur stratégique de chaque projet, tout au long
de leur développement. A chaque jalon, cette valeur
stratégique se matérialise par l’édition automatique
d’un SWOT, généré par les réponses au QCM, et classé
en huit critères
9
stratégiques. Le questionnaire du QCM
est facilement adaptable à chaque entreprise, ainsi qu’à
ses différents projets d’innovation.
L’outil d’adhésion
Il permet de s’assurer que les ressources prévues pour
travailler sur le projet ont effectivement été mises en
place dans la réalité, en termes quantitatif, selon
l’adéquation charges/ressources nécessaire, et en
termes qualitatif, selon l’axe des compétences. Un
système de saisie d’activité permet d’obtenir un relevé
réel nominatif, et dans les trois dimensions d’une
entreprise internationale : par projet, par métier, et par
région du monde. Les ERP et Datawarehouses classiques
savent parfaitement accompagner ce besoin, au plan
des systèmes d’informations.
1 ETP: Equivalent Temps Plein.
2 JxH : Jours x homme.
3 Valeur Actuelle Nette : somme actualisée - au coût moyen pondéré du capital exigé - des flux financiers générés par un projet. Un projet est jugé rentable
lorsque sa VAN est nulle.
4 Subventions des pouvoirs publics français = PIA, Subventions de la Commission Européenne = H2020.
5 C.I.R.= Crédit Impôt Recherche.
6 TRI : Taux de Rentabilité Interne : taux d’actualisation qui annule la VAN.
7 RID pour Recherche Innovation et Développement. Lire « Les processus d’innovation » chez Lavoisier éditions, par Pascal Le Masson, Bertrand Weill,
Armand Hatchuel. Le Modèle de Management de la Valeur est issu d’une thèse achevée en 2010 par Sophie Hooge, sous la direction d’Armand Hatchuel et la
supervision de Roland Stasia.
8 Ticket d’entrée d’un projet: mise de fonds initiale, incluant investissements, coûts d’ingénierie et frais de démarrage.
9 Les 8 critères stratégiques: cohérence avec la stratégie de l’entreprise, gains en prestation et réglementation, gains en performance interne, transversalité,
risques et gestion PI, image de marque et communication, management et ressources, coopérations externes.
10
Intelligence économique
10ème
gala de l’IE
Pour le 10ème Gala de l’IE, plus de 500 personnes étaient rassemblées dans un cadre exceptionnel, à la Rotonde de
l’Ecole Militaire, pour partager cet événement regroupant les spécialistes de l’intelligence économique.
Cette soirée s’est déroulée par une introduction de
chaque entité représentant l’intelligence économique et
s’est terminée par le très attendu lancement du nouvel
annuaire 2015 de l’IE par le Portail de l’IE :
http://www.portail-ie.fr/entreprises
Cet événement a été l’occasion pour Claude Revel,
déléguée interministérielle à l’intelligence économique
(remplacée depuis le 23/06/15 par Mr Jean-Baptiste
Carpentier, inspecteur des finances et directeur du
serveur anti-blanchiment Tracfin) à rappeler qu’il «
fallait un SYNFIE fort pour la mise en place de l’IE en
France ». Cela a permis à Alexandre Medvedowsky,
Président du SYNFIE et de ESL Network, de s’exprimer
sur le rôle du SYNFIE et de son importance cruciale dans
l’écosystème de l’intelligence économique en France.
Cette soirée a été également l’occasion de mettre en
valeur le travail de la D2IE et notamment de saluer la
publication en juin 2015 d’un référentiel des notions-clés
de l'intelligence économique. Cet ouvrage d’une très
grande qualité apporte un ensemble de connaissances,
de méthodes et de pratiques sur l'IE, nécessaires à tous
les acteurs impliqués dans des stratégies compétitives
internationales.
http://www.intelligence-
economique.gouv.fr/sites/default/files/d2ie_references_
et_notions_cles_juin2015.pdf
11
Focus
Textiles intelligents : attentes et freins des consommateurs
Des produits encore très nouveaux
Encore peu de consommateurs utilisent des objets connectés comme les montres ou les bracelets. De plus, ceux qui
l’utilisent, ne sont pas forcément très assidus :
Mais la tendance du Quantified Self se répand peu à peu, près de 30% des personnes interrogées se quantifient pour
améliorer leur performance sportive et pour se motiver.
Les consommateurs sont encore indécis face à la future offre des textiles connectés, mais près d’un tiers d’entre eux
souhaiteraient en acquérir un.
La pratique sportive reste l’utilisation la plus demandée avec 73%, suivie par les applications médicales avec 22%
Par JUSTINE FASQUELLE
Chargée de veille stratégique et
d’intelligence économique - Kamitis
Les textiles intelligents sont appelés aussi Smart Textile, E-Textile ou encore
Smart Fabric and Interactive Textile (SFIT) font immersion dans la vie quotidienne.
Pour qu’un textile soit considéré comme intelligent, il doit rassembler au moins ces
trois composants : les capteurs, les déclencheurs et les unités de contrôle.
Ces produits, dont certains sont encore au stade de prototypes, adressent des
applications diverses comme le sport, la santé ou la protection. Mais ces
innovations, bien que saluées par les Early adopters (les utilisateurs précoces), font
face à des freins importants chez la plupart des autres consommateurs.
L’étude ci-dessous est basée sur une enquête que nous avons menée auprès de 143
personnes ainsi que l’analyse de plus de 500 commentaires sur différents sites.
30% des bracelets connectés sont abandonnés au bout de 6 mois
50% des bracelets connectés sont abandonnés au bout de 16 mois
12
Des freins importants
Pour les consommateurs, les textiles connectés ne semblent pas avoir plus d’avantages que les wearables (montres,
bracelets…) : seuls 45% des consommateurs pensent que les textiles connectés seront mieux que les wearables.
De plus, des freins liés à l’usage, à l’utilisation des données ou à la santé sont encore très présents chez les
consommateurs :
13
I3
ce sont trois interrogations pour échanger avec un expert sur l'environnement de
l'entreprise.
Nous nous intéressons dans cette édition aux textiles intelligents, à leurs applications et au développement de ce
nouveau marché.
Notre expert, Yann MICHELI, dirigeant de la société Puls@care qui a développé un short équipé de capteurs
mesurant l’électromyographie, nous livre sa vision des nouveaux usages liés aux technologies et aux usages relatifs
aux textiles intelligents et connectés.
Kamitis : Pourriez-vous nous présenter votre innovation et les applications qui en découlent ?
Yann Micheli : L’innovation c’est l’intégration de
capteurs dans un short, directement dans le textile. Ces
capteurs permettent de mesurer l’électromyographie,
c'est-à-dire la puissance électrique des muscles de la
cuisse qui sont les quadriceps est les ischios (les muscles
avant et arrière de la cuisse).
Ce short peut travailler selon trois modes de
fonctionnement :
1. Un mode autonome c’est à dire que le short
enregistre des données musculaires pendant
l’activité et ensuite l’utilisateur télécharge les
données.
2. Un mode de fonctionnement connecté à un
Smartphone avec une application Android ou
IOS qui permettent de suivre en temps réel la
performance des muscles.
3. Un mode connecté à un PC, un
kinésithérapeute ou un spécialiste peuvent
aider le sportif sur sa pratique.
L’intérêt de ce short c’est d’enregistrer l’activité des
muscles des jambes. En effet, ces muscles sont
principalement liés à la performance de la course à pied,
par exemple, et sont assez exposés aux risques de
blessures. Plus de 70% des risques de blessures sont liés
à un mauvais équilibre, en particulier les blessures des
ligaments croisés. Donc l’idée c’est de travailler sur la
performance mais aussi sur la prévention des blessures.
C’est une vraie rupture technologique puisque les
solutions proposées actuellement ne sont disponibles
qu’en laboratoire. Cette innovation permet d’adresser
d’autres activités comme le ski ou le volley. Le short sert
à aller plus loin dans l’analyse et aide à l’amélioration
physique des athlètes puisqu’il leur donne accès à des
données qu’ils n’avaient pas.
Nous sommes également sollicités dans le domaine des
applications médicales. Le short ne sera pas un dispositif
médical mais il sera utilisé dans ce domaine. Nous
souhaitons adapter notre produit aux seniors, car les
personnes âgées souffrent d’une réduction de la masse
musculaire et de déséquilibres. Le short permettrait de
prévenir des chutes et d’aider les personnes à âgées à
garder un bon équilibre. Il y a également des
programmes de développement pour les problèmes
d’obésité. Le short mesurerait l’activité des muscles et
les stimulerait afin de les redynamiser et faciliter le
retour vers la mobilité. Le but est de stimuler les
muscles des jambes pour aider les personnes en
I3
" Les textiles de demain seront intelligents ou connectés, ça ne
fait aucun doute. "
Yann MICHELI
Fondateur et dirigeant de la société Puls@care
CONTACT: y.micheli@pulsacare.com
CONTACT: marc.perez@univ-lyon3.fr
14
surpoids important à se remuscler pour se relever plus
facilement d’une chaise ou d’un lit par exemple. Ce sont
des gestes qui semblent simples mais qui sont
réellement difficiles pour ces personnes.
C’est un produit que nous avons voulu résistant et
facilement utilisable. Il est lavable en machine à 30
degrés et nous essayons d’ailleurs de le rendre le plus
proche possible d’un produit sans connectivité.
Kamitis : Quelles sont les prochaines étapes du développement de votre solution ?
Yann Micheli : Le short est aujourd’hui focalisé sur les
sportifs professionnels et les athlètes de haut niveau. La
prochaine étape consiste à faire évoluer l’application
vers du coaching pour le grand public (avec un coach
automatique pour voir si le muscle est assez
chauffé…etc). Le short permettra de surveiller les
muscles et si un écart ou un dysfonctionnement est
observé, le coach pourra donner des exercices
spécifiques à réaliser pour combler cet écart ou ce
déficit. Ce serait une personnalisation de la prévention
de blessures dans le domaine du sport.
Kamitis : Quels constats faites-vous concernant le marché des textiles intelligents en France, en Europe et dans le
monde ?
Yann Micheli : Aujourd’hui je constate qu’il y a pas mal
d’acteurs majeurs qui développent des produits dans ce
domaine. Asics et Nike travaillent sur ces produits, mais
il y a aussi Cityzen Sciences à Lyon et Hexoskin au
Canada. D’autres très grands acteurs ont des
programmes de développement dans ce domaine.
Pour nous, c’est un gage et un risque. Il est assez délicat
de créer un textile connecté et de concurrencer des
entreprises comme Nike. La meilleure stratégie consite
à essayer de collaborer avec ces eux et de sortir des
produits qu’ils ne font pas. D’ailleurs c’est ce que fait
Cityzen Science qui s’est rapprochée d’Asics pour
développer un teeshirt intelligent.
Les textiles de demain seront intelligents ou connectés,
ça ne fait aucun doute. Mais aujourd’hui pour beaucoup
de produits il y a un manque de maturité, surtout pour
l’exploitation des données. Très souvent les objets
donnent une seule information, par exemple la
fréquence cardiaque, mais n’en font aucune analyse.
Cela reste assez basique.
Aujourd’hui, les produits connectés viennent se rajouter
à quelque chose, une ceinture cardiaque, un bracelet
alors que la technologie nous permet de les intégrer
dans les vêtements. Elle nous permet également de
faire des produits lavables en machine tout en gardant
leurs connectivités.
Pour les marques, l’enjeu est énorme concernant la
connaissance de leurs clients et l’amélioration de leurs
bases de données. C’est un nouveau Business Model.
Aujourd’hui, si une grande marque connait les habitudes
d’utilisation de ses clients, cela lui permettra de
développer d’autres produits, des structures marketing
et de faire de la vente.
On parle beaucoup du problème des données, mais
même si c’est un frein actuellement, je pense que cela
deviendra une évidence dans très peu de temps. Les
gens sont de plus en plus connectés : on le voit avec les
jeunes générations qui utilisent les réseaux sociaux et
qui sont de plus en plus ouverts à partager leurs vies
privées. Seul l’intérêt de l’application ou du service
rendu est à prendre en compte. En proposant une
application et un short qui permet d’éviter les blessures
tout en assurant que les données ne vont servir qu’à
faire évoluer le produit, l’améliorer ou donner des
conseils supplémentaires, nous ne nous sommes pour le
moment pas heurté au moindre refus.
Je pense sincèrement que ce frein là va rapidement
disparaitre et que le frein le plus important c’est
l’utilisation. Aujourd’hui les objets connectés ont des
durées d’utilisation très courtes : au bout de 3 mois les
utilisateurs sont lassés, ce qui veut dire que le produit ne
répond pas à son utilité première.
Publication   juillet 2015

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Publication juillet 2015

  • 2. 2 KAMITIS est une société spécialisée en expertise scientifique, en veille stratégique et technologique et en financement de l’innovation. Elle opère principalement auprès des entreprises innovantes mais également auprès des structures institutionnelles. KAMITIS réalise pour ses clients des états de l’art technologique, des études de marchés et des analyses technico-économiques. Elle les aide également à identifier et à obtenir les meilleurs financements pour leurs projets. Lyon 52 rue de la République 69002 Pour plus d'informations : contact@kamitis.com - www.kamitis.com
  • 3. 3 Édito __________________________________________________________ 4 L’habit ne fait pas le moine, mais il fera le geek 4 Expertise scientifique _____________________________________________ 5 Heddoko, les vêtements de sports qui vous coachent 5 Les textiles électroniques 5 Financement _____________________________________________________ 6 Le budget de R&D : un budget au double visage – par ROLAND STASIA 6 Intelligence économique ___________________________________________ 10 10 ème Gala de l’IE 10 Focus ___________________________________________________________ 10 Textiles intelligents : attentes et freins 10 I3 _______________________________________________________________ 13 Les textiles de demain 13 – par YANN MICHELI Sommaire
  • 4. 4 L’habit ne fait pas le moine, mais il fera le geek « Les textiles de demain seront intelligents et connectés, ça ne fait aucun doute » nous explique Yann MICHELI, dirigeant de la société Puls@care qui a développé un short équipé de capteurs mesurant l’électromyographie. Ces produits, dont certains sont encore au stade de prototypes, adressent des applications diverses comme le sport, la santé ou la protection. Mais ces innovations, bien que saluées par les Early adopters (les utilisateurs précoces), font face à des freins importants chez la plupart des autres consommateurs, comme le prouve l’étude que nous avons menée sur les attentes des utilisateurs. Ainsi, des interrogations liées à l’utilisation des données et aux risques pour la santé sont très présentes et nécessitent sans doute un travail de pédagogie et de transparence de la part des développeurs afin de vaincre les réticences légitimes des consommateurs. Les enjeux technologiques liés au développement de ces innovations ne sont pas simples et nécessitent des efforts de recherche très importants. Il est donc nécessaire de maîtriser les budgets de R&D comme nous le démontre Roland STASIA, anciennement Directeur du Contrôle de Gestion, Innovation & Design du groupe Renault et Président fondateur de hèRès consulting. Il nous présente également les différents leviers pour innover plus et dépenser moins. Bonne lecture, L’industrie du textile subit une crise structurelle depuis plus de 30 ans et peine à retrouver un niveau de croissance convenable. Cependant, le potentiel de croissance du secteur est important en raison de l’émergence de nouveaux débouchés grâce aux textiles intelligents et à la tendance croissante du Quantified Self. Ainsi, la valeur du marché mondial des textiles connectés a été estimée en 2012 à 289,5 millions de dollars et devrait atteindre 1,5 milliards de dollars d’ici à 2020. Les textiles connectés font encore face à de nombreuses problématiques d’acceptabilité et à des enjeux techniques. C’est pourquoi les entreprises travaillant sur ce marché s’intéressent de plus en plus aux technologies permettant d’optimiser la durée de vie des capteurs, aux technologies de communications matures et efficaces et aux moyens de réduire les coûts ainsi que le poids de ces textiles. Par KHALED BAAZIZ Dirigeant de Kamitis Édito
  • 5. 5 Heddoko, les vêtements de sports qui vous coachent La startup Heddoko lance son projet de vêtements sportifs équipés de capteurs de mouvements 3D. Ces derniers ont pour but de coacher les athlètes et les pousser à s’exercer correctement. Encore aujourd’hui, la technologie de “3D Motion Capture” est principalement réservée aux studios de cinémas et de jeux vidéos. Elle a permis d’ajouter à ces derniers une grosse touche de réalisme. L’idée derrière Heddoko est de permettre aux athlètes de tous niveaux d’utiliser cette technologie afin de superviser leur entraînement. Grâce aux capteurs présents des les vêtements, l’utilisateur peut visualiser ses mouvements en temps réel sur son smartphone. L’application lui donnera ensuite un retour sur sa performance et des conseils sur la façon de faire correctement ses exercices afin de progresser plus rapidement et d’éviter toutes blessures. Toutes les informations récoltées par les capteurs sont envoyées dans un cloud pour être analysées, de là un profil de l’athlète est créé. L’application permet ensuite un suivi de la fatigue musculaire et des articulations. Avec tous ces profils, une communauté prend forme et chacun peut avoir un retour sur son entraînement et recevoir des conseils d’autres athlètes voir de vrais coachs. Les textiles électroniques Une équipe internationale de chercheurs, menée par Helena Alves, du laboratoire CICECO de l'Université d'Aveiro (UA) a mis au point une nouvelle technique pour introduire des éléments électroniques en graphène, matériaux flexibles et transparents, dans les textiles. Cela permettrait aux industriels d'incorporer des appareils numériques dans le vêtement lui-même tels que, des téléphones, des lecteurs MP3, des GPS ou bien des outils de surveillance médicale. L'équipe d'Aveiro utilise le graphène en monocouche avec une croissance contrôlée en suspension dans une solution aqueuse puis transféré dans les fibres. Expertise scientifique Références 1. http://www.objetconnecte.net/heddoko-les-vetements-de-sports-qui-vous-coachent/ 2. A. I. S. Neves, T. H. Bointon, L. V. Melo, S. Russo, I. de Schrijver, M. F. Craciun, H. Alves. 2015. Transparent conductive graphene textile fibers. Scientific Reports, Vol. 5, Article 9866. doi:10.1038/srep09866
  • 6. 6 Financement Le budget de R&D : un budget au double visage Par ROLAND STASIA Directeur, consultant senior, Renault sas Anciennement Directeur du Contrôle de Gestion, Innovation & Design groupe, Renault sas Président fondateur de hèRès conSulting – formations & conférences Le « D » de la R&D, générateur du « time to market », nécessite un traitement budgétaire inspiré de celui du monde de la fabrication. Dans un contexte concurrentiel de guerre des prix permanente, la politique de croissance rentable de l’entreprise repose sur trois piliers : la performance, la compétitivité, et l’innovation. Au cœur du dispositif, la R&D s’appuie sur de très nombreux processus, plus ou moins complexes. Challenger le processus de R&D revient en réalité à challenger le « D » de l’acronyme « R&D », à savoir les activités de Développement des nouveaux produits. Le délai de développement représente plus de 90% du fameux « time to market », qui précède le « time to volume », sésame du « time to profits ». La R&D se trouve être, de fait, le « goulot d’étranglement » des profits futurs de l’entreprise; plus elle sera rapide, plus elle sera en mesure d’apporter la bonne réponse imposée par le marché. L’élaboration du budget du Développement sera d’autant plus performante que la modélisation des processus aura permis de réduire la complexité de la R&D, et de la ramener à quelques unités d’œuvre simples. Lorsque cette modélisation est réussie, il est tout à fait possible de s’inspirer du monde de la fabrication, et d’utiliser ses méthodes, aussi simples qu’efficaces, pour créer de véritables « gammes de développement », à l’image des « gammes de fabrication » des usines. Le processus de R&D peut se visualiser par un engrenage de trois roues dentées : la première roue du mécanisme est le processus lui-même, la deuxième représente les activités générées par le processus, et la troisième illustre la consommation des unités d’œuvre par les activités. Cette modélisation conduit à une nomenclature de cinq familles d’activité : 1. La Recherche, avec ses tâches de conception « non réglée », 2. Le Développement, et ses tâches de conception « réglée », 3. La « Vie Série », et ses opérations de correction des défauts de produits existants, 4. Les Supports techniques, tels la définition des politiques techniques, la capitalisation et la veille technologique, 5. Les Supports tertiaires et de management, incluant le pilotage, la qualité, et la planification. La phase amont du cycle de vie de l’entreprise est souvent dénommée « R&D », pour Recherche et Développement. Ses activités regroupent l’ensemble des moyens nécessaires à la conception de nouveaux produits, et à l’amélioration des produits existants. Son contrôle de gestion doit avoir deux visages : celui du « cost killer », pour optimiser le Développement, tel une usine, et celui du « value manager », pour fortifier la Recherche, et booster l’Innovation.
  • 7. 7 Trois unités d’œuvre suffisent pour mesurer les consommations de ressources pertinentes : 1. Les effectifs, en ETP 1 ou JxH 2 , 2. Les prototypes, virtuels ou physiques, en nombre, types et coûts, 3. Les contrats de «work packages» signés avec laboratoires et fournisseurs. La modélisation des dépenses de R&D se complète par leur regroupement en cinq natures: les frais de personnel, la sous-traitance capacitaire, les contrats, les prototypes et les « autres frais ». La construction d’un « taux » permet de valoriser en euros les unités d’œuvre physiques imputées aux projets. C’est le même schéma de gestion que celui des dépenses par atelier dans une usine de fabrication. Il est alors possible d’animer la R&D en « lean management », et de provoquer une saine confrontation des idées. Le livrable de cette démarche est un budget du Développement, « allégé » de toute activité superflue, et dont chacun des projets est créateur de valeur, mesurée par la VAN 3 . Cette construction est idéalement parachevée par la réalisation d’un benchmarking, crédibilisant et accréditant ainsi un budget incontestable, puisque dimensionné par rapport à la concurrence. L’appropriation du budget de R&D par les opérationnels est considérablement facilitée par un tel contexte. Le benchmark est en effet la seule façon de « marier » un strict objectif top-down, souvent inatteignable, avec un pur objectif bottom-up, généralement inacceptable. Le « R » de la R&D, « ADN » de l’Innovation, nécessite un traitement budgétaire à l’opposé du « cost killing » Le benchmarking peut objectiver un nécessaire «déplacement» des masses budgétaires du D vers le R. Cette fortification du budget du R favorise l’engagement d’un programme de Recherche plus important. En effet, si les enjeux du Développement sont la réduction du time to market, ceux de la Recherche sont tournés vers la production d’innovations. Le budget de l’Innovation est souvent confondu avec celui de la Recherche, voire avec celui du Développement, ce qui nuit considérablement à la transparence budgétaire, ainsi qu’à la production d’innovations. Il est donc fondamental d’orienter le budget de Recherche vers ses applications, car si l’Innovation a longtemps été nécessaire pour être leader sur un marché, elle est désormais une condition d’existence pour les entreprises. Il convient d’abord d’assurer un lien monétaire entre Recherche et Innovation. La formalisation de ce lien peut se résumer dans la maxime suivante: « La Recherche c’est transformer de l’argent en idées, l’Innovation c’est transformer des idées en argent ». Il est ainsi possible d’institutionnaliser une dimension business de la Recherche et de l’Innovation, à partir d’une animation interne, originale et motivante. Celle-ci consiste à créer une relation du type « B2B » interne, entre une Recherche frugale et une Innovation managée par la valeur. L’objectif du contrôleur de gestion de la R&D doit être de favoriser la construction d’un budget de Recherche et d’Innovation – R&I – certes fortifié, mais néanmoins frugal. Son allié principal est un outil spécifique: l’effet de levier en R&I. Cousin germain de l’effet de levier utilisé en finance d’entreprise ou de marchés, il se définit comme le rapport entre les dépenses de R&I « brutes » engagées, et ces mêmes dépenses « nettes » finalement décaissées. Son intérêt réside dans sa capacité à accroître le portefeuille de projets d’innovations, valorisés en dépenses brutes, tout en garantissant la constance des dépenses « nettes ». Six leviers élémentaires permettent cette optimisation du budget de R&I: 1. La co-innovation, en partenariat avec les fournisseurs; placée en amont-même du processus d’innovation, elle permet de diviser par deux les dépenses d’études associées. 2. La coopétition, en partenariat avec les concurrents; positionnée sur des créneaux de besoins complémentaires, elle permet soit des cost avoidance, soit des recettes, issues de la vente de travaux de R&D réalisés par l’entreprise pour ses concurrents-clients. 3. Les subventions des pouvoirs publics français 4 qui financent, à hauteur de 30 à 40%, les projets retenus comme éligibles. 4. Les subventions de la commission européenne4, qui financent à hauteur de 30 à 50%, les projets retenus comme éligibles. 5. Le C.I.R 5 , outil français de défiscalisation de la R&D le plus performant d’Europe. 6. Une quote-part de la réduction du budget du D, puisque l’amélioration du time to market doit contribuer aussi au renforcement du budget du R. L’implémentation de cet effet de levier nécessite une double condition: 1. Orienter, de façon iconoclaste parfois, certaines données en comptabilité analytique, comme l’affectation en R&D du CIR et des subventions, et non en déduction des charges d’impôts ou en chiffre d’affaires exceptionnel 2. Mettre en place une équipe dédiée à l’animation du CIR et des subventions, incluant le contrôle de gestion, épaulée par un cabinet spécialisée dans le financement de l’innovation.
  • 8. 8 De la R&D à la RID, pour une Innovation pilotée par la valeur Si le pilotage des projets « classiques » de Développement est bien connu, souvent publié, et même enseigné dans la plupart des écoles d’ingénieurs voire de commerce, il en est tout autrement du pilotage des projets d’Innovation. Un projet d’Innovation se différencie très fortement d’un projet de Développement par son niveau d’incertitudes infiniment plus élevé. De ce fait, les outils classiques de calcul de rentabilité comme la VAN absolue ou le TRI 6 sont inappropriés, voire dangereux. La fragilité des estimations à un stade aussi avancé risque en effet d’éliminer des projets pouvant potentiellement s’avérer être des « pépites ». Aussi, l’approche « B2B » décrite plus haut apporte-t-elle une solution, avec son Modèle de Management de la Valeur. Avant de décrire les grandes lignes du Modèle, il convient de lister quatre conditions de réussite, en termes de gouvernance: 1. L’Innovation est considérée comme un « brand booster » et figure formellement dans la stratégie de l’entreprise, ou dans sa signature de marque. 2. Des processus dits d’ « Open Innovation » sont en place, à la fois libres et contrôlés, comme les Innovations rooms, les Fab Labs, et autres Communautés d’Innovation. 3. La Direction Marketing a fait sa révolution culturelle pour passer de la valeur d’échange à la valeur d’usage. 4. L’Innovation possède son propre département, au sein de l’entité R&D, dédié à l’Innovation, et non noyé dans l’organisation globale. Cette quadruple condition signifie que l’entreprise est prête pour passer d’une structure de R&D à une structure de RID. Ce concept, développé avec talent par Armand Hatchuel 7 , a été mis en place dans quelques entreprises comme Renault, Air Liquide, ou DBApparel, car il permet la mise en œuvre du Modèle de Management de la Valeur évoqué plus haut. Pour chaque projet cette valeur est plurielle, et son pilotage nécessite l’animation concomitante de trois valeurs: économique, stratégique et d’adhésion, qu’accompagne une instrumentation spécifique constituée de trois outils. L’outil de synthèse économique Les incertitudes sont intégrées dans l’étude économique elle-même, grâce à la création de lois de probabilité d’occurrence de chacune des quatre données d’entrée de l’équation économique: le prix de vente, le coût de revient, les volumes, et le ticket d’entrée 8 . Ces lois de probabilité s’obtiennent d’un traitement statistique de constats d’écarts, entre prévisions et réalisations, d’un nombre significatif de projets du passé. A défaut d’une telle capitalisation, il est possible de générer ces lois de probabilité à « dire d’experts ». On utilise ensuite la simulation de Monte Carlo, qui réalise de très nombreux « tirages » combinatoires de ces données, pour chaque projet. La simulation donne le pourcentage de chances qu’a la VAN du projet d’être nulle. Au fond, ce premier outil pilote l’incertitude du projet en modélisant le risque, et améliore la prise de décision en milieu incertain, en éliminant le caractère binaire de la VAN.
  • 9. 9 L’outil d’évaluation stratégique C’est un QCM auquel chaque projet est soumis, soit lors des sélections pré-budgétaires, soit dans le cadre du pilotage des projets décidés et entrés dans le processus d’innovation. Il est ainsi possible de mesurer l’évolution de la valeur stratégique de chaque projet, tout au long de leur développement. A chaque jalon, cette valeur stratégique se matérialise par l’édition automatique d’un SWOT, généré par les réponses au QCM, et classé en huit critères 9 stratégiques. Le questionnaire du QCM est facilement adaptable à chaque entreprise, ainsi qu’à ses différents projets d’innovation. L’outil d’adhésion Il permet de s’assurer que les ressources prévues pour travailler sur le projet ont effectivement été mises en place dans la réalité, en termes quantitatif, selon l’adéquation charges/ressources nécessaire, et en termes qualitatif, selon l’axe des compétences. Un système de saisie d’activité permet d’obtenir un relevé réel nominatif, et dans les trois dimensions d’une entreprise internationale : par projet, par métier, et par région du monde. Les ERP et Datawarehouses classiques savent parfaitement accompagner ce besoin, au plan des systèmes d’informations. 1 ETP: Equivalent Temps Plein. 2 JxH : Jours x homme. 3 Valeur Actuelle Nette : somme actualisée - au coût moyen pondéré du capital exigé - des flux financiers générés par un projet. Un projet est jugé rentable lorsque sa VAN est nulle. 4 Subventions des pouvoirs publics français = PIA, Subventions de la Commission Européenne = H2020. 5 C.I.R.= Crédit Impôt Recherche. 6 TRI : Taux de Rentabilité Interne : taux d’actualisation qui annule la VAN. 7 RID pour Recherche Innovation et Développement. Lire « Les processus d’innovation » chez Lavoisier éditions, par Pascal Le Masson, Bertrand Weill, Armand Hatchuel. Le Modèle de Management de la Valeur est issu d’une thèse achevée en 2010 par Sophie Hooge, sous la direction d’Armand Hatchuel et la supervision de Roland Stasia. 8 Ticket d’entrée d’un projet: mise de fonds initiale, incluant investissements, coûts d’ingénierie et frais de démarrage. 9 Les 8 critères stratégiques: cohérence avec la stratégie de l’entreprise, gains en prestation et réglementation, gains en performance interne, transversalité, risques et gestion PI, image de marque et communication, management et ressources, coopérations externes.
  • 10. 10 Intelligence économique 10ème gala de l’IE Pour le 10ème Gala de l’IE, plus de 500 personnes étaient rassemblées dans un cadre exceptionnel, à la Rotonde de l’Ecole Militaire, pour partager cet événement regroupant les spécialistes de l’intelligence économique. Cette soirée s’est déroulée par une introduction de chaque entité représentant l’intelligence économique et s’est terminée par le très attendu lancement du nouvel annuaire 2015 de l’IE par le Portail de l’IE : http://www.portail-ie.fr/entreprises Cet événement a été l’occasion pour Claude Revel, déléguée interministérielle à l’intelligence économique (remplacée depuis le 23/06/15 par Mr Jean-Baptiste Carpentier, inspecteur des finances et directeur du serveur anti-blanchiment Tracfin) à rappeler qu’il « fallait un SYNFIE fort pour la mise en place de l’IE en France ». Cela a permis à Alexandre Medvedowsky, Président du SYNFIE et de ESL Network, de s’exprimer sur le rôle du SYNFIE et de son importance cruciale dans l’écosystème de l’intelligence économique en France. Cette soirée a été également l’occasion de mettre en valeur le travail de la D2IE et notamment de saluer la publication en juin 2015 d’un référentiel des notions-clés de l'intelligence économique. Cet ouvrage d’une très grande qualité apporte un ensemble de connaissances, de méthodes et de pratiques sur l'IE, nécessaires à tous les acteurs impliqués dans des stratégies compétitives internationales. http://www.intelligence- economique.gouv.fr/sites/default/files/d2ie_references_ et_notions_cles_juin2015.pdf
  • 11. 11 Focus Textiles intelligents : attentes et freins des consommateurs Des produits encore très nouveaux Encore peu de consommateurs utilisent des objets connectés comme les montres ou les bracelets. De plus, ceux qui l’utilisent, ne sont pas forcément très assidus : Mais la tendance du Quantified Self se répand peu à peu, près de 30% des personnes interrogées se quantifient pour améliorer leur performance sportive et pour se motiver. Les consommateurs sont encore indécis face à la future offre des textiles connectés, mais près d’un tiers d’entre eux souhaiteraient en acquérir un. La pratique sportive reste l’utilisation la plus demandée avec 73%, suivie par les applications médicales avec 22% Par JUSTINE FASQUELLE Chargée de veille stratégique et d’intelligence économique - Kamitis Les textiles intelligents sont appelés aussi Smart Textile, E-Textile ou encore Smart Fabric and Interactive Textile (SFIT) font immersion dans la vie quotidienne. Pour qu’un textile soit considéré comme intelligent, il doit rassembler au moins ces trois composants : les capteurs, les déclencheurs et les unités de contrôle. Ces produits, dont certains sont encore au stade de prototypes, adressent des applications diverses comme le sport, la santé ou la protection. Mais ces innovations, bien que saluées par les Early adopters (les utilisateurs précoces), font face à des freins importants chez la plupart des autres consommateurs. L’étude ci-dessous est basée sur une enquête que nous avons menée auprès de 143 personnes ainsi que l’analyse de plus de 500 commentaires sur différents sites. 30% des bracelets connectés sont abandonnés au bout de 6 mois 50% des bracelets connectés sont abandonnés au bout de 16 mois
  • 12. 12 Des freins importants Pour les consommateurs, les textiles connectés ne semblent pas avoir plus d’avantages que les wearables (montres, bracelets…) : seuls 45% des consommateurs pensent que les textiles connectés seront mieux que les wearables. De plus, des freins liés à l’usage, à l’utilisation des données ou à la santé sont encore très présents chez les consommateurs :
  • 13. 13 I3 ce sont trois interrogations pour échanger avec un expert sur l'environnement de l'entreprise. Nous nous intéressons dans cette édition aux textiles intelligents, à leurs applications et au développement de ce nouveau marché. Notre expert, Yann MICHELI, dirigeant de la société Puls@care qui a développé un short équipé de capteurs mesurant l’électromyographie, nous livre sa vision des nouveaux usages liés aux technologies et aux usages relatifs aux textiles intelligents et connectés. Kamitis : Pourriez-vous nous présenter votre innovation et les applications qui en découlent ? Yann Micheli : L’innovation c’est l’intégration de capteurs dans un short, directement dans le textile. Ces capteurs permettent de mesurer l’électromyographie, c'est-à-dire la puissance électrique des muscles de la cuisse qui sont les quadriceps est les ischios (les muscles avant et arrière de la cuisse). Ce short peut travailler selon trois modes de fonctionnement : 1. Un mode autonome c’est à dire que le short enregistre des données musculaires pendant l’activité et ensuite l’utilisateur télécharge les données. 2. Un mode de fonctionnement connecté à un Smartphone avec une application Android ou IOS qui permettent de suivre en temps réel la performance des muscles. 3. Un mode connecté à un PC, un kinésithérapeute ou un spécialiste peuvent aider le sportif sur sa pratique. L’intérêt de ce short c’est d’enregistrer l’activité des muscles des jambes. En effet, ces muscles sont principalement liés à la performance de la course à pied, par exemple, et sont assez exposés aux risques de blessures. Plus de 70% des risques de blessures sont liés à un mauvais équilibre, en particulier les blessures des ligaments croisés. Donc l’idée c’est de travailler sur la performance mais aussi sur la prévention des blessures. C’est une vraie rupture technologique puisque les solutions proposées actuellement ne sont disponibles qu’en laboratoire. Cette innovation permet d’adresser d’autres activités comme le ski ou le volley. Le short sert à aller plus loin dans l’analyse et aide à l’amélioration physique des athlètes puisqu’il leur donne accès à des données qu’ils n’avaient pas. Nous sommes également sollicités dans le domaine des applications médicales. Le short ne sera pas un dispositif médical mais il sera utilisé dans ce domaine. Nous souhaitons adapter notre produit aux seniors, car les personnes âgées souffrent d’une réduction de la masse musculaire et de déséquilibres. Le short permettrait de prévenir des chutes et d’aider les personnes à âgées à garder un bon équilibre. Il y a également des programmes de développement pour les problèmes d’obésité. Le short mesurerait l’activité des muscles et les stimulerait afin de les redynamiser et faciliter le retour vers la mobilité. Le but est de stimuler les muscles des jambes pour aider les personnes en I3 " Les textiles de demain seront intelligents ou connectés, ça ne fait aucun doute. " Yann MICHELI Fondateur et dirigeant de la société Puls@care CONTACT: y.micheli@pulsacare.com CONTACT: marc.perez@univ-lyon3.fr
  • 14. 14 surpoids important à se remuscler pour se relever plus facilement d’une chaise ou d’un lit par exemple. Ce sont des gestes qui semblent simples mais qui sont réellement difficiles pour ces personnes. C’est un produit que nous avons voulu résistant et facilement utilisable. Il est lavable en machine à 30 degrés et nous essayons d’ailleurs de le rendre le plus proche possible d’un produit sans connectivité. Kamitis : Quelles sont les prochaines étapes du développement de votre solution ? Yann Micheli : Le short est aujourd’hui focalisé sur les sportifs professionnels et les athlètes de haut niveau. La prochaine étape consiste à faire évoluer l’application vers du coaching pour le grand public (avec un coach automatique pour voir si le muscle est assez chauffé…etc). Le short permettra de surveiller les muscles et si un écart ou un dysfonctionnement est observé, le coach pourra donner des exercices spécifiques à réaliser pour combler cet écart ou ce déficit. Ce serait une personnalisation de la prévention de blessures dans le domaine du sport. Kamitis : Quels constats faites-vous concernant le marché des textiles intelligents en France, en Europe et dans le monde ? Yann Micheli : Aujourd’hui je constate qu’il y a pas mal d’acteurs majeurs qui développent des produits dans ce domaine. Asics et Nike travaillent sur ces produits, mais il y a aussi Cityzen Sciences à Lyon et Hexoskin au Canada. D’autres très grands acteurs ont des programmes de développement dans ce domaine. Pour nous, c’est un gage et un risque. Il est assez délicat de créer un textile connecté et de concurrencer des entreprises comme Nike. La meilleure stratégie consite à essayer de collaborer avec ces eux et de sortir des produits qu’ils ne font pas. D’ailleurs c’est ce que fait Cityzen Science qui s’est rapprochée d’Asics pour développer un teeshirt intelligent. Les textiles de demain seront intelligents ou connectés, ça ne fait aucun doute. Mais aujourd’hui pour beaucoup de produits il y a un manque de maturité, surtout pour l’exploitation des données. Très souvent les objets donnent une seule information, par exemple la fréquence cardiaque, mais n’en font aucune analyse. Cela reste assez basique. Aujourd’hui, les produits connectés viennent se rajouter à quelque chose, une ceinture cardiaque, un bracelet alors que la technologie nous permet de les intégrer dans les vêtements. Elle nous permet également de faire des produits lavables en machine tout en gardant leurs connectivités. Pour les marques, l’enjeu est énorme concernant la connaissance de leurs clients et l’amélioration de leurs bases de données. C’est un nouveau Business Model. Aujourd’hui, si une grande marque connait les habitudes d’utilisation de ses clients, cela lui permettra de développer d’autres produits, des structures marketing et de faire de la vente. On parle beaucoup du problème des données, mais même si c’est un frein actuellement, je pense que cela deviendra une évidence dans très peu de temps. Les gens sont de plus en plus connectés : on le voit avec les jeunes générations qui utilisent les réseaux sociaux et qui sont de plus en plus ouverts à partager leurs vies privées. Seul l’intérêt de l’application ou du service rendu est à prendre en compte. En proposant une application et un short qui permet d’éviter les blessures tout en assurant que les données ne vont servir qu’à faire évoluer le produit, l’améliorer ou donner des conseils supplémentaires, nous ne nous sommes pour le moment pas heurté au moindre refus. Je pense sincèrement que ce frein là va rapidement disparaitre et que le frein le plus important c’est l’utilisation. Aujourd’hui les objets connectés ont des durées d’utilisation très courtes : au bout de 3 mois les utilisateurs sont lassés, ce qui veut dire que le produit ne répond pas à son utilité première.