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Articuler participation directe et dialogue social en entreprise

Longtemps portée uniquement par les représentants du personnel en charge du dialogue social, la voix des salariés s’exprime aujourd’hui sous d’autres formes. De plus en plus, que ce soit directement ou via les managers, les employeurs informent les salariés et sollicitent leur avis sur l’organisation et le contenu du travail. Plus rarement, cette participation directe, ou dialogue professionnel, atteint même le stade d’une réflexion sur les critères de qualité du travail et d’une autonomisation des collectifs de travail. Pourtant les acteurs du dialogue social la perçoivent souvent comme un moyen pour les directions de contourner les organes représentatifs. En retour, ces soupçons confortent les directions dans l’idée que les syndicats s’y opposent de peur de voir diminuer leur influence dans l’organisation. Dépasser ce conflit est nécessaire : il faut au contraire trouver comment articuler ces deux formes de participation. Plusieurs études européennes et internationales montrent en effet que l’association de ces « voix directe et indirecte » a des effets positifs sur la qualité du travail et la performance des organisations.

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RÉSUMÉ
Longtemps portée uniquement par les représentants du personnel en charge
du dialogue social, la voix des salariés s’exprime aujourd’hui sous d’autres
formes. De plus en plus, que ce soit directement ou via les managers, les
employeurs informent les salariés et sollicitent leur avis sur l’organisation
et le contenu du travail. Plus rarement, cette participation directe, ou dialogue
professionnel, atteint même le stade d’une réflexion sur les critères de qualité
du travail et d’une autonomisation des collectifs de travail.
Pourtant les acteurs du dialogue social la perçoivent souvent comme
un moyen pour les directions de contourner les organes représentatifs.
En retour, ces soupçons confortent les directions dans l’idée que les syndicats
s’y opposent de peur de voir diminuer leur influence dans l’organisation.
Dépasser ce conflit est nécessaire : il faut au contraire trouver comment
articuler ces deux formes de participation. Plusieurs études européennes
et internationales montrent en effet que l’association de ces « voix directe
et indirecte » a des effets positifs sur la qualité du travail et la performance
des organisations.
Surmonter la méfiance entre syndicats et directions
Trouver des intérêts communs
1
2
Articuler participation
directe et dialogue social
en entreprise
MICHEL SAILLY
© Melita/AdobeStock
17
Les Synthèses
de La Fabrique
Avril 2022 No
Au sein des entreprises, la participation des
salariés peut être « directe » ou « indirecte ».
Dans sa forme directe, nommée dialogue
professionnel, elle désigne l’ensemble des
échanges plus ou moins institutionnalisés entre
les membres d’une équipe de travail, les colla-
borateurs et les managers, ou encore entre les
départements d’une entreprise. Dans sa forme
indirecte, ou dialogue social, elle correspond
à la voix portée par les représentants du per-
sonnel ou les syndicats.
Le dialogue professionnel s’épanouit plutôt
dans le cadre du progrès continu, sous la forme
d’espaces d’échange et de résolution de pro-
blèmes. Le dialogue social, de son côté, est
davantage sollicité dans le cadre des projets
industriels de transformation, pour discuter
de l’évolution des emplois, des compétences
et des conditions de travail. Ces deux formes
de dialogue poursuivent et partagent un même
objectif : l’amélioration de la qualité du travail,
tout à la fois vecteur d’accomplissement des
travailleurs et de performance des entreprises.
La pratique du dialogue professionnel, en parti-
culier, est un des facteurs de l’autonomie et de
la santé au travail, à travers le développement
des « capabilités » des personnes (Sen, 2010)
et des dynamiques d’intelligence collective et
de coopération.Au service du progrès continu
et de l’innovation, elle aide à rendre l’organi-
sation plus agile et plus réactive face aux évo-
lutions de son environnement.
SURMONTER LA MÉFIANCE
ENTRE SYNDICATS ET
DIRECTIONS
En France, ces deux dimensions du dialogue
d’entreprise sont le plus souvent dissociées.
À cela, trois raisons majeures. D’une part, elles
n’impliquent ni les mêmes acteurs ni les mêmes
jeux d’acteurs : d’un côté, les directions et les
syndicats, de l’autre, les salariés et les mana-
gers. D’autre part, le modèle des relations
sociales en France est très centralisé et donc
moins favorable à la « voix directe » des salariés
que les systèmes « organisés décentralisés » qui
se déploient localement au niveau des établis-
sements, comme on peut le voir dans d’autres
pays européens. Les ordonnances dites Macron
de 2017 ont ouvert la voie vers ce deuxième
système, mieux adapté à une bonne articu-
lation entre dialogues social et profession-
nel. Toutefois, un récent rapport d’évaluation
des ordonnances1
relève que le basculement de
l’activité de négociation des branches vers les
entreprises n’est pas encore mesurable. Enfin,
le développement de la participation directe
demeure un point de tension entre syndicats et
directions ; les premiers y voient un moyen mis
en œuvre par les directions pour les contourner,
les secondes attribuent les réticences des syn-
dicats à la peur de perdre en influence.
TROUVER DES INTÉRÊTS
COMMUNS
Dépasser ce conflit, autrement dit ne plus avoir
à choisir entre participation directe et participa-
tion indirecte serait pourtant profitable à cha-
cune des parties, comme le montrent plusieurs
études2
. La qualité du travail peut en effet deve-
nir le sujet central d’une démarche coopérative
entre des acteurs (salariés, managers, direc-
tions, syndicats) ayant chacun leurs propres
objectifs. Cela suppose d’expérimenter de nou-
veaux espaces de discussion sur les critères
de qualité du travail, dans la recherche d’in-
térêts communs pour le développement à long
terme de l’entreprise. Une telle approche néces-
site de reconnaître la validité des arguments
de chacun, de l’opérateur au dirigeant, fondés
sur ses compétences spécifiques.
Cela impose aux syndicats et aux directions
de rechercher de nouveaux équilibres. Côté
direction, il s’agit de reconnaître que le syndi-
calisme a un rôle à jouer en matière d’organi-
sation du travail, à côté de son rôle traditionnel
dans des domaines comme l’emploi, le temps
de travail et les salaires. Côté syndical, il s’agit
d’un renouvellement stratégique majeur consis-
tant à apporter un soutien proactif au déve-
loppement des formes de participation directe
et d’autonomisation des salariés. Un tel choix
pourrait se révéler décisif pour renouer une
1. France stratégie (2021), Évaluation des ordonnances du 22 septembre 2017 relatives au dialogue social et
aux relations de travail, rapport du comité d’évaluation, décembre.
2. Rapport OCDE, études Eurofound, etc.
2
17
Avril 2022 No
Articuler participation directe et dialogue social en entreprise
relation de confiance entre syndicalisme et sala-
riés, et inverser la courbe de désyndicalisation,
particulièrement inquiétante en France ; selon
les chiffres de la Dares, en 2019, seulement
10,3 % des salariés étaient membres d’un syndi-
cat (ce chiffre tombe même à 7,8 % pour le sec-
teur privé). In fine, le dialogue professionnel,
loin de menacer l’action syndicale, pourrait au
contraire devenir la source de son renouveau,
les représentants des salariés se saisissant alors
des questions soulevées par le dialogue profes-
sionnel dans le cadre du dialogue social, sans
pour autant se substituer aux gens de métier
dans la résolution de leurs problèmes. Le déve-
loppement du dialogue professionnel devien-
drait ainsi une opportunité majeure pour faire
évoluer la qualité du dialogue social.
CONCLUSION
La participation directe permet aux
individus et collectifs de se sentir
reconnus et d’avoir une place dans
l’organisation. Elle implique un chan-
gement de culture managériale, et plus
particulièrement de s’appuyer sur
Note : Pour être
constructifs, les dialogues
doivent favoriser une
compréhension des
perspectives de chaque
catégorie d’acteurs.
l’intelligence individuelle et collec-
tive, de tirer parti des expériences de
terrain, au service d’une organisation
apprenante. Dans ce but, les dirigeants
doivent s’engager dans des innova-
tions organisationnelles exigeantes, et
les syndicats doivent surmonter leur
méfiance à l’égard de la participation
directe et leur crainte d’être « désin-
termédiés ». Ils ont intérêt à soutenir
les aspirations des salariés à l’exten-
sion de leur pouvoir d’agir, en aidant
à organiser un dialogue professionnel
constructif. La controverse entre le
patronat et les syndicats devrait moins
porter sur l’utilité sociale et écono-
mique de cette participation que sur
les formes à lui donner. Le dialogue
professionnel est une opportunité de
faire évoluer tout à la fois le syndi-
calisme, le management, et le dia-
logue social. La participation devient
alors une manière de construire col-
lectivement le progrès social et écono-
mique en impliquant toutes les parties
prenantes.
NOUER LES FILS ENTRE LES QUATRE CATÉGORIES D’ACTEURS
3
Articuler participation directe et dialogue social en entreprise
Discuter et décliner la stratégie
de l’entreprise et la politique RH.
Comprendre le travail réel
et transformer l’expérience
en compétences.
Soutenir les démarches
de progrès continu.
Favoriser l’autonomie
et la coopération
au sein des équipes.
Développer la capacité
à formaliser les problèmes
et les solutions.
Récolter et remonter les besoins
au niveau supérieur.
Discuter, débattre de
l’évolution des technologies
et des organisations du travail.
Négocier la QVT en centrant
la démarche sur le travail.
Faire valoir les attentes
individuelles et collectives
des salariés sur le travail.
Soutenir les démarches
de participation ou espaces
de discussion sur le travail.
Comprendre le travail réel,
les contraintes ou les problèmes.
Recueillir les besoins
et attentes des salariés centrés
sur le travail.
D
I
A
L
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UE DIA
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ONNEL
Qualité
du
Travail
Managers
Direction
Représentants
du personnel
Salariés
(non managers)
Chiffres-clés
FOCUS
« L’infrastructure et l’atmosphère qui doivent être en place sur le lieu de travail
pour un dialogue social productif sont à bien des égards similaires aux circons-
tances dans lesquelles la participation directe est la plus susceptible de prospé-
rer. Dans cette perspective, les participations directe et indirecte se complètent.
[…] Un bon fonctionnement de l’une étant associé à un bon fonctionnement
de l’autre. »
En savoir plus
Clot Y., Bonnefond J.-Y., Bonnemain A., Zittoun M. (2021), Le Prix du travail bien fait. La coopéra-
tion conflictuelle dans les organisations. Paris : La Découverte.
Eurofound and Cedefop (2020), European Company Survey 2019: Workplace practices unlocking
employee potential. European Company Survey 2019 series, Publications Office of the European Union,
Luxembourg.
OCDE (2019), Négocier notre chemin : la négociation collective dans un monde du travail en mutation.
Paris : OECD Publishing.
Sailly M., Johansen A., Tengblad P. et van Klaveren M. (2022), Dialogues social et professionnel :
comment les articuler ?, Les Docs de La Fabrique, Presses des Mines.
Pour réagir à ce Cube, n’hésitez pas à nous contacter :
info@la-fabrique.fr
Sources : Eurofound, Cedefop, 2020
Sources : Dares France et OCDE
En 2019, 10,3 % des salariés étaient membres d’un
syndicat, et seulement 7,8 % pour le secteur privé.
C’est l’un des taux les plus bas des pays européens.
Les pays nordiques (Danemark, Finlande, Suède)
se situent en tête du classement avec des taux
proches de 60 %, et l’Italie se différencie aussi
avec un taux de 32 %.
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Articuler participation directe et dialogue social en entreprise

  • 1. RÉSUMÉ Longtemps portée uniquement par les représentants du personnel en charge du dialogue social, la voix des salariés s’exprime aujourd’hui sous d’autres formes. De plus en plus, que ce soit directement ou via les managers, les employeurs informent les salariés et sollicitent leur avis sur l’organisation et le contenu du travail. Plus rarement, cette participation directe, ou dialogue professionnel, atteint même le stade d’une réflexion sur les critères de qualité du travail et d’une autonomisation des collectifs de travail. Pourtant les acteurs du dialogue social la perçoivent souvent comme un moyen pour les directions de contourner les organes représentatifs. En retour, ces soupçons confortent les directions dans l’idée que les syndicats s’y opposent de peur de voir diminuer leur influence dans l’organisation. Dépasser ce conflit est nécessaire : il faut au contraire trouver comment articuler ces deux formes de participation. Plusieurs études européennes et internationales montrent en effet que l’association de ces « voix directe et indirecte » a des effets positifs sur la qualité du travail et la performance des organisations. Surmonter la méfiance entre syndicats et directions Trouver des intérêts communs 1 2 Articuler participation directe et dialogue social en entreprise MICHEL SAILLY © Melita/AdobeStock 17 Les Synthèses de La Fabrique Avril 2022 No
  • 2. Au sein des entreprises, la participation des salariés peut être « directe » ou « indirecte ». Dans sa forme directe, nommée dialogue professionnel, elle désigne l’ensemble des échanges plus ou moins institutionnalisés entre les membres d’une équipe de travail, les colla- borateurs et les managers, ou encore entre les départements d’une entreprise. Dans sa forme indirecte, ou dialogue social, elle correspond à la voix portée par les représentants du per- sonnel ou les syndicats. Le dialogue professionnel s’épanouit plutôt dans le cadre du progrès continu, sous la forme d’espaces d’échange et de résolution de pro- blèmes. Le dialogue social, de son côté, est davantage sollicité dans le cadre des projets industriels de transformation, pour discuter de l’évolution des emplois, des compétences et des conditions de travail. Ces deux formes de dialogue poursuivent et partagent un même objectif : l’amélioration de la qualité du travail, tout à la fois vecteur d’accomplissement des travailleurs et de performance des entreprises. La pratique du dialogue professionnel, en parti- culier, est un des facteurs de l’autonomie et de la santé au travail, à travers le développement des « capabilités » des personnes (Sen, 2010) et des dynamiques d’intelligence collective et de coopération.Au service du progrès continu et de l’innovation, elle aide à rendre l’organi- sation plus agile et plus réactive face aux évo- lutions de son environnement. SURMONTER LA MÉFIANCE ENTRE SYNDICATS ET DIRECTIONS En France, ces deux dimensions du dialogue d’entreprise sont le plus souvent dissociées. À cela, trois raisons majeures. D’une part, elles n’impliquent ni les mêmes acteurs ni les mêmes jeux d’acteurs : d’un côté, les directions et les syndicats, de l’autre, les salariés et les mana- gers. D’autre part, le modèle des relations sociales en France est très centralisé et donc moins favorable à la « voix directe » des salariés que les systèmes « organisés décentralisés » qui se déploient localement au niveau des établis- sements, comme on peut le voir dans d’autres pays européens. Les ordonnances dites Macron de 2017 ont ouvert la voie vers ce deuxième système, mieux adapté à une bonne articu- lation entre dialogues social et profession- nel. Toutefois, un récent rapport d’évaluation des ordonnances1 relève que le basculement de l’activité de négociation des branches vers les entreprises n’est pas encore mesurable. Enfin, le développement de la participation directe demeure un point de tension entre syndicats et directions ; les premiers y voient un moyen mis en œuvre par les directions pour les contourner, les secondes attribuent les réticences des syn- dicats à la peur de perdre en influence. TROUVER DES INTÉRÊTS COMMUNS Dépasser ce conflit, autrement dit ne plus avoir à choisir entre participation directe et participa- tion indirecte serait pourtant profitable à cha- cune des parties, comme le montrent plusieurs études2 . La qualité du travail peut en effet deve- nir le sujet central d’une démarche coopérative entre des acteurs (salariés, managers, direc- tions, syndicats) ayant chacun leurs propres objectifs. Cela suppose d’expérimenter de nou- veaux espaces de discussion sur les critères de qualité du travail, dans la recherche d’in- térêts communs pour le développement à long terme de l’entreprise. Une telle approche néces- site de reconnaître la validité des arguments de chacun, de l’opérateur au dirigeant, fondés sur ses compétences spécifiques. Cela impose aux syndicats et aux directions de rechercher de nouveaux équilibres. Côté direction, il s’agit de reconnaître que le syndi- calisme a un rôle à jouer en matière d’organi- sation du travail, à côté de son rôle traditionnel dans des domaines comme l’emploi, le temps de travail et les salaires. Côté syndical, il s’agit d’un renouvellement stratégique majeur consis- tant à apporter un soutien proactif au déve- loppement des formes de participation directe et d’autonomisation des salariés. Un tel choix pourrait se révéler décisif pour renouer une 1. France stratégie (2021), Évaluation des ordonnances du 22 septembre 2017 relatives au dialogue social et aux relations de travail, rapport du comité d’évaluation, décembre. 2. Rapport OCDE, études Eurofound, etc. 2 17 Avril 2022 No Articuler participation directe et dialogue social en entreprise
  • 3. relation de confiance entre syndicalisme et sala- riés, et inverser la courbe de désyndicalisation, particulièrement inquiétante en France ; selon les chiffres de la Dares, en 2019, seulement 10,3 % des salariés étaient membres d’un syndi- cat (ce chiffre tombe même à 7,8 % pour le sec- teur privé). In fine, le dialogue professionnel, loin de menacer l’action syndicale, pourrait au contraire devenir la source de son renouveau, les représentants des salariés se saisissant alors des questions soulevées par le dialogue profes- sionnel dans le cadre du dialogue social, sans pour autant se substituer aux gens de métier dans la résolution de leurs problèmes. Le déve- loppement du dialogue professionnel devien- drait ainsi une opportunité majeure pour faire évoluer la qualité du dialogue social. CONCLUSION La participation directe permet aux individus et collectifs de se sentir reconnus et d’avoir une place dans l’organisation. Elle implique un chan- gement de culture managériale, et plus particulièrement de s’appuyer sur Note : Pour être constructifs, les dialogues doivent favoriser une compréhension des perspectives de chaque catégorie d’acteurs. l’intelligence individuelle et collec- tive, de tirer parti des expériences de terrain, au service d’une organisation apprenante. Dans ce but, les dirigeants doivent s’engager dans des innova- tions organisationnelles exigeantes, et les syndicats doivent surmonter leur méfiance à l’égard de la participation directe et leur crainte d’être « désin- termédiés ». Ils ont intérêt à soutenir les aspirations des salariés à l’exten- sion de leur pouvoir d’agir, en aidant à organiser un dialogue professionnel constructif. La controverse entre le patronat et les syndicats devrait moins porter sur l’utilité sociale et écono- mique de cette participation que sur les formes à lui donner. Le dialogue professionnel est une opportunité de faire évoluer tout à la fois le syndi- calisme, le management, et le dia- logue social. La participation devient alors une manière de construire col- lectivement le progrès social et écono- mique en impliquant toutes les parties prenantes. NOUER LES FILS ENTRE LES QUATRE CATÉGORIES D’ACTEURS 3 Articuler participation directe et dialogue social en entreprise Discuter et décliner la stratégie de l’entreprise et la politique RH. Comprendre le travail réel et transformer l’expérience en compétences. Soutenir les démarches de progrès continu. Favoriser l’autonomie et la coopération au sein des équipes. Développer la capacité à formaliser les problèmes et les solutions. Récolter et remonter les besoins au niveau supérieur. Discuter, débattre de l’évolution des technologies et des organisations du travail. Négocier la QVT en centrant la démarche sur le travail. Faire valoir les attentes individuelles et collectives des salariés sur le travail. Soutenir les démarches de participation ou espaces de discussion sur le travail. Comprendre le travail réel, les contraintes ou les problèmes. Recueillir les besoins et attentes des salariés centrés sur le travail. D I A L O G UE DIA L O G U E SO C I A L P R O F E S S I ONNEL Qualité du Travail Managers Direction Représentants du personnel Salariés (non managers)
  • 4. Chiffres-clés FOCUS « L’infrastructure et l’atmosphère qui doivent être en place sur le lieu de travail pour un dialogue social productif sont à bien des égards similaires aux circons- tances dans lesquelles la participation directe est la plus susceptible de prospé- rer. Dans cette perspective, les participations directe et indirecte se complètent. […] Un bon fonctionnement de l’une étant associé à un bon fonctionnement de l’autre. » En savoir plus Clot Y., Bonnefond J.-Y., Bonnemain A., Zittoun M. (2021), Le Prix du travail bien fait. La coopéra- tion conflictuelle dans les organisations. Paris : La Découverte. Eurofound and Cedefop (2020), European Company Survey 2019: Workplace practices unlocking employee potential. European Company Survey 2019 series, Publications Office of the European Union, Luxembourg. OCDE (2019), Négocier notre chemin : la négociation collective dans un monde du travail en mutation. Paris : OECD Publishing. Sailly M., Johansen A., Tengblad P. et van Klaveren M. (2022), Dialogues social et professionnel : comment les articuler ?, Les Docs de La Fabrique, Presses des Mines. Pour réagir à ce Cube, n’hésitez pas à nous contacter : info@la-fabrique.fr Sources : Eurofound, Cedefop, 2020 Sources : Dares France et OCDE En 2019, 10,3 % des salariés étaient membres d’un syndicat, et seulement 7,8 % pour le secteur privé. C’est l’un des taux les plus bas des pays européens. Les pays nordiques (Danemark, Finlande, Suède) se situent en tête du classement avec des taux proches de 60 %, et l’Italie se différencie aussi avec un taux de 32 %. «  » 7 ,8 % 1 0 , 3 % 0 32 % 6 0 % P a y s n o r d i q u e s Italie S a l a r i é s s y n d i q u é s F r a n c e S e c t e u r   p r i v é F r a n c e La Fabrique de l’industrie 81 boulevard Saint-Michel – 75005 Paris www.la-fabrique.fr