основы бизнес планирования проектов социального бизнеса и предпринимательства

1. 1
Курс: «Основы бизнес планирования
проектов социального бизнеса и
предпринимательства»
Авторы:
Бирюков И.В.
Глушков В.А.
Сорокина О.С.
Чирков А.В.
Под руководством Бирюкова И.В.

2. 2
Оглавление
Введение.......................................................................................................................................................3
Институты социальной поддержки ...........................................................................................................3
Корпоративная социальная ответственность .......................................................................................5
Аргументы за и против социальной ответственности.....................................................................6
Примеры КСО......................................................................................................................................7
КСО в России.......................................................................................................................................8
Социальный бизнес.................................................................................................................................9
Корпоративная благотворительность и социальный бизнес: сравнительный анализ ..................9
Примеры социального бизнеса ........................................................................................................11
Социальное предпринимательство......................................................................................................16
Социальный бизнес и социальное предпринимательство: сравнительный анализ ....................17
Кто такие социальные предприниматели?..........................................................................................18
Примеры социального предпринимательства ....................................................................................20
Рекомендации по бизнес-планированию для социальных предпринимателей и социального бизнеса
.....................................................................................................................................................................28
Зачем нужно бизнес-планирование? ...................................................................................................29
Что такое бизнес-план, и зачем он нужен?.........................................................................................31
Дорожная карта старта проекта ...........................................................................................................33
Как составить бизнес-план...................................................................................................................42
Финансовое планирование ...............................................................................................................46
Управление социальным воздействием ..................................................................................................48
Как управлять социальным воздействием? ........................................................................................50
Оценка результата социального воздействия.....................................................................................59
Специальные вопросы, требующие внимания на этапе планирования ...............................................61
SWOT – анализ......................................................................................................................................61
Выбор организационно-правовой формы...........................................................................................65
Формирование культуры социального предприятия и подбор команды-единомышленников.....85
Донорские организации (доноры) .......................................................................................................87
Тиражирование опыта ..........................................................................................................................89

3. 3
Введение
“Как спасти мир? Относитесь к нему, как к бизнесу” (Икин, 2003)
“How to save the world? Treat it like a business” (Eakin, 2003)
Этот кажущийся парадокс, заявленный обозревателем New York Times
Эмили Икин, является интересной отправной точкой для исследования
социального предпринимательства. Он наводит на размышления о том, как
“благожелательность” и бизнес могут быть смешаны и как эти два различных
аспекта могут взаимодействовать таким образом, чтобы, в конечном счете,
привести к социальным изменениям.
Данный курс, предлагаемый вашему вниманию, как раз и ставит своей
задачей рассмотреть одну из наиболее перспективных на данный момент
форм решения бизнесом некоторых социальных проблем – социальное
предпринимательство. Но начнем мы не сразу с рассмотрения возможностей
бизнеса в оказании социальной помощи, а уделим некоторое внимание
целостному построению картины институтов поддержки.
Институты социальной поддержки
Социальные изменения могут быть привнесены в жизнь различными
способами. В этом процессе может участвовать как государство, так и
частный сектор (население и бизнес).
Прежде чем рассмотреть частные институты социальной поддержки, стоит
задаться вопросом о том, почему частный сектор вообще стал участвовать в
этом процессе проведения социальных изменений в жизнь, а не оставил эту
функцию полностью государству. Государство в процессе своего
функционирования берет на себя социальные обязательства по отношению к
населению, и оно должно их исполнять. Но государство, в силу
масштабности своей деятельности, не может иногда увидеть потребности
одного маленького сообщества, или же, видя их, оно не в силах
удовлетворить эти потребности, так как тогда оно должно решить эти же
проблемы в другом сообществе (общественные блага по природе не должны
быть исключаемы и конкурентными). Государству также часто
высказывается претензия о неэффективности его деятельности: социальная
поддержка осуществляется в недостаточном объеме по сравнению с
выделяемыми на это ресурсами, так как часть их расходуется на
“перекладывание бумажек”.
Таким образом, часто считается, что частный сектор лучшим образом
выполняют социальные и общественные функции, чем само государство, так
как у него нет обязательств по отношению ко всему населению страны, и он
более эффективен. Эффективность выражается в том, что он осуществляет
программы социальной поддержки на “свои” средства (пожертвования или
прибыль) в рамках четко поставленной цели, а решения принимаются
непосредственными провайдерами средств.
Самая известная и самая старая форма института социальной поддержки,
кроме непосредственно государства, – это благотворительность (не

4. 4
обязательно подразумевает участие бизнеса в процессе предоставления этого
вида помощи). Но есть и другие, наиболее интересные подходы к решению
социальных проблем, неотъемлемой частью которых является бизнес, –
корпоративная социальная ответственность, социальный бизнес и
социальное предпринимательство.
На сегодняшний момент нет четкого разграничения между многими
понятиями, особенно когда это касается пересечений корпоративных
программ благотворительности, социальной ответственности, устойчивого
развития и непосредственно социального бизнеса и предпринимательства.
В данном курсе мы попробуем как можно корректнее и подробнее описать
эти понятия, конечно, с акцентом на социальном предпринимательстве и
бизнесе, как наиболее перспективных формахсоциальной поддержки в
будущем.
Мы предлагаем следующую структуру взаимодействия перечисленных выше
институциональных форм социальной поддержки:
Несамоокупаемые проекты Самоокупаемые
проекты
Внутренние
благополучат
ели
(сотрудники)
КСО: внутренние
благополучатели,
несамоокупаемые
проекты
КСО: внутренние
благополучатели,
самоокупаемые
проекты
Внешние
благополучатели(не-
сотрудники)
Благотворите
льность
Корпоративная
благотворительность
КСО: внешние
благополучатели, не-
самоокупаемые
проекты
Социальный бизнес
КСО: внешние
благополучатели,
самоокупаемые
проекты
Социальное
предпринимательство
Прим.: КСО – корпоративная социальная ответственность.
Почему мы предложили именно такое разграничение институциональных
форм? Мы выбрали две наиболее значимые характеристики – характер
самоокупаемости проектов и направленность деятельности в рамках проекта,
его целевой аудитории.
В основе зарождения таких институтов, как социальный бизнес и социальное
предпринимательство, лежит идея о возможности социально-
ориентированного бизнес-проекта генерировать потоки для возобновляемого
оказания социальной поддержки. Один доллар здесь будет иметь в
перспективе бесконечную жизнь, помогая не только один раз (как в
благотворительности).
КСО

5. 5
Определение целевой аудитории (получателей социальных благ), является
крайне важным фактором при разграничении понятий КСО и
благотворительности (на их стыке появляется корпоративная
благотворительность) и определении понятия социального бизнеса.
Стоит отметить, что институты социального бизнеса и социального
предпринимательства являются относительно молодыми, и до сих пор не
существует конвенции относительно разграничения этих двух понятий.
Очень часто, особенно в интернете, можно встретить смешение этих двух
понятий. Это частично даже связано часто с особенностями перевода (social
business VS social enterprise and social entrepreneurship). Представители этих
двух направлений в последние годы особенно активно пытаются донести до
общественности все нюансы этих различий. В данном курсе мы попытаемся
соблюдать этот мейнстрим и объяснить все тонкости этих явлений. Но мы
также добавили свой компонент в дискуссию - КСО. На наш взгляд,
результат себя оправдал, так как мы создали наиболее полную картину роли
бизнеса в предоставлении социальной поддержки.
Корпоративная социальная ответственность
На данный момент, существует много различных определений КСО, здесь
представлены несколько международных и российских определений,
которые наиболее четко и полно характеризуют это явление.
“Корпоративная социальная ответственность — это концепция, в
соответствии с которой организации учитывают интересы общества, беря на
себя ответственность за влияние их деятельности на заказчиков,
поставщиков, работников, акционеров, местные сообщества и прочие
заинтересованные стороны общественной сферы. Это обязательство выходит
за рамки установленного законом обязательства соблюдать законодательство
и предполагает, что организации добровольно принимают дополнительные
меры для повышения качества жизни работников и их семей, а также
местного сообщества и общества в целом” (Wikipedia).
“Корпоративная социальная ответственность, по своей сути, является
концепцией, которая отражает добровольное решение компаний участвовать
в улучшении общества и защите окружающей среды” (Европейская
Комиссия)
“Социальная ответственность бизнеса — это добровольный вклад бизнеса в
развитие общества в социальной, экономической и экологической сферах,
связанный напрямую с основной деятельностью компании и выходящий за
рамки определенного законом минимума” (Ассоциация менеджеров России)
“Корпоративная социальная ответственность подразумевает, что бизнес
вовлечен в решение социальных проблем общества на добровольной основе
и в партнерстве с другими стейкхолдерами. При этом термин
“ответственность” дополнен этическими нормами. Помимо экономической
ответственности и правовых аспектов, общество ожидает, что компании
дополнительно возьмут на себя этическую ответственность и будут

6. 6
вовлечены в филантропию, тем самым внося свой вклад в достижение
социальных/общественных целей” (Грамин).
Программы КСО направлены в основном на формирование положительного
имиджа корпорации, то есть программы КСО зачастую рассматриваются как
маркетинговый инструмент выделения на рынке по сравнению со своими
конкурентами.
Аргументы за и против социальной ответственности1
Аргументы ПРОТИВ социальной ответственности
 Снижение доходных статей компании
 Расходы на программы социальной ответственности в конечном итоге
переносятся на потребителей в виде повышения цен
 Возможное снижение заработной платы, снижение дивидендов,
сокращение инвестиций в отделы НИОКР, в обновление и
совершенствование производственных мощностей
 Принятие социальной ответственности может ввести в заблуждение
членов организации относительно её главных целей
 Ответственность за решения социальных проблем должна лежать на
индивидуумах, а не компаниях
 Решение социальных проблем должно находиться в компетенции
государственных и муниципальных органов и предприятий -
руководители корпораций не научены решать общественные проблемы
 Компания может проиграть в конкурентной борьбе другим компаниям;
 Эффект социальных программ не может быть точно определен - о
результатах подобных действий крайне трудно отчитываться перед
заинтересованными лицами и широкой ответственностью
 Преследуя только экономические цели и соблюдая при этом законы и
нормы государственного регулирования, организация: удовлетворяет
потребительский спрос в товарах и услугах; создает рабочие места;
платит налоги; обеспечивает определенный уровень возврата на
капитал (в виде дивидендов); создает новые общественные богатства и
ценности.
Аргументы ЗА социальную ответственность
 Социальная вовлеченность совпадает с интересами компании, т.к.
создает лучшее общество и лучшую среду для бизнеса организации
 Средство формирования и поддержания положительного публичного
имиджа
1
Лекции Романова Павла Васильевича, курс “Корпоративная социальная политика” (2009), Кафедра
социально-экономических систем и социальной политики ГУ-ВШЭ (НИУ ВШЭ с 2010 года)

7. 7
 Социально ответственный и этичный менеджмент предупреждает или
ослабляет отрицательный эффект воздействия на организацию со
стороны таких влиятельных групп как государственные и
муниципальные органы власти
 Широкая общественность ожидает этичного поведения организаций и
их руководства - несоответствие этим ожиданиям может привести к
негативным последствиям
 Собственники, менеджеры и сотрудники организации являются
членами общества, и для них естественным является следовать его
моральным нормам
 Создаваемые организациями социальные проблемы, такие как,
например, загрязнение окружающей среды, должны решаться за счет
этих организаций
 Социальная ответственность уравновешивает могущество и
ответственность компании
 Социальная ответственность оправдывает существование организации
как элемента общества
Примеры КСО
Примеры КСО: внутренние благополучатели
 “Белые” заработные платы
 Своевременность выплаты заработной платы
 Социальный пакет
 Премии и бонусы
 Потребительские и жилищные займы
 Доплаты (на проезд, жилье, образование, питание, добровольное
страхование, фитнесс-центр, парковку)
 Сниженные цены на продукцию предприятия
 Служебный транспорт, связь, квартира
 Оплачиваемый дополнительный отпуск
 Прибавка к пенсии, единовременные выплаты пенсионерам
 Собственный жилой фонд предприятия
 Социальная инфраструктура предприятия (поликлиника, спортивный
комплекс, дом отдыха, детский сад)
 Социальная поддержка в сложных обстоятельствах – гибель близких,
несчастный случай, лечение
 Сокращение вредных условий работы, внедрение здоровье-
сберегающих технологий, комфорт мест работы и отдыха

8. 8
Примеры КСО: внешние благополучатели
 Образование
 Наука (выделение средств на исследования)
 Здравоохранение (оплата операций, медикаментов, ремонт, закупки
оборудования)
 Культура (организация концертов и общественных мероприятий,
открытие памятников и музеев)
 Экологические проекты
 Инфраструктура (связь, дороги, транспорт)
 Восстановительные проекты (природа, историческая среда)
КСО в России
Распределение типичных социальных инициатив бизнеса
Всепредставленныев
Депозитарии
Имеющиесоциальные
программы
Развитиеперсонала
Охраназдоровьяибезопасные
условиятруда
Природоохранная
деятельностьи
ресурсосбережение
Развитиеместногосообщества
Добросовестнаяделовая
практика
Корпоративныйсоциальный
отчет
Лесная и
лесоперерабатывающая
промышленность
10 7 86% 57% 86% 86% 43% 57%
Машиностроение 28 18 56% 28% 6% 78% 6% 0%
Межотраслевые
холдинги
9 9 44% 22% 22% 78% 33% 22%
Металлургия 20 18 72% 72% 33% 78% 17% 22%
Поставщики услуг для
бизнеса
1 1 0% 100% 0% 100% 0% 0%
Производство
потребительских
товаров
39 30 43% 17% 7% 60% 10% 7%

9. 9
Профессиональные
услуги
13 11 45% 0% 0% 64% 0% 0%
Сервис 7 6 67% 17% 17% 67% 50% 50%
Строительство 7 7 86% 29% 0% 43% 0% 0%
Телекоммуникации 22 16 38% 6% 0% 56% 6% 13%
Топливный комплекс 18 18 56% 50% 61% 83% 44% 56%
Торговля 18 13 38% 15% 15% 69% 8% 0%
Транспорт 8 5 60% 40% 20% 80% 20% 20%
Финансовый сектор 30 25 24% 16% 8% 96% 20% 20%
Химическая
промышленность
15 13 77% 31% 38% 62% 15% 15%
Электроэнергетика 18 15 73% 60% 67% 67% 53% 87%
Все 263 212 53% 30% 23% 72% 20% 23%
Источник: Ассоциация менеджеров России, Депозитарий социальных
инициатив
Социальный бизнес
Социальный бизнес – это безубыточная организация, осуществляющая
предпринимательскую деятельность, в которой не начисляются и не
выплачиваются дивиденды, созданная для решения социальных задач.
Социальный бизнес – это бизнес с социальной миссией. Инвесторы/
собственники в социальном бизнесе могут постепенно окупить вложенный
капитал, но не могут получать дивиденды (в отличие от социального
предпринимательства, где учредители и инвесторы не ограничиваются в
правах на получение дивидендов). Цель инвестирования - это исключительно
достижение одной или нескольких социальных задач через бизнес-процессы
компании без личной финансовой заинтересованности инвесторов. Компания
должна быть самоокупаемой, и в то же время стремиться к достижению
социальных целей, таких как: обеспечение доступа бедных слоев населения к
медицинским услугам, предоставление им жилья, финансовых услуг;
обеспечение занятости инвалидов, матерей; обеспечение чистой питьевой
водой; содействие вовлечению в социально - активную деятельность
социально незащищенных групп граждан; внедрение возобновляемых
источников энергии и т.д. через бизнес-процессы.
Корпоративная благотворительность и социальный бизнес:
сравнительный анализ
Здесь приведен сравнительный анализ программ КСО, реализуемых в виде
корпоративной благотворительности, и социального бизнеса. Анализируя

10. 10
опыт реализации подобных программ, можно выделить ряд слабых мест и
недостатков корпоративной благотворительности.
1. Одним из таких недостатков является непрозрачность и нецелевое
использование этих средств или коррупция. За счет того, что все
средства являются безвозмездными и невозвратными, создаются
условия, в которых возникают прецеденты коррупции, “раздутия”
штата и заработной платы сотрудников оператора этих программ (в
зависимости от ситуации эту роль выполняет либо специализированная
НКО, либо корпоративные структуры).
В случае реализации подобных программ через использование механизмов
социального бизнеса данные проблемы возможно частично решить. Ввиду
того, что субъект социального бизнеса должен быть экономически устойчив
и конкурентно способен, то оптимизация штата сотрудников и установление
реальных и рыночных условий, является одной из основных операционных
задач социального бизнеса. К тому же, субъекты социального бизнеса не
«раздают» свои продукты и услуги, а реализуют их на рынке. Таким образом,
вывод части данных активов в нецелевое использование или попросту говоря
«налево», неминуемо приведет к потере устойчивости компании или к ее
банкротству. Все это позволяет сделать вывод, что механизмы защиты от
коррупции и непрозрачности использования средств социальных инвесторов
изначально заложены в саму модель социального бизнеса.
2. Еще одной проблемой программ корпоративной благотворительности
являются высокие издержки на реализацию таких программ силами
собственного штата и собственных корпоративных структур. Чаще
всего данные программы курируют представители блоков маркетинга и
связи с общественностью. Так как уровень заработных плат в
корпорациях достаточно высок, а на поиск, отбор и работу с
потенциальными благополучателями программ корпоративной
благотворительности требуется большое количество времени, что в
переводе на стоимость человеко-часов оказывается также достаточно
дорогостоящей процедурой. Решить эту проблему можно, например, за
счет реализации социальных программ через действующие субъекты
социального бизнеса и в частности фонды социального бизнеса.
В случае реализации этих программ путем использования механизмов
социального бизнеса можно оптимизировать расходы на поиск, отбор и
работу с благополучателями таких программ и на реализацию самих
программ за счет того, что субъекты социального бизнеса являются
специализированными социальными компаниями и работают исключительно
для решения соответствующих задач. Таким образом, это позволяет просто
расширив деятельность субъекта СБ и частично перераспределив задачи
между сотрудниками социального предприятия, позволяет компании,
реализующей (финансирующей) эту программу не нанимать дорогостоящие
кадры и, соответственно, высвободить средства для направления их в адрес
благополучаетелй программы.
3. Вышеперечисленные недостатки программ корпоративной
благотворительности, несомненно, важны, но основной проблемой, как

11. 11
и любой благотворительности, является конечность данных программ и
зависимость получателей этой поддержки и операторов данных
программ от постоянных дотаций.
Благотворительные программы зачастую направлены не на решение
проблемы, а на ее временное смягчение. Это время ограничивается
продолжительностью реализации благотворительной программы и
продолжительностью распространения эффекта от ее реализации.
В случае остановки финансирования данных программ со стороны донора,
программа и ее результаты в решении социальных проблем, становятся под
угрозу. При такой модели программа становится зависимой от ряда
факторов, таких как: нахождение данного направления в списке приоритетов
донора и экономическая состоятельность корпорации-донора, что в случае с
общей финансовой нестабильностью, наблюдаемой в последнее время по
всему миру, делает этот пункт особенно актуальным. Кризис 2008 года
показал, что в ситуации финансовой нестабильности глобальных рынков,
корпорации первым делом сокращают издержки, путем сокращения
благотворительных и рекламных бюджетов.
Все это приводит к тому, что программы корпоративной
благотворительности сильно подвержены вышеперечисленным рискам и
зачастую просто не направлены на решение, а лишь на сглаживание
социальной ситуации в конкретном случае.
В случае реализации этих программ путем использования механизмов
социального бизнеса, можно частично избежать этих рисков и
распространить результаты программы на большее количество
благополучателей и на длительные сроки. Единица средств (допустим, рубль)
в корпоративной благотворительности имеет «одну жизнь», то есть рубль,
потраченный на решение той или иной социальной проблемы, ценой своей
жизни решает эту задачу. Он проедается, снашивается, ветшает и т.д. В
социальном бизнесе этот рубль имеет бесконечное количество жизней.
Рубль, инвестированный в социальный бизнес, позволяет не залатать дыру в
социальной сфере, а он начинает работать на решение проблемы. За одну
единицу средств с использованием механизмов социального бизнеса
возможно решить большое количество проблем на протяжении длительного
периода, пока потребность в существовании данного бизнеса не отпала, а
спрос на ее продукты и услуги не упал, что возможно только при решении
самой проблемы в принципе.
Примеры социального бизнеса
Рассмотрим несколько примеров социального бизнеса. Начнем с наиболее
популярного кейса. На его основе мы также отразим, почему для реализации
конкретной проблемы была выбрана институциональная форма социального
бизнеса, а не корпоративной благотворительности.

12. 12
Кейс Грамин - Данон
История этого социального бизнеса берет начало в 2005 году, когда
встретились в Париже профессор Мухаммед Юнус и руководитель «Данон»
Франк Рибу. Во время встречи, они коснулись вопроса питания детей из
бедных семей в развивающихся странах и, в том числе, в Бангладеш. Главной
темой обсуждения стал вопрос о том, как обеспечить детей достаточным
набором питательных веществ, необходимых растущему организму, при
этом, чтобы семьи могли себе это позволить без ущерба семейному
бюджету. Так зародилась идея создания завода по производству нового
дешевого йогурта, богатого полезными веществами, такими как: протеины,
витамины, железо, кальций, цинк, а также многочисленными
питательными микроэлементами.
Первый завод был построен и открыт в 2006 году в Богре, Бангладеш
(расположен в 230 км к северу от столицы страны), бизнес получил название
“Grameen Danone Foods Ltd”.
Создание этого социального бизнеса выполнило сразу несколько важнейших
социальных миссий. Помимо создания продукта – питательного йогурта,
были созданы рабочие места на самом заводе, а также были созданы
условия для развития местного бизнеса и повышения уровня благосостояния
местного населения. Например, производители молока - местные фермеры -
получили постоянный сбыт, а многие представители местных сообществ
смогли начать свой бизнес по распространению готовой продукции
“Грамин-Данон”.
Цена готового йогурта составляет 6 Така (местная национальная валюта в
Бангладеш, эквивалент 0,06 Евро) за баночку, объемом 60 гр и эта цена
является доступной для всего местного населения. При этом потребление
детьми 2-х таких баночек йогурта в неделю на протяжении года делает их
абсолютно здоровыми и существенно укрепляет их иммунитет.
Производительность первого завода составляла 3 000 кг готовой продукции
в день, а площадь завода была всего 650 кв. м. В 2008 году дневная
производительность была увеличена до 10 000 кг готовой продукции. Это
позволило создать несколько сот рабочих мест. Кроме того, “Грамин-
Данон” уделяет большое внимание работе с местным сообществом и имеет
специальную программу для попрошаек, предоставляя им возможность
получения дохода за счет распространения йогуртов. Это произвело
хороший эффект, потому что местное население знает всех попрошаек и,
вместо того, чтобы просто давать им деньги, охотно покупают у них
полезную продукцию, давая им возможность честно заработать.
В планах “Грамин-Данон” открыть 50 подобных заводов к 2016 году.
Используя принцип социального бизнеса “Grameen Danone Foods Ltd” в
настоящее время представлена на 4 континентах и охватывает 6 стран:
Бангладеш, Мексику, Индию, Сенегал, Камбоджу и Францию. Во всех этих
странах предприятия активно развиваются и оказывают благотворное

13. 13
влияние на местное сообщество, что говорит об успешности модели
социального бизнеса.
Соответственно, исходя из целей решения задачи обеспечения
микроэлементами детей в Бангладеш, Данон мог бы использовать
классический механизм корпоративной благотворительности и просто
обеспечить бесплатное распространение этих йогуртов среди целевой
аудитории. Однако йогурты, как и иные материальные продукты, имеют
свойства заканчиваться, а потребность в них остается. Использование модели
социального бизнеса для решения выбранных проблем, помогло Данон
построить систему, не зависящую от дальнейших дотаций и работающую на
решение проблемы самостоятельно и устойчиво. Кроме того, в рамках
реализации данного проекта были разработаны механизмы снижения
издержек при производстве, которые были внедрены на других “обычных”
заводах Данон и которые принесли Данон существенное увеличение
прибыли в основном бизнесе за счет снижения расходной части.
Грамин Банк2
Этот проект представляет собой первый современный пример
микрофинансирования. Микрофинансирование – это деятельность,
направленная на предоставление базовых финансовых услуг (выдачу
кредитов, открытие вкладов) людям, которые в силу отсутствия
достаточного обеспечения для привлечения кредитов или другого
несоответствия стандартам финансирования ограничены в доступе к
стандартным банковским услугам.
Микрофинансирование в Бангладеш появилось в 1970-х годах и связано с
именем Мухаммада Юнуса и микрофинансовой организацией Грамин Банк.
Когда говорят о современном этапе микрофинансирования во всем мире, то
его начало связывают именно с Бангладеш, этим человеком и этой
организацией.
Прежде всего, необходимо охарактеризовать среду, в которой зародилось
микрофинансирование в Бангладеш. Большинство населения этой страны
проживало в сельских районах, было занято домашним хозяйством и
кустарным производством. Денег на свое сырье не хватало, поэтому
сельские жители-кустари (в основном, это женщины) брали у ростовщиков
(“Paikars” – посредники) необходимое сырье или деньги на его покупку.
Условием подобного займа являлась обязательная продажа уже готовой
продукции обратно ростовщикам по значительно заниженным ценам. Таким
образом, сельские жители не имели возможности развивать свое надомное
производство и поэтому не обладали достаточными финансовыми
ресурсами. В связи с этим возникали проблемы с образованием,
2
Взят за основу авторский текст (О. Сорокина), впервые опубликованной в статье Сорокина О. История
зарождения микрофинансирования: опыт Бангладеш. – Moscow: Микроfinance+, №3 (4), 2010.

14. 14
здравоохранением. А когда случались неурожайные годы, люди страдали от
голода и болезней.
Даже сейчас в деревнях можно наблюдать подобную картину, но 30 лет
назад ситуация была еще хуже. Профессор университета Мухаммад Юнус
(Muhammad Yunus) с группой своих студентов, изучая состояние деревень в
Бангладеш после сильного голода 1974 года, начал обдумывать концепцию
помощи бедным.
Первый эксперимент по микрофинансированию М. Юнус провел в
исследованной им женской деревне Джобра в 1974 году. Он выдал
женщинам 28 долларов на развитие своего надомного производства. Через 2
недели сумма была возвращена. Женщины получили больше прибыли, когда
они взяли кредит и рассчитались за него, чем когда они брали сырье у
ростовщика и продавали ему продукцию. Кредит был выдан во второй раз.
Женщины так же смогли его вернуть. После нескольких периодов выдачи
кредита и его возврата, жители деревни уже смогли не только вкладывать
в производство заемные средства, но и добавлять свои деньги. Первый
эксперимент был признан успешным.
После удачного эксперимента в деревне Джобра правительство
заинтересовалось данным проектом профессора. В 1979 году он был
расширен на один из сельских районов к северу от Дакки – столицы
Бангладеш. Здесь также проекту сопутствовал успех. Вскоре
микрофинансирование распространилось практически на все регионы
страны. В 1983 году организация, созданная Юнусом для предоставления
микрокредитов по всей стране, – Грамин Банк, или Банк Деревень (Grameen
Bank), – получила статус независимого банка.
По состоянию на апрель 2009 года Грамин Банк имел 2548 филиалов. На
тот момент он работал в 84096 деревнях, обслуживал 7.8 миллиона
заемщиков, которые также владели 95% банка (96% из них – женщины).
Оставшаяся доля в 5% уставного капитала принадлежала (и принадлежит)
государству. Лишь недавно кредитный портфель физических лиц (бедняков)
составил более 7.8 миллиардов американских долларов.
Уникальность доступа к кредитным продуктам банка заключается в том,
что заемщики Грамин Банка для того, чтобы получить кредит, должны
показывать не то, насколько они обеспечены, а наоборот, насколько они
бедны и нуждаются в кредите. Вся система строится именно на желании
помочь людям вырваться из бедности.
В Бангладеш сложилась особая система микрокредитования деревень,
получившая название солидарное кредитовании, или кредит на основе
солидарной ответственности (solidarity landing). Это централизованная
схема выдачи кредита, где кредитным обеспечением выступает не
имущество заемщика, а поручительства других жителей деревни. Название
данной системы в Бангладеш звучит как “Gram Sarker” (что в переводе с
бенгали означает “сельская власть”).

15. 15
Грамин Банк выдает кредит не напрямую заемщику, а деревне. В деревне
совет старост руководит процессом распределения полученных средств.
Население делится на группы (в основном, это 5 человек), которые и связаны
круговой порукой. Каждая группа самостоятельно решает, кому
предоставить кредит в каждый определенный момент времени. Если кто-
то из группы не может вернуть кредит, другие ее члены обязаны сделать
это за него. Если группа не может отдать кредит, уже вся деревня несет
ответственность за непогашение кредита. Наказанием за неисполнение
обязательств не является изымание имущества. Деревне просто не
выдается другой кредитный транш. Если же все обязательства исполнены,
то Грамин Банк снова кредитует всю деревню, но уже на большую сумму.
Таким образом, кредит на основе солидарной ответственности – это
кредит на небольшую сумму, предоставляемый малой неродственной группе
в деревне (5 человек) без залога и под равную ответственность каждого
члена группы. Группа из пяти человек – это достаточно большая группа,
чтобы в случае невозвращения кредита одним из участников другие смогли
бы добровольно расплатиться за него (иначе следующего транша не будет).
Но при этом это достаточно малая группа, чтобы существовал взаимный
контроль и доверие.
М. Юнус в одном из интервью сказал: “Членство в группе дает не только
поддержку и защиту, но и сглаживает нерациональное поведение
индивидуального заемщика, делая каждого более надежным получателем
кредита. Незаметное давление позволяет каждому члену группы
придерживаться своих обязательств. Так как каждая группа сама решает,
кому предоставить кредит, каждый из ее членов несет моральную
ответственность за этот выбор. Если кто-то из членов группы попадает в
неприятности, группа обычно помогает ему”.3
Преимущества системы солидарной ответственности для Грамин Банка
состоят в следующем: малые административные и управленческие
издержки представления займа, высокая норма возврата кредита – 97.94%4
.
В теории модель, предложенная Мухаммадом Юнусом, может обеспечить
независимость от донорских или государственных вложений, от кредитов
из других финансовых организаций. Тот факт, что на практике Грамин Банк
привлекает средства внешних организаций, является лишь свидетельством
выбора несколько другой структуры финансирования деятельности банка.
Поскольку доля внешних заимствований у банка не превышает 10.8%5
, банк
можно отнести к устойчивым МФО.
3
Muhammad Yunus. Bankers To The Poor: Micro-Lending and the Battle Against World Poverty (Paperback), or
Yunus Interview on CNN. – US: CNN. Web: http://livingbangladesh.com/2007/11/05/yunus-interview-on-cnn/
4
Sinclaur, Paul. One World One People. Grameen Micro-Credit & How to End Poverty from the Roots Up, Latest
Update 18/4/09. Web: http://www.oneworldonepeople.org/articles/World%20Poverty/Grameen.htm
5
Материалы сайта Grameen Bank. Web: http://www.grameen-info.org/ Материалы сайта Portal do
Cooperativismo, Historical Evolution. Web:
http://www.portaldocooperativismo.org.br/sescoop/english/cooperat/evolution.asp?tela=aertreodfagjteo

16. 16
Социальное предпринимательство
Социальное предпринимательство имеет разное значение для разных людей,
поэтому даже попытка сформулировать определение этого явления является
довольно сложным занятием.
Определение социального предпринимательства кажется монументальной
задачей хотя бы только потому, что существует огромное число определений,
предложенных авторами. Например, в одной работе (Dacin, Dacin & Matear,
2010)6
было выявлено не менее 37 различных определений социального
предпринимательства. Общим знаменателем для всех определений, однако,
является устремление социальных предпринимателей к созданию социальной
ценности с помощью объединения инноваций (Austin, Stevenson, & Wei-
Skillern, 2006; Lepoutreet al., 2011)7
и личностных характеристик с
социальной миссией.
Мартин и Осберг (Martin& Osberg, 2007)8
говорят о создании социального
предпринимательства как о сочетании трех компонентов:
1. выявление устойчивого, но несправедливого равновесия,
обусловливающего социальную исключенность, маргинализацию или
страдание у части общества (которой не достает финансовых средств
либо политических рычагов для достижения социального блага путем
трансформации);
2. выявление внутри несправедливого равновесия возможности для
производства социального блага — посредством вдохновения, твор-
ческой смекалки, прямого действия и смелости предпринимателя;
3. постепенное достижение нового равновесия, высвобождающего
скрытый потенциал либо облегчающего страдания целевой группы че-
рез «создание стабильной экосистемы вокруг нового равновесия». По-
следнее призвано обеспечить лучшее будущее целевой группе и обще-
ству в целом.
Мэйр и Марти (Mair& Marti, 2006)9
определяют социальное
предпринимательство как:
1. Процесс создания стоимости путем объединения ресурсов “по-
новому”;
2. Эти комбинации ресурсов, в первую очередь, предназначены для
использования возможностей создания социальной ценности,
6
Dacin, P. A., Dacin, T. M., & Matear, M. (2010). Social entrepreneurship: Why we don't need a new theory and
how we move forward from here. Academy of management perspectives , vol. 24, issue 3, pp. 37-57.
7
Austin, J., Stevenson, H., & Wei-Skillern, J. (2006). Social and commercial entrepreneurship; Same, Different or
both? Entrepreneurship: Theory and practice , vol. 30, issue 1, pp. 1-22.
8
Martin, R.L. & Osberg, S. (2007). Social Entrepreneurship: the Case for Definition. Stanford Social Innovation
Review. Spring, 2007.
9
Mair, J., & Marti, I. (2006). Social entrepreneurship research: A source of explanation, prediction and delight.
Journal of world business , vol. 41, issue 1, pp. 36-44.

17. 17
стимулирующей социальные изменения или удовлетворяющей
социальных нужд;
3. Если рассматривать социальное предпринимательство как процесс, оно
включает в себя предложение товаров и услуг, но также может
относиться к созданию новых организаций.
Есть и другие определения социального предпринимательства:
- «Использование рыночных в своей основе методов для решения
социальных проблем» (Джанель Керлин, автор книги «Социальное
предпринимательство: глобальное сравнение»);
- «Социальным предприятием (social enterprise) является любое бизнес
предприятие, созданное в социальных целях и для создания социальной
ценности, т.е. призванное смягчить или уменьшить социальную проблему
либо «провалы» рынка, – функционирующее на основе финансовой
дисциплины, инноваций и порядка ведения бизнеса, установленного в
частном секторе» (Ким Альтер, руководитель организации по поддержке
социально-предпринимательских инициатив VirtueVentures (США);
Социальный бизнес и социальное предпринимательство:
сравнительный анализ
Между понятиями социальный бизнес и социальное предпринимательство
существует ряд отличий, которые выделяют международные эксперты. Так
основным отличающим фактором является взаимоотношение между
субъектом социального бизнеса и предпринимательства и инвесторами.
Главным принципом инвестирования в предприятие социального бизнеса
является условие отсутствия процентов и дивидендов. Таким образом,
инвестор/кредитор в проекте социального бизнеса может вернуть свои
деньги, но только «тело» вложенных им средств, добровольно отказываясь от
процентов по кредиту или дивидендам от социального предприятия.
Подобный принцип относится и к учредителям социального бизнеса, то есть
учредители в социальном бизнесе также добровольно отказываются от
дивидендов, которые реинвестируются в само социальное предприятие для
достижения уставных социальных целей.
Подобных ограничений нет при создании проекта социального
предпринимательства. То есть инвесторы, кредиторы и учредители в
социальном предпринимательстве имеют право получать дивиденды и
проценты.
Еще одним отличием социального бизнеса от социального
предпринимательства является выбор организационно-правовой формы.
Поскольку институты социального бизнеса и предпринимательства
зародились за рубежом (в т.ч. в странах ЕС), это накладывает ряд
особенностей и ограничений для осуществления этой деятельности.
Например, проекты в области социального бизнеса могут реализовываться
исключительно в виде коммерческих предприятий. Однако, российское

18. 18
законодательство позволяет некоммерческим организациям вести
предпринимательскую деятельность для достижения уставных целей. Более
подробно эта тема будет рассмотрена позже.
Кто такие социальные предприниматели?
Перед тем как начать планировать свой бизнес, важно обратить внимание
еще на один момент – своего рода профпригодность к занятию социальным
бизнесом и предпринимательством. Для этого важно представить себе
портрет социального предпринимателя.
Попробуем разобраться, что же движет людьми, создающими социальные
предприятия. В одной из статей касательно тематики социального
предпринимательства написано: “В подавляющем большинстве случаев
социальными предпринимателями становятся люди, некогда пережившие
трагедию, но сумевшие преодолеть себя и обстоятельства, не озлобиться,
выкарабкаться из беды с желанием помогать тем, кто оказался в схожей
ситуации”10
. Отчасти с этим высказыванием можно согласиться.
Действительно, люди, попавшие в трудную ситуацию и, знающие о ней не
понаслышке, понимающие суть проблемы и видящие конкретные пути
решения проблемы, зачастую и становятся социальными
предпринимателями.
Но только ли это приводит людей в социальное предпринимательство? Вовсе
нет. Основной чертой социальных предпринимателей является
“одержимость” идеей, при этом не обязательно желание решить социальные
проблемы идет из личного негативного опыта.
Социальные предприниматели заинтересованы в общественных ценностях
больше, чем в личной выгоде - это отличает их от обычных
предпринимателей. При этом социальный предприниматель нацелен и на
решение социальных проблем в долгосрочной перспективе, нежели
благотворительные программы, которые оказывают, в большинстве своем,
оперативную/сиюминутную помощь своим целевым группам.
Давид Борнштейн, автор книги “Как изменить мир: Социальные
предприниматели и сила новых идей” пишет: “Социальные предприниматели
выявляют ресурсы там, где остальные видят только проблемы. Они
рассматривают людей как решение проблем, а не как пассивных
благополучателей. Они начинают с верой в собственные силы, и изыскивают
ресурсы внутри самих сообществ, для которых они работают”.
Задачей социального предпринимателя является понять, почему обществом
не решается та или иная социальная проблема, и предложить новые пути ее
решения. Социальный предприниматель нацелен на изменение
неработающей системы, которая посредством предложенных,
инновационных механизмов, меняет отношение общества к социальным
проблемам и открывает новые горизонты и возможности для своих
благополучателей.
10
http://www.utro.ru/articles/2012/02/03/1026456.shtml

19. 19
Билл Драйтон, президент Ашока, говорит: “Социальные предприниматели не
только дают рыбку или учат, как поймать эту рыбку. Эти люди будут
трудиться до тех пор, пока не произведут революцию во всей “рыбной”
индустрии”.
Таким образом, можно представить портрет социального предпринимателя
следующим образом:
1. Это человек, понимающий суть проблемы и целевой аудитории и
имеющий представление о реальных потребностях этой целевой
аудитории;
2. Человек, для которого моральные (общественные) ценности важнее
собственной (личной) выгоды;
3. Человек, заинтересованный не в краткосрочных результатах, таких как:
быстрое извлечение прибыли или краткосрочное сглаживание
социальной ситуации, а в долгосрочном и глобальном развитии своего
проекта и решении проблемы;
4. Человек, обладающий талантом предпринимателя – видеть скрытый
потенциал новых рынков и умение занимать эти ниши;
5. Человек с инновационным мышлением, не отталкивающийся от
существующих форм, а постоянно находящийся в поиске новых форм и
методов ведения своего дела.
Социальный предприниматель должен жить и “заражать” всех своей идеей и
делами. Но необходимо понимать, что не всегда идеи социальных
предпринимателей сразу же находят поддержку и признание общества.
Иногда это занимает годы работы, чтобы та или иная идея/модель/бизнес
стали востребованы и на деле доказали свою пользу и необходимость.
Например, модель микрофинансирования, которую воплотил в жизнь
профессор Юнус, достаточно сильно преобразилась, по сравнению с тем, как
когда это еще зарождалось в форме идеи в 70х годах.
Для предпринимателей, в том числе и для социальных предпринимателей,
важно быть гибкими. Это одно из сильнейших конкурентных преимуществ
по сравнению с крупными организациями и государственными структурами,
часто обремененными бюрократическими процедурами. Быстрое
реагирование на изменение ситуации в сочетании с грамотным анализом
неэффективных на данный момент механизмов и наличием идей и желания
“изменить мир” в лучшую сторону являются обязательными составляющими
успеха социальных предпринимателей.
“Социальный предприниматель является агентом перемен в социальном
секторе, благодаря тому, что он:
 Принимает на себя миссию по созданию и поддержке социальной
ценности (а не только индивидуальной ценности);
 Находится в непрекращающемся поиске и реализации новых
возможностей для достижения своей социальной миссии;
 Вовлечен в непрерывные процессы инноваций, адаптации и обучения;

20. 20
 Действует решительно, не ограничивая себя только теми ресурсами,
которыми обладает на данный момент;
 Демонстрирует высочайшую ответственность по отношению к своим
клиентам и результатам своей деятельности.” (Грегори Диз
(J.GregoryDees) – директор Центра развития социального
предпринимательства Дьюкского Университета (США);
Социальный предприниматель всегда будет рассматривать свой бизнес и
свои проекты через призму социальных изменений. Что даст тот или иной
проект людям? Сделает ли он их счастливее? Эти моральные устои никогда
не позволят личной выгоде взять верх. Более того, в случае успешного
развития бизнеса, социальный предприниматель использует этот новый
ресурс для того, чтобы сделать больше и охватить большее количество
благополучателей.
Еще одна важная составляющая успеха социального предприятия – это
возможность тиражирования самой модели. Ведь, если модель может быть с
легкостью распространена/адаптирована в другом месте, то это позволит
помочь большему количеству людей. Вероятно, что этот фактор также
является мотивирующим для социальных предпринимателей. Большинство
социальных предпринимателей с легкостью поделятся с вами своими
успехами, делами, идеями и опытом, чего с трудом вы можете представить
себе в коммерческом секторе. Таким образом, конкуренция в социальном
бизнесе является положительным фактором, так как наличие конкуренции
лишь помогает достичь тех целей, во имя которых создавалось социальное
предприятие. Другими словами, главная задача любого субъекта социального
бизнеса и предпринимательства - это решение или смягчение той или иной
социальной проблемы, и появление на рынке организаций, занимающихся
решением такой же проблемы, повышает шансы на успешное достижение
этой цели.
Подводя итог всему вышесказанному, при принятии решения о том, не стать
ли вам социальным предпринимателем, необходимо понять, соответствуете
ли вы этим критериям и готовы ли вы ко всем тем трудностям, что встанут у
вас на пути создания успешного социального предприятия.
Примеры социального предпринимательства
Women Like Us11
Женщины как мы.
Этот проект содействует в трудоустройстве женщин на неполную
занятость и решении проблемы потери квалификации женщинами, которые
по разным причинам не имеют возможность работать полный рабочий
день.
Все началось в 2005 году, когда Эмма Стюарт и Карен Маттисон
(основатели организации) общаясь в кругу молодых мам, осознали, что среди
11
Материалы сайта http://www.womenlikeus.org.uk/about/ourstory.aspx

21. 21
них есть хорошие кандидатуры для работодателей. Отсутствие
возможностей устроиться на не полный рабочий день и потеря
квалификации из-за вынужденных пауз в карьере - делало их ценные навыки и
таланты невостребованными.
В то же время, Эмма и Карен, знали из собственного опыта, что
работодателям всегда нужны высококвалифицированные специалисты на
неполную ставку, но при этом работодатели не знали, как их найти.
Составив список талантов «потерянных женщин» и определив
потребность бизнеса, Эмма и Кара запустили Women Like Us на севере
Лондона.
Этот бизнес стал расти быстрее, чем их дети!
Они находили женщин через местные социальные сети и форумы, которые
игнорируются традиционными рекрутинговыми агентствами, предлагая им
практическую помощь в поиске работы и сводя их с потенциальными
работодателями, которые ценят их навыки и опыт больше, чем их
возможность работать полный день.
В апреле 2012 года, они вышли на новый уровень и представили свои
рекрутинговые услуги как два независимых бизнес направления:
- Timewise Jobs, онлайн ресурс по работе, охватывающий Лондон и юго-
восток страны, с планами расшириться на всю Великобританию
- Timewise Recruitment, агентство, предлагающее полный спектр услуг по
подбору персонала в Лондоне.
Women Like Us сейчас сфокусировано на помощи женщинам в поиске
работы. Эмма Стюарт и Карен Маттисон являются ведущими спикерами
по вопросам частичной (неполной) занятости и вопросам, с которыми
сталкиваются работающие женщины.
Fifteen12
Пятнадцать.
Этот проект направлен на профессиональную ориентацию молодежи
посредством комплексной программы обучения кулинарному искусству.
Fifteen это ресторанная группа, которая использует магию еды, чтобы
дать безработным молодым людям шанс на лучшее будущее. Группа
состоит из трех ресторанов: главный Jamie Oliver's Fifteen был открыт в
2002 году в Лондоне, Fifteen Amsterdam открыт в декабре 2004 и Fifteen
Cornwall в мае 2006.
Fifteen был основан Джейми Оливером в 2002. Его замысел заключался в
том, чтобы создать ресторан, специализирующийся на итальянской кухне,
наряду с пилотной программой “Подмастерье”. В основе его бизнеса лежит
желание помочь молодым людям поверить в себя, показать, что их прошлое
можно оставить позади и убедить их, что свое будущее они могут
12
Материалы сайта http://www.fifteen.net/about

22. 22
построить сами. Каждый год, каждый ресторан набирает безработных и
неквалифицированных молодых людей в возрасте от 18 до 24 лет из
местных сообществ и посредством программы «Подмастерье» учат их, как
стать профессиональными поварами. Они учатся любить и уважать еду и
ее место происхождения – учатся всему, начиная с традиционного
хлебопечения и разделки мяса до приготовления эксклюзивных кондитерских
изделий. Как часть своего курса, подмастерья также изучают кулинарное
искусство в колледже, получают практику в ресторанах Fifteen, познают
происхождение еды во время визитов к поставщикам продуктов и проходят
стажировки в самых престижных ресторанах. После 12 месяцев такого
интенсивного обучения, подмастерья начинают свое собственное
путешествие, становясь следующим поколением профессиональных шеф-
поваров.
Название “Fifteen” произошло от первой группы в 15 учеников, кто
приступил к обучению этой программе в Лондоне в 2002 году. С тех пор,
более 220 молодых людей прошли подобное обучение во всех ресторанах
группы и, некоторые из них, открыли собственные рестораны, некоторые
участвуют в ТВ-шоу или работают в фешенебельных ресторанах от
Лондона до Нью-Йорка и до Сиднея. Более 90% обученных остаются в этом
бизнесе, и программа продолжает расти.
Часть прибыли от каждого ресторана реинвестируется в
соответствующую благотворительную организацию, созданную под
конкретные территории. Например, деятельность ресторана Jamie Oliver's
Fifteen's осуществляется Jamie Oliver Foundation (официально
зарегистрированным благотворительным фондом).
Лонксанет13
Частная компания “Лонксанет” (“Lonxanet”) была зарегистрирована в
июле 2001 года после годичного периода обдумывания идеи, разработанной
тремя людьми, в том числе Антонио Гарсия Аллют. Ее цель заключается в
том, чтобы, преобразовывая социальные, экономические и экологические
условия рыбаков, сделать сельские общины рыбаков более жизнеспособными
и позволить им защитить природную среду, от которой и зависит их
благосостояние.
Традиционное рыболовство, как оно осуществляется сегодня, не является
жизнеспособным в экономическом плане. В секторе наблюдаются крайне
небезопасные и нестабильные доходы. Это объясняется главным образом
тем, что цены на рыбную продукцию зависят от неэффективной
коммерциализации, над которой рыбаки не имеют никакого контроля.
Отсутствие информации об условиях рынка и неустойчивый спрос
препятствует рыбакам в управлении их уловом, эффективным,
13
Авторский текст (О. Сорокина), впервые напечатанный в книге под ред. А. Московской “Социальное
предпринимательство в России и в мире. Практика и исследовании”. – Издательский дом ГУ-ВШЭ, ГУ-
ВШЭ.
Основной источник: http://www.ashoka.org/fellow/antonio-garcí-allut

23. 23
максимизирующим их экономическую стоимость способом.
Коммерциализация рыбы работает так же, как картель: цены отражают
договоренности, достигнутые покупателями, а не реальную стоимость,
зависящую от спроса. Посредники работают как спекулянты, для которых
море и положение рыбаков мало что значат.
В то же время, семейные экономики в этих общинах являются слабыми и
недиверсифицированными, так как все члены семьи, как правило, работают
в различных областях, связанных с рыбодобывающим сектором.
В сфере охраны окружающей среды стратегия максимизации лова
вызывает серьезную эксплуатацию морских запасов. Большинство
инициатив и предложений в этой области приходят от экологических
организаций и от государственной администрации и не требуют участия
рыбаков. Следовательно, рыбаки не осознают своей ответственности или
потенциала для устойчивого управления природными ресурсами, от которых
они зависят.
Рыболовецкий сектор в Испании состоит из ассоциаций рыбаков (cofradías),
которые управляют рыбными рынками (lonjas или lonxa). Продажа рыбы
через любой другой канал или непосредственно потребителям строго
запрещена. Исторически эти ассоциации выступали в качестве соперников.
Соседние общины конкурировали в ловле рыбы в общих водах (так как
разделительные линии в море не существуют, всегда были споры,
касающиеся определенных районов рыболовства). Они также пытались
продавать свой улов посредникам, которые дадут лучшее предложение.
Таким образом, рыбный рынок разработан в условиях конкурентной борьбы
за ресурсы и возможности, а не в условиях сотрудничества.
Идея, положенная в основу “Лонксанет” проста: объединить вместе
ассоциации рыбаков и дать им инструмент для взаимодействия с рынком.
Антонио создал модель, которая защищает профессии традиционных
рыбаков и в то же время поддерживает ценность экологической
устойчивости, связанных с традиционными методами рыболовства. В
основе работы Антонио является новая система прямого распределения
рыбных ресурсов “Лонксанет”, которая соединяет спрос и предложение
более эффективно и точно. Он устраняет посредников, продавая
непосредственно физическим лицам и ресторанам по всей Испании, что,
конечно, требует создание 24-часовой логистической системы доставки.
“Лонксанет”, как и любой другой покупатель, использует информацию о
спросе, предварительной продаже и покупке на рыбном рынке. Но так как
“Лонксанет” является прямым каналом продаж, рыбак получает более
высокую цену, чем через других посредников. Кроме того, клиенты
“Лонксанет” делают свои заказы заблаговременно на основе цен
предыдущего дня, таким образом, создавая стабильность цен.
Экономические выгоды для рыбаков в два раза больше по сравнению со
старой схемой. С одной стороны, “Лонксанет” платит больше за рыбную
продукцию, чем посредники, поскольку спрос и цена известны заранее. С
другой стороны, общины рыбаков получают дополнительные 3 процента за