kc 19 les 7

1. Trends / Momentum
Van
“onderstroom” in OI (was avant garde)
naar
“bovenstroom” in OI (nu actuele trends)
Copyright OI = Organisatie Innovatie

2. (responsie)
Wat heb je al geleerd
vanuit je voorbereiding
van de lesstof voor
deze week?
2
Copyright

3. En… wat heb je over jouw
vraag geleerd?
 Ga naar de LinkedIn groep: KC 19 - VR periode B
2014 2015
 Neem 5 minuten de tijd voor de volgende vraag:
 Wat heb je geleerd over je vraag”?
 Voeg het antwoord aan jouw “discussie” toe.
3
Copyright

4. (responsie)
Waar wil je – na je voorbereiding
van de lesstof - nog meer over
leren tijdens deze les?
4
Copyright

5. Blauw/Oranje uitdagingen m.b.t.
Leren in Organisaties
5

6.  Salariskosten (verletkosten)
 Vervangingskosten
 Lost-opportunity-costs (order mislopen)
 Kosten productieverlies (bijv. minder
geroutineerde vervanger)
 Out-of-pocketkosten
 Directe kosten (bijv. materiaal, locatie)
 Indirecte of overheadkosten (bijv. kosten afd.)
6

7.  Huidige situatie / gewenste situatie
 HRD interventies als oplossing
 Beoogde baten
 Planning
 Stuur- en kengetallen die gebruikt gaan
worden
 Impact in organisatie 
7

8.  Coaching en Leren op werkplek
Onzichtbaar / objectief onmeetbaar
8

9. Meetmethoden qua Leren in
Organisaties (Bergenhenegouwen H2)
9
Kwaliteits
Monitoring:
Organisatie
Leer-
Effectiviteit
Investors in
People (IIP)

10. 10

11. 11

12. Zelfsturende teams
 Begin jaren 50, binnen de sociotechniek ‘ontdekt’
 Tavistock Institute: Britse mijnen
 In de jaren 90, niet alleen in productiebedrijven maar
ook zakelijke dienstverlening, gezondheidszorg en
overheid
 Waarom concept NU weer steeds populairder?
 Sterkere noodzaak van flexibiliteit en innovatie die
meer organisaties ervaren→ wendbare organisatie
structuren (Mw-ers krijgen ruimte eigen creativiteit en
leervermogen in te zetten → optimalisatie eigen
productiviteit, bijdragen aan vernieuwing/verbetering
van processen en producten.
12

13. Peter Senge 5 disciplines
(vaardigheden) voor de lerende organisatie
1. Persoonlijk meesterschap
(energie, open mind, creatief vermogen)
2. Bewust van mentale modellen (kent eigen opvattingen,
normen en gewoonten, reflecteert en past aan)
3. Gemeenschappelijk organisatievisie (delen en delen visie,
bezieling van org.
4. Leren in teams
(samen werken en samen leren, dialoog)
5. Systeemdenken
(patronen, samenhang en gevolgen zien)
 5e = basis voor andere 4 disciplines
13

15. "On elephants and organizations"
15

16. Meervoudig kijken naar organisaties
Elke metafoor heeft zijn eigen kracht en
beperkingen. Samen geeft het een complete
visie en kijk op organisaties!
16
1. Machine
2. Organisme
3. Hersenen
4. Cultuur
5. Politiek systeem
6. Gevangenis
7. Verandering en beweging
8. Middel om te domineren

17. Elke metafoor heeft zijn eigen kracht en beperkingen.
Samen geeft het een complete visie en kijk op
organisaties!
17

18. 1. Machine
 Kernwoorden: Taylor, orde, eenvoud, controle,
voorspelbaar, bureaucratie, mensen zijn middelen
 Kracht: stabiele organisatie, herhalend product en
eenvoudige taak
 Valkuil: kan niet goed functioneren in een
veranderende context, belangen van de
medewerkers mogen niet belangrijker zijn dan de
organisatie doelstellingen
18

19. 2. Organisme
 Kernwoorden: Mintzberg, open
systeem, elementen van een
ecosysteem, flexibel, adhocratie
 Kracht: begrijpt de relatie tussen
organisaties en haar omgevingen,
behoefte realisatie
 Valkuil: metafoor wordt omschreven
als eco-systeem echter werken in
organisaties onderdelen lang niet zo
goed samen, te ideologisch
19

20. 3. Hersenen
 Kernwoorden: lerende organisatie,
negatieve feedback, Japanse
kwaliteitscirkels
 Kracht: begrijpt leren en het
vermogen tot zelforganisaties,
innoveren om te leren-leren
 Valkuil: gevaar tussen balans
macht/controle vs. eisen van
leren/zelforganisaties,
20

21. 4. Cultuur
 Kernwoorden: waarden, overtuigingen,
levensloop
 Kracht: begrijpt organisatieverandering, de
meest rationele aspecten krijgen een
symbolische betekenis
 Valkuil: risico dat men meer naar bizarre dan
naar fundamentele cultuuraspecten kijkt
21

22. 5. Politiek systeem
 Kernwoorden: macht, belangen en conflicten,
coalities
 Kracht: maakt politiek zichtbaar
 Valkuil: het hechten teveel betekenis aan macht en
belang van het individu en het onderschat de
systeem dynamiek
22

23. 6. Gevangenis
 Kernwoorden: beperkt zichtveld, onbewust zijn,
menselijke organisatie
 Kracht: doorbreekt de rationaliteit bij het begrijpen
van organisaties, helpt een weg te vinden om uit
zelf gecreëerde valkuilen te komen
 Valkuil: macht en belangen worden genegeerd,
teveel accent op cognitieve processen
23

24. 8. Middel om te domineren
24
 Kernwoorden: lelijke kant van organisaties,
mens als middel om organisatiedoel te
bereiken
 Kracht: rationele acties, organisatie incl.
omgeving
 Valkuil: geld en macht lijken sterker dan de
menselijkheid, kan doorslaat naar een
samenzweringstheorie van organisatie en
maatschappij, kan ogen sluit voor niet-
overheersende vormen van organisaties

25. 7.Verandering en
transformatie
25
 Kernwoorden: bewegingskrachten, constante
verandering, autonomie, circulariteit en zelf-
referentie
 Kracht: organisatie incl. omgeving, zelf
vernieuwing, tegenkracht introduceren en
kantelpunt ontdekken
 Valkuil: te idealistische, er is altijd weerstand
bij een radicale herstructurering van een
systeem

26. Oude wijn in nieuwe zakken
26

27. Wierdsma & Swieringa
Het leren van organisaties
Aanlerende organisatie
Belerende organisatie
Aflerende organisatie
Doorlerende organisatie
Lerende organisatie
27

28. Aanlerende organisatie
 Kleine tot middelgroot, eenvoudige structuur
 Macht sterk gecentraliseerd (pioniersorganisaties).
 De oprichter/pionier leert medewerkers aan.
 Beslissen en doen zijn strikt gescheiden.
 Leren vaak door imitatie en door
straffen en belonen.
 Leren is hooguit “verbeteren”
 Leren door doen, experimenteren,
Veel doeners! Geen tijd voor
reflectie en bezinning.
28

29. Belerende organisatie / 1
 Typische (klassieke) machinebureaucratie organisaties
 Individuen leren veel, maar collectief leren is beperkt
(nadruk op het beheersmatige, niet op het ontwikkelen).
 Inrichting organisatie: specialisatie.
 (staf)Diensten leren, maar
het leren van en met
elkaar wordt tot nul herleid.
29

30. Belerende organisatie / 2
 Nadruk ligt in het logisch en rationeel handelen.
 Het beslissen, denken en doen zijn van elkaar
gescheiden.
 Veranderingen zijn meestal wijzigingen in structuur en
systemen, niet in de manier van leren.
 Macht- en regelgestuurd.
 Positioneel organiseren.
30

31. Aflerende organisatie
 Zeer sterke bureaucratieën
 Verslaafd aan reorganisaties, herstructureringen
 Reorganisatieproces gescheiden van gedrags-
veranderingcomponent. (resultaat: afleerproces).
 Bij elke reorganisatie, herstructurering gaat een deel van
de dynamiek en leervermogen verloren.
 Het denken en doen zijn
gescheiden van elkaar
(zoals bij belerende org.).
31

32. Doorlerende organisatie
 Professionele organisatie (meritocratie).
 Deskundigheidsgestuurd: Professionals die hun expertise
doorontwikkelen.
 Focus op persoonlijke ontwikkeling, binding ertussen
minder aandacht
 De professionals stellen
anderen afhankelijk van hen.
(ieder heeft eigen strategie)
 Vaak aanbodgestuurde
organisaties (zoals hogeschool).
32

33. Lerende organisatie/1
 Deze organisatietypes worden en blijven bekwaam voor
langere tijd.
 Zowel verbeteren, als vernieuwen en ontwikkelen (als
vormen van leren)
 Collectief leren op niveau van regels, inzichten en
principes.
 Ambitiegericht leren, waarbij
denken en doen,
gekoppeld worden via
beslissen en observeren/
bezinnen (vgl KOLB)
33

34. Lerende organisatie/2
 (ambitie)Leren vindt plaats op teamniveau
 Bewust tegenstellingen, paradoxen, conflicten benutten
om de dialoog over regels, inzichten en uitgangspunten
levendig te houden.
 Klant- respectievelijk vraaggestuurde organisatie
34

35. 35
Aanlerend Belerend Doorlerend Lerend
Machtgestuurd leren
(baas, valt deze weg,
stopt het leren)
enkelslag leren
(verbeteren), veelal
onbewust,
dubbelslag alleen
voor elite
Macht- en regel-
gestuurd leren (staf,
niets te maken met
klant) Leren SLECHT:
Hoeven, durven, willen,
kunnen niet leren.
MOTOR om te leren
ontbreekt: klant
Deskundigheid-
gestuurd leren (de
besten in het vak) Probleemgestuurd
leren op alle niveaus
Klant is afhankelijk Klant is afhankelijk Klant
gedegradeerd tot
patiënt, student,
cliënt, burger.
Aanbod gestuurd
Gelijkwaardige
relatie met de klant,
een lerende
Naar Lerende
organisatie: van en
met elkaar leren +
indentiteitsvraag
Via Aflerend naar
gedragsverandering
(collectief) als motor
van het reorganisatie-
proces: van Belerend
naar Lerend.
Matrix waarbij
professionals
bereid zijn samen
een geïntegreerde
dienst te maken
obv specificaties
vd klant: Klant
weer sturend!

36. Co-creatie (essentieel
als verander”strategie” in lerende
organisatie)
 http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&
v=6V1dWH4X9U0
 Lerend veranderen = trektocht: als de richting is bepaald
gaat men op weg
 Het stappenplan ontwikkelt zich tijdens de trektocht
 Proces van gezamenlijke betekenisgeving
 Cyclisch (constant) proces van doen, bezinnen, denken,
beslissen en weer doen, bezinnen, denken, beslissen ,…
 In interactie ontstaat betekenis en verandert betekenis
 Implementatie en diagnose vloeien in elkaar over
36

37. Principes van co-creëren
 Activeer het actorschap (erkenning van betrokkenen
van hun invloed, atief aandeel laten hebben in
realisatie van de context)  iemand die geen
onderdeel wil zijn van collectief van oplossen,.. is
onderdeel probleem
 Focus op (gelijkwaardige) verbinding (tussen eigen
behoefte en wil, tussen mensen onderling, tussen
intern en extern)
 Tijdelijk werkbare overeenstemmingen (interne en
externe variëteit toestaan; bij mogen stellen van
oplossingen)
37

38. Principes van co-creëren
 Bouw voort op het goede uit het verleden: APPRECIATIVE
INQUIRY (Trouw aan de vitale kern, de identiteit, de wil om
deze samen aan te passen in gewijzigde omstandigheden.)
 Bouw aan het creëren van mogelijkheden (“wat kan wel?” i.p.v.
“wat is er allemaal niet goed?”)
 Werk terug vanuit de toekomst (als aantrekker)
 Sluit aan bij zelfreferentie (ieder heeft zijn eigen waarheid,
samen maak je door dialoog een gedeelde waarheid.)
 Creëer gedeelde ervaringen door samen op pad te gaan
 Plaats het veranderverhaal in een omvattend verhaal van het
geheel
38

39. • open grenzen,
• tijdelijke organisatiestructuren,
• hoog lerend vermogen
• platte organisatiestructuren
39

40. Intelligente organisatie
(Sydanmaanlakka)
Bergenhenegouwen H4 en 5
 HR een van belangrijkste basisprocessen, directe
koppeling met strategie
 Constante aanpassing strategie en HR
 Constante focus op marktontwikkelingen
 Teams in wisselende samenstelling
 Taak mnt = ondersteuning organisatieleren (visie,
moed en intuitie)
Voorbeeld: Semco in Brazillie
40

41. 41

42. • Brain Robertson: droom van organisatie
• Zonder politiek/bureaucratie (afstemming,
minder gedoe, meer duurzaam en vertrouwen,…)
• Organiseren=samenwerken rondom gedeelde bestemming
• 14 jaar Ternacy: live lab voor nieuw organiseren en
samenwerken(wat werkt wel/niet in echte wereld)
Holacracy
• Vaak worden problemen steeds op dezelfde wijze
aangepakt (horizontale groei)  WE MOETEN ANDERE
DINGEN GAAN DOEN!
Holacracy, een sociale technologie
(een raamwerk, geen blauwdruk!)
x

43. HOLACRACY, een nieuw operating systeem
x
 Andere sociale technologie van de organisatie:
 Macht/Besluitvorming
 Structuur
 Samenwerking
 Duurzaam en Holistisch (sytegraal) organiseren
 DUS NIET “BUGS-FIXEN” MAAR NIEUWE
FEATURES VAN HET SYSTEEM,..
 En dan met andere visie (voorbij het “hoe” en “wat”)
 DUS EIGENLIJK EEN “NIEUW OPERATING SYSTEEM”!  een
nieuwe “waarom” (andere visie met andere waarden en overtuigingen)
 Ons OS is 50-100 jaar oud (uit industriele tijdperk)

44. Nadeel van het oude OS (de hierarchie)
x
Essentieel = weten  meten Hoe?
 In organisatie zijn mensen de meetinstrumenten = sensoren
Echter niemand kan ALLES alles zien en alles oplossen
• Elk mens is anders en “senst” dus anders, elk heeft waarde voor geheel
In Hierarchie zit:
• systemisch te weinig aandacht voor zachte/individuele stem
= onderstroom/conflict, dus voorbode van groei
 onmogelijk elke (zachte) stem gehoor te geven
• moet je baas overtuigen van waarneming en oplossing, kost (te) veel tijd en
energie!
Is niemand’s schuld: zit in het systeem!
Gewenst: een systeem dat betekenisvol snel tension voelt en ruimte geeft dit lokaal)
dat vanuit het eigen talent snel op te pakken

45. x
Van “predict & control” naar “sense & respond” d.m.v:
 Gedistribueerd autoriteitsysteem
• iedereen doet mee als sensor
• Iedereen kan “then and there” lokaal handelen
• Iedereen krijgt autoriteit
 Rondom een organische structuur (zelf-organisatie)
 Met als fundament uiting geven aan purpose (be-stem-ming) van de org.:
de be-doel-ing van de org (de toegevoegde waarde die je aan de wereld levert,
het bestaansrecht, welke producten/dienst (dienen) de wereld van de org.
met zijn eigen-schappen vraagt
 Met als resultaat: mdw tevredenheid + winst (zijn geen doel,
maar consequentie/gevolg)

46. x

47. Holacratische vorm van organiseren
x
HOLON: deel-gehelen
Zoals in menselijke lichaam:
• Rollen (cellen) die ertoe doen = elk eigen functie t.b.v. levend houden
grote lichaam
• Organische structuur = elke functie staat in betekenisvolle
verbinding met omgeving
 Holacracy:
Circles = groep rollen
Links = verbindingen tussen circles
“Wie het weet, mag het zeggen!”

48. Holacratische vorm van organiseren
x
HOLON: deel-gehelen
Zoals in menselijke lichaam:
• Rollen (cellen) die ertoe doen = elk eigen functie t.b.v. levend houden
grote lichaam
• Organische structuur = elke functie staat in betekenisvolle
verbinding met omgeving
 Holacracy:
Circles = groep rollen
Links = verbindingen tussen circles
“Wie het weet, mag het zeggen!”

49. Rol
x
Purpose van de rol:
Waarom bestaat deze rol in de org. Waar streeft het naar om te manifesteren?
Scope (veld/gebied) van de rol
Waarover geeft de rol beheersing en eigendoms-recht
Verantwoordelijkheden van de rol
Wat wordt er “vanuit het gehele org. lichaam” van deze rol verwacht … en welke
bevoegdheden horen hier dus (automatisch/impliciet/onuitgesproken) bij (zolang je
de scope van een andere rol niet overtreedt) Niets of niemand vertelt hoe de rol
wordt uitgevoerd! Het proces bepaalt.
Rol staat niet gelijk aan persoon!! De mensen brengen energie/spirit in de rol
Een rol kan door meerdere mensen worden ingevuld

50. Cirkel
x
Groep rollen (niet mensen!) Dienen samen een functie t.b.v. purpose geheel
Membraam = onderscheid tussen circle (cel) en “buitenwereld”
Er kunnen rollen bijkomen en verdwijnen
Autonoom EN verbonden (inter-connections) – als 1 cel iets doet inlichaam voelt
de rest van lichaam dit!
Elke org. meer circles (brede en sub-cirkels)
Eigen beleid en beslissingen naardoel
Doet of prouceert iets
Verzamelt feedback om te doen, te sturen

51. Board-Cirkel
x
Gericht op buitenwereld
Economische en sociale behoeften van de org. vervullen i.c.m grotere omgeving
(investeerders, branche org.’s, maatschappelijke omg., clienten, toeleverancies,
partners, etc.) – nb. gebeurt ook op kleinere schaal vanuit cirkels
CEO lead-link
Doel CEO:
• ontdekken en manifesteren van evolutionaire impuls van de organisatie als
geheel (de stem van het hogere zelf van de org. zijn)
• org. brengen naar zijn bestemming in het leven
DUS OMGEKEERDE HARK

52. Link
x
Integreren de cellen (rollen via circles)
Double links: naast purpose-rollen ook specifieke rollen hiervoor in cirkel:
• Lead link (zit in (belangrijke) governance meetings van sub-cirkel)
 integratie en allignment met grotere geheel
• Rep link (zit in (belangrijke) governancemeeting van brede cirkel) ->
zorgen dat omgeving van grotere geheel gezond is voor autonomie
sub-cirkel)
2 verschillende mensen met verschillende functies en andere macht
Kanalen voor tensions(flow van info en snelle feedback)
Iets wat tussen 2 sub-cirkels speelt, wordt dus in governance-meeting van
brede cirkel besproken.

53. Naar de holarchie
x
Let op, zo zijn alleen meetings gestructureerd. Werkelijkheid is een meshwork!
CEO = titel, geen rol!
CEO kan niet bepalen wat operator doet.
Alleen als men via governance beleid deze macht krijgt
Autoriteit ligt in governance proces, niet in structuur!
 Je voorkomt poliitek spel door niet vanuit zelfbedachte vooronderstellingen
te werken, maar steeds de verwachtingen helder te formuleren
en middelpunt te laten zijn met als focus om de purpose van de org. te dienen
Sommige mensen hebben vele rollen in org.
Holarchie leg je dus niet over hierarchie heen!!!

54. Zapos
Buurtzorg
Wholefoods
Google
Semco
(facultatief)
54

55. Nieuw Leiderschap
 open, participatief, community, collectieve
geheel, PPP (samen)
 authenticiteit, autonoom (individualiteit)
 experimenteel, onconcentioneel, diversiteit,
veel (chaos)
 resultaatgericht, reflectief (orde)
 zingevend, intuitief/energie (natuur)
 IT (machine)

56.  360 graden feedback
 Open dialoog met medewerkers
 Zelforganisatie (mnt in de operatie)
 Hei-sessies vanuit brownpaper sessies
(“droomdefinitie”)
 Open dossiers (t.a.v. functioneren en salaris)
 Samen managers/medewerkers aannemen en
beoordelen
 POP’s vanuit talentmnt (passie mnt., dus kracht niet
(alleen) gaps/”gebreken”)
 Stakeholdersvalue (niet alleen shareholdersvalue)
HR en mnt tools voor nieuw
leiderschap /1

57.  Appreciative inquiry …
 Open space …
 Worldcafe …
 Wiki
 Weblogs
 Yammer
HR en mnt tools voor nieuw
leiderschap/2

58.  Blended learning
 Communities of Practice
 Netwerken
 Community-service
 Leadership journey (ontwikkelingsprojecten)
 Meditatie/yoga/massage
HR en mnt tools voor nieuw
leiderschap/3

59.  Creatieve workshops
 Verhalen vertellen
 Dialogen/fishbowl/talking stick
 Organisatie-opstellingen
 Etc.
HR en mnt tools voor nieuw
leiderschap/4

60. Tex Gunning Directeur Akzo Nobel
(sinds maart 2013 CEO van TT Express)
(Facultatief)