1. D 2.2
Fallstudie: Budgetcontrolling
Eine angemessene Kalkulation schafft Klarheit und gibt Sicherheit
Prof. Dr. Friedrich Loock
Kultur soll nicht von ökonomischen Determinanten dominiert werden. Dem kann man kaum wider-
sprechen. Dennoch ist grundlegendes Wirtschaftsdenken unerlässlich und steht einer kreativen
Entwicklung keinesfalls im Wege. Eine Diskussion über Wirtschaftsaspekte wird vielleicht deshalb
so kontrovers geführt, da man dahinter nur schwer nachvollziehbare Überlegungen vermutet.
Ökonomische Erörterungen sind dennoch unverzichtbar und unerlässlich. Sie sollen auch nicht
mehr Zeit und Energie erfordern als nötig. Das nachfolgende Fallbeispiel1 eines frei gewählten
Kultur-Verlages veranschaulicht, welche Gedanken und Schritte für ein angemessenes Budgetcont-
rolling erforderlich sind. Bei genauerer Betrachtung werden selbst diejenigen, die bislang mit einer
gewissen Scheu derlei Überlegungen anstellen, feststellen, welch vergleichsweise leicht verständli-
chen Dinge zueinander geführt werden und welch hilfreiches Planungs- und Steuerungsinstrument
dadurch entsteht.
Gliederung Seite
1. Einleitung 2
2. Budget-Fallstudie 2
3. Herstellungsmenge 3
4. Materialkosten 7
5. Planherstellungskosten 8
6. Sonstige Budgets 13
7. Erfolgsrechnung 15
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2. D 2.2 Planung und Steuerung
Controlling
1. Einleitung
Als „Budget“ bezeichnet man herkömmlich einen Plan, der eine wert-
mäßige (Stück, Preis pro Stück etc.) Anregung gibt, welche betriebli-
chen Entscheidungen getroffen werden sollten. Ein Budget bezieht
sich dabei auf eine bestimmte Periode (häufig: Geschäftsjahr).
Mehr als Budgets sind weitaus mehr als nur „Zahlenspielereien“. Gut aufge-
Zahlenspielereien stellte Budgets stecken voller Informationen und sind daher ein ele-
mentar wichtiges Integrations- und Koordinationsinstrument.
Aufgabe eines Budgetcontrollings ist es, Budgets sach- und fachge-
recht aufzustellen und die Einhaltung der Vorgaben zu überwachen.
Dazu tragen sie fortlaufend die relevanten Daten zusammen, erfassen
diese ordnungsgemäß und werten sie aus. Der Anteil des Budgetcon-
trollings am betrieblichen Erfolg ist beträchtlich.
2. Budget-Fallstudie
Fallbeispiel: Verlag Die Fallstudie – der Verlag „Kultur heute“ – kann ohne gravierende
Änderungen auf andere Anforderungen übertragen werden, so z. B. auf
die eines Orchesters, eines Theaters oder eines Museums.
Der Verlag bietet drei verschiedene Kulturmanagement-Bücher an:
– Buch A (Phantasie-Titel: „Mit Kulturmanagement auf Du und Du.
Eine Einführung ist das Wie und Wieso“),
– Buch B (Phantasie-Titel: „Tipps und Tricks für das tägliche Kul-
turmanagement“),
– Buch C (Phantasie-Titel: „Kulturmanagement-Checklisten“).
Er geht davon aus, dass er das für ihn ermittelte Absatzpotenzial aus-
schöpfen kann.
Menge Preis Erlös Häufigkeitsfaktor
Stück € je Stück €
Buch A 7.000,00 8,00 56.000,00 x 10
Buch B 5.000,00 12,00 60.000,00 x 10
Buch C 4.000,00 11,00 44.000,00 x 10
Erlöse 160.000,00 1.600.000
Tab. D 2.2-1 Ermittlung des Planerlöses
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3. Planung und Steuerung D 2.2
Controlling
Der Gesamt-Planerlös bildet die Grundlage für Planung und Budgetie- Gesamt-Planerlös
rung aller Leistungen und Kosten des Verlages. Da beispielsweise bei als Grundlage
einer Theaterproduktion noch die Aufführungshäufigkeit hinzuge-
nommen werden müsste, wurde auch für das Fallbeispiel der Häufig-
keitsfaktor „10“ angesetzt. Damit beläuft sich der Gesamt-Planerlös
auf 1.600.000 €.
3. Herstellungsmenge
Damit der Verlag jederzeit lieferfähig ist, hat er sich für einen be-
stimmten Endbestand als Soll-Größe entschieden. Unter Berücksichti-
gung des Anfangsbestandes, also der vorhandenen Lagerbestände,
muss nun die erforderliche Herstellungsmenge ermittelt werden. Diese
Daten werden benötigt, um die Fertigungskosten planen und budgetie-
ren zu können. Die dazu gehörende Formel lautet:
Herstellungsmenge = Absatzmenge - Anfangsbestand + Endbestand
(Soll).
Absatzmenge Endbestand Anfangsbestand Herstellungs-
menge
Stück Stück Stück Stück
Buch A 7.000 700 900 6.800
Buch B 5.000 500 200 5.300
Buch C 4.000 400 400 4.000
Tab. D 2.2-2 Ermittlung der Herstellungsmenge
Die nachfolgend dargestellte Kapazitätsberechnung lässt sich in jeder
Form auf andere betriebliche Erfordernisse übertragen – so z. B. auf
eine Musikproduktion mit Einspielungen auf unterschiedlichen Ton-
trägern (CD, DVD etc.) mit stückzahlabhängigen (variabel) und einer
stückzahlunabhängigen (fix) Kosten. Auch sie durchläuft, wie unser
Fallbeispiel, mehrere Herstellungsstufen.
Ziel der Kapazitätsberechnung ist es, zu prüfen, ob die betrieblichen Ausreichende
Kapazitäten ausreichend ausgelastet sind. Auslastung?
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4. D 2.2 Planung und Steuerung
Controlling
Aspekte einer Kapazitätsberechnung
Plankostensatz pro Stunde
Plankosten bei Normalbeschäftigung
Planzeiten und -kosten für die Produktion von 6.800x Buch A
Planzeiten und -kosten für die Produktion von 5.300x Buch B
Planzeiten und -kosten für die Produktion von 4.000x Buch C
Summe der Planstunden und Planfertigungskosten
Beschäftigungsabweichungen der Fixkosten der Fertigung
Handout D 2.2-1 Aspekte einer Kapazitätsberechnung
Eigene Stundensätze für Die Produkte unseres Fall-Verlages – „Buch A“, „Buch B“ und „Buch
jede Herstellungsstufe C“ – durchlaufen fünf Herstellungsstufen. Jeder Herstellungsstufe
werden eigene fixe und variable Stundensätze zugrundegelegt.
Für Herstellungsstufe 1 unseres Fallbeispiels setzt der Verlag an fixen
Kosten einen durchschnittlichen Stundensatz von 6 € und an variablen
Kosten von 4 € an.
Stunde je Stück Stunden Gesamt Fixe Kosten Variable Kosten
6,00 €/h 4,00 €/h
Verfügbarkeit 11.000,00 66.000,00 44.000,00
Buch A 1 6.800,00 40.800,00 27.200,00
Buch B 0,6 3.180,00 19.080,00 12.720,00
Buch C 0,2 800,00 4.800,00 3.200,00
Summe Bedarf 10.780,00 64.680,00 43.120,00
Differenz 220,00 1.320,00 880,00
Tab. D 2.2-3 Herstellungsstufe 1: Stundensätze
Für Herstellungsstufe 2 wird an fixen und an variablen Kosten ein
durchschnittlicher Stundensatz von gleichermaßen 4 € angesetzt.
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