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Cours management de projet

K
K

Ce cours les fondamentaux pour la compréhension et la maitrise de gestion de projet

Cours management de projet

1  sur  221
Cours
_Management de
projet
Perfectionnement professionnel
Objectifs de ce cours
Fournir toutes les connaissances et outils nécessaires pour la conduite
et le suivi et évaluation de projets. A la fin de cette formation, vous
serez capable de décrire le processus de conduite d’un projet et de vous
approprier des outils de suivi de projets.
Savoir-faire rédactionnel
Retour
CONTENU DU COURS
Partie 1_Gestion de
projet
Partie 2_Suivi et
évaluations
Retour
Partie 1: Management de
projet
Leçon 1: Initiation au
management de Projet
Retour
Plan de la Présentation
I. Définition générale
II. Caractéristiques
III. Succès d’un projet
IV. Formulation d’un Projet
V. Les étapes d’un projet
VI. Schéma d’élaboration de Projet
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Cours management de projet

  • 2. Objectifs de ce cours Fournir toutes les connaissances et outils nécessaires pour la conduite et le suivi et évaluation de projets. A la fin de cette formation, vous serez capable de décrire le processus de conduite d’un projet et de vous approprier des outils de suivi de projets. Savoir-faire rédactionnel
  • 3. Retour CONTENU DU COURS Partie 1_Gestion de projet Partie 2_Suivi et évaluations
  • 5. Leçon 1: Initiation au management de Projet
  • 6. Retour Plan de la Présentation I. Définition générale II. Caractéristiques III. Succès d’un projet IV. Formulation d’un Projet V. Les étapes d’un projet VI. Schéma d’élaboration de Projet
  • 7. Retour Un ensemble d’activités interdépendantes menant à la livraison, d’un produit ou d’un service clairement identifié dans un contexte de temps et de ressources généralement limités. Passer d’une idée à une réalité tangible I-Définition Générale
  • 8. Retour Qu’est ce qui différencie la Gestion de Projet d’autres structures de Gestion? Un projet a une vie limitée alors que d’autres structures de gestion espèrent durer pour un temps indéfini Un projet a souvent besoin de ressources à temps partiel alors qu’une structure permanente se doit d’utiliser ses ressources à plein temps. Un projet se différencie d’un programme en ce que ce dernier est plus global (ensemble de projets) et à durée plus longue.
  • 9. Retour II- Caractéristiques Relation Demandeur-Réalisateur: Demandeur= acquéreur, utilisateur du Produit / service Réalisateur = mandataire responsable de réaliser le projet Acteurs / Intervenants variés: Équipe de projet, bailleurs de fonds, fournisseurs de produits, représentants de différents secteurs de l’environnement pertinent pour le projet.
  • 10. Retour Durée Limitée: temporaire par nature, dates de début et de fin prédéterminées. Contraintes rigoureuses: de performance du produit, de qualité (normes), de délai (échéance de livraison), de coûts. Contexte d’incertitude: En raison de toutes ces caractéristiques, tout projet est soumis à un contexte d’incertitude qui le transforme en une aventure risquée.
  • 11. Retour III -Succès d’un Projet La gestion de projet se définit comme étant: l’art de diriger et de coordonner les ressources humaines et matérielles tout au long du cycle de vie d’un projet en utilisant des techniques de gestion moderne et appropriées pour atteindre des objectifs prédéterminés d’envergure du produit ou service, de coût, de délai, de qualité et de satisfaction du client. Un mode d’organisation du travail qui cherche les meilleures conditions pour la réalisation des changement souhaités souvent opposé à ceux qui sous tendent les organisations traditionnelles hiérarchisés à caractère bureaucratique.
  • 12. Retour COUT QUALITE DELAIS Contraintes de réalisation CLIENT Un Besoin Un Contenu
  • 13. Retour C’est le degré d’atteinte de ces objectifs qui détermine le degré des succès de tout projet. Efficacité: atteinte des objectifs Efficiente: respect des contraintes et spécification relatives à la Qualité, au Budget, à l’échéancier. Satisfaction: des intervenants (promoteur, client, bailleurs, collaborateurs, gestionnaires, communauté, etc…)
  • 14. Retour IV- Formulation de Projet Description du Projet Quel est la problématique à résoudre? Qui est concerné? Quelles fonctionnalités faut il assurer? Environnement du Projet Capacité de l’Organisation , des personnes Contexte économique, réglementaire, social Partenaires et autres organisations concernées Risques potentiels, points critiques Étendue des travaux Sous projets et activités à entreprendre Élément en sortie de chaque phase Ressources nécessaires accessible Avènement clés Présentation Présentation résumée du projet (enjeux, difficultés stratégies proposées) Recueil des avis, orientations Re-formulation
  • 15. Retour Fiche de Projet OBJECTIF, FINALITES DU PROJET: CONTENU, WBS: CONTEXTE de REALISATION: RISQUES PARTICULIERS, POINTS CRITIQUES: ORGANISATION FONCTIONNELLE, OBS, RESPONSABILITES SYSTEME d'INFORMATION:circuit et niveaux (propose, exécute, décide, valide, est consulté, est informé) moyens (logiciels, interfaces, réunions) lexique REGLES DE GESTION: établissement et approbation des variantes, information et coordination client, achats, imputation, éléments de suivi, gestion documentation, gestion configuration, PROCESSUS de VALIDATION ET d'ACCEPTATION:
  • 16. Retour V- Les étapes d’un projet 1 – Clarification du besoin 2 – Identification d’un projet 3 - Formulation du Projet Définition Planification Réalisation Clôture A new project I presume?
  • 17. Retour Clarification du besoin Étape essentiel à la compréhension de la situation qui prévaut avant toute intervention. La situation qui prévaut ( contexte actuel) doit être identifiée, analysée et validée auprès des bénéficiaires organisations, institutions, etc. Les contraintes dans lesquelles la situation va évoluer de « actuelle » à « souhaitée » doivent être identifiées, analysées et validées. Phase Définition Problématique Objectifs Contraintes Clarification du Besoin
  • 18. Retour Identification d’un projet Une fois les besoins identifiés et clairement exprimés, on détermine le meilleure moyen de les satisfaire. Plusieurs options sont souvent envisageables On recommande d’étudier les deux ou trois options les plus réalistes et de choisir celle qui est optimale. Phase Définition Identification des options Etude de Pré-Faisabilité Analyse des options Identification de Projet
  • 19. Retour Formulation du Projet la formulation du projet consiste à réaliser un document qui regroupe toute l’information nécessaire au décideur pour que celui-ci puisse juger en connaissance de cause de la poursuite du projet. Phase Définition Planification Initiale Plan d'action Rapport d'identification Formulation du Projet
  • 20. Retour Définition Planification Réalisation Clôture 1 – Élaboration du Projet 2 – Programmation du Projet 3 - Gestion du Projet
  • 21. Retour Élaboration du Projet On définit de façon plus détaillée le contenu du projet en fonction des objectif visés. La Phase définition sert d’identifier quoi faire. L’étape Élaboration de Projet consiste davantage à préciser comment faire. L’élaboration du projet consiste également à prévoir toutes les activités nécessaires, et seulement celles-là, pour en assurer la bonne fin. Il convient de s’assurer que l’on atteint le niveau de détail nécessaire et suffisant pour produire ou réaliser le produit ou service que le projet doit produire. Phase Planification Ebauche des choix techniques Etude de faisabilité Description du choix technique Elaboration du Projet
  • 22. Retour Programmation du Projet On établit la planification détaillée du projet Il s’agit de définir la séquence d’activités la plus efficace, de programmer ces activités dans le temps, d’évaluer les ressources acquises ainsi que les coûts de chaque activité pour enfin évaluer le coût global du projet. L’utilisation d’un logiciel de gestion de projet, est recommandée pour faciliter le calcul des différents paramètres de coût et de délai. Phase Planification Programmation et estimation des coûts Echeancier maitre du Projet Prévisions budgetaires générales Programmation du Projet
  • 23. Retour Gestion du Projet On définit la façon dont l’exécution du projet doit être organisée et gérée afin d’en assurer le succès. La gestion de projet se définit comme étant l’art de diriger et de coordonner les ressources humaines et matérielles tout au long du cycle de vie d’un projet en utilisant des techniques de gestion modernes et appropriées pour atteindre des objectifs. Phase Planification Organisation du Projet Méthodes et procédures Systeme d'information et de contrôle Gestion du Projet
  • 24. Retour Définition Planification Réalisation Clôture 1 – Processus contractuel 2 – Planification détaillée 3 - Exécution du projet
  • 25. Retour Processus contractuel On effectue les démarches nécessaires pour sélectionner les intervenant externes qui seront chargés d’exécuter certains lots ou activités du projet. On conclut des contrats de services détaillés avec les intervenants retenus. Phase Réalisation Elaboration du mandat Processus d'appel d'offre Evaluation des propositions et negociations Processus contractuel
  • 26. Retour Planification détaillée On Detaille les plans prévus et on établit les prévisions des dépenses. Cette étape est généralement sous la responsabilité du mandataire ou du maître d’œuvre lorsqu’il s’agit de produits commandés. Celui-ci réalise la planification détaillée du projet qui conduira au plan d’exécution et qui sera soumis au maître d’ouvrage pour approbation. Phase Réalisation Conception detaillée du projet Plan d'approvisionnement Plans d'execution Planification detaillée
  • 27. Retour Exécution du Projet On mobilise les ressources, On met en œuvre les opération de production des extrants et de suivi contrôle de l’avancement du projet. On procède a des tests, à des vérifications et à des validations avec le client ou avec les bénéficiaires. Phase Réalisation Sélection et mobilisation des ressources Exécution destravaux Tests, validation et suivi controle du projet Execution du Projet
  • 28. Retour Définition Planification Réalisation Clôture 1 – Transfert aux bénéficiaires ou aux clients 2 – Évaluation du projet 3 – Clôture du projet
  • 29. Retour Transferts aux bénéficiaires On s’assure du transfert complet ou remise–reprise optimale des biens livrables aux utilisateurs (clients) Phase Clôture Remise-reprise et installation Documentationrelative auxproduits Formation desutilisateurs Transfert aux bénéficiaires
  • 30. Retour Évaluation du Projet On évalue l’atteinte des objectifs (efficacité); la mise en œuvre (efficience); les effets (impact); la pertinence (bien fondée); la rentabilité, et la viabilité, à une ou l’autre des étapes de la vie du projet en vue d’en tirer des leçons extrapolables. Phase Clôture Planification de l'évaluation Réalisation de l'évaluation Clôture de l'évaluation Evaluation du Projet
  • 31. Retour Clôture du Projet La clôture est essentiellement d’ordre administratif. Elle consiste à planifier et mettre en œuvre le désengagement des ressources au terme du projet. La clôture consiste notamment à réaliser: L’évaluation, la désaffectation et ou la ré affectation des ressources humaines; à disposer des équipements et du matériel. La fermeture du site du projet La fermeture des contrats, des livres de comptes. On produit un rapport final et on traite les réclamations éventuelles. L’élaboration de l’historique du projet: bilan, rapport d’évaluation, etc… Phase Clôture Désengagement des ressources Fermetures des comptes et dossiers Constitution du dossier de projet Clôture du Projet
  • 32. Retour VI –Schéma d’élaboration de Projet OBJECTIFS ORGANISATION (OBS) ORGANIGRAMME TECHNIQUE (OT) "QUI" "QUOI" MISSION et RESPONSABILITE "QUI FAIT QUOI" "COMMENT" "QUAND"
  • 33. Retour Organigramme Fonctionnel (OBS) Définir les fonctionnalité à assurer Définir la mission à remplir Identifier le service, la Personne assumant la tache Préciser les interfaces: avec qui, sous quelle forme à quelle fréquence Informer l’ensemble des partenaires
  • 34. Retour Organigramme Fonctionnel Personnel Moyen Gene Compat Service Admin et Fin Contrôle Trav SuiviMise en oeuvre Phys Service Technique Suivi des Marchés Lancement DAO Dervice passation des marchés RESPONSABLE PROJETX
  • 35. Retour Organigramme des Taches L’OT est un découpage hiérarchisé et arborescent en éléments plus facile à analyser et maîtriser. Il conduit au plus bas niveau à des groupes de taches, pouvant être attribués à un responsable identifié dans l’organigramme Fonctionnel, à ces lots pourront être affectés des délais, des coûts et des moyens. Découpage selon 5 logiques: Métier, Nature de l’activité,Zone géographique, Fonction et produit Quand s’arrêter ? Règle des 3 R: Est ce qu’on a un Responsable? Est ce qu’on peut traduire le Résultat de cette tache? Est ce qu’on peut exprimer les Ressources nécessaires?
  • 36. Retour Organigramme des Taches(WBS) 0 1 2 3 4 2.1 2.2 2.3 211 212 213 214 2141 2142 2143 2144 3.1 3.2 3.3 Projet S/ Projet Clients Financements Fonction Lot, activité Tâche Critères de découpage : - phase - géographique - nature d ’activité - fonction - métier - produit
  • 37. Retour Définition du «QUI FAIT QUOI » tâche (WP) Contenu : Responsable : Ressources : Durée : Début (+tôt, +tard, imposée) Résultat/ produits : OT Organigramme Fonctionnel du Projet
  • 38. Retour PERT Il sert principalement à identifier le début et la fin de chacune des taches. Il offre un aperçu graphique de l’évolution des taches durant un projet précis. Un outils qui permet de déterminer les activités critiques et le chemin critique de réalisation du projet. Permet la visualisation de tout le projet, ce qui facilite son suivi et son évaluation tout au long de sa réalisation.
  • 39. Retour PERT N°: Durée: Début Fin Au plus tôt Au plus tard
  • 40. Retour Plan de Management de Projet TACHES DE LA PLANIFICATION OPERATIONNELLE RESULTATS Identification Développement Réalisation Approbation Transfert Identification de l'environnement - contraintes d' exécution - analyse de risques Identification du contenu - WBS - Activités, Lots Tâches Positionner : - calendriers - durée - jalons - liens des tâches Assigner les responsabilités - OBS - Fiches mission Déterminer le coût pour chaque activité Affecter les budgets alloués Déterminer les besoins de contrôle - nature - lieu - processus Déterminer le type et la fréquence des évaluations Identifier les procédures spéciales pour le projet CONTEXTE DU PROJET DESCRIPTION DU PROJET PLANNING PREVISIONN. ORGANISATION PROJET PLAN DE CONTROLE BUDGET DU PROJET PLAN DES REVUES ANNEXES Plan de Management du Projet
  • 41. Retour Fin de la Présentation Je vous remercie
  • 42. Leçon 2: APPROFONDISSEMENT AU MANAGEMENT DE PROJETS
  • 43. Retour A quoi voyez-vous qu’un projet est réussi ?
  • 46. Retour MOYENS OBJECTIFS RESULTATS BESOINS Logique des moyens HIER RESULTATS MOYENS BESOINS OBJECTIFS Logique des besoins AUJOURD'HUI Changement de Logique ACTIONS Non négociable Négociable Observable FINALITES OBJECTIFS Logique des acteurs
  • 47. Retour Complexité des projets Choix d’architecture Projet Définition du besoin Analyse de marché Organisation Industrielle Logistique Finance Délai Juridique Processus Faisabilité technique ... ... ... ...
  • 48. Retour Le cycle en V Besoin Fonctions Conception générale Conception détaillée Réalisation Tests Intégration Tests fonctionnels Test utilisateurs A BRéponse à un Critères de recettes du client Intègre les critères de recettes Définir des critères de recettes internes !…/... !…/...
  • 49. Retour Pourquoi traiter par ProjetPour: Disposer d’une méthodologie de travail commune permettant une réponse homogène au Commanditaire Définir au plus tôt la demande, de manière complète et rigoureuse, afin d’y apporter la meilleure réponse Identifier dès le début les acteurs, les jalons majeurs, évaluer les moyens et gérer les priorités Avoir une approche transverse et de qualité des dossiers Faire aboutir les dossiers dans le cadre technico-économique prévu grâce à la responsabilisation des acteurs et à la rigueur de l’organisation Avoir une communication structurée sur les sujets traités ... 7
  • 50. Retour Comment traiter en projet D’une approche empirique à une approche méthodologique De l’intuition au réfléchi Avancer de l’inconnu Vers le connu 4
  • 51. Retour Un projet Un projet concrétise un inconnu qu’il faut anticiper Comment ? Apprentissage Croissance des connaissances à gérer t Besoin / Problème Opportunité, commande E N J E U X BUT (pourquoi ?) Produit / Solution OBJECTIF(S) (pour quoi ?) INCONNU = RISQUES
  • 52. Retour Un projet se gagne à son début t Opportunité Solution appliquée Base de connaissances Début Fin Apprentissage Croissance des connaissances à gérer
  • 53. Retour Le paradoxe « PROJET »Décision Savoir T0 Tf Principes du travail en plateau et de l'ingénierie simultanée
  • 54. Retour Savoir ne pas savoir  Un projet poursuit une mission de concrétisation de l’inconnu par la maîtrise de l’avenir anticipé L’inconnu inconnu La fatalité et le vrai imprévu L’inconnu connu Les analyses de risques et les hypothèses Le connu inconnu Les questions sans réponses Le connu connu La base de connaissances
  • 55. Retour Analyse et structuration B O SPlan Stratégique Plan Projet V1 Plan Projet V2 Plan Projet Vn TPlan Tactique t O
  • 56. Retour PROJECT BOOST Donne la direction à long terme C’est la raison d’être d’un projet Que le Qui ait le Quoi Quand. Le chef de projet décline le but en terme d’objectifs… Le chef de projet introduit les critères de fiabilité.. B.O.O.S.T. est une marque déposée par Action Project Objectif : Objectif Plan Stratégique, Comment y arriver dans les grandes lignes, grands axes Jalons majeurs Risques Stratégie : Détails du plan stratégique – Délégation – Plan qualitéTactique : But :
  • 57. Retour Donne la direction à long terme Une méthode simple pour vérifier les buts: • le « est » et le « n’est pas » libellés en verbes d’actions à l’infinitif  Cette méthode permet souvent de mettre en évidence de graves malentendus  La formulation négative est une manière de fixer les limites du projet, son périmètre..  Chaque cahier des charges doit TOUJOURS comporter un chapitre intitulé: “Ce que le projet ne fera pas.” Décrire la fonctionnalité à l’envers: « Ce que le projet fera et ne fera pas. » B
  • 58. Retour Quand le Qui a le Quoi … Quantifier et dater les objectifs « Un objectif mal identifié est rarement atteint » Définir pour les « est » des objectifs clairs et partagés par tous: • on utilise des verbes au présent • on donne des critères de réussite • on planifie, on date chaque objectif  On doit être exhaustif !  Les dates engagent !!…  Chaque objectif doit permettre de réaliser tout ou partie d’un « Est de B » OO
  • 59. Retour Comment y arriver dans les grandes lignes Traduit les objectifs en plan d’action général: • on définit des lots • on positionne des jalons qui qualifient chaque objectif • on inventorie les risques…Passer d’un objectif à une réalisation « C’est le contrat entre le demandeur et la réalisation »  On précise comment atteindre les objectifs  On bâtit des scénarios S
  • 60. Retour Mise en œuvre du plan stratégique Détaille et précise… « La tactique permet de mettre en oeuvre la stratégie» La tactique organise : • on définit des tâches par lot • on affecte des ressources • on définit les niveaux de délégation • on gère les risques…  On décline, si nécessaire, la stratégie en mission  Chaque mission donne lieu à un nouveau BOOS(T) qui devient une phase nouvelle avec un autre chef de projet  On précise les détails opérationnels de la mise en œuvre de la stratégie T
  • 61. Retour Des objectifs et des plans évolutifs Plan Stratégique Plan Tactique But Objectifs Stratégie Tactique B O S T Plan Projet V1 Plan Projet V2 Plan Projet Vn ? ? A B O
  • 64. Retour Analyse à posteriori t Ne pas attendre la fin de projet ! B S T O REX SAVOIR REX O
  • 65. Retour rapport de fin de projet L’EXPRESSION DE L’ATTEINTE DE L’OBJECTIF NEGOCIE ET DE LA SITUATION FINALE COMPTE TENU DES CHANGEMENTS. PERFORMANCE BUDGET, DELAI LA SATISFACTION DU BESOIN CLIENT CONFORMITE AU CAHIER DES CHARGES PRISE EN COMPTE DES DEMANDES DE MODIFICATIONS EN COURS DE PROJET DU RETOUR D ’EXPERIENCE (REX) COMMERCIAL, CONTRAT PROJET ESTIMATION TECHNIQUE RISQUE QUALITE, SURETE, ENVIRONNEMENT EQUIPE DE NOUVELLES OPPORTUNITES POUR L’ENTREPRISE
  • 66. Retour Les fondements du travail par projet Un pilote (le Chef de projet) & une Equipe Projet solidaires Un cadre de travail formel & des preuves d'aboutissement Une méthodologie & un langage commun Une organisation pour communiquer & décider Un Retour d‘EXpérience formel pour capitaliser
  • 67. Retour Management par projets: conséquences Relations transverses développées Hiérarchie arbitre et décide plus vite Unité de l'équipe vers une mission claire Optimisation - Visibilité / Objectifs et progrès Mobilise / Résultats de prise de risques Compétences et affinités mieux utilisées Pilotage - Autonomie - Responsabilisation Structure le groupe
  • 69. Retour Structures et Organisations Le projet vient perturber le quotidien de l’entreprise9 Comment l’intégrer ? • BOOST projet • Réalisation importante limitée dans le temps • Ressources et compétences de l’entreprise utilisées • BOOST entreprise • Organisation en place pour le quotidien • Ressources et Compétences utilisées pour les opérations Une situation conflictuelle à gérer !
  • 70. Retour L’organisation fonctionnelle Direction Générale Marketing FinancesProduction Coordination Projet Qualité Le coordinateur assume les fonctions de gestion de projet. Son autorité réelle est une question de personnes et de procédures. AVANTAGES : Mise en commun des ressources et des compétences Création d'une base de connaissances commune Continuité entre projets INCONVENIENTS : Conflits projets / fonctions Conflit de partage des ressources entre projets
  • 71. Retour L’organisation par projet Direction Générale Chef Projet A Chef Projet B Chef Projet C Equipe Projet A Equipe Projet B Equipe Projet C Chaque projet dispose de ses propres ressources et compétences AVANTAGES : Motivation forte Autorité réelle du chef de projet Gestion simplifiée Le client a un seul interlocuteur direct INCONVENIENTS : Manque de continuité entre projets Intégration difficile dans l'entreprise Transitions difficiles entre projets
  • 72. Retour L’entreprise polycellulaire ou… neuronale PROJET PROJET PROJET PROJET PROJET PROJET
  • 73. Retour Comité de Pilotage L’organisation matricielle La meilleure ... ou la pire ! Direction Générale Directeur des programmes Responsable Département 1 Responsable Département 3 Responsable Département 2 Chef de projet A Equipe projet A Chef de projet B Equipe projet B CdS CdP R Ressource Département 1 AVANTAGES : 2 remontées d'informations au niveau de la direction GENERALE Optimisation et arbitrage Suivi commun des ressources Uniformisation des méthodes Maintien de l'équilibre fonctions / projetsINCONVENIENTS :
  • 74. Retour Long Terme Le triangle magique Direction/Entreprise Arbitrage Consensus - Performance - Coût nominal CdS Métier Client Coût Délai Performance Projet R CdP - Délai - Coût et aléas Moyen Terme Court Terme D
  • 75. Retour Les conflits L’action du responsable de projet peut se résumer en « La gestion des conflits et des exceptions » PERFORMANCE COUT DELAIS Le Client
  • 76. Retour Les conflits dans les projets sont: Inévitables = les accepter Toute organisation est porteuse de conflits. L’organisation projet multiplie les risques de conflits. Souhaitables = les provoquer Le conflit n’est pas un indicateur de mauvaise santé de l’organisation. Au contraire il invite à la recherche de solutions optimales. Plus tôt est déclenché le conflit, plus larges sont les possibilités de choix. Gérables = les utiliser Le problème n’est pas le conflit mais la façon dont il est traité
  • 77. Retour Les types de conflits DE PRIORITES DANS L’ALLOCATION DES RESSOURCES TECHNIQUES LIES A L’AMBIGUÏTE DES ROLES D’OBJECTIFS ET D’INTERETS DIVERGEANTS LIES AUX PROJETS DE CHANGEMENTS
  • 78. Retour La mécanique de gestion des conflits Satisfaction des intérêts personnels Satisfaction des intérêts des autres
  • 79. Retour Le D.E.S.C. dans des situations de conflits Décrire les faits Décrivez la situation en cause sous forme de faits repérables et observables. Exprimer ses préoccupations et ses sentiments Dites ce qui vous pose problème dans la situation. Exprimez ce que vous ressentez dans la situation avec le « je ». Suggérer les solutions Proposez des solutions tournées vers l’avenir. Laissez le temps à votre interlocuteur de parler, d’apporter ses idées. Conclure sur les conséquences positives pour les 2 parties Montrez à l’autre les conséquences positives à adopter la solution. Éventuellement présentez les conséquences négatives de la non résolution du problème. 4
  • 80. Retour Le manager en situationBesoins du collaborateur : D'Indépendance et d'AUTONOMIE Estime - Considération Rôle du manager : DELEGUER Son style : PARTICIPATIF Besoins du collaborateur : Sociaux: Expression - Information - Appartenance Rôle du manager : MOBILISER Son style : PERSUASIF 1 3 4 2 Besoins du collaborateur : REALISATION de SOI Rôle du manager : ASSOCIER Son style : DELEGATIF Besoins du collaborateur : SECURITE PHYSIOLOGIQUES Rôle du manager:STRUCTURER Son style : DIRECTIF Maturité - Style
  • 81. Retour Le manager en situationBesoins du collaborateur : D'Indépendance et d'AUTONOMIE Estime - Considération Rôle du manager : DELEGUER Son style : PARTICIPATIF Besoins du collaborateur : Sociaux: Expression - Information - Appartenance Rôle du manager : MOBILISER Son style : PERSUASIF 1 3 4 2 Besoins du collaborateur : REALISATION de SOI Rôle du manager : ASSOCIER Son style : DELEGATIF Besoins du collaborateur : SECURITE PHYSIOLOGIQUES Rôle du manager:STRUCTURER Son style : DIRECTIF Maturité - Style
  • 82. Retour Le manager en situationBesoins du collaborateur : D'Indépendance et d'AUTONOMIE Estime - Considération Rôle du manager : DELEGUER Son style : PARTICIPATIF Besoins du collaborateur : Sociaux: Expression - Information - Appartenance Rôle du manager : MOBILISER Son style : PERSUASIF 1 3 4 2 Besoins du collaborateur : REALISATION de SOI Rôle du manager : ASSOCIER Son style : DELEGATIF Besoins du collaborateur : SECURITE PHYSIOLOGIQUES Rôle du manager:STRUCTURER Son style : DIRECTIF Maturité - Style
  • 83. Retour Le manager en situationBesoins du collaborateur : D'Indépendance et d'AUTONOMIE Estime - Considération Rôle du manager : DELEGUER Son style : PARTICIPATIF Besoins du collaborateur : Sociaux: Expression - Information - Appartenance Rôle du manager : MOBILISER Son style : PERSUASIF 1 3 4 2 Besoins du collaborateur : REALISATION de SOI Rôle du manager : ASSOCIER Son style : DELEGATIF Besoins du collaborateur : SECURITE PHYSIOLOGIQUES Rôle du manager:STRUCTURER Son style : DIRECTIF Maturité - Style
  • 84. Retour Management… Vient du vieux français, ménager, dans le sens: « ménager sa monture » Le manager doit ménager les acteurs afin d’atteindre un but ou des objectifs. Le manager ne doit pas imposer un rythme irréaliste ou des objectifs inatteignables… 3
  • 85. Retour Les ressources humaines Epanouissement Psychologique • Confiance • Motivation Procédures et Techniques appliquées Connaissance et Compétence Naturelle • Principes • Méthodes • Standards • Outils • Education • Formation • Expérience
  • 86. Retour Critères de plaisir Énergie, motivation, capacité à réussir 0% 30% 40% 80% Conflits Tension s Trois conditions au moins pour que chaque acteur participe à la réussite d’un projet : •Prendre du plaisir •Trouver sa ou ses qualités uniques •Trouver des zones de coopération Zone de congruence La motivation Sabotages inconscient s 10
  • 87. Retour Développer des comportements constructifs J’écoute, je questionne pour comprendre le point de vue et les intérêts de l’autre. Pour ne pas engager l’escalade, je ne réponds pas à l’attaque par l’attaque. Plutôt que de réagir impulsivement, je pose sur un plateau et je traite. Je reconnais l’expertise et le pouvoir de l’autre. Je prends en considération son point de vue comme une option possible. Je mets en valeur ce qui est vrai dans ses propos. J’exprime mon point de vue sans provocation ni menace. Je mets à jour ses intentions positives derrière ses propos offensifs ou répressifs et je cherche avec lui d’autres options. J’explicite les convergences et les divergences de nos points de vu Je recadre les attaques personnelles en attaque du problème Je demande conseil à mon interlocuteur. Parfois je laisse s’exprimer les insatisfactions pour vider l’abcès. Face aux attaques dures je renvoie tranquillement en miroir son attitude en utilisant le « je »…/… 10
  • 88. Retour Facteurs de performance de l’équipe projet • Intérêt du travail • Reconnaissance des résultats • Expérience des concepteurs • Bonne direction / gestion / leadership • Expérience des membres de l’équipe • Développement de carrière • Objectifs mal définis • Moyens insuffisants • Conflits, lutte pour le pouvoir • Désintérêt de la direction • Insécurité de l’emploi • Objectifs changeants
  • 89. Retour La définition des rôles dans un projet
  • 90. Retour La Direction Nomme le pilote, lui fixe les grandes lignes de sa mission & le cadre d'intervention Approuve de manière formelle le BOOS(T) du projet S'engage sur les moyens globaux nécessaires Choisit et indique les jalons stratégiques Arbitre les choix stratégiques et décide des évolutions nécessaires Valide la réponse apportée, s'assure du bilan et clôt le projet D
  • 91. Retour Le Chef de Projet Précise, définit, négocie et rédige le BOOS(T) Constitue l'Equipe Projet le plus tôt possible Organise le projet et garantit sa faisabilité Décline le BOOS(T) et négocie les délégations Prépare les décisions de choix stratégiques Dès sa désignation CdP
  • 92. Retour Le Chef de Projet Décide ou fait décider Contrôle et pilote les aspects Performance Coûts Délais et rend compte Elabore et fait vivre un système de tableau de bord Fait participer, implique, motive et anime l'équipe Gère l'information et la communication Tout au long du projet CdP
  • 93. Retour Le Chef de Projet Clôt le projet Assure le retour d'Expérience du Projet S'assure du Retour d'Expérience des Métiers Humain avec les chefs de service Métier avec les responsables référentiel métiers Technique avec le RED et le DEV Méthode avec le service qualité A l'issue du projet CdP
  • 94. Retour Le Chef de Service Tient à la disposition des chefs de projets des ressources: Compétentes Disponibles Motivées S'engage sur les moyens mis à la disposition des projets Entretient des relations suivies et constructives avec les chefs de projets et les ressources Assure un REX métier CdS
  • 95. Retour Le rôle de la Hiérarchie ... et exige en contrepartie le "Reporting" lui permettant d'assumer ses responsabilités Support du projet Garantit la qualité Fait respecter les engagements de ressources S'assure du Retour d'EXpérience CdS
  • 96. Retour La ressource S'engage sur la tenue de ses objectifs dans le cadre du projet: Qualitatifs En délais En coûts Entretient des relations suivies et constructives avec son chef de service et son chef de projet Participe aux REX métier et projet R
  • 98. Retour Les paramètres que vous pouvez maîtriser personnellement Paramètres de Direction Ampleur & nature du changement Évaluation de l'impact des projets et s'engager Choix du type de projet et du Chef de Projet Clarté sur la mission et les objectifs du projet Accompagnement & communication Paramètres de management du Projet Des scénarios Un corps d'hypothèses Des informations sur les moyens globaux Un pilotage sous forme de jalons, points de RdV Une organisation "projet" claire STRATEGIE
  • 99. Retour La stratégie est indispensable à l'Equipe Projet pour • Clarifier ses idées • Mobiliser • Justifier • Communiquer • Se prévaloir d'un soutien hiérarchique aux Dirigeants pour • Soutenir l'action • Déterminer les jalons stratégiques • Détecter les points d'arbitrage • Prioriser, orienter, faire évoluer • Gagner du temps Un effort qui paye
  • 100. Retour Le plan stratégique Ce n’est pas ce qui va arriver Mais ce que l’on veut voir arriver !
  • 101. Retour Le plan stratégique Suffisamment technique pour être discuté par les gens de métiers Suffisamment pédagogique pour que les problèmes ou enjeux soient compris de tous Établi ni trop tôt, ni trop tard pour pouvoir être critiqué utilement par les parties prenantes Validation Référence reconnue Engagements contractuels
  • 102. Retour Des logiques complémentaires Diagramme de GANTT 21 - ... 22 - ... 31 - ... 32 - ... 33 - ... 34 - ... Projet MODULE MODULE MODULE 11 - ... 12 - ... But Objectifs Stratégie Tactiqu e LOGIQUE TEMPORELLE LOGIQUE ORGANISATIONNELLE Structures arborescentes
  • 103. Retour Du projet à la tâche (lot) But niveau 1 niveau 2 Activités A B C Objectif Stratégie Tactique But objectifs stratégie
  • 104. Retour La décomposition structurée du travail W.B.S. / O.T. Une représentation graphique structurée qui met en évidence l’effort à fournir pour Le produit L’information Les services Le projet
  • 105. Retour Work-Breakdown & Constitution d’équipe L'élaboration du WBS (Work Breakdown Structure) est un moment-clé dans la constitution de l'équipe - ou en tout cas du noyau de l'équipe Cette démarche assure:  Un langage commun  Un effet de synergie  Une meilleure compréhension des objectifs  Une excellente motivation au départ.
  • 106. Retour DEMARCHE GENERALE Facteur de réussite Délégation Affectation des responsabilités de gestion Animation Harmonisation des ressources humaines Motivation des participants Reconnaissance Récompenses matérielles ou morales Relations Rapports entre équipe et extérieur La Communication Etablir des échanges au sein de l'équipe projet Entreprise et extérieurs
  • 107. Retour Attributs d'un élément de l’Organigramme des Tâches « OT » Elément (tâche ou lot de travaux) de l'organigramme des tâches Lien De rattachement dans l'arborescence produit Acteur Chargé de l'exécution de l'élément dans le réseau, et moyens principaux affectés Processus Du cycle de vie auquel l'élément est rattaché Performances A l'obtention desquelles contribue l'élément Coût De réalisation de l'élément Délai De réalisation de l'élément (durée, date de début et de fin)
  • 108. Retour But de l'OT "avant" • Structure en actions, phases, lots et tâches • Permet la codification des lots, tâches, prestations, commandes • Permet une répartition claire des responsabilités entre les lots de travaux • Facilite la négociation et la communication
  • 109. Retour But de l'OT "pendant" • Permet des synthèses délais et coûts par sous- projets/phases • Permet d'orienter les seules informations utiles vers les responsables concernés • Permet de documenter et facilite le classement, la gestion • Permet de piloter au plus juste le projet
  • 110. Retour But de l'OT "après" • Facilite les analyses à posteriori • Permet la comparaison avec des projets analogues niveau par niveau • Permet la capitalisation de l'expérience et l'exploitation statistique • Enrichit les cycles de vie et crée des références pour les estimations charges/délais/coûts
  • 111. Retour Les fournitures La preuve d’un effort accompli • Tangible • Visible • Mesurable • Quantifiable Contenu Contenu Période • Projet • Phases • Tâches Effort t
  • 114. Retour Définition Tactique: Ensemble des moyens employés pour parvenir à un résultat…
  • 115. Retour Quelle tactique? • Une Tactique opérationnelle liée au projet • Une Tactique pour prévenir les risques
  • 116. Retour Estimation Réaliser l’adéquation entre des besoins et des ressources ?
  • 117. Retour Estimation: Une vue à un instant donné Précise Datée Compréhensi ble Approuvée Vivante Projet Phase Plan t A Bt’
  • 118. Retour Estimation Le projet se terminera quand ? Syndrome de l'étudiant Date de fin…. Le projet durera combien de temps ? Loi de Parkinson Durée d’une tâche… Mutualisation des marges….
  • 119. Retour Estimation Comment peut-on gérer les risques de charge de travail ? Comment avoir un système de pilotage dynamique, simple et efficace ?
  • 120. Retour Une méthode… 1. PERT normal  Logique et chemin critique + Ressources 2. Analyser les risques extra-ordinaires 3. Intégrer les conséquences de ces risques au projet donc au planning 4. Réduire toutes les durées suivant la méthode évoquée plus haut 5. Planifier "au plus tard" 6. Ajouter un tampon (activité) en fin de chemin critique dont la durée est au plus égale à 50% de la somme des durées du chemin + le délai curatif des risques extra-ordinaires 7. Faire de même sur tous les chemins non critiques 8. Allouer les ressources à plein temps sur 1 activité = pas de multi-tâches ! 9. Ajouter également un "tampon" sur le chemin de la ressource critique (inspiré de la Critical Chain de Goldratt)  Votre planning est prêt pour un pilotage dynamique, simple et efficace
  • 121. Retour Principe de pilotage dynamique Seuls les tampons (buffer) nous intéressent Régulièrement Demander le RESTE A FAIRE à chaque ressource Analyser les conséquences des retards sur les tampons Dans le 1er tiers du tampon TOUT VA BIEN Dans le 2ème tiers  Préparation d'un plan d'actions après analyse du problème Dans le 3ème tiers  Lancement du plan d'actions 4
  • 122. Retour Que faire en cas de retard ? 1. Si la tâche n'est pas sur le chemin critique: => Vérifier les autres estimations ! 2. Si la tâche est sur le chemin critique: Vérifier les autres estimations ! Information immédiate du client Négociation d’un délai Augmenter les ressources pour des tâches ultérieures sur le chemin critique Information immédiate du client Réduction de la fonctionnalité Heures supplémentaires…
  • 123. Retour Conséquences de la mise en œuvre d’une méthode… Durée   de 40 à 50% durée initiale planifiée Budget   de 10 à 30% budget initial planifié 2
  • 124. Retour La mise en œuvre de cette méthode requiert Une conception différente du plan du projet Un système de planification, de mesure et de pilotage adapté à la démarche Une modification susbtancielle des comportements de l’équipe projet, des contributeurs et de l’équipe « invisible » 3
  • 127. Retour Le projet est finalisé Il est décliné en lots, phases ou étapes, tâches, sous-tâches… Les risques sont identifiés, des plans sont prévus Les marges sont identifiées Les ressources sont affectées On pilote….
  • 128. Retour Les diagrammes de Gantt  Montre l’échelle du temps  Montre la marge Jalon Récapitulative
  • 129. Retour Les marges Si les tâches liées à cette tâche récapitulative ne sont pas réalisées avant le 09/08, alors le projet sera en retard…
  • 130. Retour Piloter c’est: anticiper ! Plan Projet V1 Plan Projet V2 REEL ESTIMATION À L'ACHEVEMENT t ff t’ ff’ LE RESTE À FAIRE A B B’
  • 131. Retour Éléments constitutifs du Management d’un Projet PRESENTATION DU PROJET PLAN STRATEGIQUE FINANCE, MARGE, TRESORERIE GESTION DES HOMMES QUALITE DOCUMENTATION CONTRACTUELLE MAITRISE DES RISQUES PLANNING COMMUNICATION, APPROBATION, DIFFUSION PILOTAGE
  • 132. Retour Facturation Synoptique de la conduite de projet Assurance Qualité 2 - Définition du Produit Arborescence Produit Echéances Contractuelles 1 - CLIENT Contrat Cahier des charges 4 - Tâches Etude Industrialisation Production Essais Etc... Responsable Fiche de tâche 7 - Plateau Matériels Documents SERVICES:SERVICES: - Mise en service - Maintenance - Garantie - Transfert de technologie 6 - Fournitures Planning du projet XX XXXX XXXXX XX XX XXX X XX XXX X 5 - Logique de Déroulement 8 Gestion des Coûts Coûts 9 - Résultat Données Contractuelles +- 3 - Organisation entreprise
  • 133. Retour Le pilotage et vous… Suivi 1 Projet Projet Pilotage
  • 134. Retour Le chef de projet TRACE LA ROUTE ENCOURAGE ET MOTIVE L'EQUIPAGE DEFINIT LE POSTE DE CHACUN FAIT REGULIEREMENT UN TOUR DE PONT NE PERD PAS LE CAP REGLE LES VOILES TIENT LA BARRE FERME RECOUD LE SPINNAKER VERIFIE QUE RIEN NE BRULE SUR LE GAZ 9
  • 135. Retour Principes de pilotage Mécanisme formels de comptes- rendus Points stratégiques de contrôle Critères spécifiques de succès Processus internes : Définis Acceptés Contrôlés Ne pas confondre rapports et contrôle
  • 136. Retour Chacun pour les responsabilités qui sont les siennes AFIN QUE TOUTE DECISION SOIT PRISE EN CONNAISSANCE DE CAUSE de l'Opérationnel du Chargé de Lot du Chef de Projet du Maître d'Oeuvre de tous vers le Stratégique le Chef de Projet le Commanditaire le Maître d'ouvrage le Hiérarchique Aspect formel Devoir d'alerte Le Reporting
  • 137. Retour Les différentes revues Maître d'ouvrage Chef de Projet Responsable de lot Chef de Projet Revue de Projet Revue de Management Revue technique Revue de changements Comité de Pilotage Equipe Projet Collaborateurs Comité de changement
  • 138. Retour Contenu type d’un rapport d’avancement CONTRAT INITIAL, MISSION - OBJECTIF EVOLUTIONS, AVENANTS EQUIPE DE PROJET, VIE DE L ’EQUIPE FAITS MARQUANTS SATISFACTION CLIENT DONNEES D ’AVANCEMENT EVOLUTION DES RISQUES ET PARADES POINTS OUVERTS ET DEMANDE DE DECISIONS DONNEES FINANCIERES
  • 139. Retour Le rêve et la réalité Manière dont chaque chef de projet s’imagine l’avancement du travail Temps % de la réalisation L'avancement réel du travail
  • 140. Retour Attitude face aux erreursLe chef de projet doit être rapidement mis au courant de chaque retard, de chaque problème Chaque projet possède sa mini- culture d'entreprise: • Le chef de projet crée une culture de projet différente de la culture de l'entreprise. Mais: si un collaborateur est vertement réprimandé pour une erreur, un retard, alors chacun essayera de cacher ce qui ne va pas. • A cette fin, il doit surtout être un exemple 4
  • 141. Retour La position du chef de projet Management INFO INFO Vente MKG Bureau technique Production Montage Chef de projet INFO Client
  • 142. Retour Admettre l’erreur • Faire une erreur est normal • Chercher l’erreur, et non le coupable ! • Une erreur se fait une fois et une seule • Définir des processus d'apprentissage • Ne pas sanctionner celui qui fait une erreur • Les ressources ont le droit à l’erreur et le devoir de se corriger…
  • 143. Retour Quid du chef de projet Imposer Convaincre Solitaire Sociable WANTED 100 000 €
  • 144. Retour Les dilemmes du chef de projet TEMPS MATIERE LA PLUS PRECIEUSE PERSONNELS PROFESSIONNELS OBJECTIFS
  • 145. Retour Son rôle : Regarder ? Vers le haut Vers l'arrière Vers l'intérieur Vers le bas Vers l'avant Vers l'extérieur
  • 146. Retour Les actions et vous? "Garder la balle dans son camp« (Regarder vers l’avant et vers l’arrière) "Etablir le contact" avec les parties prenantes (regarder vers le haut et l’extérieur) « Se concentrer sur les résultats » (regarder vers l’intérieur et vers le bas) Obtenir l'accord des parties prenantes Se construire une crédibilité Se constituer un réseau de relations Planifier et réviser en permanence Maintenir toute l'équipe informée Anticiper Promouvoir le projet Obtenir un retour d'informations Réfléchir Savoir fêter les réussites Présenter mission, objectifs et orientations Clarifier les critères individuels de réussite Etre exigeant Créer un esprit d'entraide
  • 147. Retour Pilotage des coûts Les coûts déjà engagés peuvent représenter 80% du coût total alors que le projet n'en est qu'au tiers de sa durée => diminution des possibilités d'influencer les coûts.  Il importe de suivre séparément les coûts engagés et les coûts décaissés. Coûts Temps Coûts engagés Coûts décaissés 100% 80% Coût du programme ProductionEtudes 15% 75% Économies possibles
  • 148. Retour Courbe en S Analyse et proportions Coût prévisionnel réestimé à la date t Travail (ou Budget) à date Date tfio initiale de fin prévisionnelle du projet optimiste Écart positif de productivité à la date t Date tfi initiale de fin prévisionnelle de projet, pessimiste Date td de début de projet Travail prévu (ou budget) pessimiste Ecart prévisionnel de fin de projet Prévision pessimiste définie à la date td Retard final prévisionnel défini à la date t Travail Prévu (ou budget prévu) optimiste Prévision optimiste définie à la date td Réalisation à la date t t d Ecart négatif de la productivité à la date t t: date courante tfiptfio tr Date tr réestimée de fin prévisionnelle du projet
  • 149. Retour La matrice d'Eisenhower Tâches C à planifier éventuellement pour soi-même ou à déléguer Téléphone meeting Tâches A à planifier court terme pour soi-même Crise - pompier - stress A ne pas planifier Courrier - détente - jeux Tâches B à planifier moyen terme ou éventuellement à déléguer Planif - Organis. Secondaire Important Importance Urgence Non-urgent Urgent
  • 150. Retour Les dix facteurs clés du management de projet Le pilotage et la rétroaction La gestion des problèmes COMMUNICATION L’approbation du client La mission du projet Le soutien de la DG La planification et la programmation L’écoute des clients Le personnel Les tâches techniques D’après Randall I. Schultz et Dennis P. Slevin, 1994
  • 151. VOUS ET LE PILOTAGE DES PROJETS…
  • 152. Retour QUELS SONT, SELON VOUS, LES DIX POINTS QUI VOUS PERMETTRONT DE REUSSIR LE PILOTAGE D’UN PROJET ?
  • 154. 10 points pour « gagner »
  • 155. Retour Entrer dans une équipe Projet demande: (1) D'être intransigeants sur le respect des critères de réussite mais inventifs et flexibles dans la manière d'y parvenir. D'exiger beaucoup de nous-mêmes et des autres en ce qui concerne l'engagement, l'énergie, les compétences et l'esprit d'entraide. De manifester son respect, son admiration et une réelle reconnaissance des qualités et aptitudes de tous ceux qui participent De signaler très tôt toute difficulté potentielle et de ne pas dissimuler ses erreurs ou passer sous silence un problème.    
  • 156. Retour Entrer dans une équipe Projet demande: (2) De fournir un effort important pour se tenir les uns les autres au courant et pour introduire les nouveaux venus ou les personnes extérieures. De se demander comment résoudre un problème au lieu d'accuser les autres. De représenter l'équipe de manière positive dans l'entreprise comme à l'extérieur.    2
  • 157. Retour Entrer dans une équipe Projet demande: (3) D'apprécier, de faire participer les membres de l'équipe invisible et d'être ouverts à eux, car ils sont essentiels à notre réussite. De comprendre la place de nos rôles respectifs par rapport à celui des autres et à l'ensemble du projet et ainsi, de nous sentir capables d'enrichir d'idées et de questions la réflexion des autres. D'être franc mais respectueux les uns envers les autres lorsque nos résultats ne sont pas à la hauteur des aspirations, d'être fermes et de tout faire pour trouver une solution.   
  • 158. Retour De la théorie à la pratique… Du BOOST A L’OUTIL
  • 159. Retour D’un Project BOOST à Project 2000 But Objectifs Stratégie Tactique Plan Projet V1 Plan Projet V2 Plan Projet Vn ? ? A B Le projet Des jalons Des lots Des tâches
  • 160. Retour Vocabulaire Projet Tâche WBS - Mode plan Ressources Gantt Chemin critique Les réseaux Plan de charge Travail Charge Travail planifié Prévu Référentiel Travail réel Consommé Travail réalisé Constaté Travail restant Reste à faire (RAF)
  • 161. Retour Types de tâches Tâche Tâche récapitulative Jalon Répétitive Hiérarchisées sous le mode Work Breakdown Structure (WBS) ou autre, personnalisé…
  • 162. Retour Les tâches sont caractérisées par : Durée Affectations Contraintes Hiérarchie Calendrier Liens
  • 163. Retour Types de champs Champs entrés Nom de la tâche Champs à valeurs pré définies Unité de temps pour la durée Champs calculés Marge libre Champs entrés ou calculés Coût d ’une ressource Travail restant Champs chronologiques Coûts Travail Champs d ’informations Champs libres Numérique, texte, etc. Listes liées Formules de calcul
  • 165. Retour Base de données du projet Moteur de planification Entrées directes Bases de données projets Dans le système d’information Base MPD Format Exportation FE FI
  • 166. Retour
  • 167. Retour
  • 168. Retour
  • 169. Retour L’outil et vous Tous les outils du monde ne pallieront pas à une carence humaine ou organisationnelle… L’outil vous oblige à structurer vos projets L’outil ne pourra vous « rendre » que ce que vous lui aurez « donné »… L’outil ne pilote pas le projet !!! .../…
  • 172. Retour Réflexions… Un chef de projet donne confiance… Il est animateur dans le projet, il est le pilote. Il n’est pas assimilable à un hiérarchique… Un chef de projet s’occupe du comment, il propose des solutions à son donneur d’ordre.
  • 173. Retour Suite des réflexions… Un projet réussi n’est pas un projet qui arrive à son terme, c’est une satisfaction de besoins. Un projet peut s’arrêter s’il devient inutile… Au début d’un projet, il faut faire partager l’envie de réussir…
  • 174. Retour Un projet peut échouer à cause: D’une mauvaise définition ou compréhension du besoin D’une mauvaise évaluation à priori des risques pouvant entraver le déroulement du projet Mauvaise évaluation ou utilisation des moyens à mettre en œuvre pour atteindre le but Mauvaise appréhension de la dimension humaine etc……..
  • 175. Retour Et……Il faut agir en homme de pensée et penser en homme d’action…. (Bergson) On ne résout pas un problème en le mettant de côté… (Winston Churchill ) Vous ne pouvez pas forger le caractère et le courage en décourageant l’initiative et l’indépendance. Vous ne pouvez pas aider les hommes continuellement en faisant pour eux ce qu’ils pourraient et devraient faire eux-mêmes… (Abraham Lincoln)
  • 177. Partie 2: SUIVI ET EVALUATION Leçon 1: Éléments pour la conception d’un système de suivi-évaluation
  • 178. Retour Définitions « Le suivi est l’évaluation en permanence de l’exécution d’un projet au regard des échéances convenues, ainsi que de l’utilisation par les bénéficiaires du projet, des ressources, de l’infrastructure et des services mis à leur disposition » (BM) L’Évaluation c’est la mesure de l’impact, de la performance et de l’efficacité d’un projet par rapport à ses objectifs initiaux.
  • 179. Retour Suivi versus Évaluation Le suivi et l’évaluation sont différents, mais complémentaires : Le suivi est continu, alors que l’évaluation est ponctuelle Le suivi porte sur les échéances du projet, alors que l’évaluation se réfère aux objectifs de celui-ci Le suivi fourni les informations sur l’exécution du projet, alors que l’évaluation permet de mesurer l’impact final du projet Suivi = court terme, alors qu’évaluation = long terme
  • 180. Retour Rôle du suivi-évaluation Bien comprendre les problèmes auxquels le projet cherche à répondre Fixer des objectifs pour le projet et ses différentes composantes Définir la stratégie, choisir les actions Définir indicateurs et buts Mettre en oeuvre Suivre et évaluer Collecte et analyse des données
  • 181. Retour Éléments du S§E Analyse des objectifs du projet Définition des besoins de S§E Identifications des indicateurs Définition des but chiffrés Système qui fonctionne Données
  • 182. Retour Analyse des objectifs du projet Le système de suivi est d’abord basé sur les objectifs du projet Plus les objectifs sont clairs et plus le S§E sera efficace L’analyse des objectifs du projet permet de voir si toutes les parties engagées ont la même vision des objectifs et des cibles à atteindre
  • 183. Retour Analyse des objectifs du projet L’analyse doit porter aussi bien sur les objectifs à long terme que sur les objectifs de court terme, ainsi que sur les objectifs des composantes du projet L’analyse doit s’assurer que les objectifs sont réalistes et mesurables L’analyse doit porter sur les objectifs visés, sur les résultats attendus, sur les activités qui seront réalisées, etc.
  • 184. Retour Définition des besoins de S&E De la définition de ces besoins dépendra du système qui sera mis en place Ces besoins dépendent de : la nature du projet De sa taille De son but Des attentes des acteurs
  • 185. Retour Définition des besoins de S&E La définition de ces besoins permettra de fixer les objectifs du système de S&E Ces objectifs peuvent être : Évaluer les progrès réalisés Dégager l’impact du projet Mesurer l’efficacité de l’utilisation des ressources Retenir les leçons de certaines approches Revoir la conception de certaines activités Mobiliser les communautés Vérifier les attentes des parties engagées quant aux objectifs du projet…
  • 186. Retour Les indicateurs Un indicateur est une variable qui permet de mesurer l’évolution vers les buts fixés Plusieurs catégories d’indicateurs Indicateurs intermédiaires ou de processus versus indicateurs finaux ou d’impact Quantitatifs ou qualitatifs Endogènes ou exogènes
  • 187. Retour Type d’indicateurs IMPACT PRODUITS RESULTATS INTRANTS Ressources financières et physiques Biens et services produits par le projets Accès, l’utilisation et la satisfaction Effet sur les bénéficiaires
  • 188. Retour Type d’indicateurs Quantitatif Qualitatif Dépenses pour les agents agricoles Qualité de la formation des agents Nombre d’agents sur place Motivations des agents, capacité à transmettre savoir Amélioration des techniques de production Satisfaction des agriculteurs couverts Nutrition et qualité des terres Changement dans la perception de l’indépendance alimentaire future
  • 190. Retour Qualité d’un bon indicateur 1. Direct, c’est à dire il mesure sans ambiguïté les progrès 2. Lien direct avec les interventions 3. Pertinents, c’est dire il mesure les facteurs qui reflète les objectifs 4. Variant entre les groupes, les zones 5. Variant au fil du temps 6. Sensibles aux interventions, il change proportionnellement au changement des éléments mesurés
  • 191. Retour Qualité d’un bon indicateur 7. Pas manipulables ou sujets à des dérapages (causes extérieures) 8. Faciles à mesurer et à comprendre 9. Fiables 10. Cohérents avec le cycle de prise de décision 11. Désagréges au niveau pertinent
  • 192. Retour Comment définir les buts chiffrés Les buts ou cibles sont les niveaux quantifiables des indicateurs Les cibles doivent être fixées composante par composante Il faut tenir compte de la valeur actuelle de l’indicateur pour fixer la cible Il faut avoir en tête que les progrès sont plus difficiles quand la situation s’améliore
  • 193. Retour Comment définir les buts chiffrés Buts Réalistes! Techniquement Financièrement
  • 194. Retour Techniquement réalistes Étalonnage:  Historique (e.g. 10 dernières années)  Régional (e.g. moyennes régionales)  Buts Internationaux
  • 195. Retour Techniquement réalistes  Simulations:  Macro: Modèles d‘équilibre partiel, général  Micro: basée sur l’élasticité de réponse de l’indicateurs aux changements.
  • 198. Retour Financièrement réalistes  Contraintes immédiates: Coûts Ressources humaines Infrastructure  Pérennité Entretien Fonctionnement Administration  Cohérence avec l’enveloppe globale et les priorités du projet
  • 199. Retour Les données Le calcul des indicateurs nécessite l’existence de données, il faut donc que : Prévoir le type, les sources et la fréquence de la collecte des données dont il a besoin Le responsable de la collecte et la procédure d’obtention Définir la procédure de tenue des fichiers Choisir le contenu de la base de données Veiller à la fiabilité et à la qualité des données
  • 200. Retour Les sources de données Sources internes:  Services financiers du projet  les unités régionales Sources externes :  Administration  Autres projets  Office des statistiques  Observatoires, ONGs, etc. Enquêtes quantitatives ou qualitatives:
  • 201. Retour Composantes d’un système de suivi-évaluation  Acteurs (utilisateurs, producteurs)  Ressources financières, matérielles, humaines  Calendrier d’activités  Rôles et responsabilités  Cadre législatif/juridique  COORDINATION! canaux de transmission de l’information et rapports formels entre acteurs (obligations et droits).
  • 202. Retour Un système fonctionnel Système capable de chercher et d’utiliser les informations pour une meilleure prise de décision
  • 204. Retour Le principaux disfonctionnements de S&E  Rôles mal définis  Structures en concurrence  Données tardives, mauvais format, etc.  Information non pertinente  Information non accessible  Manque de confiance  Manque de coordination  Culture d’utilisation de l’information?…
  • 205. Leçon 2: Approfondissement Evaluation et suivi des projets / programmes Evaluation et suivi sont deux outils de management: - Indispensables - Complémentaires
  • 206. Retour206 Le suivi et l'évaluation sont des outils qui permettent d'identifier et de mesurer les résultats des projets, programmes ou politiques.
  • 207. Retour207 A quoi servent les informations sur les résultats ? Evaluer et ajuster les stratégies et les activités Rendre compte des progrès aux parties concernées, aux clients, aux contribuables, à l'opinion Identifier et échanger avec les autres les bonnes pratiques et les leçons apprises Mieux programmer les nouvelles actions et stratégies
  • 208. Retour208 Le suivi et l'évaluation sont des démarches distinctes mais complémentaires Suivi (Monitoring) Mesure continue du rendement Evaluation d’impact Mesure des effets
  • 209. Retour209 Le suivi C'est le tableau de bord qui fournit des informations régulières sur le fonctionnement
  • 210. Retour210 Définition du suivi Un processus continu de collecte et d'analyse d'informations pour apprécier comment un projet (un programme ou une politique) est mis en oeuvre, en comparant avec les performances attendues
  • 211. Retour211 L’évaluation Intervient seulement après un certain délai et demande des investigations plus approfondies
  • 212. Retour212 Une définition de l’évaluation Une mesure, aussi systématique et objective que possible, des résultats d'un projet, d'un programme ou d'une politique, en vue de déterminer sa pertinence, et sa cohérence, l'efficience de sa mise en oeuvre, son efficacité et son impact ainsi que la pérennité des effets obtenus
  • 213. Retour213 Rappel : les quatre éléments de base de tout projet, programme, politique... Objectifs Budget calendrier Programme d'activité (une stratégie) Le tétraèdre de base
  • 214. Retour214 Des moyens sont mobilisés (intrants) … pour réaliser des activités.. … dont les produits …doivent produire des résultats… Cet enchaînement repose sur une suite de relations logiques (si... alors) dites "de cause à effet" et un impact sur le dévelop- pement Suivi Évaluation Suivi et évaluation, par rapport à la chaîne des étapes d'un projet
  • 215. Retour215 Moyens humains, matériels, financiers Activités : construire, former, organiser, soigner, écrire, ... Bâtiments créés, personnel formé, procédures mises en place, textes de loi préparés Récoltes sauvées, services publics plus per- formants, justice plus efficace Alimentation améliorée, Niveau d'éducation augmenté espérance de vie allongée, Etat de droit amélioré Intrants Activités Produits Résultats Impact Des moyens sont mobilisés (intrants) … pour réaliser des activités.. . dont les produits. .. doivent produire des résultats ... et un impact sur le dévelop- pement La structure logique d'un projet ou d'un programme
  • 217. Retour217 Différences et complémentarité entre suivi et évaluation Suivi Evaluation Objectifs - Améliorer l'efficience, modifier le plan d'activité ou l'affectation des ressources - Clarifier les objectifs et leur transformation en indicateurs de performance - Comparer régulièrement les réalisations par rapport au plan - Communiquer les progrès aux responsables et les alerter sur les difficultés - Examiner les relations causales conduisant des activités aux résultats, expliquer pourquoi certains résultats attendus n'ont pas été atteints - Examiner la mise en oeuvre - Fournir des enseignements, améliorer l'efficacité, les effets, l'impact de la future programmation
  • 218. Retour218 Suivi Evaluation Principales activités - Définition des indicateurs, recueil régulier d'informations, comparaison avec le plan, comptes rendus - Appréciation, mesure systématique des effets, recherche des causalités par des méthodes rigoureuses Fréquence - Périodique : journalier, hebdomadaire, mensuel, trimestriel,... selon les variables et les programmes - Épisodique, à mi-parcours, en fin de programme, a posteriori Différences et complémentarité entre suivi et évaluation
  • 219. Retour219 Différences et complémentarité entre suivi et évaluation Suivi Evaluation Source d'information - Essentiellement des informations fournies par le système de gestion - Informations de suivi complétés par des études, des enquêtes, des analyses, des entretiens Effectué par - L'équipe de réalisation du projet - Evaluateurs extérieurs au programme Destinataire principal du rapport (pour suite à donner) - Chef de projet, équipe de réalisation -Autorités ayant décidé de la réalisation du programme
  • 220. Retour220 Suivi et évaluation  La conception et la mise en place d'un système de suivi est un sujet qui ne sera pas abordé ici.  La suite de ce cours va approfondir le concept de l'évaluation.  Ce concept doit être considéré et compris selon trois perspectives différentes
  • 221. Retour221 La pratique individuelle La problématique générale de l'évaluation des projets, programmes, politiques L'évaluation au sein de l'organisation Quelle est la dynamique mondiale ? Qui est leader dans ce mouvement ? Y-a-t-il des spécificités nationales ? Où en est la recherche ? Que fait mon organisation dans ce mouvement ? Quelle est la culture d'évaluation de cette organisation (ce client) ? Quelles définitions, vocabulaire, pratiques ? Qu’est-ce que je sais faire ? Comment enrichir mon expérience ? Qu’est-ce que je devrais savoir faire ? 3 niveaux d'approche de l'évaluation