GHUPSSD contrôle audit.ppt [Enregistrement automatique]

36 vues

Publié le

0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
36
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
19
Actions
Partages
0
Téléchargements
1
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

GHUPSSD contrôle audit.ppt [Enregistrement automatique]

  1. 1. Introduction au Contrôle et audit des marchés publics Master en gouvernance et management des marchés ITC – ILO Turin Intervention de K. DRAZ – AP-HP Expertise France – 6 et 7 juin 2016
  2. 2. Contrôle et audit en achat public 3 PRINCIPES : 1) Liberté d’accès à la commande publique 2) Égalité de traitement des candidats 3) Transparence des procédures Efficacité de la commande publique Bonne utilisation des deniers publics 4 PRINCIPES OPERATIONNELS 1) Définition préalable des besoins 2) Information totale du besoin à assurer 3) Choix de l’offre économiquement la plus avantageuse 4) Pilotage de la performance Contrôles Audit
  3. 3. Contrôle interne Connaissances techniques Besoin en adéquation avec le secteur d’achat Connaissances économiques SWOT Connaissances juridiques Réglementations applicables Règlement intérieur Charte d’éthique, rôle des intervenants…
  4. 4. Contrôle interne Analyse des risques Techniques : Progrès techniques et obsolescence Disparition du besoin Économiques Liés au fournisseur Liés à l’environnement externe Liés au capacités de financement Juridiques Contentieux contractuels Mise en cause pénale
  5. 5. Les leviers achats - Economies de volume ( marché annuel plutôt qu’achat ponctuel , …) - Standardisation ( catalogue restreint, convergence …) - Juste qualité - Description fonctionnelle du besoin - Activation du marché fournisseurs - Substitution - Raisonnement en coût complet -20 -10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73 79 85 91 Performance Prix
  6. 6. Contrôle de la gestion des achats publics
  7. 7. Plusieurs outils permettent de mesurer la performance des achats, d’en optimiser le résultat et d’en corriger les écarts en temps réel ou reporté. Cette nécessité va au-delà du simple contrôle de régularité juridique et comptable des achats. Elle exige l’emploi d’outils opérationnels de planification et de prévision, de suivi et de correction. Le contrôle de gestion au long du cycle des achats
  8. 8. 8 Raisonnement en coût complet - TCO -
  9. 9. Principes et objectifs du contrôle de la gestion des achats 3 principes : • Planification des objectifs de l’action achats • Suivi des résultats en temps réel et différé • Contrôle du rendu et correction des écarts 3 objectifs : • Contrôler le passé • Suivre le présent • Préparer le futur
  10. 10. La planification des objectifs la planification prépare l’action par la fixation d’objectifs • La planification arrête une « nature » de résultat attendu, un type de performance. Par exemple, la réduction de coût ou de délais de mise en œuvre d’un achat • La planification fixe le « niveau » de performance attendu. Par exemple, la liquidation des factures d’achat durant l’année budgétaire concernée
  11. 11. Le suivi des résultats : pourquoi ? Les résultats planifiés peuvent ne pas être au rendez-vous, notamment si la mise en œuvre des plans d’action est insuffisante. Ainsi, un suivi des résultats est nécessaire. Ce suivi des résultats n’a pas pour seul but de « constater » si les objectifs sont ou non atteints. Il vise à savoir aussi comment, dans quelle mesure et pourquoi ils l’ont (ou pas) été
  12. 12. Le suivi des résultats : comment ? Le suivi n’est pas seulement effectué au terme de l’objectif fixé, mais aussi pendant la mise en œuvre des plans d’action. Le suivi permet de réagir « en cours de route » si le résultat semble compromis. De ce fait, le suivi des résultats à proprement parler est précédé d’un suivi de l’avancement des résultats, grâce à des points réguliers.
  13. 13. La boucle de régulation Le processus de planification et de suivi des résultats n’est donc pas un processus séquentiel il fonctionne plutôt « en boucle » dans la mesure où le gestionnaire intervient régulièrement pour valider la poursuite de son action. C’est la « boucle de régulation », qui permet une maîtrise permanente du pilotage des achats
  14. 14. Les 3 boucles du processus de planification des achats Les trois boucles du contrôle – Boucle Gestion – Contrôle - Gestion – Boucle Programmation – Résultats - Programmation – Boucle Organisation – Recommandations – Organisation
  15. 15. Audit des marchés •Acheter mieux •Moins cher •Sans baisse de qualité •Pour servir le résultat attendu
  16. 16. Audit des marchés La fonction d’audit des achats ne se superpose pas au contrôle de la légalité des achats En effet, l’audit des achats mesure la performance atteinte et les actions de progrès possibles L’audit des achats ainsi réalisé documente le degré d’efficacité, d’efficience et de pertinence des marchés
  17. 17. Audit des marchés Conduit a posteriori, il contribue au renforcement du degré de maturité des achats C’est pourquoi l’audit favorise de parfois vastes changement de pratiques, – où le gestionnaire est chargé de la réussite d’un projet, • plutôt que de sa seule régularité juridique ou comptable
  18. 18. L’audit stratégique des marchés Pour atteindre ses objectifs stratégiques, définis selon le périmètre et les missions qui lui sont impartis, le marché est audité selon les critères suivants : • efficacité de l’achat • efficience de l’achat • pertinence de l’achat
  19. 19. Efficacité de l’achat • L’efficacité se mesure par rapport à un objectif préalablement arrêté • L’efficacité indique le degré d’atteinte de l’objectif • L’efficacité est totalement indépendante de toute notion de coût.
  20. 20. Efficience de l’achat • L’efficience représente la capacité de minimiser les moyens mis en œuvre pour atteindre l’objectif • Un achat au moindre coût mais à moindre qualité est dit économique mais non efficient • L’efficience tient compte des facteurs efficacité et économie
  21. 21. Pertinence de l’achat • L’achat est pertinent lorsqu’il est efficient (réalisé à moindre coût en quantité et qualité conformes à l’objectif initial) • et qu’il est mis en œuvre à un moment indiqué et à un lieu opportun.
  22. 22. Audit économique de l’achat public Acheter mieux • Moins cher • Sans baisse de qualité • Pour servir le résultat prescrit Pour cela, l’audit vise à identifier les leviers d’action permettant d’assurer un meilleur service au meilleur coût.
  23. 23. L'audit des achats publics C’est un outil de modernisation du pilotage des affaires publiques : – outil de transparence des dépenses (cartographie) – outil d’analyse factuelle des niveaux de pratique et de maturité des organisations achats
  24. 24. L'audit des achats publics L’audit permet d’atteindre un consensus consensus sur les ordres de grandeur globaux des économies possibles par segment d'achat consensus sur les priorités d'actions à court terme pour réaliser concrètement les gains (après expérimentation sur segments pilotes) C’est aussi un levier de professionnalisation des acheteurs
  25. 25. L'audit des achats publics • Ce n’est pas un outil budgétaire précis à l’€ près, en ce qui concerne les cibles possibles d'économies • Ce n’est pas un engagement contractuel sur les montants d'économies présentées • Ce n’est pas la formalisation prédéfinie d’une organisation achats cible
  26. 26. Exemple d’audit d’achat en milieu hospitalier
  27. 27. Résultat assigné à l’achat à auditer Les achats du groupe hospitalier universitaire XX (GHUXX) représentent un levier d’amélioration permettant d’envisager une économie de l'ordre de 10% sur 3 ans, grâce à un processus de modernisation et d’optimisation de ses achats Budget de l’achat à auditer : 30M€/an Audit de l’achat public du GHUXX
  28. 28. Contexte de l’audit de modernisation Cet audit achats du GHUXX fait suite à plusieurs réformes, depuis 1999 : – Déconcentration de certains achats, – Contrôle consultatif a priori des marchés excédant certains montants, – création des agences de mutualisation d’achats, – fusion de l’agence chargée des achats informatiques et technologiques avec l’agence chargée des achats centraux hôteliers et alimentaires, – rattachement de la direction des travaux à la DGAP – création du CSP SFACT – certification des comptes Création du Groupe hospitalier universitaire XX par fusion des 3 hôpitaux qui le constituent
  29. 29. Apports attendus de l’audit achats • Meilleure visibilité des dépenses, • Simplification et accroissement du nombre de leviers d'action pour les gestionnaires, • Bénéfices des synergies liées au travail en commun : – effet volume – partage des bonnes pratiques • Performance prévisionnelle : objectif de réduction des dépenses d’achats de fonctionnement du GHU : 9 millions d'euros d’économies en 3 ans (10%)
  30. 30. • Modernisation de la fonction achats en conférant aux agents une position centrale, semblable à celle des acheteurs dans les entreprises privées • Professionnalisation des acheteurs au travers de formations (optimisation de l’utilisation du CMP, négociation avec les fournisseurs, ...) • Simplification des procédures grâce à une globalisation et une mutualisation des commandes • Allègement des formalités administratives pour les gestionnaires • avec le déploiement d'outils adéquats (catalogues électroniques d’approvisionnement en ligne, carte achat) • Accroissement de la qualité du service proposé Apports de l’audit pour les agents
  31. 31. Planning de l’audit Cartographie des dépenses par segment d’achats Analyse des organisations achats actuelles Fixation des stratégies achats et objectifs de gains par segment d’achats (ateliers de travail) Consolidation, synthèse et élaboration de plans annuels d’action achats locaux Déclinaison du plan annuel d’action achats pour l’année considérée Proposition d’évolution des organisations et des processus achats 2 mois 3 mois
  32. 32. Phase 1 : cartographie • Définition du périmètre d’analyse • Collecte des données sur les dépenses achats issues des systèmes d’information comptables • Définition d’une segmentation des dépenses achats commune (domaines, segments et sous-segments) • Affectation des dépenses de chaque hôpital aux segments/sous-segments d’achats • Synthèse et validation de la cartographie des dépenses par hôpital en segment/sous- segment
  33. 33. Quel est le périmètre achats ? Le portefeuille achats est la représentation visible de l’ensemble des biens et des services nécessaires au fonctionnement. Lorsque l’on observe les achats sans méthode, il y a de fortes chances que l’on ne voie rien. L’expression « être dans le brouillard » prend alors tout son sens.
  34. 34. Analyse à une dimension Le premier travail à faire consiste à rassembler les éléments suivants, pour une période annuelle : • Code article (avec le libellé) • La famille de rattachement de l’article (code famille) • La quantité livrée (et l’unité si possible) • Le montant facturé et /ou le prix unitaire • Le fournisseur Ce travail permet ensuite d’extraire les informations suivantes : • Quantité par article • Valeur par article • Valeur par famille • Valeur par fournisseur
  35. 35. Tableau d’analyse des dépenses par famille Familles Standardisation Dépenses Éléments de prix/coût Offre fournisseurs Code famil-le Nom famille Nombre de réf. Nombre comman- des Dépen-ses N-2 Dépen-ses N-1 Prix moyen com-mandes Nombre de factures Prix moyen par facture Nombre de fournis-seurs Principaux fournisseurs                                                                                                                 Total                   Pourquoi ? -Pour avoir une vision synthétique des informations clé de chaque famille -Pour établir les priorités d’action achats en fonction des enjeux de chaque famille Comment ? -Comparer l’évolution des dépenses -Piloter l’exécution des marchés -Standardiser au mieux les achats sur une même famille -Dégager le coût global de l’achat -Améliorer l’efficience du service (prix de revient d’une commande : ~150€)
  36. 36. Analyse par famille d’achats K. DRAZ 2013 •Cette analyse permet de savoir combien est  dépensé par marchés, quoi et chez qui. •La segmentation par familles homogènes  permet d’organiser les achats par famille, •Cette segmentation permet : -de dégager les familles (zone A) à gérer  prioritairement du fait de leur nombre réduit  (20% des familles) et de leur importance  financière (80% du montant des achats),  -des achats intermédiaires  de zone B (30%  des familles qui produisent 15% des  dépenses), sans actions particulières -des achats à regrouper, diminuer ou  supprimer (zone C) •Suite à cette segmentation et aux actions  qui s’ensuivent, il convient de reconstituer la  structuration des achats par familles, L’analyse du portefeuille achats peut  être entreprise par familles d’achat : -nature homogène de besoin  -secteur économique d’achats -fournisseurs associés à l’achat 100% Dépense Familles 100%
  37. 37. Analyse à deux dimensions Cette approche consiste à construire le tableau croisé des valeurs d’achat, en considérant d’une part les familles et d’autre part les fournisseurs.
  38. 38. Analyse à trois dimensions En ajoutant à la table de l’analyse croisée, la troisième dimension « temps », on construit une « data warehouse » tridimensionnelle. Dans chaque « brique » il y a une donnée chiffrée, représentant la valeur pour une famille donnée, chez un fournisseur à une période précise. Le volume global (hypercube) représente l’ensemble des achats, les « tranches » horizontales constitueront le volume d’achat pour une famille donnée. Le chiffre d’affaires par le fournisseur sera obtenu par la lecture consolidée des tranches perpendiculaires à celles permettant la lecture du volume des achats par année Famille Fournisseurs Année
  39. 39. Phase 2 : Analyse des organisations achats actuelles Définition des activités achats à analyser Conduite d’entretiens avec les interlocuteurs- clé du GHUXX (cadres supérieurs et intermédiaires) Synthèse des bonnes pratiques et des principaux points d’amélioration en matière de pratiques achats Première cartographie de la filière achats du GH
  40. 40. Phase 2 : les organisations achats (pratiques et organisations) Méthodologie d’analyse des organisations achats actuelles de chaque hôpital – Structuration des différentes activités (achat, approvisionnement, systèmes d’information...) – Élaboration d’un questionnaire achats permettant d’évaluer les pratiques de chaque service achats – Entretiens avec les interlocuteurs clé – Consolidation des résultats des questionnaires – Identification des bonnes pratiques et des points d’amélioration de chaque service achats
  41. 41. Phase 3 : Stratégies achats et objectifs de gains par segment d’achats • État des lieux des pratiques d’achats par segment avec les équipes de projet (identification des marchés en cours, compréhension du marché fournisseurs, identification des leviers d’optimisation) • Conduite de réunions et d’ateliers de travail visant à identifier les bonnes pratiques internes et externes, sélectionner les leviers d’optimisation pertinents et définir les objectifs de gains correspondants, • Identification des conditions de mise en œuvre • Formalisation et validation des stratégies d'achat
  42. 42. Phase 3 : stratégies d'achat et potentiels de gains par segment d’achat • Analyse initiale des segments d'achats avec les équipes • Répartition des segments d'achats en 2 catégories : clés, standards • Analyse des marchés en cours de chaque hôpital • Compréhension des marchés fournisseurs (niveau de concurrence, savoir-faire, ...) • Identification des leviers d'optimisation (consolidation des besoins, massification , ...) et des stratégies d'optimisation
  43. 43. Phase 3 : Séances de travail avec ateliers thématiques Conduite des ateliers de travail par groupe : – Sélection des leviers d'optimisation pertinents – Identification des bonnes pratiques internes et externes – Définition des objectifs de gains (fourchettes possibles) – Identification des obstacles à la mise en œuvre
  44. 44. Phase 3 : démarche d’analyse en fonction du type de segment d'achat et des enjeux associés Segments clés : Analyse des segments et recommandations conduites dans le cadre d'ateliers inter hôpitaux Élaboration d'un dossier de synthèse sur la base des analyses réalisées en atelier
  45. 45. Phase 3 : démarche d’analyse en fonction du type de segment d'achat et des enjeux associés Segments standard : Étude du segment et proposition de recommandations réalisées par les cadres concernés Élaboration des stratégies d'achats et potentiel de gains dans un dossier de synthèse Validation par les directions concernées
  46. 46. Phase 3 : Formalisation et validation des stratégies d'achat Formalisation : – Appropriation des stratégies d'achats proposées – Quantification des potentiels de gains – Hiérarchisation des opportunités
  47. 47. Phase 3 : démarche d’analyse en fonction du type de segment d'achat et des enjeux associés Présentation : – Communication des dossiers de synthèse en conférence de direction – Réunions de travail ad hoc afin d'affiner ou amender les analyses et recommandations – Appropriation des stratégies d'achats et des potentiels de gains identifiés lors du séminaire de clôture de l’audit
  48. 48. Phase 4 : proposition d’évolution des organisations et des processus achats • Sélection des pratiques à dupliquer au sein du GHUXX sur la base des bonnes pratiques identifiées au sein des différents services achats (parangonnage) • Élaboration et évaluation des scenarii en termes d'organisation achats • Recommandations en termes du scénario d’organisation achats à mettre en œuvre
  49. 49. Phase 4 : proposition d’évolution des organisations et des processus achats • Méthodologie : – Proposition d’évolution des pratiques et méthodes • Sélection des pratiques à dupliquer au sein de l’AP-HP sur la base de bonnes pratiques identifiées dans d’autres services achats • Élaboration et évaluation des scénarios en terme de schéma d'organisation achats – Recommandation d’un scénario cible d’organisation achats
  50. 50. Exécution de l’audit • Cartographie des achats – Une base de données homogènes de l’ensemble des achats par GHU formant l’AP-HP est constituée : Enterprise Resource Planning – ERP (SAP) • Le périmètre des dépenses achats de chaque hôpital a été figé et validé par rapport aux éléments de l'exécution budgétaire de l’année considérée • Les dépenses selon une segmentation de référence commune (cf. phase 1), permet ainsi la consolidation homogène de ces dépenses par segment d'achats
  51. 51. Exécution de l’audit • Mettre fin aux nomenclatures métier hétérogènes d'un hôpital à l'autre voire entre deux services achat du même hôpital, – un même code produit ou service pouvant avoir une signification différente – Les fournisseurs ne sont pas toujours identifiés • Améliorer la saisie des données pour prévenir l’hétérogénéité dans la dénomination des fournisseurs • Les données disponibles sont purement financières et ne peuvent être recoupées avec des données « métier » (telles que consommation d'unités d'œuvre...)
  52. 52. Analyse des pratiques achats • Vérifier que les fonctions achats actuellement en place dans les hôpitaux formant le GHUXX ne sont pas éclatées (intervention de plusieurs services achats sur un même segment), • Spécialiser les rôles par famille ou segment • La répartition des responsabilités des intervenants dans le processus achats n'est pas systématique • Définir le positionnement • Des acheteurs, • Des prescripteurs, • Des approvisionneurs, • Des juristes
  53. 53. Pistes de progrès à explorer • Le suivi de la performance de la fonction achats est à renforcer – même si les agents sont déjà sensibilisés au besoin d'économies, les objectifs d'amélioration ne sont pas systématiquement décrits
  54. 54. • Injecter de l’économique dans la culture achats – le volet "économique" doit être renforcé avec une focalisation progressive des agents sur les travaux à forte valeur ajoutée : définition des stratégies d’achats, compréhension des besoins, pilotage du panel fournisseurs – Une maîtrise accrue du code des marchés publics (CMP) faciliterait la meilleure utilisation des marges de manœuvre qu’il permet – alors que le CMP est souvent considéré comme une contrainte Pistes de progrès à explorer
  55. 55. Pistes de progrès à explorer • De bonnes pratiques sont testées et mises en place dans tous les hôpitaux formant le GHUXX, • mais leur partage n'est pas organisé au niveau du GHU, ni plus encore au niveau AP-HP – Les actions menées en termes de mutualisation et de standardisation (procédures achats, outils et moyens...) doivent être partagées – Pour améliorer les méthodes de travail, la coopération doit être renforcée tant entre les hôpitaux du GHUXX qu'au sein de l’AP-HP, voire avec les autres établissements de santé
  56. 56. Pistes d’amélioration identifiées • Organisation et compétences – Séparation plus claire entre les fonctions d'acheteur et d’approvisionneur – Mise en place d'organes de coordination entre les différents acteurs de la filière achats – Reconnaissance et valorisation des compétences achats par la mise en œuvre de plans de formation sur les volets économiques, juridiques et techniques et de parcours de carrière type pour les acteurs de la filière achats – Renforcement de l'animation des politiques d'achat dans une dimension GHU
  57. 57. – Développement du recours aux outils de dématérialisation des processus achats (carte achats, plateforme internet, ...) – Mise en place de processus et d’outils de prévision des besoins afin de sécuriser les données contractuelles des marchés et ne pas réduire la planification à la simple reconduction des moyens en volume – Mise en œuvre de processus et d'outils de suivi de l'exécution des marchés Pistes d’amélioration identifiées
  58. 58. Définition d'objectifs pluriannuels de mesure de la performance achats • Établissement d’une méthodologie de calcul des gains d’achats • Élaboration d'indicateurs et de tableaux de bord de pilotage de la performance achats • Définition d'objectifs pluriannuels de mesure de la performance achats
  59. 59. Exemples de leviers d’optimisation • Rationalisation de la dépense : – maîtrise des dépenses par contrôle des consommations – définition d'une politique de maîtrise des frais d'expédition, tel l'envoi systématique par « éco-plis » – Suivi et analyse des dépenses de télécommunications afin de garantir le respect des politiques de consommations (limitation des appels internationaux ou numéros spéciaux) – Mutualisation des marchés nécessitant une forte expertise technique, • en s'appuyant sur les compétences des structures d’achat les plus expérimentés
  60. 60. Exemples de leviers d’optimisation • Ajustement des spécifications : – Redéfinition des besoins et rationalisation des spécifications – Standardisation des configurations en matière de matériel informatique afin d'obtenir de meilleures conditions commerciales et de simplifier les coûts de gestion du parc – Analyse systématique du dimensionnement des équipements de reprographie afin d'en limiter le surdimensionnement – Développement du recours aux produits sans marque sur une sélection de références de fournitures de bureau et de consommables informatiques
  61. 61. Exemples de leviers d’optimisation utilisation des leviers juridiques : – Suivi de l'application des engagements contractuels et de stratégie optimale des CCTP – Remise en concurrence régulière sur les marchés dont les prix évoluent rapidement comme dans le cas des équipements informatiques – En échange d'une garantie d’un taux d’activité étalé sur une période donnée (visibilité sur les volumes d'achats), réduction des prix des prestations de maintenance – Pilotage de la performance du fournisseur – Penser à l ’achat groupé
  62. 62. Les gains achats Que mesurent-ils ? Comment les mesure-t-on? Quelles sont leurs formules de calcul? Comment construire un plan annuel d’achats ?
  63. 63. Que mesurent les gains achats ? • Les gains achats mesurent ce qui a été fait différemment et mieux qu’avant • Il convient donc de valoriser les leviers de gains utilisés lors d’achats comportant les outils suivants : - Standardisation - Mutualisation - Juste besoin - Négociation • Ces leviers sont mobilisés par un travail très en amont entre prescripteur et acheteur • Les gains achat flèchent le coût global de l’acquisition
  64. 64. Comment mesurer les gains achats ? • Le calcul des gains compare les prix « de référence » et les prix « nouveaux » après intervention de l’acheteur, • L’écart de coût prévisionnel résulte des volumes prévisionnels de l’achat • Par convention, les gains mesurés l’année N s’expriment sur une base 12 mois
  65. 65. 3 formules de calcul pour 3 situations différentes Les 3 grands types de projets achats sont concernés par les gains achats: 1.Les achats récurrents 2.Les achats ponctuels 3.Les actions de progrès
  66. 66. 1. Gains achats sur projets d’achats récurrents Formule de calcul de gains : Gain achat = (prix historique – prix nouveau) x volume prévisionnel Sachant que : 1. le prix historique est le dernier prix correspondant au marché en cours 2. l’impact des coûts du secteur économique d’achat est neutralisé s’il excède 4%, ceci afin de rendre compte de l’impact intrinsèque de l’acheteur sur la dépense : .dans un secteur haussier de 10%, l’achat augmentant de 6% restitue un gain de 4%, .mais si secteur baissier de 15%, la baisse de 20% correspond à un gain achat de 5%
  67. 67. 2. Gains achats sur projets d’achats ponctuels Formule de calcul de gains : Gain achat = (prix de référence – prix nouveau) x volume prévisionnel Sachant que : 1. le prix historique n’est pas connu directement, mais le parangonnage et l’étalonnage permettent de dégager un prix de référence 2. Étalonnage : amélioration de l'information de l'acheteur par la recherche amont de sources, localisation et évaluation de fournisseurs et de tarifs répondant au besoin potentiel 3. Parangonnage : étude et analyse des techniques d’achat ayant généré des succès d’autres structures, afin de s'en inspirer et d'en retirer le meilleur.
  68. 68. 3. Gains achats sur action de progrès Formule de calcul de gains : Gain achat = (situation de référence – situation nouvelle) Sachant que : 1. l’action de progrès permet d’optimiser l’usage d’un marché en encourageant les comportements des utilisateurs. 2. Par exemple : • Utiliser les fournitures génériques • Utiliser l’écopli • Se séparer des imprimantes individuelles au profit des solutions partagées • Encourager les billets à contrainte (déplacements des agents)
  69. 69. Quelles bonnes pratiques d’achat ? • Démarche d’économie à appliquer et progrès continu de qualité • Dans cette perspective, le plan d’achats documente et objective la démarche du service acheteur • Seuls les gains achats compris dans le périmètre opérationnel de l’acheteur vont concentrer son attention • Le dialogue acheteur - prescripteur (& utilisateurs) facilite l’adhésion aux gains achats et plus largement, au plan annuel d’achats et aux gains sécurisés à l’année N+1 • Cette démarche ne consiste pas à dégager les performances individuelles du service acheteur
  70. 70. Enjeux de l’achat : la criticité des familles d’achat La famille d’achat :
  71. 71. Stratégie d’achat
  72. 72. Gains rapides et criticité : Matrice Enjeu / Effort
  73. 73. Cartographie des dépenses Dépenses clef Opportunités Matrice enjeu / efforts L’acheteur a- t-il un impact direct sur la dépense ? .Segments d’achats importants .Contraintes .Calendrier .Recherche d’efficience .Dialogue prescripteurs & utilisateurs .Objectifs de gain .Décision Plan annuel d’achats Étapes centrales de construction d’un plan prévisionnel d’achats Sécurisés Gains
  74. 74. Préconisations de l’audit Poursuivre les travaux engagés – Pérennisation des travaux de cartographie des achats – Pérennisation de la nomenclature achats (segmentation), en lien avec les agences centrales d’achat de l’AP-HP – Connaissance/Veille des marchés fournisseurs [club des services achats des achats de CH(U)]
  75. 75. Préconisations de l’audit Piloter la performance – Développement d’indicateurs de mesure, de suivi et de pilotage de la fonction achat – Évaluation et pilotage de la performance du fournisseur – Mesure des économies / des gains
  76. 76. Préconisations de l’audit Professionnaliser la fonction achat – Formation métier achat (juridique et économique) – Processus et outils de partage d’information achats (prix, CCTP, analyse de marché fournisseurs, bonnes pratiques ...) – Synthèse des bonnes pratiques en matière d'utilisation de la réglementation des marchés publics – Présence active au club des services des achats de CH(U)
  77. 77. MERCI DE VOTRE ATTENTION

×