1. Organisation und Personal E 3.3
Mitarbeiterführung
Aus Mitarbeitern werden Mitwirkende
Anforderungen an das Personalmanagement
öffentlicher Kultureinrichtungen
nach dem Neuen Steuerungsmodell
Michael Schläger
Das Neue Steuerungsmodell ist eine zentrale Vorgabe für die Neuausrichtung von Kultureinrich-
tungen. Einen prominenten Bestandteil bildet darin die Personalpolitik. Der vorliegende Beitrag
beschreibt die Vorgaben des Neuen Steuerungsmodells hinsichtlich Mitarbeiterführung und die
daraus resultierenden Anforderungen. Aspekte modernen Personalmanagements, zu denen sich die
öffentliche Verwaltung bekennt, werden vorgestellt sowie das Steuerungsinstrument „Ziel- und
Leistungsvereinbarung“. Des Weiteren werden Chancen zur Leistungs- und Qualitätssteigerung
aufgezeigt, die aus der Anwendung zeitgemäßer Personalmanagementmethoden für Kulturbetriebe
erwachsen.
Gliederung Seite
1. Ziel- und Leistungsvereinbarungen 2
2. Grundzüge einer neuen Personalpolitik 4
3. Grundsätze des Personalmanagements 6
4. Instrumente eines zeitgemäßen Personalmanagements 7
5. Personalmanagement als Bestandteil von
Ziel- und Leistungsvereinbarungen 8
6. Sanktionsrisiken bei mangelhafter Erfüllung von Vereinbarungen 14
7. Resümee 16
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2. E 3.3 Organisation und Personal
Mitarbeiterführung
1. Ziel- und Leistungsvereinbarungen
Kontraktmanagement Ziel- und Leistungsvereinbarungen („Kontraktmanagement“) ent-
in der öffentlichen standen in den 1980er Jahren in den Niederlanden als Weiterent-
Verwaltung wicklung eines management by objectives, welches öffentliche Ver-
waltungen neu steuern sollte, um deren Leistungsfähigkeit zu stei-
gern. Im Bericht „Das Neue Steuerungsmodell“ der KGSt1 aus dem
Jahre 1993 wird Kontraktmanagement zu
einem zentralen Element einer neuen unter-
nehmensähnlichen Führungs- und Organisa-
tionsstruktur der zukünftigen deutschen Kom-
munalverwaltungen erklärt. Die politische
Führung führt im Verhältnis zur Verwaltung
eine klare Verantwortungsabgrenzung durch,
Zur externen Kommunikation von Zielen verzichtet auf Einzeleingriffe und setzt statt-
Berücksichtigen Sie bei der Vereinbarung von
dessen strategische Ziele und Rahmenbedin-
Zielen mit dem Träger Ihrer Einrichtung die hier-
gungen. Vereinfacht lautet das Steuerungs-
für empfehlenswerten SMART – Kriterien:
prinzip: Die Politik bestimmt das „Was“, die
Verwaltung das „Wie“.2
S – spezifisch und schriftlich fixiert
M – messbar Ziel- und Leistungsvereinbarungen werden
A – attraktiv und aktiv beeinflussbar idealtypisch zwischen allen Hierarchieebenen
R – realisierbar einer Verwaltung getroffen. Dabei gibt die
T – terminiert höhere Ebene einen Teil ihrer Entscheidungs-
Vermeiden Sie in Ziel- und Leistungsvereinba-
kompetenz an die nachfolgende Einheit ab.
rungen Interpretationsspielräume. Klären Sie mit
Managementaufgaben werden soweit wie
Ihrem Kontraktpartner vor Kontraktabschluss
möglich auf die Führungskräfte und die Mit-
diebezüglich alle offene Fragen.
arbeiter der nachfolgenden Organisationsstu-
fen übertragen.
Hinsichtlich des Inhalts von Ziel- und Leis-
tungsvereinbarungen orientieren sich die Ak-
teure an den Zielen der auftragserteilenden
Dienstelle, die wiederum kompatibel mit den
Zielen der übergeordneten und der obersten
zuständigen Verwaltungseinheit sind. Aus
dem Prinzip des Herunterbrechens eines Leis-
Zur internen Kommunikation von Zielen tungsauftrags für einen Fachbereich in Ein-
Kommunizieren Sie selbstbewusst die verein- zel- und Teilleistungen, ergeben sich natürli-
barten Ziele innerhalb Ihrer Organisation. che Ziele für die nachgeordneten Mitarbeiter.
Eine öffentliche Kultureinrichtung in der
Messen Sie regelmäßig den erreichten Zieler- Trägerschaft eines Bundeslandes wird mit der
füllungsgrad und informieren Sie darüber Ihre zuständigen Behörde bzw. dem zuständigen
Mitarbeiter. Ministerium Ziel- und Leistungsvereinbarun-
Beteiligen Sie Ihr Leitungsteam an der Verpflich- gen abschließen. Der Leiter einer kommuna-
tung zur Zielerreichung durch dessen Mitwir- len Kultureinrichtung trifft seine Vereinba-
kung an der Ausarbeitung der Ziele und durch rungen mit dem zuständigen, ihn führenden
interne Zielvereinbarungen. Fachbereich in der Gemeindeverwaltung.
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3. Organisation und Personal E 3.3
Mitarbeiterführung
Elemente, die ein Kontrakt mindestens enthalten sollte, sind: Kontraktelemente
Elemente einer Ziel und Leistungsvereinbarung
Beschreibung der Kontraktparteien,
die zu liefernden Leistungen: externer Output (Bürger, Politik, an-
dere Verwaltungseinheiten), die einrichtungsinternen Leistungen
(Bereiche Personal, Organisation, Automatisierung),
Budgets für die zu erbringenden Leistungen nach Kostenarten,
Investitionsplanung und Investitionsbudget,
Beschreibung des Ergebnisverantwortungsbereichs des Managers
der Organisationseinheit, sowie Vereinbarung über Art und Fre-
quenz der Berichterstattung,
Beschreibung der delegierten und nicht delegierten Kompetenzen,
Beschreibung der Rahmenbedingungen für die Ausübung der Kom-
petenzen,
Regelungen über die Umgangsformen, zum Informationsaustausch,
zur Konfliktlösung und über Konsequenzen bei Gewinnen und
Verlusten.3
Checkliste E 3.3-1 Elemente einer Ziel
und Leistungsvereinbarung
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4. E 3.3 Organisation und Personal
Mitarbeiterführung
Zielvereinbarungskreislauf für Kultureinrichten in
öffentlicher Trägerschaft (Modell)
(angelehnt an: Staatskanzlei des Landes Nordrhein-Westfalen: Verwaltungsmodernisierung in
Nordrhein-Westfalen. Zielvereinbarungen, Düsseldorf 2004)
Zielvorgaben durch Rechtsnormen
und/oder strategischen Entscheidungen
und/oder kulturpolitischem Willen
Erarbeitungsphase für Zielvorschläge,
Zielplanungsgespräche zwischen
Verwaltungsleitung und Kulturamt
Zielvereinbarungen zwischen Verwal-
tungsleitung und Kulturamt,
Neue Ziele planen und vorschlagen
Zielvereinbarungen zwischen
Kulturamt und Kultureinrichtung
Der
Zielvereinbarungs-
kreislauf
Für die Zielvereinbarungen jeder Zielvereinbarungen zwischen Leitung der
Hierarchiestufe: Kultureinrichtung und ihren Führungs-
Ergebnisse der Zielerreichung feststellen, Kräften, Zielvereinbarungen zwischen
analysieren und dokumentieren Führungskräften und ihren Mitarbeitern
Umsetzung der Zielvereinbarungen
Maßnahmen planen und durchführen
Abb. E 3.3-1 Zielvereinbarungskreislauf
2. Grundzüge einer neuen Personalpolitik
Fokus Personalpolitik Die Praxis des Personalmanagements erkennt der KGSt-Bericht „Das
Neue Steuerungsmodell“ als eine von mehreren Schwachstellen in der
Steuerung kommunaler Verwaltungen und stellt sie neben die im Sin-
ne einer Modernisierung ebenfalls veränderungswürdigen Bereiche
strategische Ausrichtung, Management und Bürgerorientierung. Die
Herausforderungen sind gewaltig, gilt es doch die Struktur des Ver-
waltungsapparates im großen Stil zu verändern. In der Folge muss die
von der Politik und der Öffentlichkeit geforderte erhöhte Leistungsfä-
higkeit erreicht und gesichert werden, dabei wird die Kommunalver-
waltung ihre Aufgaben „mit weniger, dafür mit (...) höher qualifizier-
tem Personal erfüllen müssen“. Eine unzulängliche Personalpolitik
könnte den erstrebten Umbau scheitern lassen.
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