Presentation av Peter Wallin, Knowit på Knowits frukostseminarium om Agil projektledning 3/6 2013

1. Case Study – DeLaval
Projektledning i en agil organisation
Knowit frukostseminarium, 3 juni 2013

2. Peter Wallin
• Knowit (2012 ->)
• Projektledning, produktledning, agil förändringsledning, i
linje- och projektorganisationer. Anställning/uppdrag hos;
– Ericsson, Teligent, Polopoly, m.fl.
– DeLaval
• Program Manager på DeLavals mjukvarufabrik
• På DeLaval från april 2012 ->
2

3. DeLaval
• DeLaval utvecklar och säljer produkter och system för
mjölkbönder i hela värden
3

4. Två steg framåt – i arbetet att införa en
agil organisation
• 2010 / 2011
– En första transformation av DeLaval’s
mjukvaruorganisation, från “vattenfall” till agilt, där agila team
skapas för att iterativt driva ett större utvecklingsprojekt
• Från januari 2012 till idag
– Agilförändringen blir mer genomgripande i organisationen, mer
linjemässig, och stöder fler projekt
4

5. Senaste steget i rätt riktning hos DeLaval
• Etablera en allenarådande portföljstyrning, för
hela företaget, som säkerställer rätt fokus till rätt
projekt
• Ge teamen arbetsro, ansvar och förutsättningar
för sina leveranser
• Lägg mer fokus på kravhanteringen, i rätt tid
• Förankra och marknadsför förändringsarbetet i fler
delar inom företaget. Var transparent, långsiktig
och konsekvent
5

6. Införande av ett D&E SW Program
• Huvudprojektet omvandlas till ett
mjukvaruprogram, i ”linjeform”
• Fokus flyttas från ’innehåll’ till tid och kvalitet
• Prioriteringen av arbetet flyttas bokstavligt till
företagets direktörer
6

7. Program vs. projekt hos DeLaval
• Projekten (PL) står för
koordinering, helhetssyn, affärsvärdessäkring och långsiktig
planering av leveranser, samt levererar dem, till marknaden
• Programmet fokuserar på den något tristare (?)
kontinuiteten, kompetens- och
kunskapssäkringen, plattformsunderhållet, bakåtkompatibiliteten, k
valitetssäkringen och den långsiktiga hållbarheten, utan att behöva
relatera till fasta marknadsfönster
• Programmet levererar regelbundet en
marknadsmässig, bakåtkompatibel ’one track’-version, helt
fristående från leveransprojekten.
7

8. PLs arbete i samklang med programmet
• Projektledarrollen i allmänhet
– PL frikopplas helt från resurshanteringen, och i viss mån
kvalitetssäkringen, till förmån för mer fokus på projektstyrning
och kravhantering
– PL ägnar mer av sin tid åt kommunikation ”utåt” mot
referensgrupper, intressenter och kund, samt säkerställer
kontinuerlig kontroll av leverans mot affärsvärde
8

9. PLs arbete i samklang med programmet
• i synnerhet
– PL agerar produktägarrollen i scrumteamet
– PL interagerar med scrum master, men styr inte teamet
– PL arbetar kontinuerligt med prioritering och detaljering av
teamets kravbacklog (projektets mjukvaruleverabel). PL styr på
detta sätt leverabelns utformning, i synk med sina intressenters
krav om affärsnytta
– PL tar ett steg tillbaka, när det gäller teamens planering och
resurshantering, men hjälper till att undanröja externa hinder för
teamets (sin) leverans
9

10. PLs arbete i samklang med programmet
• och i evighet
– Rapportering ”utåt”, ofta med hjälp av teamets
scrumrapportering
(burndown, estimat, testrapporter, demoutfall, m.m.)
– Styrgruppsmöten, rapportering/eskalering på Pulsen
– Övergripande, långsiktig tidsplanering och koordinering med
andra projekt. Hela tiden med optimering mot leveranspaket och
affärsnytta, snarare än mot resursallokering och timmar
• Amen
10

11. Projektledarrollen hos DeLaval behövs!
• Leveransprojekten innehåller ofta även delar av
elektronik, mekanik och annan hårdvara, utanför
den agila självgående;-) mjukvaruleveransen
• Affärsområdena använder projekt för att
säkerställa en vältajmad marknadskoppling
(utveckla och tillhandahåll det kunden vill ha, när
han vill ha det)
11

12. Projektleverans och överlämning
• Nyutvecklingsprojekten går i bräschen och
förankrar nya förutsättningar
• Programmet levererar till projekten
– Projekten tar emot leverans från teamet och ansvarar för dess
paketering, kompetensöverföring utåt, samt överlämning till
Supportorganisationen
• Programmet bemannar ”dynamiskt” Support-
organisationen
– Teammedlemmar ”följer med” sina projektlevevrabler
12

13. DeLavals agila projektledare
• Ett PL-team, med en agil metodik i tanken
• Inte direkt korsfunktionellt team, snarare skråmässigt, men;
• Har regelbundna teammöten
• Arbetar med projekt-ärenden i ett gemensamt kanbanflöde
• Använder egen teamtavla, har retrospektivmöten
• Håller nere antalet parallella projekt
• Arbetar kontinuerligt med processförbättringar
• Har börjat att praktisera par-projektledning
• Driver agila projekt, åtminstone mjukvarumässigt, varje dag
13

14. Vad har vi tänkt att göra i morgon?
• Få den agila metodiken i mjukvarufabriken att genomsyra flera delar av projektets
livscykel
• Fortsätta att utveckla PLs produktägarroll i teamen
• Förbättra och effektivisera kravhanteringen
• Förbättra verktygsstöd för att förenkla uppföljning, prioritering och rapportering av de agila
projekten
• Minimera antalet parallella pågående projekt
• Arbeta för än kortare leveranscykler och en mer dynamisk prioritering mellan projekt
• Möjliggöra för teamen att hämta och välja projekt ad hoc (pull-förfarande)
• Förenkla budgetarbetet, med en löpande allokering, med tydlig finansiell koppling till
leverabel (sälj funktion isf tid), skapa incitament för gemensamma lösningar mellan
projekt
• och, förstås, ständigt förbättra oss, göra mindre av det som inte fungerar och göra ännu
mer av det som vi redan gör bra
14

15. Tack för att ni lyssnade
15