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jeudi 26 février 201512 MARCHÉS & PRODUITSPAGE
KAREL LEEFLANG*
Nous vivons une époque extra-
ordinaire.Lesmarchésboursiers
sont en plein essor et de nom-
breuses sociétés notoires annon-
cent des bénéfices importants,
voire records. Toutefois, si l’on y
regarde de plus près, nous obser-
vonsquelquesvéritéstroublantes:
cesbénéficesnerésultentpasfor-
cément de la création de valeur
économique. Si cette réalité est
ignorée, elle menacera le bien-
être économique.
De nos jours, la croissance d’une
grandepartiedesrevenusdesso-
ciétéssembleêtrelerésultatdela
compression des coûts, la réduc-
tiondeseffectifsetl’optimisation
deprocédésplutôtqueparlesin-
novations et les nouvelles activi-
tés commerciales, génératrices
d’une croissance des recettes.
Pour ces nombreuses sociétés, le
défidelagestionstratégiquesem-
ble être fixé sur l’adage «Plus
grand,meilleur,plusrapide»plu-
tôtquesurlacréationd’unenou-
vellecroissance,résultatd’unin-
vestissementdansl’innovationet
dans de nouveaux produits, de
nouveaux marchés et de nou-
veaux modèles d’entreprise.
Noussommesdevenusmeilleurs
danslavalorisation,audétriment
de la création de valeur.
Cela explique partiellement la
raison pour laquelle nous lisons
dans les médias au sujet de start-
uptechnologiquesrachetéespour
des millions, voire des milliards,
alorsqu’enmêmetemps,denom-
breusessociétésbienétabliessont
enrestructurationetréduisentles
coûts. Le taux de chômage est
élevé dans de nombreux pays
alors que la croissance écono-
miqueestauralentienAmérique
duNordetenpertedevitesseen
Europe.Mêmechezlestigreséco-
nomiques asiatiques les taux de
croissance ont ralenti.
Nombreux sont ceux qui affir-
ment que notre problème de
croissanced’entreprisepuiseson
origine dans l’accent mis sur le
court-terme par les marchés fi-
nanciers, les investisseurs et les
cadresdesentreprises,associéau
manque d’investissement et à
l’aversion au risque. Nous
sommesobsédésparlesrésultats
duderniertrimestreetlaperfor-
mance des autres sociétés. A
moinsd’adopteruncapdifférent,
nous ne parviendrons pas à ré-
soudre ce problème. Le CEO
d’Unilever,PaulPolman,n’a-t-il
pas dit à juste titre: «Nous ne dé-
claronspluslesbénéficestrimes-
triels dès lors que nous ne nous
basons pas sur un cycle de 90
jours pour les messages publici-
taires, la commercialisation, ou
l’investissement.»
Nous avons étudié et analysé un
certainnombredefacteursinhé-
rents à la performance commer-
ciale, au rendement pour les ac-
tionnaires et à la rémunération
descadresaucoursdeladernière
décennie des 1500 sociétés les
plusimportantesauxEtats-Unis
qui sont cotées en bourse (Stan-
dard & Poor’s 1500 ou S&P
1500)**.
Nous sommes arrivés à un cer-
tain nombre de conclusions in-
quiétantes qui, à notre avis, sont
universellement applicables.
l Aucoursdescinqdernièresan-
nées (2008-2012), seulement la
moitié des sociétés S&P 1500 a
généré un rendement écono-
mique positif (c.à.d. leurs béné-
fices ont excédé leur coût du ca-
pital). En d’autres termes, la
moitié de ces entreprises n’a gé-
néré aucune valeur économique
pendant cinq ans. Les modèles
opérationnels de ces sociétés
pourraient ne pas être viables
d’un point de vue stratégique.
l 75% de ces sociétés ne présen-
tent aucun paramètre d’évalua-
tion du bilan, ni mesures d’effi-
cacitéducapital,quecesoitdans
leurscomptesannuelspubliésou
dansleursplansderémunération
des cadres. Ceci empêche de cal-
culer l’efficacité des investisse-
ments et occulte l’exécution des
businessplans.Enrevanche,seu-
lement17%detouteslessociétés
mesurentdemanièreexplicitele
profit économique et le rende-
mentducapitalinvesti,etentien-
nent leurs cadres responsables
danslecadred’unpland’intéres-
sement à long-terme.
l Plus de 85% des S&P 1500 ne
présentent aucun paramètre
de»lignedemire«enlienavecdes
facteursd’innovationetdecrois-
sance.Parconséquent,ellespour-
raientavoirdesdifficultésàiden-
tifier les sources et les
mécanismes déclencheurs de
croissance,etmesurentleprogrès
àtraversceseffortsdecréationde
valeur.
l Lerendementéconomiqueex-
plique seulement 12% de l’écart
dans la rémunération des CEO.
Les 88% restants concernent
principalement la taille de l’en-
treprise, l’industrie, l’inflation et
lespolitiquespréexistantesderé-
munération de la société et sont,
parconséquent,horsducontrôle
de la direction. Ceci place la ré-
munérationliéeàlaperformance
del’entreprisedansuneperspec-
tive incertaine.
l Bien qu’étant facilement me-
surable et, par conséquent at-
trayant, le rendement total pour
lesactionnaires(TSR)etlebéné-
ficeparaction(EPS)représentent
des paramètres incomplets de la
performancedel’entrepriseetpar
conséquent, ne sont pas utiles
pour mesurer la création de va-
leur ou la performance à plus
long-terme de l’entreprise.
l Enfin,seulement10%del’en-
sembledesplansd’intéressement
à long-terme comprennent une
période de performance de plus
de trois ans. Formellement, ceci
encourage très peu les cadres à
penseràlong-terme,àinnoverou
àfavoriserlacréationdevaleurà
plus long-terme.
Notre étude couvre les dix der-
nières années de performance
pour l’ensemble des S&P 1500.
Au cours de cette période, nous
avonségalementconstatéqueles
niveaux d’investissement en
R&D et les dépenses en capital,
exprimés en pourcentage du bé-
néfice, ont diminué de plus de
45% en moyenne.
L’étudemontrequepour4entre-
prises sur 5, la performance, la
création de valeur, le rendement
pour les actionnaires et la rému-
nérationdescadres,sontcomplè-
tementinadaptés.Lesentreprises
se concentrent principalement
surlecourt-termeetl’opération-
nel,etlarémunérationdescadres
ne change en rien ce défi de ges-
tion stratégique. Cette approche
tronquéeentravelacroissancede
l’entreprise.
Commesouvent,cesrésultatsne
nous permettent pas seulement
d’identifierlesproblèmes:ilsser-
ventégalementd’indicateursaux
équipes de direction et aux
conseilsd’administrationenleur
permettantd’avoirunemeilleure
compréhensiondudéfidelages-
tion stratégique à venir.
Ces résultats révèlent plusieurs
voiesàsuivreetdesopportunités
inhérentes à notre défi de crois-
sance d’entreprise:
l Pratiquementdanstouslescas,
les investissements, les dépenses
encapital,lacréationdevaleuret
lesinitiativesdecroissancerepré-
sententdesobjectifsàlong-terme.
Pour la majorité des industries,
une période d’au moins trois à
cinq ans est un minimum néces-
saire pour développer, mettre en
œuvre et générer des activités
commerciales rentables. Le pro-
grès et les réalisations doivent se
mesurer sur cette période à plus
long-terme. Les cadres doivent
par conséquent être tenus pour
responsable et récompensés sur
la base d’une perspective straté-
gique à plus long-terme.
l Le succès d’une entreprise dé-
penddedeuxparamètresdeper-
formance complémentaires: les
paramètresdeperformanceopé-
rationnelle(valeuractuelle)etles
paramètresdel’innovation,dela
croissanceetdelacréationdeva-
leur(valeurfuture).Reconnaître
de manière explicite les paramè-
tres de valeur actuelle et future,
contribue à les gérer plus facile-
ment et la responsabilisation des
gestionnairespourlamiseenœu-
vre peut être mieux définie, ali-
gnée et équilibrée.
l L’application des paramètres
de création de valeur, tels que le
rendement sur le capital investi
(ROIC) et/ou le profit écono-
mique pour mesurer la perfor-
mance, fournit une méthode
fortepourlacompréhensiondes
scénarios de création de valeur
actuelleetfuture,desrisquesàgé-
rer et des tendances de perfor-
mance sous-jacentes. Le fait
d’ajouter des paramètres contri-
buantàaméliorerlavaleurfuture
(par exemple, l’innovation, la fi-
délisation de la clientèle) au mix
des mesures de performance et
au plan d’intéressement à long-
terme,permetàl’équipededirec-
tion, au conseil et aux investis-
seurs d’obtenir une série
complète des principaux indica-
teurs de performance (ICP) à la
traine,afinqu’ilspuissentprendre
des décisions plus éclairées.
Notre étude a prouvé qu’en fin
de compte, ce sont l’innovation
etlavaleurfuturequisontlesvé-
ritablesgénérateursdecroissance
en termes de valeur d’entreprise
etderendementdurablepourles
actionnaires.
Pourêtreplusexplicite,certaines
grandesentreprisestrouventsys-
tématiquementlemoyenderéus-
sir. Elles sont toutes dotées d’un
leadershipetdeséquipesd’admi-
nistrateursadaptésaudéfideges-
tionstratégiqueetontdéveloppé
descompétencesetunerégularité
qui leur permettent d’exceller
dansl’exécutiondelacréationde
valeur(parexemple,AbbottLabs,
American Express, 3M, Dupont
deNemours,JohnDeereetRock-
well Automation, pour ne citer
que quelques unes). Nous pen-
sons que ces grandes entreprises
suiventlaplupart,voirel’intégra-
litédesprincipesindiquésci-des-
sus pour soutenir leur succès du-
rable.
Grâce à une perspective straté-
giqueàpluslong-termeetàl’uti-
lisation des paramètres plus so-
phistiqués, les cadres et les
membresdesconseilsd’adminis-
tration seront à même d’établir
une plate-forme de gestion stra-
tégique qui leur permettra de se
concentrersurledéveloppement
de la performance actuelle de
l’entreprisedemanièrepluseffi-
cienteetefficace,toutens’impli-
quant dans plusieurs initiatives
ciblées, créatrices de valeur fu-
ture. La(les) plate(s)-forme(s) de
croissance et d’innovation leur
fourniront des aperçus en temps
réeldelaprogressiondelavaleur
actuelleetfutureetdelamanière
dontsontgéréslesrisquesliésaux
investissementsetlesopportuni-
tésdesmarchés.Lesinvestisseurs
et les marchés financiers de-
vraient également être satisfaits
car ils pourraient entrevoir
l’image à plus long-terme plus
clairement et obtiendraient un
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progrès réalisés.
Lorsque la responsabilité inhé-
renteauxcadresetàleurstructure
degestion,lesparamètresdeper-
formanceetlesplansd’intéresse-
ment seront également alignés
avec cette plate-forme de gestion
stratégique,unsystèmedeperfor-
mance durable sera déployé, sur
labasedelacréationdevaleurqui
profitera tant à l’entreprise qu’à
sesemployés,clients,fournisseurs,
cadres et investisseurs. Cela en-
courage également une palette
plus vaste d’acteurs concernés à
pouvoir bénéficier de ces avan-
tages en fournissant aux entre-
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responsabilité sociale de l’entre-
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tiatives un impact et une valeur
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L’extraction et la création de va-
leur sont les deux facettes de la
même pièce et nécessitent sans
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* Organizational Capital Partners
** «The Alignment Gap between
CreatingValue,PerformanceMea-
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tiveDesign»,deOrganizationalCa-
pital Partners, commandé par
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Center Institute (IRRCi), New
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Extraction et création de valeur
Le succès d’une entreprise dépend de deux paramètres de performance complémentaires: la valeur actuelle et la valeur future.
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convertible à barrière (BRC) sur
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Géophysique,TwitteretVallourec
échéance19février2019.Émisen
euros, nominal 1000,00 euros,
avec protection Quanto EUR
contrelerisquedechange,lenote
paieuncouponfixede7,20%p.a.
etestassortid’unebarrièredepro-
tection relativement profonde
fixéeà60%.Lerisquerésideentre
autres dans la participation bais-
sière à hauteur de 200% (2x). Le
rythmedebaisseestmultipliépar
deux. En revanche, l’observation
delabarrièreestdiscrèteetnes’ef-
fectue qu’à maturité.
PERFORMANCES
STATE STREET: Indice
de confiance en baisse
(février)
State Street a publié hier l’Indice
mondialdelaconfiancedesinves-
tisseurs (ICI), en baisse de 1,4
point en février à 105,2 points en
février(endonnéescorrigées).«La
confiancedesinvestisseursenEu-
ropeaconnulaplusfortebaisse»,
précisent les experts de State
Street dans un communiqué.
«L’indicerégionalaffichantunre-
pli de 8,2 points à 105,9 par rap-
portauniveaucorrigéde114,1re-
levé le mois dernier, tandis qu’en
Asie, l’indice recule de 5,3 points
à93,8.»EnAmériqueduNord,en
revanche, l’indice a augmenté de
3,1 points pour terminer à 104,3
points. Pour mémoire, l’indice
évalue de manière quantitative
l’appétit des investisseurs pour le
risque en analysant les tendances
se dégageant des achats et des
ventes effectués par les investis-
seursinstitutionnels.«L’améliora-
tiondesconditionsdumarchédu
travailauxÉtats-Unisapeut-être
renforcélesentimentdesinvestis-
seurs en Amérique du Nord»,
ajoute Kenneth Froot, à l’origine
de l’indice avec Paul O’Connell,
tous deux de State Street Asso-
ciates. «Cependant, étant donné
l’absence de pressions inflation-
nistes aux États-Unis, il est possi-
ble que les marchés repoussent
leurattented’unepremièrehausse
destauxd’intérêt,anticipéeinitia-
lementpourjuin,àunedateulté-
rieure, ce qui pourrait donner un
nouvel élan à la confiance.»
RAIFFEISEN CAPITAL
MANAGEMENT:
unconstrained bond
funds
Raiffeisen Capital Management
a publié hier une mise à jour de
deuxdesesfondsobligatairessans
restrictionsd’investissementliées
à un indice de marché (style «un-
constrained»). Le fonds obliga-
taire Raiffeisen Global Funda-
mentalBonds(RAIFGVA)esten
hausse de 6,86% depuis le début
de l’année (hors frais et commis-
sions)au30janvier2015.Ilenre-
gistreuneperformanceannuelle
moyennede4,4%depuissonlan-
cement le 8 novembre 2010. Les
gérantsontbénéficié,encedébut
d’année,duregaindevolatilitélié,
notamment,àl’annoncesurprise
de l’abandon du plancher de
l’eurocontrelefrancsuisseà1,20
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agefi_2015-02-26_jeu_12

  • 1. jeudi 26 février 201512 MARCHÉS & PRODUITSPAGE KAREL LEEFLANG* Nous vivons une époque extra- ordinaire.Lesmarchésboursiers sont en plein essor et de nom- breuses sociétés notoires annon- cent des bénéfices importants, voire records. Toutefois, si l’on y regarde de plus près, nous obser- vonsquelquesvéritéstroublantes: cesbénéficesnerésultentpasfor- cément de la création de valeur économique. Si cette réalité est ignorée, elle menacera le bien- être économique. De nos jours, la croissance d’une grandepartiedesrevenusdesso- ciétéssembleêtrelerésultatdela compression des coûts, la réduc- tiondeseffectifsetl’optimisation deprocédésplutôtqueparlesin- novations et les nouvelles activi- tés commerciales, génératrices d’une croissance des recettes. Pour ces nombreuses sociétés, le défidelagestionstratégiquesem- ble être fixé sur l’adage «Plus grand,meilleur,plusrapide»plu- tôtquesurlacréationd’unenou- vellecroissance,résultatd’unin- vestissementdansl’innovationet dans de nouveaux produits, de nouveaux marchés et de nou- veaux modèles d’entreprise. Noussommesdevenusmeilleurs danslavalorisation,audétriment de la création de valeur. Cela explique partiellement la raison pour laquelle nous lisons dans les médias au sujet de start- uptechnologiquesrachetéespour des millions, voire des milliards, alorsqu’enmêmetemps,denom- breusessociétésbienétabliessont enrestructurationetréduisentles coûts. Le taux de chômage est élevé dans de nombreux pays alors que la croissance écono- miqueestauralentienAmérique duNordetenpertedevitesseen Europe.Mêmechezlestigreséco- nomiques asiatiques les taux de croissance ont ralenti. Nombreux sont ceux qui affir- ment que notre problème de croissanced’entreprisepuiseson origine dans l’accent mis sur le court-terme par les marchés fi- nanciers, les investisseurs et les cadresdesentreprises,associéau manque d’investissement et à l’aversion au risque. Nous sommesobsédésparlesrésultats duderniertrimestreetlaperfor- mance des autres sociétés. A moinsd’adopteruncapdifférent, nous ne parviendrons pas à ré- soudre ce problème. Le CEO d’Unilever,PaulPolman,n’a-t-il pas dit à juste titre: «Nous ne dé- claronspluslesbénéficestrimes- triels dès lors que nous ne nous basons pas sur un cycle de 90 jours pour les messages publici- taires, la commercialisation, ou l’investissement.» Nous avons étudié et analysé un certainnombredefacteursinhé- rents à la performance commer- ciale, au rendement pour les ac- tionnaires et à la rémunération descadresaucoursdeladernière décennie des 1500 sociétés les plusimportantesauxEtats-Unis qui sont cotées en bourse (Stan- dard & Poor’s 1500 ou S&P 1500)**. Nous sommes arrivés à un cer- tain nombre de conclusions in- quiétantes qui, à notre avis, sont universellement applicables. l Aucoursdescinqdernièresan- nées (2008-2012), seulement la moitié des sociétés S&P 1500 a généré un rendement écono- mique positif (c.à.d. leurs béné- fices ont excédé leur coût du ca- pital). En d’autres termes, la moitié de ces entreprises n’a gé- néré aucune valeur économique pendant cinq ans. Les modèles opérationnels de ces sociétés pourraient ne pas être viables d’un point de vue stratégique. l 75% de ces sociétés ne présen- tent aucun paramètre d’évalua- tion du bilan, ni mesures d’effi- cacitéducapital,quecesoitdans leurscomptesannuelspubliésou dansleursplansderémunération des cadres. Ceci empêche de cal- culer l’efficacité des investisse- ments et occulte l’exécution des businessplans.Enrevanche,seu- lement17%detouteslessociétés mesurentdemanièreexplicitele profit économique et le rende- mentducapitalinvesti,etentien- nent leurs cadres responsables danslecadred’unpland’intéres- sement à long-terme. l Plus de 85% des S&P 1500 ne présentent aucun paramètre de»lignedemire«enlienavecdes facteursd’innovationetdecrois- sance.Parconséquent,ellespour- raientavoirdesdifficultésàiden- tifier les sources et les mécanismes déclencheurs de croissance,etmesurentleprogrès àtraversceseffortsdecréationde valeur. l Lerendementéconomiqueex- plique seulement 12% de l’écart dans la rémunération des CEO. Les 88% restants concernent principalement la taille de l’en- treprise, l’industrie, l’inflation et lespolitiquespréexistantesderé- munération de la société et sont, parconséquent,horsducontrôle de la direction. Ceci place la ré- munérationliéeàlaperformance del’entreprisedansuneperspec- tive incertaine. l Bien qu’étant facilement me- surable et, par conséquent at- trayant, le rendement total pour lesactionnaires(TSR)etlebéné- ficeparaction(EPS)représentent des paramètres incomplets de la performancedel’entrepriseetpar conséquent, ne sont pas utiles pour mesurer la création de va- leur ou la performance à plus long-terme de l’entreprise. l Enfin,seulement10%del’en- sembledesplansd’intéressement à long-terme comprennent une période de performance de plus de trois ans. Formellement, ceci encourage très peu les cadres à penseràlong-terme,àinnoverou àfavoriserlacréationdevaleurà plus long-terme. Notre étude couvre les dix der- nières années de performance pour l’ensemble des S&P 1500. Au cours de cette période, nous avonségalementconstatéqueles niveaux d’investissement en R&D et les dépenses en capital, exprimés en pourcentage du bé- néfice, ont diminué de plus de 45% en moyenne. L’étudemontrequepour4entre- prises sur 5, la performance, la création de valeur, le rendement pour les actionnaires et la rému- nérationdescadres,sontcomplè- tementinadaptés.Lesentreprises se concentrent principalement surlecourt-termeetl’opération- nel,etlarémunérationdescadres ne change en rien ce défi de ges- tion stratégique. Cette approche tronquéeentravelacroissancede l’entreprise. Commesouvent,cesrésultatsne nous permettent pas seulement d’identifierlesproblèmes:ilsser- ventégalementd’indicateursaux équipes de direction et aux conseilsd’administrationenleur permettantd’avoirunemeilleure compréhensiondudéfidelages- tion stratégique à venir. Ces résultats révèlent plusieurs voiesàsuivreetdesopportunités inhérentes à notre défi de crois- sance d’entreprise: l Pratiquementdanstouslescas, les investissements, les dépenses encapital,lacréationdevaleuret lesinitiativesdecroissancerepré- sententdesobjectifsàlong-terme. Pour la majorité des industries, une période d’au moins trois à cinq ans est un minimum néces- saire pour développer, mettre en œuvre et générer des activités commerciales rentables. Le pro- grès et les réalisations doivent se mesurer sur cette période à plus long-terme. Les cadres doivent par conséquent être tenus pour responsable et récompensés sur la base d’une perspective straté- gique à plus long-terme. l Le succès d’une entreprise dé- penddedeuxparamètresdeper- formance complémentaires: les paramètresdeperformanceopé- rationnelle(valeuractuelle)etles paramètresdel’innovation,dela croissanceetdelacréationdeva- leur(valeurfuture).Reconnaître de manière explicite les paramè- tres de valeur actuelle et future, contribue à les gérer plus facile- ment et la responsabilisation des gestionnairespourlamiseenœu- vre peut être mieux définie, ali- gnée et équilibrée. l L’application des paramètres de création de valeur, tels que le rendement sur le capital investi (ROIC) et/ou le profit écono- mique pour mesurer la perfor- mance, fournit une méthode fortepourlacompréhensiondes scénarios de création de valeur actuelleetfuture,desrisquesàgé- rer et des tendances de perfor- mance sous-jacentes. Le fait d’ajouter des paramètres contri- buantàaméliorerlavaleurfuture (par exemple, l’innovation, la fi- délisation de la clientèle) au mix des mesures de performance et au plan d’intéressement à long- terme,permetàl’équipededirec- tion, au conseil et aux investis- seurs d’obtenir une série complète des principaux indica- teurs de performance (ICP) à la traine,afinqu’ilspuissentprendre des décisions plus éclairées. Notre étude a prouvé qu’en fin de compte, ce sont l’innovation etlavaleurfuturequisontlesvé- ritablesgénérateursdecroissance en termes de valeur d’entreprise etderendementdurablepourles actionnaires. Pourêtreplusexplicite,certaines grandesentreprisestrouventsys- tématiquementlemoyenderéus- sir. Elles sont toutes dotées d’un leadershipetdeséquipesd’admi- nistrateursadaptésaudéfideges- tionstratégiqueetontdéveloppé descompétencesetunerégularité qui leur permettent d’exceller dansl’exécutiondelacréationde valeur(parexemple,AbbottLabs, American Express, 3M, Dupont deNemours,JohnDeereetRock- well Automation, pour ne citer que quelques unes). Nous pen- sons que ces grandes entreprises suiventlaplupart,voirel’intégra- litédesprincipesindiquésci-des- sus pour soutenir leur succès du- rable. Grâce à une perspective straté- giqueàpluslong-termeetàl’uti- lisation des paramètres plus so- phistiqués, les cadres et les membresdesconseilsd’adminis- tration seront à même d’établir une plate-forme de gestion stra- tégique qui leur permettra de se concentrersurledéveloppement de la performance actuelle de l’entreprisedemanièrepluseffi- cienteetefficace,toutens’impli- quant dans plusieurs initiatives ciblées, créatrices de valeur fu- ture. La(les) plate(s)-forme(s) de croissance et d’innovation leur fourniront des aperçus en temps réeldelaprogressiondelavaleur actuelleetfutureetdelamanière dontsontgéréslesrisquesliésaux investissementsetlesopportuni- tésdesmarchés.Lesinvestisseurs et les marchés financiers de- vraient également être satisfaits car ils pourraient entrevoir l’image à plus long-terme plus clairement et obtiendraient un aperçu cohérent et régulier des progrès réalisés. Lorsque la responsabilité inhé- renteauxcadresetàleurstructure degestion,lesparamètresdeper- formanceetlesplansd’intéresse- ment seront également alignés avec cette plate-forme de gestion stratégique,unsystèmedeperfor- mance durable sera déployé, sur labasedelacréationdevaleurqui profitera tant à l’entreprise qu’à sesemployés,clients,fournisseurs, cadres et investisseurs. Cela en- courage également une palette plus vaste d’acteurs concernés à pouvoir bénéficier de ces avan- tages en fournissant aux entre- prises une action satisfaisante et durableenmatièred’initiativesde responsabilité sociale de l’entre- prise (CSR), conférant à ces ini- tiatives un impact et une valeur auniveaucommercialetsociétal. L’extraction et la création de va- leur sont les deux facettes de la même pièce et nécessitent sans doute une attention égale. * Organizational Capital Partners ** «The Alignment Gap between CreatingValue,PerformanceMea- surement, and Long-Term Incen- tiveDesign»,deOrganizationalCa- pital Partners, commandé par Investor Responsibility Research Center Institute (IRRCi), New York. Publié en novembre 2014 Extraction et création de valeur Le succès d’une entreprise dépend de deux paramètres de performance complémentaires: la valeur actuelle et la valeur future. Innovation des processus Attentes de l'investisseur Valeur actuelle de la croissance du profit économique future Valeur future (VF) Capacité à générer une valeur future Nouveaux produits révolutionnaires Nouveaux marchés Nouveaux modèles d'entreprise Nouvelles industries + industrie ECO-systèmes Capitaux nouvellement investis + + Organizational Capital Partners NIVEAUX D'INNOVATION ET DE DÉFI STRATÉGIQUE EN MATIÈRE DE GESTION SEULEMENT 10% DE L’ENSEMBLE DES PLANS D’INTÉRESSEMENT À LONG-TERME COMPRENNENT UNE PÉRIODE DE PERFORMANCE DE PLUS DE TROIS ANS. NOUVEAUX PRODUITS EFG INTERNATIONAL: 7,20% p.a. BRC à levier baissier EFG International lance une convertible à barrière (BRC) sur Apple, Amazon, Cie Générale de Géophysique,TwitteretVallourec échéance19février2019.Émisen euros, nominal 1000,00 euros, avec protection Quanto EUR contrelerisquedechange,lenote paieuncouponfixede7,20%p.a. etestassortid’unebarrièredepro- tection relativement profonde fixéeà60%.Lerisquerésideentre autres dans la participation bais- sière à hauteur de 200% (2x). Le rythmedebaisseestmultipliépar deux. En revanche, l’observation delabarrièreestdiscrèteetnes’ef- fectue qu’à maturité. PERFORMANCES STATE STREET: Indice de confiance en baisse (février) State Street a publié hier l’Indice mondialdelaconfiancedesinves- tisseurs (ICI), en baisse de 1,4 point en février à 105,2 points en février(endonnéescorrigées).«La confiancedesinvestisseursenEu- ropeaconnulaplusfortebaisse», précisent les experts de State Street dans un communiqué. «L’indicerégionalaffichantunre- pli de 8,2 points à 105,9 par rap- portauniveaucorrigéde114,1re- levé le mois dernier, tandis qu’en Asie, l’indice recule de 5,3 points à93,8.»EnAmériqueduNord,en revanche, l’indice a augmenté de 3,1 points pour terminer à 104,3 points. Pour mémoire, l’indice évalue de manière quantitative l’appétit des investisseurs pour le risque en analysant les tendances se dégageant des achats et des ventes effectués par les investis- seursinstitutionnels.«L’améliora- tiondesconditionsdumarchédu travailauxÉtats-Unisapeut-être renforcélesentimentdesinvestis- seurs en Amérique du Nord», ajoute Kenneth Froot, à l’origine de l’indice avec Paul O’Connell, tous deux de State Street Asso- ciates. «Cependant, étant donné l’absence de pressions inflation- nistes aux États-Unis, il est possi- ble que les marchés repoussent leurattented’unepremièrehausse destauxd’intérêt,anticipéeinitia- lementpourjuin,àunedateulté- rieure, ce qui pourrait donner un nouvel élan à la confiance.» RAIFFEISEN CAPITAL MANAGEMENT: unconstrained bond funds Raiffeisen Capital Management a publié hier une mise à jour de deuxdesesfondsobligatairessans restrictionsd’investissementliées à un indice de marché (style «un- constrained»). Le fonds obliga- taire Raiffeisen Global Funda- mentalBonds(RAIFGVA)esten hausse de 6,86% depuis le début de l’année (hors frais et commis- sions)au30janvier2015.Ilenre- gistreuneperformanceannuelle moyennede4,4%depuissonlan- cement le 8 novembre 2010. Les gérantsontbénéficié,encedébut d’année,duregaindevolatilitélié, notamment,àl’annoncesurprise de l’abandon du plancher de l’eurocontrelefrancsuisseà1,20 franc par la Banque nationale suisse (BNS), à la chute des prix pétroliersetaulancementdupro- grammederachatsd’actifsparla Banque centrale européenne.