Herausforderung Fuzzy Front End of Innovation - PFI forum innovation --kai-numssen--final

HERAUSFORDERUNG
„FUZZY FRONT END
OF INNOVATION“
DR. KAI NUMSSEN – SPINNER GMBH
VON DER STRATEGISCHEN
VORAUSSCHAU ZUR
UMSETZUNGSREIFEN
PRODUKTINNOVATION
Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbHPFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf

HERAUSFORDERUNG „FUZZY FRONT END OF INNOVATION“
VON DER STRATEGISCHEN VORAUSSCHAU ZUR UMSETZUNGSREIFEN PRODUKTINNOVATION
Vorstellung SPINNER Group
 SPINNER – Anspruchsvolle Hochfrequenztechnik weltweit
 Märkte und Produktportfolios:
 Mobilfunk | Rundfunk | Radar- & Satellitensysteme | Industrie & Wissenschaft
 Innovative Hochfrequenztechnik
 Beispiel SWS: SPINNER Wavelength Shrinking | Stretching
Herausforderung “Fuzzy Front End”
 Strategie und Innovationsbedarfe
 Innovationsbedarfe in der Innovationsideenbewertung
 Innovationsbedarfe als Anstoß für Innovationskampagnen
 Strategische Vorausschau und Innovationsanstöße
 Innovationsideen-Evaluierungssystem INES

SPINNER Group
SPINNER – High Frequency Performance Worldwide
SPINNER Produktionsstätten
 1946 München (Deutschland)
– Hauptsitz –
 1966 Westerham (Deutschland)
 1991 Lauenstein (Deutschland)
 1995 Szekszárd (Ungarn)
 1997 Atlanta (USA)
 2000 Shanghai (China)
 2010 São José dos Campos (Brasilien)
SPINNER Geschäftsführung
Stephanie Spinner-König
Geschäftsführung seit 1990
Firmenerfahrung seit 1975
Katharina König
Geschäftsführung seit 2010
Firmenerfahrung seit 2004
SPINNER Vertriebsniederlassungen
SPINNER Vertretungen
SPINNER Produktionsstätten
1300 Mitarbeiter weltweit

SPINNER Geschäftsfelder
SPINNER – Anspruchsvolle Hochfrequenztechnik zwischen Sender und Antenne
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
MNCS® – Mobile Network
Combining System
Steckverbinder
Jumper-Kabel
Überspannungsableiter
Verteiler, Koppler, Filter, Diplexe
r, Tri- und Multiplexer
MNCS (Mobile Network Combining)
Mobilfunk
Rundfunk Filter
Schalter
Widerstände
Mehrsenderweichen
Umschaltfelder
Rohrleitungssysteme
Radar &
Satellite
Koax- u. Hohlleiter-Drehkupplungen
Optische Drehkupplungen
Hybride Drehkupplungen mit optischen u.
Hochfrequenz-
Kanälen, Schleifringen, Encoder, kontaktloser
Leistungs- u. Signalübertragung
Sende- und Empfangsantennen
Speisekabel für Phased-Array-Antennen
Industry &
Science
hochpräzise Komponenten für
Labore, Mess- u. Prüfeinrichtungen sowie
MRI-
Geräte, Präzisionssteckverbinder, Messada
pter, Kalibrier-Kits
Koaxkabel, Dämpfungsglieder und Zubehör
R14- u. R32-Hohlleiter- und 6 1/8″- bis 14"-
Rigid-Line-Komponenten und -Netzwerke

lTEM
l LH
λLH < λTEM → Wavelength shrinking
β=2/λ
f
+βc/2
-βc/2
fop: operating
frequency
λTEM=c/fop
Dispersion
Diagram
passband
TEM
stopband
Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
Beispiel:
SPINNER Wavelength Shrinking | Stretching
SPINNER – Innovative Hochfrequenztechnik
From 1D Metamaterials to SWS:
Pioneering technology enabling
unprecedented novel capabilities
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf
Produktbeispiel SWS-Tiefpassfilter
Shrinking Passive RF Components
o The size of most RF components depend on the wavelength λ which is
usually determined by the operating frequency via λ = c/f
 SWS shrinks the wavelength at the given operating frequency thus
allowing reduction of size
Tailoring Dispersion Relations
o Conventional λ–dependent coaxial structures only work at a given
frequency and odd multiples of it owing to the rigorous relation between
frequency and wavelength
 SWS enables flexible dual-band use of a component as it allows
bending of the relation between frequency and wavelength
Generating Pass Bands and Stop Bands
 SWS structures can be designed to support frequency selectivity as it
renders possible to generate pass bands and / or stop bands
Overcoming Thermal Limitations of Power Rating
o Insufficient heat transfer from inner to outer conductor owing to low
thermal conductivity of dielectrics restricts power handling capability of
rigid line components
 SWS strongly increases thermal coupling of inner and outer conductor
Suspending Higher Order Mode Disturbance
o Cut-off frequencies of higher order modes (HOM) limit the usable
frequency range
 SWS can create wide monomodal TEM bands above HOM cut-off
frequencies by introducing band gaps disabling HOM propagation and
thus allowing "over-moded" operation w/o any HOM disturbance

Herausforderung „Fuzzy Front End“
PEP
Konzept Produkt
Ver-
marktung
konkret
planbar
sequenziell
effizienzorientiert
Anstöße,
Suchfelder
Innovations-
ideen
selektieren, filtern, auswählen
anreichern, reifen
mehrere Informationen und Ideen kombinieren
von Heureka-Momenten
und zeitlich versetzten
Erkenntnissen abhängig
erfordet Flexibilität, Agilität,
interdisziplinäre Kolloboration,
Umgang mit „soft facts“
Orientierung?
Informationen
über kommende
Entwicklungen
Zukunfts-
faktoren

PEP
Konzept Produkt
Ver-
marktung
konkret
planbar
sequenziell
effizienzorientiert
Anstöße,
Suchfelder
Innovations-
ideen
anreichern, reifen
Orientierung?
Informationen
über kommende
Entwicklungen
Zukunfts-
faktoren
Strategie
und
Innovations-
bedarfe

Zukunftsfaktoren und Unternehmensstrategie
Unternehmens-
strategie
Geschäftsfelder
Kundenwünsche, Nach-
frage im Marktsegment
Bedarfsentwicklung in den
Märkten, Markttrends
Technische Entwicklung
im Anwendungs(um)feld
Technologische Entwicklung
Technologietrends (vgl. z.B. TRIZ-Entwicklungsgesetze)
gesellschaftliche
politische
gesetzgeberische
ökonomische
ökologische
technologische
Umfeldfaktoren
Erkenntnis und
Verständnis der
Naturgesetze
Wissenschaftlicher und
technologischer
Fortschritt
Selbstverwirklichung
Individualbedürfnisse
Sozialbedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Fundamentalbedürfnisse
Bedürfnispyramide nach Maslow
Entwicklung der Bedarfe
Allg. Bedürfnisse
Entwicklung der technischen Möglichkeiten
Megatrends
Systemtechnologie-Entwicklungen
MegatrendsbeeinflussenTechnologieentwicklung
(nur z.T.) prognostizier-
bare od. disruptive
Veränderungen,
nur zu geringem Teil
beeinflussbar
Chancen+Gefahren
Stärken
Fähigkeiten
Ressourcen
Schwächen
S&M-, D-,
HR, Fin., IT-
Strategie
Innovations-
strategie

Zukunftsfaktoren und Unternehmensstrategie
Geschäftsfelder
Kundenwünsche, Nach-
frage im Marktsegment
Bedarfsentwicklung in den
Märkten, Markttrends
Technische Entwicklung
im Anwendungs(um)feld
Technologische Entwicklung
Technologietrends (vgl. z.B. TRIZ-Entwicklungsgesetze)
gesellschaftliche
politische
gesetzgeberische
ökonomische
ökologische
technologische
Umfeldfaktoren
Erkenntnis und
Verständnis der
Naturgesetze
Wissenschaftlicher und
technologischer
Fortschritt
Selbstverwirklichung
Individualbedürfnisse
Sozialbedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Fundamentalbedürfnisse
Bedürfnispyramide nach Maslow
Entwicklung der Bedarfe
Allg. Bedürfnisse
Entwicklung der technischen Möglichkeiten
Megatrends
Systemtechnologie-Entwicklungen
MegatrendsbeeinflussenTechnologieentwicklung
(nur z.T.) prognostizier-
bare od. disruptive
Veränderungen,
nur zu geringem Teil
beeinflussbar
Unternehmens-
strategie
Chancen+Gefahren
Stärken
Fähigkeiten
Ressourcen
Schwächen
S&M-, D-
, HR, Fin., IT-
Strategie
Innovations-
strategie
 Darstellung strategischer Entscheidungen in der
Produkt-Markt-Matrix (PMM)
Stecke
r
Elip.
HL
EMP Konf.
Kabel
RL/HL
Leitung
s Komp
Kopple
r
Absor
b.
Komp.
Schalte
r
Drehüb
ertrage
r
Filter Combi
ning
Einheit
en
Aktive
Kompo
nenten
und
Mess-
Hilfsmi
ttel
High
Power
Werkze
uge,
Zubeh
ör
Neue
Produkt
e
System
e
Lösungs
projekte
Handels
ware
Technic
al
Service
Others
A B C D E F G H J K L M N O P Q R S T Y
E E? E E
Märkte
Produktportfolios

Innovationsfelder ("Suchfelder")
– aus Art und Gebiet der
Innovationsbedarfe
Ableiten der Innovationsbedarfe: Suchfelder und Metrik
Innovationsbedarfe aus der Strategie
Innovationsbedarfe
nach Art und Gebiet sowie nach Größe und Bedeutung
Techno-
logische
Erneuerung
Anpassung
an künftige
Bedarfe
Portfolio-Er-
weiterung |
angrenzende
Marktsegm.
bestehende Produkte
PO: neue Märkte
neue
Produkte, Innovatione
n
strategische Zielvorgabe
evtl. Lücke als
Innovations-
anstoß
Zeit
Umsatz,
DB2 o.Ä.
Produktportfoliopflege
Metrik (Bewertungsmaßstäbe)
– aus Größe und Bedeutung der
Innovationsbedarfe
Strategische
Lücke
Abgleich der Strategieaussagen
mit dem Ist-Zustand,
insbes. bzgl. PMM
PMM
Stecke
r
Elip.
HL
EMP Konf.
Kabel
RL/HL
Leitung
s Komp
Kopple
r
Absor
b.
Komp.
Schalte
r
Drehüb
ertrage
r
Filter Combi
ning
Einheit
en
Aktive
Kompo
nenten
und
Mess-
Hilfsmi
ttel
High
Power
Werkze
uge,
Zubeh
ör
Neue
Produkt
e
System
e
Lösungs
projekte
Handels
ware
Technic
al
Service
Others
SGF A B C D E F G H J K L M N O P Q R S T Y
Broadcast
E E? E E
Radar&Satelitte
Industry&Science
CO Outdoor
IBS
Geschäftsfeld-
strategien
PMM

Darstellung der Innovationsbedarfe über der PMM → in iPMM
Innovationsbedarfe in der Bewertung von Innovationsideen
Innovationsbedarfe und Ideenbewertung
Innovationsbedarfe
Techno-
logische
Erneuerung
Anpassung
an künftige
Bedarfe
Portfolio-Er-
weiterung |
angrenzende
Marktsegm.
Metrik (Bewertungsmaßstäbe)
– aus Größe und Bedeutung der
Innovationsbedarfe
Strategische
Lücke
Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
Produktportfolios →
Märkte
↓
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf

Innovationsfelder ("Suchfelder")
– aus Art und Gebiet der
Innovationsbedarfe
Innovationsbedarfe als Anstöße für Innovationskampagnen
Innovationsbedarfe als Quelle für Innovationsanstöße
Innovationsbedarfe
Techno-
logische
Erneuerung
Anpassung
an künftige
Bedarfe
Portfolio-Er-
weiterung |
angrenzende
Marktsegm.
Strategische
Lücke
Innovationsanstoß
Innovationsbedarf
mit hoher strategischer
Relevanz
Innovationskampagne
zur Auflösung des
Innovationsbedarfs
in interdisziplinärer Zusammen-
arbeit unter Einbeziehung von:
• Produktentwicklung,
• Sales & Marketing,
• Strategisches
Marketing, Leitung:
Innovationsmanagement

PEP
Konzept Produkt
Ver-
marktung
konkret
planbar
sequenziell
effizienzorientiert
Anstöße,
Suchfelder
Innovations-
ideen
anreichern, reifen
Orientierung?
Informationen
über kommende
Entwicklungen
Zukunfts-
faktoren
Strategische
Vorausschau
und
Innovations-
anstöße
2 – Strategische Vorausschau und Innovationsanstöße

Nachfrage-
Trends
S-Kurven-
Analyse
Patent-
analysenExternal
Experts
Scientific
Advisors,
Technology
Advisory Board
Technology
Foresight
Szenario-
technik
Megatrends
Zukunfts-
faktoren
Trends & Themen
nach STEEP-Analyse
Tools der Strategischen Vorausschau und des Zukunftsmanagements
Strategic Foresight als Quelle für Innovationsanstöße
Technology
Scanning &
Screening:
Analyse von
Publikationen, Patenten,
Forschungsprojekten etc.
EltvillerModell
('5 Brillen')
nach Pero Mićić |
FMG
Zukunfts-
workshops
mit Kunden und
Zulieferern
Chancen-
Matrix
nach Pero Mićić
| FMG
Zukunfts-
management
Wettbewerbs-
beobachtung
Market
Intelligence
Market
Niche
Detector
Markt-
reports
Geschäftsfeld-
strategien
Customer
Insight &
VoC
Customer Centered
Innovation Map | ODI
Outcome Driven
Innovation nach A. Ulwick
TRIZ
9-Felder
Evolutions-
gesetze
Technology
Monitoring,
Techn. Radar
Unternehmensstrategie
Inno-
vations-
anstöße

Tools der Strategischen Vorausschau – Bsp. 1: Outcome Driven Innovation
Customer Centered Innovation Map | Outcome Driven Innovation
nach Anthony Ulwick | STRATEGYN
 Zweck: Tiefgründiges Verständnis der Bedarfe und Erfordernisse von Kunden erlangen
 Vorgehen:
 Erfassung der funktionalen Aufgabe (in allen Teilschritten), die aus Sicht des Kunden zu bewältigen ist,
sowie des gewünschten Ziels, wie die Aufgabe in ihren Teilschritten idealerweise ausgeführt werden sollte
 Bewertung der Wichtigkeit und des gegebenen Erfüllungsgrades der Aufgabe in allen Teilschritten
 Ergebnis: "Opportunity Landscape" als Wegweiser zu Innovationen und als Bewertungsmaßstab für Ideen
 Unsere Ergänzung: "Commitment" abprüfen – wie viel eigenen Ressourcen-
einsatz ist dem Kunden eine Verbesserung wert?
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1
übererfüllt
unterbedient
bedarfsgerecht /
angemessen bedient
Chancen für
nachhaltige und
Durchbruchs-
Innovationen
Grundvoraussetzungen,
kaum Differenzierungs-
potenzial
Erfüllungsgrad
Wichtigkeit
Kenntnis der „pain points“ der
Kunden und der wichtigen, unter-
erfüllten Bedarfe (in der Zukunft)
ist Voraussetzung,
 um die chancenreichsten
Marktsegmente zu adressieren
 um die erforderlichen „enabling
technologies“ rechtzeitig zu
entwickeln bzw.
 um Technologien und
Produktideen nach ihrem
Potenzial zur Erfüllung dieser
Schlüsselbedürfnisse zu bewerten

Tools der Strategischen Vorausschau – Bsp. 2: S-Kurven-Analyse und TRL
S-Kurven-Analyse und Entwicklungspotenzial
 Zweck: Vorausschau auf den nächsten anstehenden Entwicklungsschritt und
Antizipation von Technologiesprüngen
 Aktueller Stand auf der S-Kurve ist zu ermitteln z.B. anhand von Quantität und Qualität
von Patenten, wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zufließende Kapital- und
Fördermittel, Entstehung von "Ökosystemen" um eine neue Technologie, Profitabilität...
kumulierter Aufwand
LeistungsfähigkeitderTechnologie
Reife
Veralterung
Ankündigung des
Technologie-
wechsels
Scheiternde
Technologie-
Alternative
Wechsel zur
substituierenden
Technologie
…oder Koexistenz
beider Technologie
Technology Readiness Assessment
Einstufung des Technologie-Reifegrads TRL in
der Entstehungs-/Entwicklungsphase zur
Festlegung bzw. Abschätzung der
Einsatzfähigkeit in Entwicklungsprojekten
TRL 1: Beobachtung und Beschreibung
des Grundprinzips (8-15 Jahre)
TRL 2: Beschreibung des Konzepts / der
Anwendung einer Technologie
TRL 3: Nachweis der Funktionstüchtig-
keit des Technologiekonzepts (5-13 J.)
TRL 4: Versuchsaufbau-Validierung im
Labor
TRL 5 Versuchsaufbau-Validierung in
der relevanten Einsatzumgebung
TRL 6: Prototypen-Demonstration in
der relevanten Einsatzumgebung
TRL 7: Prototypen-Demonstration im
Einsatz (1-5 Jahre)
TRL 8: Qualif. System mit Nachweis der
Funktionstüchtigkeit im Einsatzbereich
TRL 9: Qualifiziertes System mit
Nachweis des erfolgreichen Einsatzes
Wachstum
Entstehung

Tools der Strategischen Vorausschau – Bsp. 2: S-Kurven-Analyse | Gartner Hype Cycle
S-Kurve und Gartner Hype Cycle
kumulierter Aufwand
LeistungsfähigkeitderTechnologie
Reife
Veralterung
Ankündigung des
Technologie-
wechsels
Scheiternde
Technologie-
Alternative
Wechsel zur
substituierenden
Technologie
…oder Koexistenz
beider Technologie
Wachstum
Entstehung
Gartner Hype Cycle
Typische Abfolge der Beurteilung von neuen
Technologien:
1. Technology Trigger
2. Peak of Inflated Expectations
3. Trough of Disillusionment
4. Slope of Enlightenment
5. Plateau of Productivity

Tools der Strategischen Vorausschau – Zukunftsradar und TIMELINES @ SPINNER
Zukunftsradar
Markt- /
Bedarfs-
entwicklungen
Technologie- /
Möglichkeits-
entwicklungent
TIMELINES bei SPINNER:
 Zeitbezug: nicht als Zeitpunkte, sondern
erwartete Entwicklungsphasen als
Zeitspannen darstellen
 Themen clustern
 Verknüpfungen zwischen Themen
erstellen und abbilden
(um Alternativen zu erkennen und
sinnvolle Kombinationen bei der
Themenauswahl zu finden)
außerdem:
 Bezüge zur PMM
 Informationssammlung zu den Themen
 Auswahl von Fokusthemen

Strategische Vorausschau @ SPINNER
TIMELINES: Darstellung der strategischen Vorausschau
TechnologyMarket/Demand
Transferierbarkeit Anwendungsreife
Fokusthema Know-how-Erarbeitung Technologieentw.
evaluation test planning early adoption major adoption phaseout
Geschäfts-
bereichs-
Themen
Quer-
schnitts-
themen Darstellung über der
(mitlaufenden) Zeitachse
Erfasste Themen aus
Technology Foresight
(Technologien zur
Produkterstellung)
Erfasste Themen aus
Market Intelligence
(Frühaufklärung
künftiger Bedarfe)
Links zu:
e2.0-Diskussionsforen
Kurzdarstellung (als Exzerpt aus
gesammeltem Informationsmaterial)

TIMELINES: Darstellung der strategischen Vorausschau
TechnologyMarket/Demand
Darstellung über der
(mitlaufenden) Zeitachse
Transferierbarkeit Anwendungsreife
Fokusthema Know-how-Erarbeitung Technologieentw.
evaluation test planning early adoption major adoption phaseout
Geschäfts-
bereichs-
Themen
Quer-
schnitts-
themen
Märkte
↓
Produkt-Markt-
Matrix (PMM):
Darstellung der
strategischen
Ausrichtung
Abgleich
Zukunfts-
entwicklung
und Strategie
↑
Märkte
Innovations-PMM:
Darstellung der
(technologischen)
Innovationsbedarfe
[aus Technologie-
bewertung] auf der
PMM
Zukunftstechnologien
zur Erfüllung der
technologischen
Innovationsbedarfe
Zuordnung der
Bedarfe und Markt-
entwicklungen zu
den betroffenen
Produkten
Technologie-Produkt-
Matrix (TPM):
Zuordnung der
Technologiethemen
zum Produktportfolio
Erfasste Themen aus
Technology Foresight
(Technologien zur
Produkterstellung)
Erfasste Themen aus
Market Intelligence
(Frühaufklärung
künftiger Bedarfe)

Darstellung der strategischen Vorausschau | Vorgehen bzgl. „enabling technologies“
Anwendung
auf Produkte
Technologie-
Entwicklung
zur Anwen-
dungsreife
Know-how
erarbeiten
Transferier-
barkeit
erkunden
Informationen
beschaffen
(proaktiv)
Thema
erfassen
Gezielte Informa-
tionsbeschaffung
aus allen geeigne-
ten Quellen
(Konferenzen, Exper
ten, Publika-
tionen…), interne
Bekanntmachung
der
Fokusthemen, e2.0
-Diskussions-foren
Übertragung ins
Anwendungsumfeld,
Identifizierung der
Anwendungschan-
cen und Heraus-
arbeiten der zu
adressierenden
Nutzen /
Vorteile, Erkennen
und Adressieren von
Hemmnissen / zu
überwindenden
Schwierigkeiten
Erfassen eines
Themas mit ersten
Informationen und
Beschreibungen, Zu
ordnung auf dem
Zeitstrahl, Angabe
möglicher Ver-
knüpfungen
Entwicklung von
anwendungsreifen
Technologie-
Konzepten
(„building blocks“)
für die Produkt-
entwicklung
Entwicklung von
Produkten auf Basis
der neuen
Technologie bzw.
unter Verwendung
der „building
blocks“
Reduzieren der Anzahl der fokussierten Themen
Erkundung der
Übertragbarkeit des
Themas ins eigene
Anwendungsumfeld,
Sondierung der
grundsätzlichen
Möglichkeit und
potenzieller
Chancen
Ausrichten an
Bedarfen und
Erfordernissen,
s.o.
Gate
Von jeder Bearbeitungsstufe
zur nächsten erfolgt ein
Einschätzen /
Bewerten, Priorisieren und
Auswählen der Themen
Techn. Scanning Techn. Scouting

Innovationsanstöße aus „Strategic Foresight“
Chancen-Matrix – nach Pero Mićić | FutureManagementGroup
 Zweck: Gezielt Verknüpfungen herstellen zwischen Zukunftsfaktoren und den Gestaltungsfeldern, um Chancen für
das eigene Unternehmen zu erkennen → Zukunftsfaktoren auf Gestaltungsfelder projizieren → Innovationsanstöße
 Gestaltungsfelder sind z.B. unsere Aktionsmöglichkeiten gegenüber dem Kunden
 Zukunftsfaktoren sind treibende Kräfte zukünftiger Veränderungen.
Gestaltungsfelder: Produktzyklus beim Kunden
Lösungs-Definition
Kaufabwicklung
Logistik
Inbetriebnahme
Betrieb
Wartung
Anpassung
Deinstallation
Entsorgung
(Allgemeine oder auch sehr konkrete, das
Geschäftsfeld betreffende)
Zukunftsfaktoren / Trends aus der Strat. Vorausschau
Bedarfserkennung
Bedarfsanalyse
Lösungssuche
Lösungsauswahl
Lösungskauf
Bezahlung
Lieferung
interneLogistik
Verwaltung
Installation,Monta-
ge,Prüfungetc.
Nutzung
Wartung
Anpassung(z.B.für
neueStandards),
Upgrades
Austausch/Abbau
Entsorgung
Nachhaltigkeit und Ökologie
Individualisierung
Beschleunigung – Ressource Zeit des Kunden sparen
Preisdruck – Ressource Geld des Kunden sparen
LTE 800 Deployment im ländlichen Raum
Metamaterials
...

CATO CUBE für Technology-Push-Innovationsanstöße
1. Das Neuartige einer aufkommenden Technologie (wertfrei) erfassen: Welche neuartigen Möglichkeiten und
Eigenschaften zeigt die neue Technologie bzw. der auszunutzende neue Effekt? → CAPABILITIES
2. Würfel aufbauen mit den drei Achsen:
C – CAPABILITIES (s.o.)
A – APPLICATIONS: Anwendungen, z.B. Produkte / Komponenten, auf die die Technologie / der Effekt anzuwenden ist
T – TRENDS: Trends, allgemeine Entwicklungsrichtungen und –tendenzen im betrachteten technischen Gebiet
3. Absichtliche Verknüpfungen in allen drei Ebenen herstellen, um neuartige "OPPORTUNITIES" zu finden:
C-A: Was ergibt sich, wenn die neuartige Eigenschaft X für die Anwendung Y / zur Erstellung des Produkts Y verwendet
wird? Was kann daran nützlich oder vorteilhaft sein?
C-T: Kann eine neuartige Eigenschaften dazu dienen, einem Trend zu entsprechen?
A-T: Welche Trends sind für welche Anwendungen relevant?
4. Welche weiteren Untersuchungen sind durchzuführen, um die gefundenen "Opportunities" umzusetzen?
APPLICATIONS →
CAPABILITIES→
Eigenschaft 1
Eigenschaft 2
Eigenschaft 3
Trend 1, z.B. Dematerialisierung
Trend 2, z.B. Miniaturisierung
Trend 3, z.B. Komplexität

Von der Einzelbetrachtung von Zukunftsfaktoren zum Zukunftsbild (Szenario)
Einzelbetrachtung von Zukunftsfaktoren
beim Ableiten von Chancen und Gefahren
Zukunftsfaktoren zu einem Zukunftsbild
zusammensetzen
Zusammenwirken von Zukunftsfaktoren
ergibt weitere Potenziale
Ableiten von Chancen und Gefahren aus
dem Zukunftsbild
Themenfelder
Potenzielle Bedarfe
Lösungen
Betrachtung der
erwarteten Zukunft
ebenso wie der
Transformation
dorthin

PEP
Konzept Produkt
Ver-
marktung
konkret
planbar
sequenziell
effizienzorientiert
Anstöße,
Suchfelder
Innovations-
ideen
anreichern, reifen
Orientierung?
Informationen
über kommende
Entwicklungen
Zukunfts-
faktoren
Innovations-
ideen-
Evaluierungs-
system INES
3 – Innovationsideen-Evaluierungssystem INES: Von Innovationsanstößen zu Konzepten

Innovationsideen-Evaluierungssystem INES
INES: Von Innovationsanstößen und –ideen zu anwendungsreifen Konzepten
Innovationsfelder /
Innovationsanstöße
Anforderungen ans Innovations-
ideen-Evaluierungssystem
Innovationsanstöße / -ideen
schrittweise ausarbeiten und
bewerten
dabei strategische
Bedeutung, kommerziellen
Wert, technologische
Dimensionen (und
Begeisterungsfaktor) evaluieren
nur auf die attraktivsten Ideen
Ressourcen verwenden
Anpassbarkeit an Veränderungen
der Rahmenbedingungen
spätere ergänzende Einfälle zu
Ideen unterstützen
Innovationsideen

INES als Weiterentwicklung eines Stage-Gate-Prozesses
Full
Production
& Market
Launch
Testing &
Validation
Develop-
ment
Business
Case /
Detailed
Investigation
Scoping /
Preliminary
Investigation
Idea Stage /
Ideation/
Discovery
Gate 1:
Strat.
Abgleich, techn.
Machbarkeit, Attrakt
ivität, Wettbewerbs
vorteil
Gate 2:
Marktattraktivität,
Wettbewerbssitua-
tion, Produktvortei-
le, Profitpotenzial
Gate 3:
Entwicklungs-
freigabe
Gate 4:
Überprüfung der
Projektattraktivität
und der Einhaltung
der Spezifikationen
Gate 5:
Vermarktungs- und
Produktionsfreigabe,
kommerzielle
Rentabilität
Stage 1
Kurz-Studien zu
Marktvolumen, -
potenzial, vorläufi
ge Bewertung der
technischen
Machbarkeit
Stage 2
Untersuchung der Kunden-
wünsche, Wettbewerbs-
analyse, Konzepttests am
Kunden, technische Mach-
barkeit (technologisch u.
ökonomisch), Herstellbarkeit,
Herstellkosten, Investitionen,
finanzielle Analyse
(DCF), rechtliche, regulatorisc
he u. patentrechtliche
Beurteilung
Stage 3
Entwicklung &
Erstellung von
Prototypen, Lab
ortests, begleite
nde Kunden-
Feedback- u.
Marktanalysen,
Produktions-
planung
Stage 4
Überprüfung des
Produkts (Qualität,
Performance), des
Produktions-
prozesses, der
Kundenakzeptanz,
der Wirtschaftlich-
keit, Behebung
eventueller Fehler
Stage 1
Umsetzung des
Produktions- und
Vermarktungs-
plans
Stage-Gate-Prozess nach R. Cooper

Full
Production
& Market
Launch
Testing &
Validation
Develop-
ment
Business
Case /
Detailed
Investigation
Scoping /
Preliminary
Investigation
Idea Stage /
Ideation/
Discovery
Stage-Gate-Prozess nach R. Cooper
Risiko, Unsicherheit der Ideenumsetzbarkeit
Kosten/Ressourcenaufwand für die Ideenweiterentwicklung
 Berücksichtigung von Markt und Technik
 Nachvollziehbarkeit des Vorgehens: Vorgeschriebene, multifunktionale, parallelisierte Aktivitäten in jedem
Prozessschritt
 Transparenz, Objektivität,
 Steuerbarkeit der Abläufe, zuzuordnende Verantwortlichkeiten,
 Erfolgsmessung / Controlling, laufende Verbesserung jedes Prozessschritts möglich
 Systematische Go/Kill-Entscheidungen nach jedem Schritt, um keine Ressourcen auf untaugliche Projekte zu
verschwenden

Konsequente Ideenfilterung
#Ideen
Zeit
suboptimales INM: anfangs
Ressourcenvergeudung, später
keine Umsetzung
gutes INM:
schnelles
Selektieren,
Umsetzung
der (vermutl.)
besten Idee
Unsicherheit
Ressourcenaufwand
Ideenpool + Ranking statt Go/Kill
Typischerweise konkurrieren ständig
viele unterschiedliche Ideen um
begrenzte Ressourcen
 Sammlung aller Ideen im Ideenpool
 Statt nur unrentable, nicht umsetzbare
oder sich als unattraktiv erweisende
Innovationsideen an den Gates zu
stoppen, sollen alle Ressourcen auf die
jeweils attraktivsten Ideen verwendet
werden (Bewertung + Ranking statt
go/kill anhand von absoluten Kriterien)

Ideenpool + Ranking statt Go/Kill
Typischerweise konkurrieren ständig
viele unterschiedliche Ideen um
begrenzte Ressourcen
 Sammlung aller Ideen im Ideenpool
 Statt nur unrentable, nicht umsetzbare
oder sich als unattraktiv erweisende
Innovationsideen an den Gates zu
stoppen, sollen alle Ressourcen auf die
jeweils attraktivsten Ideen verwendet
werden (Bewertung + Ranking statt
go/kill anhand von absoluten Kriterien)
SPINNERs INES-Prozess
Erfassung jeder Innovationsidee per Ideenkarte
Sammlung aller Ideenkarten im Ideenpool
Ermittlung der aktuell attraktivsten Idee im Ideenpool
Steigerung ihres Reifegrads durch Weiterentwicklung
der Idee bzgl. d. Kriteriums mit der größten Unsicherheit
Einsortieren ins Ranking des Ideenpools mit genauer
bewerteter Attraktivität (und gesteigertem Reifegrad)
Vergleichbarkeit trotz unterschiedlicher Reife
Typischerweise liegen die Innovationsideen in sehr
unterschiedlicher Reife vor (vgl. Stage-Gate:
Quervergleich von Ideen nur an einem Gate möglich)
 Bewertung nach verschiedenen Kategorien
mit Erwartungswert und Unsicherheit (best case /
worst case):
 Gewichtung der Bewertungskategorien
 Bestimmung der Attraktivität aus den gewichteten
Erwartungswerten und des Reifegrads aus den
gewichteten Unsicherheiten
 Laufende Aktualisierung der Bewertungen nach
jedem Bearbeitungsschritt

SPINNERs Innovationsideen-
Evaluierungssystem INES
Ideenmanagement: Steuerung u. Priorisierung unter veränderlichen Rahmenbedingungen
Ideen
Pool
Idee 1
Idee 2
Idee N
Innovationsideen-
Evaluierungssystem
.
.
.
Ideenkarte zur Erfassung von Innovationsideen

Ideen
Pool
Idee 1
Idee 2
Idee N
Innovationsideen-
Evaluierungssystem
Rahmen-
Bedingungen
Enthält die Gewichtsfaktoren
für die einzelnen Kriterien,
strategische Vorgaben, kom-
merzielle Rahmendaten usw.
.
.
.
Rahmenbedingungen enthalten u.a. die
PMM und iPMM für die strategischen
Bewertungen

Ideen
Pool
Idee 1
Idee 2
Idee N
Innovationsideen-
Evaluierungssystem
Rahmen-
Bedingungen
Ideen-
Datenbank
Enthält die Gewichtsfaktoren
für die einzelnen
Kriterien, strategische
Vorgaben, kom-merzielle
Rahmendaten usw.
Erzeugt eine sortierte
Liste von allen Ideen
auf Knopfdruck
.
.
.
Vorgehen bei veränderten Rahmenbedingungen
Erfassung der geänderten Rahmenbedingungen in
der entsprechenden Datei
Erzeugung einer neu sortierten Liste der
Innovationsideen, bewertet unter den geänderten
Rahmenbedingungen → neue Priorisierung
Alle Innovationsideen verbleiben stets im Ideenpool!
(Ausnahme: Bei der Evaluierung hat sich eine grundsätzliche
Unmöglichkeit herausgestellt – aber Vorsicht, technischer
Fortschritt kann scheinbare Unmöglichkeiten überwinden!)

PEP
Konzept Produkt
Ver-
marktung
konkret
planbar
sequenziell
effizienzorientiert
Anstöße,
Suchfelder
Innovations-
ideen
anreichern, reifen
erfordet
Flexibilität, Agilität, interdiszipli
näre Kolloboration, Umgang
mit „soft facts“
Informationen
über kommende
Entwicklungen
Zukunfts-
faktoren
Zusammenfassung
von der
Strategie
zu den
Innovations-
bedarfen
(iPMM)
von Anstößen / Ideen
zu den besten Konzepten:
INES
von Zukunftsfaktoren
zu Innovationsanstößen:
TIMELINES

WWW.SPINNER-GROUP.COM
HIGH FREQUENCY PERFORMANCE WORLDWIDE
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Dr. Kai H. E. Numssen
Leiter Innovationsmanagement
Head of Innovation Management
SPINNER GmbH
Aiblinger Str. 30
83620 Westerham
Tel.: +49 (8063) 971-3486
Fax: +49 (8063) 971-3149
E-Mail: kai.numssen@spinner-group.com
Web: www.spinner-group.com
Xing: www.xing.com/profile/Kai_Numssen

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