Caso Finca Pilar Utdt

UNIVERSIDAD TORCUATO DI TELLA
ESCUELA DE NEGOCIOS

Gabriel Krell1 Julio de 2005
Federico Andino

Finca Pilar2

Introducción

Los últimos rayos de sol se colaban por la ventana de su oficina en el kilómetro 56 de la autopista
Panamericana, en Pilar, Provincia de Buenos Aires. Eran las 6 de la tarde del miércoles, y Miguel
Alexander se acomodaba en su sillón mientras analizaba toda la información que había podido
recolectar en los seis meses que llevaba en Finca Pilar. Su mirada se perdía en los autos que en
hora pico cubrían la autopista, señalando que el día de trabajo había terminado. Sin embargo,
Miguel sabía que en Finca aún había mucho trabajo por hacer.

Finca Pilar lo había contratado en Enero de 2005, cuando Miguel recién regresaba al país,
habiendo realizado un MBA en Australia. En esos meses, rechazó propuestas muy seductoras de
grandes empresas, para unirse a las filas de Finca. Lo sedujo la juventud de la empresa y ese
sabor a desafío que tienen los lugares donde hay mucho por hacer.

A lo largo de estos seis meses, se había cuestionado más de una vez el hecho de haber vuelto al
país. Los cuatro años viviendo en Australia, lo convencieron de que en otros países la gente tiene
un ritmo de vida mucho más tranquilo. Sin embargo, Miguel se definía como un enamorado de la
Argentina, y siempre había prometido volver.

Cuando los dueños de Finca Pilar lo contrataron como CEO, el objetivo era claro:

“Miguel, la situación es complicada. Finca Pilar es una compañía que luego de diez años de trabajo
logró reconocimiento en el mercado. Logró posicionarse como una marca Premium y las ventas
llegaron a niveles record en 1998. Sin embargo, la crisis nos afectó mucho y las ventas cayeron
significativamente. Por lo tanto, necesitamos recuperar el nivel de ventas cuanto antes...”

1 Agradecemos la colaboración y los aportes de Nicolás Ferro.
2 El caso fue escrito bajo la supervisión de la Profesora Jaqueline Pels © 2005 UTDT – Endeavor.

Éstas fueron las palabras de Diego Radicella (uno de los fundadores) antes de la contratación de
Alexander. Los meses habían pasado, y desde hace ya algunas semanas, habían programado una
reunión para que les presente las conclusiones que obtuvo en estos meses y sus sugerencias
acerca del camino que debía seguir la empresa.

La reunión de directorio sería su primer examen frente a los socios fundadores. Quería impactarlos,
pero ¿cómo empezar a ordenar sus ideas y plasmarlas en un plan sólido? Miguel revisaba la
información que había recolectado y la organizaba en forma tal que le permitiera obtener
conclusiones que dieran respuesta a una pregunta clave: ¿Cómo hacer para que Finca retome el
crecimiento de esos años dorados?

Finca Pilar3, la historia

La historia de Finca Pilar no empieza a fines de 1992 con la puesta en marcha de la compañía. Es
la historia de dos amigos emprendedores, y se remonta a los últimos años de la década anterior.

Diego Radicella y Alejandro Belaga, se recibieron de ingenieros agrónomos en 1986, y a diferencia
del resto de sus compañeros prefirieron la business life al campo. Alejandro comenzó trabajando
en el área de horticultura e hierbas aromáticas de Moño Azul, y Diego se mudó a Mendoza para
trabajar en una bodega que tenía un proyecto exportador de hierbas aromáticas.

Con el tiempo, ambos desarrollaron sus carreras en distintas compañías, y a fines de la década del
’80 se reencontraron en Buenos Aires. Alejandro se encargaba de la parte comercial de una
subsidiaria que distribuía la mejor fruta y verdura a hoteles, restaurantes y empresas de catering; y
como tal, tenía un contacto directo con los chefs del momento. Todos ellos le comentaban:

“Día a día nos rompemos la cabeza para conseguir verduras como las que se usan en Europa. Hoy
en día, todo lo baby está de moda. La cocina es pura decoración, y eso acá nadie lo entiende”

Esta frase quedó girando en la cabeza de Alejandro por varios meses, hasta que un buen día le
propuso a Diego intentar ocupar ese nicho. Habían identificado una demanda no satisfecha de los
restaurateurs y de los hoteles.

Ese mismo año, hicieron un curso de cocina en Buenos Aires Catering que les sirvió para entender
el idioma del cocinero. Al finalizar el curso, el gerente de producción de Buenos Aires Catering les
propuso que desarrollaran dos productos que no podían conseguir para el catering de Swiss Air,
Lufthansa, British Airways y Air France: una hoja de la familia de la radicheta llamada “mache” y
una lechuga morada llamada “lollorosa”.

El campo de un conocido, un invernadero de madera y una inversión inicial de 6000 pesos/dólares
fueron las únicas herramientas con las cuales contaron estos dos emprendedores durante esos
primeros años. Corría 1993, y casi sin darse cuenta, Alejandro y Diego sentaban las bases de
Finca Pilar.

Las primeras cosechas y el crecimiento de Finca

La primera cosecha tardó 90 días, y fue realizada por los dueños y distribuida a bordo de un viejo
Renault 4.

El primer cliente fue BA Catering, por lo cual toda su producción era envasada y embandejada para
ser llevada directamente a los aviones. Durante esas primeras cosechas la casa de la suegra de

3 “Cómo hacer de una idea una empresa exitosa” y www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/revistas/r_12/12_02_modelos.htm - entrevista de M. D. Del Río – Revista
alimentos Argentinos (diciembre 1999)

Diego funcionaba como planta de empaque, y el jardín de la madre de Alejandro se convirtió en
una cámara de frío.

El segundo cliente surgió del contacto con los chefs de primer nivel. Un chef suizo le comentó al
maître del Hotel Hyatt que Finca había sido capaz de producir productos gourmet. En los meses
sucesivos la línea de productos se fue ampliando lentamente: zucchini baby, nabitos blancos y
rojos, rúcula, tomates cherry y choclitos se sumaron a la oferta de Finca Pilar (Anexo I). Incluso
algunas especies eran importadas del exterior como las zanahorias de California, EEUU.

Paralelamente diseñaron una estrategia comercial que se mantiene hasta hoy: planificación de la
producción en base a los requerimientos del cliente y empaquetado de las producción en base a
los pedidos del día; a lo cual sumaron: productos de alta calidad, variedades especiales y
productos ready to eat.

Hasta 1996, Finca Pilar le vendió únicamente a profesionales de la gastronomía. Después del
Hyatt, aparecieron restaurantes de la Recoleta, y siguieron ampliando su cartera de clientes con la
Recova y Puerto Madero.

Al mismo tiempo, decidieron apostar a los supermercados, teniendo como target el segmento
conocido como ABC1. En estos canales, la decisión de Finca fue vender ensaladas (ready to eat) y
verdura embandejada, basándose en el know how heredado de la proveeduría a caterings aéreos.

Los finales de los ’90 eran años de expansión económica y crecimiento. No sólo Finca crecía, el
país vivía una situación particular y el mercado inmobiliario, un furor sin precedentes. Rápidamente
aquel terreno de Pilar quedó pequeño y además se volvió muy caro. Los fundadores decidieron
que era el momento de mudar la finca cosechadora.

Compraron un campo en Capilla del Señor, donde establecieron el área de cultivos, y decidieron
que era importante separarla del área de empaque (la cual mantuvieron en Pilar). Al mismo tiempo,
la demanda aumentaba mes a mes, y la producción de la finca de Capilla del Señor no alcanzaba.
La solución fue conformar un sistema de productores satélites, quienes cosechaban mientras
ingenieros agrónomos de Finca Pilar cuidaban los estándares de calidad.

Estos productores satélites que comenzaron siendo una opción para cubrir una demanda
insatisfecha se transformaron en un factor clave dentro del negocio de Finca en el preciso
momento en que sus clientes exigieron que se les entregara los mismos productos todo el año.
Esto era imposible, ya que Buenos Aires permite producir algunas hortalizas en ciertas épocas del
año, por lo cual los productores de otras provincias tomaron mayor protagonismo.

El problema de dichos productores, era que trabajaban de manera muy informal. En su mayoría
eran cuarta o quinta generación de quinteros y no entendían lo que Finca les pedía. Entonces
buscaron a gente con otro perfil que accidentalmente tuviera un campo, y que estuviera decidido a
explotarlo. En esos casos, Finca Pilar se encargaba de capacitar a los trabajadores, le daba los
insumos y las semillas y ellos simplemente ponían las tierras. Lo único que tenían que hacer los
trabajadores de esos campos era cuidar los cultivos y mantener los estándares que se les exigía.

Mientras tanto, el sector de empaque y la administración crecían cada vez más, e incorporaban
tecnología. En la planta de empaque se diseñó un sistema de flujos de procesos productivos
similares a los empaques ingleses y holandeses. Se incorporó tecnología nueva como las
máquinas de preenfriado, envasadoras, etiqueteadoras y sistemas de frío diseñado en una cámara
de mercadería sucia para cosecha y otra de mercadería limpia para envasado.

Hacia fines de 1997 Finca se encontraba afianzada en el mercado de la verdura embandejada. La
compañía crecía año a año (sus empleados fijos ya superaban los 30), y si bien Diego y Alejandro
mantenían el mismo entusiasmo del primer día, sabían que para mantener ese ritmo de

crecimiento necesitarían incorporar un management experimentado. Fue entonces que se
contactaron con Endeavor.

“Ellos creen en tu proyecto y por eso te ayudan: si te falta management te lo dan, te contactan con
los inversores, te ayudan con el plan de negocios. Y nosotros necesitábamos alguien que pensara
veinticuatro horas en el negocio. Nosotros estábamos en lo operativo. Y a través de la fundación
contratamos a una persona que es MBA de la Universidad de Stanford. Un monstruo, un pibe que
nos cambió la vida. Nos armó un manual que para nosotros funciona como una Biblia…”

Las palabras de Alejandro y el éxito inicial que tuvo la relación que entablaron con Endeavor se
trasluce en una estructura fija que, hoy en día, presenta a un total de 50 personas trabajando en la
planta de Pilar (Anexo II).

En cuanto a la distribución, desde aquel viejo Renault 4 hasta la actualidad, se realizó en forma
directa. Por ello, desde hace algunos años Finca cuenta con vehículos de carga refrigerados
propios, con el objetivo de garantizar la máxima calidad hasta las distintas bocas de expendio.

Actualmente, la oferta de productos es muy variada. En primer lugar, su línea de productos
principal son las bandejas de verduras y hortalizas bajo la marca Finca Pilar. A su vez, desde el
2001 poseen una segunda marca más económica y que se vende en bolsas con el nombre “El
Retoño”. Una tercera línea, también bajo el nombre Finca Pilar, la componen las llamadas
ensaladas “gourmet” que mezclan con las verduras productos animales como ser pollo o jamón. A
los hoteles, restaurantes en general y clientes industriales, la mercadería les llega en bolsas
especiales y muchas veces con las verduras ya trozadas. A granel se vende a los Supermercados
e Hipermercados por pedido de estos, sin ser un producto que Finca ofrezca a la venta.

Contexto argentino y el Agro4 5

La década de los ’90

El sector agropecuario incrementó la producción física a una tasa relativamente importante,
producto en gran medida del cambio tecnológico que se dio en el mismo.

La instauración de los supermercados como núcleos de compra masivos, implicó unos mayores
márgenes de comercialización y en definitiva una menor participación de lo recibido por el
productor agropecuario en el precio final de venta. El supermercadismo produjo un proceso de
concentración, centralización y extranjerización de la distribución final.
Todas estas transformaciones incidieron en una mayor integración vertical, ya sea por el
mecanismo directo de la integración por propiedad, o los mecanismos más indirectos de
integración por contrato o negociación temporal.
Asimismo, la existencia de una moneda local sobrevaluada, modificó la relación de precios entre
insumos y productos tornando barata la importación de insumos y maquinarias en comparación
con otros gastos a realizar. Esta variación facilitó la incorporación de cambios tecnológicos que
pueden observarse en un aumento de las cantidades de fertilizantes y agroquímicos utilizados, así
como en la venta de tractores y otras maquinarias agrícolas.

El inicio de la recesión
Con la moneda local crecientemente sobrevaluada el cálculo del PBI a precios corrientes y su
pasaje a dólares al tipo de cambio vigente “evidenciaba” un alto índice de crecimiento del PBI, a

4 Rodríguez, J., 2003, “La transformación del agro argentino: Entre la prosperidad y el monocultivo”

5 A pesar de estar incluidos en el sector del Agropecuario, es importante tener en cuenta que las características de los productos de Finca Pilar son diferentes a los
commodities que dominan el sector (ej.: maíz, girasol, soja, etc...).

pesar de los altos índices de desempleo y pobreza e indigencia crecieron a niveles nunca antes
vistos.

El drástico corte del flujo de préstamos del exterior a la Argentina derivó en la inviabilidad del
sostenimiento de la paridad cambiaria. La fuga al exterior de capitales, hicieron caer las reservas
de dólares del Banco Central. El aumento de impuestos, la reducción de salarios nominales y
reales de la actividad pública, fueron medidas que se intentaron para reducir el déficit fiscal, sin los
resultados esperados.

Sobre esta situación, se agregarían las restricciones bancarias, que generaron una drástica merma
del circulante. Los saqueos a supermercados y almacenes en casi todo el país no tardaron en
producirse, evidenciando la terrible situación de pobreza de grandes sectores sociales. Fue el
principio del fin del gobierno del presidente De la Rùa.

La devaluación y después

El nuevo gobierno surgido una semana después de los sucesos del 19 y 20 de diciembre que
terminaron con el mandato del presidente De la Rúa plasmó una devaluación del peso sin ninguna
medida de retención a las exportaciones, lo que hizo variar enormemente la relación de precios
entre la venta en el mercado interno y la exportación. Pronto se generó una espiral inflacionaria
acumulándose en los primeros meses una inflación del 40%.

Tras el rápido abandono del intento inicial de fijar la paridad peso – dólar en 1,40 se llegó a una
situación de flotación libre del dólar. Poco tiempo después se impusieron las retenciones a las
exportaciones, pero la caída en los ingresos reales incluso continuó.

Con la devaluación queda en evidencia la verdadera incidencia de las exportaciones de origen
agropecuario, y su participación en el PBI. Las cifras son contundentes: las exportaciones alcanzan
el 25% del PBI, y más del 60% de éstas corresponden a productos primarios o de origen primario.
Tras la devaluación las exportaciones agropecuarias en general crecieron (actualmente
representan el 30% del valor total de las exportaciones argentinas, abril 20056). En particular
aumentaron aquellas producciones que se exportaban, pero tenían también un mercado interno.

Mercado de verduras y hortalizas

La oferta de productos frescos para el consumidor final

Los vegetales y hortalizas se comercializan en la actualidad principalmente bajo dos modalidades.

La primera y tradicional es la venta a granel que se puede observar tanto en supermercados como
en verdulerías pequeñas. La misma consiste en ofrecer el producto en la misma forma en que fue
extraído de su cultivo, sin ningún tipo de procesamiento.

La segunda modalidad es la venta de verduras envasadas o “cuarta gama” y se ofrecen
principalmente en supermercados, muchas veces compartiendo góndolas con los productos a
granel. Esta modalidad se refiere a las verduras y hortalizas,
frescas, troceadas, lavadas y envasadas (en bandejas o bolsas especiales), listas para consumir o
cocinar. En un mismo envase pueden mezclarse diferentes tipos de hortalizas, o venderse una sola
espacie.

La clave principal de la “cuarta gama” radica en la calidad de la materia prima y en la cadena de
frío. Una instalación estándar para este tipo de elaboración constaría de tres sectores. Uno de
recepción de la mercadería, otra zona de selección semi- manual del producto y una tercera zona

6 Fuente: INDEC

para el lavado, troceado, mezcla y envasado de los vegetales7. Se trabaja siempre en una cadena
de frío que va desde 1 a 4 grados centígrados. Dentro de esta modalidad, los vegetales pueden
envasarse tanto en bolsas como en bandejas.

La competencia

Los jugadores que participan del mercado de verduras y hortalizas son numerosos y por lo general
pequeños. Salvo excepciones de algunos participantes que cuentan con una estructura armada, la
competencia presenta una considerable rotación. Esto es debido a que muchos productores
independientes, ante precios tentadores, cosechan una o dos temporadas determinado producto y
luego se retiran del mercado entrando a otros negocios más tentadores. Otra característica que
muestra este mercado es la informalidad con la que cuentan algunos jugadores, competidores de
Finca Pilar, en cuanto a aspectos laborales, impositivos y administrativos.

Entre los competidores más fuertes figuran:

Sueño verde: Presenta un modelo de negocio similar al de Finca Pilar pero en menor
escala. Sus productos por el momento se ofrecen sólo en Jumbo. La política de precios es
muy similar a la de Finca, pero su oferta de productos es aún limitada. Su fuerte son las
ventas en hoteles y restaurantes (aproximadamente un 90% de sus ventas). Se estima que
en un futuro llegará a ser un rival de riesgo para Finca Pilar ya sea por su crecimiento
como por la similitud de propuesta. Ubicado en Escobar, Provincia de Bs. As.

Buy and Eat: compite principalmente con la línea “El Retoño” (segunda marca de Finca
Pilar). Al igual que Finca Pilar, sus dueños son ingenieros agrónomos, pero ellos poseen
campo propio y toda su oferta es en bolsas.

Song y Me´nays: Poseen una política de ventas de precios y costos bajos sin mayor
atención en la presentación del producto. Sus ofertas de producto se limitan a las verduras
y hortalizas especialmente pre-cortadas. No poseen campos propio, principalmente
compran en el Mercado Central, venden a granel y en bandejas. 8

Rocky: ofrecen principalmente tomates larga vida, tomates cherry, choclos y frutillas. Es un
gran productor de todo el país. Vende productos a granel y embandejados.

Las Yungas: competidor histórico pero inconstante en el rubro pero que ha cambiado
muchas veces de nombre. Entran y salen del negocio. Su fuerte son los choclos y las
ensaladas.

La demanda

La crisis del año 2001 en Argentina dejó su reflejo en el mercado de frutas y verduras en general
produciendo una merma en las ventas cercana al 35% en Diciembre de 2002 respecto al 2001,
como muestra la Tabla I.

7 http://www.infoagro.com/industria_auxiliar/cuarta_gama.asp
8 www.song.com.ar

Tabla: I Ventas del Sector Frutas y Verduras

Ventas Nominales Ventas Reales Variación de
Año (pesos, en millones) (pesos, en millones) las ventas
Dic-99 709.322 714.991 ----
Dic-00 748.723 766.035 7,14%
Dic-01 681.457 712.225 -7,02%
Dic-02 697.086 461.280 -35,23%
Dic-03 730.559 461.853 0,12%
Dic-04 802.842 478.566 3,62%

Fuente: INDEC

Las verduras envasadas han ido teniendo más importancia en la vida de los consumidores debido
en parte al poco tiempo dedicado a la cocina, la comodidad que ofrecen, el ahorro de tiempo, una
presentación saludable y que pueden conservarse hasta 5 o 6 días siempre refrigerados.

En la demanda de productos "cuarta gama" las cadenas de supermercados son pioneras, mientras
que es menos frecuente hallarlos en las verdulerías de barrio, sobretodo porque para este tipo de
productos es clave mantener la cadena de frío. Aún así, en los hipermercados el espacio destinado
a estos productos, no supera el 15% del sector verdulería.

Supermercados y conducta del consumidor

Lo que más inquietaba a Alexander era el comportamiento del consumidor de frutas y verduras.
Para ello analizó los informes que había enviado AC Nielsen (Anexo III , IV y V) y encargó a la
cátedra de Marketing de la Universidad Torcuato Di Tella que realizara, en Junio 2005, una
encuesta en hipermercados a fin de detectar quién consumía los productos y por qué. Alexander
tomó el informe entre sus manos y lo releyó una vez más.

El trabajo fue realizado sobre un total de 202 encuestados en tres bocas del supermercado Disco
(La Horqueta, Quintana y Salguero)9 y tres del supermercado Norte (Las Lomas, Acassuso y
Rodríguez Peña)10. En dichas sucursales, consumen clientes de categoría ABC1, principales
compradores de productos de Finca (Anexo VI)

La mayor cantidad de encuestados eran profesionales, seguido de empleados y amas de casa. Del
total, el 69,80% pertenecía al sexo femenino (Anexo VII).

El relevamiento indicó que sólo el 46,43% compraba actualmente verduras envasadas (Anexo VIII).
De ellos, la mayoría los hacía tanto por la rapidez de preparación como por la percepción de
calidad que los vegetales envasados les brindaba (Anexo IX).

En cuanto al conocimiento de marca (“Top of mind”) el 20% del total de encuestados dijo conocer
Finca Pilar mientras que si el encuestador le mencionaba las marcas, el porcentaje de
conocimiento subía al 82% (Anexo X).

Haciendo foco en Finca Pilar, el informe mencionaba que de los consumidores que compraban la
Cuarta Gama, el 68% compraba Finca Pilar y lo hacía básicamente por su calidad y confiabilidad
(Anexo XI). Indagando sobre la regularidad de compra y su consecuente fidelidad, el 42% de los

9 www.disco.com.ar
10 www.norte.com.ar

compradores de Finca Pilar lo hacen entre una y cuatro veces por mes y el 36% los hace cuatro
veces al mes. (Anexo XII). La antigüedad de los clientes vislumbraba que el 23% de los
encuestados compra Finca Pilar desde hacía mas de cinco años y el 21% desde hacía tres años
(Anexo XIII).

Quienes compraban otras marcas, argüían hacerlo principalmente por el precio y, en esos casos,
elegían a las otras marcas por ser más económicas y curiosamente por su calidad. Ante la
pregunta de por qué no compraban productos Finca Pilar, el 51% contestó que desconocía la
marca. En lugar de comprar productos Finca, el 41% señaló comprar Bell´s, marca propia del
supermercado Disco que es abastecida con los productos de Finca Pilar. Luego, el 24% compraba
Song (Anexo XIV).

El factor precio volvía a influir en la decisión de compra al momento de definir por qué motivo
algunos consumidores habían dejado de comprar productos envasados (Anexo XV).

Un punto a destacar, es que algunos encuestados confundían verduras envasadas con productos
congelados mencionando en sus respuestas marcas de verduras súper congeladas.

Finca Pilar atiende 60 bocas de expendio diarias. El 75% de las ventas son canalizadas por los
hipermercados y supermercados, mientras que los minimercados de las estaciones de servicio
representan un 10% de sus ventas. Lo restante se divide entre clientes industriales, empresas de
catering y restaurantes. También las dimensiones de las compras promedio son diferentes.
Mientras que los hipermercados y supermercados pueden comprar aprox. $30.000 mensuales por
local, un restaurante puede pedir entre $1.000 y $3.000 en mercadería y un cliente industrial
$3.000 a $20.000 por mes.

Del porcentaje que le vende a los hipermercados, el 95 % se vende en bandejas y el resto en
bolsas bajo una segunda marca llamada “El Retoño”. No venden a granel ya que es un mercado
que necesita grandes volúmenes y posee márgenes de ganancia muy pequeños.

La relación con los hipermercados presenta varios puntos a destacar. Anualmente se establece
con los hipermercados un plan de abastecimiento que incluye la variedad a entregar, los
volúmenes y el fee que cobrará el hipermercado sobre el precio de venta. El período de cobro es
en promedio de 45 días. Por otro lado, Finca Pilar ofrece varias aristas importantes para los
hipermercados.

En primer lugar, Finca puede ofrecer y poner en góndola un mix de productos que es muy difícil de
replicar por la competencia por la variedad de verduras que ofrece y por la continuidad de dicha
oferta a lo largo del año. En segundo lugar, Finca ha desarrollado una reputación de cumplimiento
de entregas, de calidad y vistosidad de sus productos. Por último, al entregar el hipermercado
mayor cantidad de metros cuadrados de góndola, terceriza el manejo de la góndola en manos de
sus proveedores. Esto cobra vital importancia ya que para los hipermercados es fundamental
presentar sus góndolas llenas y con la mayor variedad de productos posibles. A fin de asegurarse
que sus productos están alineados con las políticas de estos canales, Finca solicita a tecnólogas
de las cadenas que visiten el proceso de producción a fin de sugerir mejoras tanto sea en la
presentación como en el contenido.

A su vez, dado que la cuarta gama puede permitirse un mark-up superior a los productos a granel,
la rentabilidad por metro cuadrado de los primeros es muy superior a los segundos.

Hotelería, gastronomía y clientes industriales11

11 Estudio Elaborado para FEHGRA por: Juan J. Llach, Enrique Amadasi y M.Marcela Harriague.
Estudio Economía & Sociedad. Agosto de 2004 - www.fehgra.org.ar/new_site/site/datos_industria.asp

Para el resto de los clientes, la relación es muy distinta. En las estaciones de servicio sólo se
venden ensaladas listas. La principal ventaja de este segmento es el hecho de que cada cliente
puede llegar a poseer hasta 40 bocas de expendio.

Los clientes industriales, los restaurantes (incluidos hoteles) y empresas de catering, por las
características operativas que acarrean, son manejadas por Finca como un solo segmento.

Dentro del concepto de clientes industriales se encuentran fabricantes de pastas, empanadas, etc.
A ellos, se les vende toda la variedad de vegetales pero en bolsas transparentes. Las decisiones
de compra de estos clientes recaen tanto en los chefs como en los dueños de los establecimientos.
La ventaja que presenta Finca para este segmento es la conveniencia, ya que el establecimiento
recibe un producto fresco, de calidad, listo para utilizar y del cual se aprovecha el 100% del
contenido. Estos factores que diferencian la propuesta Finca de los productos provenientes del
mercado central. El objetivo es siempre cobrar al contado en este segmento, pero dada la escasa
estructura de estos clientes, muchas veces el encargado de los pagos no se encuentra y la
mercadería debe cobrarse en días posteriores.

El sector hotelero y gastronómico responde geográficamente a parámetros muy marcados.
Mientras la actividad hotelera se muestra importante en regiones netamente turísticas, el sector
gastronómico lo hace en áreas donde se genera mayor PBI del país, o sea dónde existe mayor
actividad productiva y financiera. A su vez, se produce una elevada concentración geográfica en el
sector. La ciudad de Buenos Aires concentra el 50% de la actividad, mientras que si sumamos a la
Provincia de Buenos Aires, Córdoba y Santa Fe la concentración llega al 82%.

En cuanto a la hotelería específicamente, entre Buenos Aires, Capital Federal, Mendoza y
Córdoba, en ese orden de importancia, concentran el 74% del movimiento. En la gastronomía, la
concentración en pocas jurisdicciones es aún mayor. Ciudad de Buenos Aires, Buenos Aires,
Córdoba y Santa Fe aglomeran el 86% de la actividad, registrándose sólo en la primera un 58%.

Tanto la hotelería como la gastronomía han tenido una época de expansión a principios y
mediados de los años ´90 (Anexo XVI). Pero ante la crisis que comenzó en 1999, sus respuestas
fueron muy distintas (Anexo XVII).

La hotelería disminuye un poco los niveles de ocupación entre los años 1999 y 2001, pero logra
mantenerlos a niveles apenas inferiores a los de 1998 donde registró máximos históricos. En el
2002, registró un crecimiento del 3%, cuando la economía caía un 10,9%, y de un 8% en 2003. El
2004 registró un record histórico de ocupación que superó en un 6% al año 1998.

En cambio, la gastronomía después de una leve caída en el 1999 registra una profunda crisis en
los años 2001-2002. Como este sector se encuentra muy vinculado con el consumo, la
recuperación del 5% que registró en el 2003 fue inferior a la recuperación del 8,7% en ese año del
PBI. Con ello, la gastronomía se encontraba a fines del 2004 a niveles de 1996 en términos
constantes, pero a niveles de 1998 en términos corrientes.

En relación con las perspectivas, las expectativas centrales en relación al estimado PBI del 2010,
es de un aumento del 42% en relación a la facturación de 1998 para el sector hotelero y de un 10%
para el gastronómico (Tablas II y III).

Tabla II: Proyección de facturación de la Hotelería
millones de pesos a precios de 2003

Escenario 2004 2005 2007 2010
muy optimista 4810 5051 5569 6446
optimista 4779 4990 5449 6213
oficial optimista 4755 4961 5294 5835
oficial pesimista 4726 4909 5255 5740
pesimista 4713 4817 5031 5370
muy pesimista 4686 4756 4900 5124

Tabla III: Proyección de facturación de la Gastronomía
millones de pesos a precios de 2003

Escenario 2004 2005 2007 2010
muy optimista 10800 11341 12503 14474
optimista 10731 11204 12236 13950
oficial optimista 10677 11139 11886 13102
oficial pesimista 10613 11024 11799 12889
pesimista 10582 10816 11296 12058
muy pesimista 10523 10680 11003 11506

Finca Pilar hoy

Hoy en día, Finca Pilar no produce en campos propios sino que delegó completamente su
producción a sus 50 productores asociados distribuidos por todo el país (Anexo XVIII). De ellos,
sólo 20 son exclusivos de Finca Pilar.

Algunas cosas cambiaron desde aquella primera tercerización de la producción “forzada” para
poder cubrir la demanda insatisfecha de mitad de los ’90. Sin embargo, quien se mantiene en el
equipo es Carlos Silvestre, responsable del desarrollo de nuevos productores, quien sigue
cumpliendo un papel preponderante en la relación con los productores:

“Nosotros tercerizamos la producción en diferentes zonas y cultivos y tenemos diversos grados de
integración con más de 50 productores radicados en Pilar, La Plata, Corrientes, Santa Fe,
Mendoza, Mar del Plata y, hasta, en Esquel...” 12

Carlos, ingeniero agrónomo con más de 20 años de experiencia en el rubro y diez años en Finca,
se encarga de buscar en el país productores que puedan producir con la calidad que Finca exige.
La elección de los mismos es, por ello, bastante informal y depende del juicio de Silvestre. A su
vez, él y Diego Radicella son los encargados de visitar a los productores que trabajan con Finca a
lo largo del año a fin de ayudarlos en técnicas de mejora de su producción, técnicas de protección
de las cosechas, etc. Si bien, no todos los productores son exclusivos, Finca Pilar planifica con

12 http://www.clarin.com/suplementos/rural/2004/04/24/r-00811.htm

ellos la producción de todo el año y muchas veces les suministra las semillas y plantines para el
cultivo. Esta relación favorece al productor y asegura a Finca estándares pretendidos.

Por otro lado, Finca ha trabajado conjuntamente con el INTA (Instituto Nacional de Tecnología
Agropecuaria) en la investigación y desarrollo de métodos de protección vegetal13. La relación con
el ente lleva ya cinco años y ha transformado a Finca Pilar en uno de los pocos productores que
posee productos con bajo impacto ambiental. La política de la empresa es producir con la menor
cantidad de agroquímicos posible.

El proceso productivo

Dado que la producción se terceriza completamente, la tarea que realiza Finca se centra en
seleccionar, lavar y fraccionar las verduras, y su posterior distribución hacia los puntos de venta.
Todo el proceso desde la recepción hasta la exposición en las góndolas de los hipermercados dura
aproximadamente 24 horas. Desde la recolección de la producción (en las plantaciones) hasta la
góndola de los supermercados, los productos de Finca Pilar se mantienen dentro de la cadena de
frío. Esto se logra gracias a los camiones transportadores que poseen cámara de frío y a que el
proceso íntegro dentro de la planta de Finca se realiza dentro de una cámara de frío (Anexo XIX).

El día de trabajo en la planta se puede dividir en dos fases. La administrativa y la productiva. La
primera de desarrolla durante la mañana y consiste en la toma de pedidos en forma telefónica, fax
o mail de los restaurantes y supermercados.

Luego del mediodía, entran en acción los empleados del área de producción que tienen la misión
de responder a los pedidos tomados esa mañana. Dentro de su turno que se extiende hasta las 20
hs. ellos están encargados del fraccionado, lavado y envasado de los vegetales. Una vez finalizado
este proceso, un tercer turno de trabajadores asigna cada uno de los productos envasados a su
correspondiente pedido los cuales salen en camiones a partir de las 3 hs. del día siguiente. No
obstante ello, durante todo el día están ingresando a la planta camiones con mercadería de los
campos (Anexo XX).

Los pedidos se toman diariamente y son entregados de lunes a domingo. Para ello una empleada
atiende a los hipermercados y supermercados, y otra al resto de los clientes. Mientras los pedidos
de los primeros son recibidos todos los días, para los demás clientes están establecidos días
determinados dentro de la semana. Esto se debe a un factor logístico. Como Finca Pilar entrega
todos los pedidos dentro del día, concentra los mismos por zonas. De manera que se utilizan los
mismos viajes que llevan mercadería hacia los Hipermercados o Supermercados para repartir los
pedidos de clientes más pequeños. Con esto buscan reducir los costos de traslado.

En cuanto al flujo de los pedidos, anualmente los meses de mayor volumen son los de diciembre y
marzo donde juntos concentran el 20% de las ventas anuales. En términos semanales, la mayor
concentración de pedidos se da entre los días jueves, viernes y sábado, concentrando sólo en
viernes el 25% de las ventas semanales. Otro factor que potencia las ventas es el factor climático,
ya que fines de semana soleados pueden provocar un aumento adicional de la demanda de
vegetales en un 15%.

Objetivos de la empresa

Finca Pilar salió de la crisis airosa. Las ventas comienzan de a poco a recuperar terreno, pero la
empresa aún no esta en los valores anteriores al 2002. Miguel estaba convencido que era el
momento para trazar una estrategia sólida para los próximos años. No solo para recuperar las
ventas de los años “dorados” sino para darle a Finca una envergadura que hasta el momento no
había tenido. Sabía que para eso lo habían llamado, estaba persuadido de que el desafío era
posible.

13 http://www.inta.gov.ar/sanpedro/info/pren/2003/031223_premios.htm

Anexo I – Mini choclos, chuchas extrafinas y tomates cherry

Anexo II – Organigrama Finca Pilar

PRESIDENTE
(Alexander)

GERENCIA DE GERENCIA
ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN COMERCIAL
(Radicella)

Carlos Toma de
compras producción Silvestre Ventas Repositores pedidos

Fuente: Finca Pilar

Anexo III – Evolución de los distintos canales

Supermercados Autoservicios Tradicionales

38 33 31 30 32 32 37 40

24 24 24 24 24
23 24
27

43 45 46 44 44
38 39
33

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Evolución de la participación en volumen por canal – Canasta 75 categorías

Anexo IV – Comportamiento de los consumidores en el lugar de compra
(Total GBA)

2005 Vs. 2004 ABC1 Vs. 2004 C2+C3 Vs. 2004

Almacenes y Negocios
especializados 86 +4 77 85

Autoservicios 64 +8 51 61 +11

Súper e Hípermercados 62 -5 92 78 -8

Hard Discount 31 +3 17 +3 27

Promedio de lugares
3.4
de compra:

Fuente: Muestra Maestra de Hogares ACNielsen – 1596 hogares – Diciembre - Febrero 2005

Anexo V – Comportamiento del segmento de Hortalizas

Porcentaje de Hogares que compra en Híper y Súpermercado:

2001 2004 2005 Var.

Carne 58 29 25 - 33

Frutas y Verduras 43 20 15 - 28

Porcentaje de Hogares que compra en Carnicería o Verdulería:

2005 Vs. 2004 ABC1 Vs. 2004 C2+C3 Vs. 2004

Carnicería 55 +3 49 +13 50 +5

Verdulería 64 +5 57 +9 61 +7

Fuente: Muestra Maestra de Hogares ACNielsen – 1596 hogares – Diciembre - Febrero 2005 y Muestra Maestra Marzo 2001

Anexo VI – Total de sucursales de Híper y Supermercados en Capital y GBA

Sucursales Jumbo:

Almagro
Escalada
Escobar
Lomas de Zamora
Martínez
Morón
Palermo
Pilar
Quilmes
San Martín

Sucursales Carrefour:

Adrogue
Avellaneda
Mataderos
La Plata
Pilar
Quilmes
Salguero
San Fernando
San Isidro
Martinez
San Martin
Velez Sarfield
Vicente Lopez
Warnes

Sucursales Disco:

Amenedo 302 Adrogué Av. Beiro 3556/66 Capital
H Irigoyen 13200 Adrogué Independencia 4221 Capital
Vieytes 1042 Banfield Jose M Moreno 362 Capital
Senador Morón 980 Bella Vista Av. E. Rios 361 Capital
Talcahuano 1055 Capital Av. Directorio 1251 Capital
Camacúa 55 Capital Av. Mitre 4650 Caseros
Mansilla 3640 Capital Av. Zeballos 3154 Castelar
J. B Alberdi 1363 Capital I Arias 3247 Castelar
Perón 1661 Capital Av. Meeks 256 L.de Zamora
Larrea 833 Capital Calle 45 entre 2 y 3 La Plata
Castro Barros 148 Capital Calle 30 Nº 777 La Plata
Sucre 1836 Capital Diag 79. Calle 56 La Plata
Av. Las Heras 3925 Capital Cmo. Gral Belgrano y Calle 15 La Plata
Jerónimo Salguero 2727 Capital Calle 525 entre 8 y 9 La Plata
Paraguay 4302 Capital Av. 1 entre 69 y 70 La Plata
V. del Pino 2476 Capital Av.13 entre 71 y 72 La Plata
Av. Quintana 366 Capital Cmo Centenario y 15 La Plata
Bulnes 1048 Capital Av.19 entre 530 y 531 La Plata
Emilio Mitre 981 Capital Av. 122 esq.32 La Plata
Av. Sta Fe 3047 Capital Av. 11 esq. 47 La Plata
Bulnes 2117 Capital Av. H Irigoyen 4174 Lanús
Av. Sta Fe 2653 Capital 25 de Mayo 260 Luján
Rodriguez Peña 1430 Capital Av. 29 y calle 18 Mercedes
Av. Rivadavia 4905 Capital Suipacha 645 Merlo
J E Uriburu 1230 Capital Av. Del Libertador 28 Merlo
Arcos 1914 Capital Libertador 552 Moreno
Peña 3050 Capital Av. Gaona y Victorica Moreno
Esmeralda 1365 Capital Av. Rivadavia 17552 Morón
Gascón 649 Capital M García Esq Belgrano Morón
Av. Elcano 3174 Capital Av. H Irigoyen 6141- R.de Escalada
Romulo Naon 2142 Capital Av. Rivadavia 14452 Ramos Mejía
Araoz 265 Capital Av.Libertador 2271 San Fernando
Las Heras 2564 Capital Av. Centenario 388 San Isidro
Montevideo 1037 Capital Blanco Encalada 2509 San Isidro
Av. J B Alberdi 6253 Capital Av. Mitre 4696 San Miguel
Av. Vergara 3275 Capital Av.Maipú 1819 Vicente López

Sucursales Norte:

Rivadavia 999 9 de Julio Boulogne Sur Mer 301 Gral Pacheco
Av. de Libertador 14893 Acasusso Rosas 1271 J.L. Suarez
Belgrano 422 Avellaneda Calle 57 y 12 Nº 120 La Plata
Brown 51 Bahia Blanca Calle 7 Nro. 767 La Plata
Av. Dardo Rocha 849 Bernal Hipolito Yrigoyen 4435 Lanús
Av. Mitre 1085 Campana Oliden 452 Lomas
Colectora Norte 1671 Campana Av. Carlos Pellegrini 1050 Lujan
Av. Sta. Fe 1954 Capital Catamarca 1965 Mar del Plata
Beruti 2951 Capital Av. Libertador 13060 Martinez
Av. Cabildo 2441 Capital Sáenz Valiente 207 Martinez
Av. San Juan 3330 Capital Av. Sta Fe 2349 Martinez
Av. Donato Alvarez 1351 Capital Rivadavia 2801 Olavarria
República Arabe Siria 3057 Capital Gob. Ugarte 1980 Olivos
Congreso 3851 Capital Av. Maipú 3393 Olivos
Av. Elcano 3380 Capital Los Ceibos 233 Palomar
Constitución 1111 Capital Independencia 3067 Prov. Bs. As.
José P. Varela 4750 Capital Lacroze 5910 Prov. Bs. As.
Rivadavia 6538 Capital América 4006 Prov. Bs. As.
Av. Vergara 4121 Capital Vicente López 1676 Prov. Bs. As.
Federico Lacroze 1755 Capital Humberto 1º 200 Quilmes
Santa Fe 2743 Capital J. D. Perón 1350 San Fernando
Monroe 1655 Capital Av. Diego Carman 451 San Isidro
Scalabrini Ortiz 3128 Capital Av. Pte. Peron 111 San Miguel
Scalabrini Ortiz 1850 Capital 9 de Julio 548 Tandil
Rivadavia 2243 Capital Almirante Brown 371 Tigre
Av. Nazca 2951 Capital J.S. Fernandez 1231 Vicente Lopez
Av Sta. Fe 3368 Capital Av. Maipu 940 Vicente Lopez
Av. Franklin Roosevelt 5749 Capital Av. Mosconi 2861 Villa Pueyrredon
Av. Angel T. De Alvear 1960 Don Torcuato Av. Lavalle 1879 Zarate

Anexo VII – Conducta del consumidor

Sexo Encuestados (N = 202)

30,20%
3

69,80%

Femenino Masculino

Fuente: Estudio cátedra de Marketing Di Tella 2005

Ocupación de Encuestados (N = 202)
35%

30% 28,71%
25,25%
25%

20% 18,81%

15%

10% 7,92%
5,45%
5% 3,47% 3,47% 3,47% 2,97%
0,50%
0%
Profesional Ama de Casa Comerciante Empresario Cuentapropista

Empleado Docente Estudiante Jubilado Desempleado


Anexo VIII

¿Compra? (N = 202)
No Compran
Compran
Envasada 34% Envasada
47%

Compraban
Envasadas
19%


Anexo IX

¿Por qué compra envasado? (N = 95)
74.44%
80%

60%
40.00%
40%

20% 13.33%
4.44% 6.67%
1.11%
0%
Calidad Precio Marca Otro
Rapidez Confiabilidad


Anexo X

T o p o f M ind ( N = 2 0 2 )
25 %
20 %
20 %

15 % 13.33 % 13.33 %

10 %
4.4 4 % 4.4 4 %
5 %

0 %
Finca Pilar Bell's O tras So ng No rte


A w a re n e s s ( N = 2 0 2 )
100%
8 2 .2 2 %
80% 4 4 .4 4 %
2 7 .7 8 %
60%
2 7 .7 8 %
40% 7 .7 8 %
5 .5 6 %
3 .3 3 %
20% 3 .3 3 %
1 .1 1 % 1 .1 1 %
0%
S on g M e' N ays L as R oc k y
B e l l's C h ic a s
Buy & E at No
F in c a N o rte E l R e to ñ o R ecu erd a
P il a r


Anexo XI
¿Por qué compra Finca Pilar? ( N = 62)

80%
70,49%

60%

40% 32,79%

19,67%
20% 9,84%
1,64%
0%
Calidad Confiabilidad Rapidez Marca Precio


Anexo XII

Regularidad de Compra ( N = 62)

8,20% 16,39%

32,79%
42,62%

1 vez por mes Entre 1 y 4 veces por mes
4 veces por mes Más de 4 veces por mes


Anexo XIII

¿Hace cuánto compra? ( N = 62)

25% 22,95%
21,31%
20%
16,39%
14,75%
15%

9,84% 9,84%
10%

4,92%
5%

0%
Menos 1 año 1 año 2 años 3 años 4 años 5 años Más 5 años

¿Hace cuánto compra?

Pre Crisis
Post 48%
Crisis
52%


Anexo XIV

Otras marcas compradas ( N = 29)

45% 41,38%
40%
35%
30%
24,14%
25%
20%
13,79% 13,79%
15% 10,34%
10% 6,90%
3,45% 3,45%
5%
0,00% 0,00% 0,00%
0% Song
Bells Norte Otra El Retoño Rocky B&E
No Me'Nays Sueño Las
Recuerda Verde Chicas

¿Por qué compra las otras marcas?

60% 55.17%
41.38%
40%
27.59%

20% 10.34% 10.34%

0%
Precio Calidad Confiabilidad Marca Otro

¿Por qué no compra Finca?
60% 51.72%

40%
24.14%
17.24%
20% 10.34%
6.90%
0%
No conoce Precio Igual de Nunca la Otra
la marca confiable consumió


Anexo XV

¿Por qué dejó de comprar? (N = 38)

70% 65.79%

60%
50%
40% 31.58%
30%
20%
7.89% 5.26%
10% 2.63%
0%
Precios Prefiere Misma No gustaron Otro
altos elegir calidad

¿Influyó la crisis en su compra?

No
39%

Sí
61%


Anexo XVI – Evolución del PBI

Fuente: Elaboración propia en base al SCN

Anexo XVII – Evolución del sector de Hotelería y Gastronomía

Anexo XVIII – Ubicación de los productores satélite

Anexo XIX – Fotos planta Pilar

Anexo XX – Flujo de Operaciones

Fuente: www.mercadocentral.com.ar

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