Le problème du turnover
Jehenne Klaï
Comment couronner de succès
l'installation d'une PME en Chine ?
 SOMMAIRE
 CROISSANCE DES PME EN CHINE DEPUIS 2001
 TURNOVER
 SOLUTIONS
 CONCLUSION
 BIBLIOGRAPHIE
Depuis 2001, il fut permit aux PME françaises et étrangères de s'installer en Chine. Ceci est dû aux larges
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Pourquoi la Chine ? Un marché à fort
potentiel
 1,4 milliards de consommateurs
 Investissements prévus de 6,400 milliard...
Les employés chinois sont plus attachés au management direct qu'à l'entreprise elle-même. Ils sont donc très
sensibles à ...
 La relation manager-employé est essentielle
en Chine et le rapport à la hiérarchie, primordial
 Former des managers de ...
 Avoir des opportunités de carrière est une importante source de satisfaction pour les employés. Plus les
employés sont s...
CONCLUSION
Ainsi, éviter le turnover est devenu l'un des challenges les plus importants des ressources humaines, pour
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Jehenne Klaï
jehenne.klai@gmail.com
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• « Impact modéré du ralentissement chinois sur les exportations françaises », Septembre 2016, Etude et Eclairage n°69
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Le turnover

  1. 1. Le problème du turnover Jehenne Klaï Comment couronner de succès l'installation d'une PME en Chine ?
  2. 2.  SOMMAIRE  CROISSANCE DES PME EN CHINE DEPUIS 2001  TURNOVER  SOLUTIONS  CONCLUSION  BIBLIOGRAPHIE
  3. 3. Depuis 2001, il fut permit aux PME françaises et étrangères de s'installer en Chine. Ceci est dû aux larges concessions faites par Pékin pour faciliter son entrée à l'Organisation Mondiale du Commerce entraînant ainsi une libéralisation des conditions d'installation, notamment en élargissant les possibilités d'utiliser le statut à capitaux 100 % étrangers. Selon le Service Économique Régional de l'Ambassade de France en Chine, le nombre d'entreprise françaises de moins de 250 employés installées en Chine est estimé à environ 1800 en 2011 et ce nombre ne cesse d'augmenter, avec un taux de croissance de 10 à 15 % par an. Les villes cibles sont en premier lieu Shanghaï, ensuite le Guangdong et enfin Pékin. Très souvent, ces installations de PME sont couronnées de succès, mais pas avant d'avoir fait face à de nombreuses difficultés. Parmi celles-ci, le problème de communication entre les clients, les fournisseurs, les distributeurs, les partenaires de coentreprises et les autorités dû à l'incompréhension et aux divergences de culture. Ainsi, un des secteurs les plus touchés est la gestion des ressources humaines. En effet, entre le taux important de rotation ou turn-over, et les difficultés à développer un savoir-faire technique et une culture d'entreprise, les RH deviennent le problème principal des entreprises étrangères en Chine. Les ressources qualifiées sont limitées, et n’hésitent pas à changer de travail, valorisant les avantages extra-salariaux tels que les conditions de travail, la possibilité d’évoluer, l’accès à la formation, le style de management et la possibilité de voyager à l’étranger. De plus, le marché du travail reste dynamique et les salaires n’arrêtent pas d’augmenter. La concurrence des entreprises chinoises (SOE et privées) est aussi très importante. Il est donc difficile de conserver ses bonnes ressources et d’en attirer de nouvelles, surtout pour des entreprises moins connues. SOMMAIRE Les PME françaises sont de plus en plus nombreuses à s'implanter en Chine, depuis que celle- ci a ouvert son marché à l'international.
  4. 4. Pourquoi la Chine ? Un marché à fort potentiel  1,4 milliards de consommateurs  Investissements prévus de 6,400 milliards USD d'ici 2020 pour un plan de rénovation des infrastructures  Besoins supplémentaires liés à l'urbanisation et à l'augmentation du niveau de vie (éducation, santé, environnement, équipement des ménages, etc.)  2010 : Revenus générés par implantations françaises de 35 milliards d'euros  En 2008 : 2300 implantations (dont un quart de PME) employant un effectif total d'environ 500 000 employés.  En 2011: 1800 PME avec un une croissance de 10 à 15 % chaque année Situation des PME en Chine Depuis le 1er Décembre 2001, les sociétés françaises ayant la possibilité de s'implanter en Chine, voient leur chiffre d'affaires croître entre 10 % (les années de crises comme celle de 2009) et 20 % par an, voire au-delà. Croissance des PME en Chine depuis 2001 secteurs d'activités des implantations françaises en Chine (2011)
  5. 5. Les employés chinois sont plus attachés au management direct qu'à l'entreprise elle-même. Ils sont donc très sensibles à la qualité du management. C'est pour cette raison qu'il est préférable d'engager des cadres dirigeants locaux, capable de développer des relations fortes avec les employés, et de laisser aux expatriés français le soin de former ces dirigeants, en leur transmettant les aspects techniques et le savoir-faire de l'entreprise.  Malgré une légère amélioration de 5 % entre l'année 2011 et 2012, la Chine reste la région avec le niveau le plus bas d'engagement. Niveau d'engagement par région (en pourcentage)  L'attractivité des talents  La rétention des talents 2 problèmes pour l'entreprise  Différences culturelles négligées et difficulté des salariés chinois à s'intégrer.  Manque de managers d'expérience locaux, formés aux standards internationaux.  Spirale inflationniste de rémunération Pourquoi le turnover? TURNOVER Au sein des pays en développement, le turnover atteint des sommets. En Chine, selon les secteurs, la rotation de l’emploi avoisine parfois les 80%, un cadre shanghaien changeant d’employeur tous les 18 mois en moyenne. NA EU India China Aus/NZ South Africa Western Asia 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 2011 2012 (Source : Employee-Engagement-Research-Report-2013)
  6. 6.  La relation manager-employé est essentielle en Chine et le rapport à la hiérarchie, primordial  Former des managers de proximité permet de mieux expliquer et adapter les formes de management occidentales  Le développement de relations fortes avec leur supérieur direct, par la promotion de la culture d'entreprise permet de retenir les salariés L'importance du manager Les managers chinois  Les cadres chinois sont également demandeurs de changements fréquents.  Le challenge consiste à répondre à l'envie des jeunes ingénieurs et cadres chinois de changer de poste tous les dix-huit mois.  Le plus important est de fidéliser le manager car s'il part, il risque d'emmener tout le monde avec lui. Agree or Strongly Agree Neither Agree/Disagree Disagree or Strongly Disagree (Source : Employee-Engagement-Research-Report-2013) Australia / New Zeeland China Europe India North America Western Asia South America 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ”I trust my manager” responses by region - 2012
  7. 7.  Avoir des opportunités de carrière est une importante source de satisfaction pour les employés. Plus les employés sont satisfaits dans leur travail, plus les chance de réduire le turnover sont grandes. Le fait de se sentir encadrés et valorisés dans ce qu'ils font contribuera à diminuer le taux de turnover. 1. Opportunités de développement de la carrière et des formations 2. Possibilité pour l'employé de faire ce qu'il fait de mieux 3. Plus grande clarté quant aux préférences professionnelles de l'employé et ses objectifs de carrière Top 3 des sources de satisfaction au travail en Chine  Evolution de carrière en accéléré  Valoriser l'image de marque employeur, c'est- à-dire se montrer particulièrement attractif pour attirer la « perle rare »  Un recrutement proactif en développant des partenariats avec des universités à destination des étudiants chinois ayant été formés en France Fidéliser  Élaborer un plan de carrière sur 5 ou 10 ans  Clarifier et définir précisément les tâches du candidat, qui se sentira encadré et confiant dans son travail  Formation continue, permettant un échange sur les cultures locales, les métiers et les processus. Formation SOLUTIONS ”I have career opportunities in this organisation” by region-2012 Australia/New Zealand China Europe India North America Western America South America 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Agree or Stongly Agree Neither Agree/Disagree Disagree or Stongly disagree
  8. 8. CONCLUSION Ainsi, éviter le turnover est devenu l'un des challenges les plus importants des ressources humaines, pour une société française désirant s'implanter en Chine. La hausse du coût du travail qui en découle constitue un frein au développement de l'entreprise. En effet, face à ce problème, beaucoup d'entreprises se résignent à suivre la spirale inflationniste de rémunérations, pour tenter de garder leurs talents. Cependant, cette logique n'est qu'une solution à court terme, le problème se situant essentiellement dans la gestion de management. Effectivement, l'erreur des entreprises est de placer la question du management au second plan, et de croire qu'il suffit de mettre en place les bons outils, validés ailleurs, pour que cela fonctionne en Chine. En faisant cela, elles négligent les différences culturelles et l'impact que celles-ci ont sur le développement de l'entreprise. Ainsi, former localement des managers intermédiaires peut être une solution pour empêcher le turnover. Ceux-ci pourront créer des relations fortes avec les employés, et promouvront une culture de l'entreprise et un sentiment d'appartenance. Une pratique trouvée par L'OREAL consiste à n'embaucher que les candidats ayant déjà deux ou trois ans d'expérience, censés être moins sujets à cette « frénésie du changement ». Mais l'entreprise admet que la conduite n'est pas toujours facile à tenir. Une erreur à éviter est de faire appel à des chinois ayant quitté la Chine depuis plusieurs années et ayant une expérience dans des entreprises multinationales, car ceux-ci sont encore moins bien perçus par les chinois que les étrangers. Pour conclure, l'objectif fondamental est de donner la priorité aux sources de satisfaction des employés dans leur travail à travers leur manager, afin qu'ils restent engagés et motivés au sein de l'entreprise, réduisant ainsi leur envie de partir. Car le marché chinois constitue un pari pour l'avenir pour les entreprises qui cherchent à s'y installer. Ainsi, jamais la Chine n'a été considérée comme un marché aussi important d'un point de vue stratégique qu'aujourd'hui.
  9. 9. Jehenne Klaï jehenne.klai@gmail.com http://www.linkedin.com/in/jehenneklai
  10. 10. • « Impact modéré du ralentissement chinois sur les exportations françaises », Septembre 2016, Etude et Eclairage n°69 • « Employee Engagement Research Report », Janvier 2013 • « Points forts et points faibles du marché chinois » Studyrama • « Développez votre activité en Chine. Do you Renminbi ? » Décembre 2014 • « Bulletin économique Chine », Octobre 2016, Service Economique Régional de Pékin • « Preparing for take off », 2013, HayGroup • « Talent Trends Report », LinkedIn – Talent Solutions 2014 • « Le turnover, une tendance au centre des préoccupations », Webmarketing&com, Avril 2014 • « Le management par projet, vecteur d'agilité, d'innovation et de fidélisation des talents », Huffingtong Post • « Turnover : Comment éviter le départ des employés », Monde Economique • « Les solutions pour retenir vos employés chinois », Octobre 2014, Monde Economique • « Les ressources humaines, un élément d’importance croissante pour le succès des entreprises françaises en Chine », Décembre 2011, Consulat Général de France à Shanghai • « La présence économique française s’accroît en Chine de l’est », Avril 2011, Consulat Général de France à Shanghai • « Les PME françaises en Chine », Juillet 2011, Service Economique Régional de Pékin BIBLIOGRAPHIE

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