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Equiper et stimuler
son organisation
pour se transformer
Etat de l’art des réseaux sociaux d’entreprise - Tome 8
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Introduction
La transformation des organisations se
poursuit avec une acculturation globale de
l’univers professionnel. ...
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I. Localisation de la valeur
sociale et collaborative
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Considérée comme une notion culturelle et globale à l’entreprise, la valeur créée par
les pratiques collaboratives et so...
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Enquête Lecko-OpinionWay réalisée auprès de 850 managers
dans les entreprises de plus de 5000 employés en décembre 2015....
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Localisation des porteurs d'initiatives
Au départ, il y a
un homme ou une femme
Ainsi, l'entreprise permet à la prise d'...
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la reconnaissance des
porteurs, une condition
de changement
Localisation des porteurs d'initiatives
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Individualisation de
l’adoption des nouvelles
pratiques (productivité)
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L’évolution des pratiques
métiers est au cœur des
transformations
Localisation des technologies émergentes
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La recherche de productivité
individuelle devient
un nouveau levier
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est essentielle
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Le développement des usages collaboratifs en chiffres
58%des entreprises
ont un RSE
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de la collaboration
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au moins dans les
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Etes-vous d'accord avec chacune des affirmations suivantes concernant votre entreprise ?
source : Lecko-OpinionWay
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Déclinaison dans leur propre contexte
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des managers ont une attitude positive face aux RSE, notamment pour remédier ...
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Déclinaison dans leur propre contexte
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Mise en pratique
Le portrait robot du manager
qui l’utilise le plus est :
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ont un RSE
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Aider les managers
à appréhender la dimension
organisationnelle du RSE
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un point de vue anglo-saxon
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Mise en perspective avec un point de vue anglo-saxon
Confronter les résultats de nos recherches aux marchés internationa...
Qui est Agile Elephant ?
Créé en 2014 à Londres, Agile Elephant est un cabinet de conseil spécialisé dans la transformatio...
L’ETUDE « TRANSFORMATION NUMERIQUE » D’AGILE ELEPHANT
“A Journey Towards Digital Transformation”
8 Community Managers
de R...
LES USAGES OBSERVES SUR LES RESEAUX SOCIAUX D’ENTREPRISE
Au-delà de la difficulté à comparer les usages de part et d’autre...
LE DEVELOPPEMENT DES USAGES SUR LA CHAINE DE VALEUR
Vente & marketing
Financefonctions support
chaine de valeur métier
RH
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27IV. Les Leaders de pratiques
en actions
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Le succès des initiatives collaboratives repose avant tout sur celui qui les porte.
L’objectif de l’étude est de mieux ...
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La démarche suivie
Etape 1 : extraction des données d’activité et constitution du jeu d’étude
Lecko a élaboré depuis 5 ...
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Les 5860 courbes d'engagement des jeux d'études
La démarche suivie
Etape 2 : analyse des données en vue de leur segment...
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Etapes 3 : segmentation des leaders par profil de comportement
Les familles de profils obtenus
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Le profil comportemental des leaders
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Enseignement pour l’entreprise
L'accumulation de leaders de pratiques constitue un capital.
Il faut les révéler et les ...
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V. Analyse du marché
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EVOLUTION DU MARCHÉ UN CLOISONNEMENT STRATÉGIQUE (1/2)
La richesse du social se
trouve dans l’intelligence
extraite d’u...
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Les éditeurs nourrissent le cloisonnement du marché
EVOLUTION DU MARCHÉ UN CLOISONNEMENT STRATÉGIQUE (2/2)
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La productivité a le mérite d’apporter rapidement des bénéfices tout en étant moins dépendante de
l’adhésion simultanée...
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Productivité
Le segment “Productivité” rassemble les usages de collaboration dans le flux de travail quotidien de l’uti...
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spécialistes
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Gestion des Connaissances
Le segment “Gestion des connaissances” rassemble
les usages de production structurée d’inform...
Matricegestiondesconnaissances
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d'équipe »
spécialistes
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d'entreprise »...
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Ouverture à l’externe
Ce segment rassemble les usages permettant à l’entreprise d’interagir avec son écosystème externe...
Matriceouvertureàl’externe
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Collaboration au service de processus
Ce segment adresse les usages destinés aux métiers des entreprises (vente, RH, su...
Matricecollaborationauserviceduprocessus
Leaders
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spécialistes
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métier »...
Que trouver dans l’étude ?
Les matrices
Les fiches
solutions
ETUDE COMPLÈTE TÉLÉCHARGEABLE ICI :
http://referentiel.lecko....
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Les entreprises participants au Benchmark
et/ou présentes dans les Abaques Lecko
Air France
Air Liquide
Allianz
Bouygue...
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Simon Legroux,
Directeur du Pôle Solutions
@simonlegroux
Et toute l'équipe Lecko pour sa contribution ponctuelle,
l'org...
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MICRO SOCIAL LEARNING
Vous allez aimer faire progresser
vos collègues !
https://msl.lecko.fr/
http://sena.lecko.fr/
SEN...
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http://referentiel.lecko.fr/
http://rseanalytics.lecko.fr/
LE REFERENTIEL
Assurer ses choix technologiques
en s’appuyan...
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Nous conseillons et équipons ceux qui portent le changement dans le
contexte de la transformation numérique.
Comme ce 8...
Ce matériau est le fruit de nos travaux d’étude de
l’état de l’art et des usages dans les entreprises.
Ouvrir ses savoirs ...
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Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

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Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

  1. 1. 1 Equiper et stimuler son organisation pour se transformer Etat de l’art des réseaux sociaux d’entreprise - Tome 8 Publié le 28 janvier 2016 Extraits choisis
  2. 2. 2 Introduction La transformation des organisations se poursuit avec une acculturation globale de l’univers professionnel. Ces programmes de transformation se traduisent par une injonction interne de revoir les outils de collaboration, d’accompagner les collaborateurs et de développer la collaboration. Téléchargez l'étude complète avec l'ensemble des chiffres, des thèmes développés et des études de solutions sur : www.referentiel.lecko.fr/publications/rset8
  3. 3. 4 I. Localisation de la valeur sociale et collaborative
  4. 4. 5 Considérée comme une notion culturelle et globale à l’entreprise, la valeur créée par les pratiques collaboratives et sociales est, en réalité, localisée dans l’organisation : Le changement est porté par un nombre limité d’acteurs. Les applications portant les usages émergents sont choisies localement : L’implication se conçoit mieux sur un périmètre local. Si les grandes entreprises ont une tendance naturelle à lutter contre ces dynamiques (et à s’épuiser), elles peuvent en tirer profit pour adapter leur stratégie de transformation interne. Localisation de la transformation de ses acteurs et des technologies
  5. 5. 6 Enquête Lecko-OpinionWay réalisée auprès de 850 managers dans les entreprises de plus de 5000 employés en décembre 2015. des managers comprennent l’apport des RSE pour faire face aux enjeux liés à la transformation digitale mais rencontrent des difficultés à remettre en question le système dans lequel ils ont grandi. Tout changer d’un tenant est trop ambitieux 67%
  6. 6. 7 Localisation des porteurs d'initiatives Au départ, il y a un homme ou une femme Ainsi, l'entreprise permet à la prise d'initiative d'émerger à condition que l'individualisation des risques soit maîtrisée.
  7. 7. 8 la reconnaissance des porteurs, une condition de changement Localisation des porteurs d'initiatives
  8. 8. 9 Individualisation de l’adoption des nouvelles pratiques (productivité) Localisation des porteurs d'initiatives
  9. 9. 10 L’évolution des pratiques métiers est au cœur des transformations Localisation des technologies émergentes
  10. 10. 11 La recherche de productivité individuelle devient un nouveau levier Localisation des technologies émergentes
  11. 11. 12 L’agilité technologique est essentielle Localisation des technologies émergentes
  12. 12. 13 Le développement des usages collaboratifs en chiffres 58%des entreprises ont un RSE (Lecko-OpinionWay) +15% Niveau d’engagement Peuplement
  13. 13. 14 II. L’appréhension des enjeux de la collaboration par les managers
  14. 14. 15
  15. 15. 16 Compréhension par les managers de la notion de transformation numérique au moins dans les grandes lignes et 49% disent en avoir une vision précise Une plus forte compréhension chez les encadrants de plus de 50 personnes (57% versus 44%) ils concernent davantage les « clients, produits et services » (69%) que les « employés » (57%). A noter que moins d’une grande entreprise sur deux dans le secteur industriel a un programme de transformation numérique interne. Plus de la moitié des grandes entreprises ont un programme de transformation numérique : 89% Compréhension des enjeux de la transformation numérique source : Lecko-OpinionWay
  16. 16. 17 Etes-vous d'accord avec chacune des affirmations suivantes concernant votre entreprise ? source : Lecko-OpinionWay 93% 90% 84% 73% Les contextes opérationnels au sein de l'entreprise évoluent constamment et imposent aux collaborateurs de progresser en permanence sur leur sujet 85% des managers considèrent que leur contexte évolue et se complexifie. La prise de conscience de la nécessité de changer est un pré-requis à la mise en mouvement des équipes vers la recherche et l'acceptation de nouveaux modes d'organisation. Les managers sont de plus en plus confrontés à des situations complexes pour lesquelles ils doivent apporter des solutions nouvelles et s’assurer que leurs choix seront compris Coordonner les activités devient de plus en plus complexe avec la multiplicité des activités et des personnes à mobiliser Aujourd'hui, au sein de votre entreprise les outils de communication comme l'email sont saturés Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas d'accord du tout 37% 33% 32% 30% 56% 57% 52% 43% 6% 9% 15% 22% 1% 1% 1% 5% Compréhension des enjeux de la transformation numérique Les managers perçoivent la nécessité de changer
  17. 17. 18 Déclinaison dans leur propre contexte 74% des managers ont une attitude positive face aux RSE, notamment pour remédier aux évolutions de leur contexte. Mais il y a un écart de 11% entre ceux qui sont conscients de l’enjeu et ceux qui voient une solution dans le RSE ; ou disons que 87% des managers qui sont conscients des enjeux trouvent que le RSE est une réponse pertinente. source : Lecko-OpinionWay 75% 72% 72% 62% 62% 59% Facilitent la tenue d'échanges ouverts dans lesquels chacun vient chercher l'information Facilitent l'entraide entre les équipes Favorisent l'émergence d'idées originales, de projets novateurs Permettent aux managers de mieux coordonner les activités de son équipe et de son projet Apportent aux managers l'éclairage des équipes sur leur perception d'un problème à traiter avant de décider Sont un levier efficace pour faciliter la montée en compétence de chacun Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas d'accord du tout 20% 18% 20% 17% 13% 15% 55% 54% 52% 45% 49% 44% 20% 22% 24% 32% 32% 34% 4% 4% 3% 5% 5% 6% Etes-vous d’accord avec chacune des affirmations suivantes concernant les réseaux sociaux d’entreprises?
  18. 18. 19 Déclinaison dans leur propre contexte La collaboration arrive en 5ème position sur 6 en matière de priorité derrière : 92% source : Lecko-OpinionWay des managers pensent que développer la culture collaborative est important. des managers c’est une priorité. Pour 32% 6. Lien social, sentiment d’appartenance La notion de collaboration est probablement trop galvaudée et les managers l’attendent à travers sa déclinaison opérationnelle. 1. L’innovation 2. Attentes du marché 3. Efficacité de gestion de projets 4. Développement des compétences 5. Collaboration
  19. 19. 20 Mise en pratique Le portrait robot du manager qui l’utilise le plus est : 58% 25% des grandes entreprises ont un RSE des managers sont des utilisateurs quotidiens du RSE. Seul 14% n'ont pas de projet 26% l'envisagent 2% ont un projet en cours 35-40 ans + 50 personnes encadrées 5 à 10 ans d’ancienneté Secteur du tertiaire L'usage des managers : 75% des 18-29 ans coordonnent leurs activités (58% tout âge confondu) Les usages d’échanges au sein de l’équipe augmentent avec la taille des équipes encadrées. L’usage dominant est le partage d’information. Moins de la moitié l’utilisent sur des sujets extra-professionnels (41%) source : Lecko-OpinionWay
  20. 20. 21 Aider les managers à appréhender la dimension organisationnelle du RSE
  21. 21. 22 III. Mise en perspective avec un point de vue anglo-saxon
  22. 22. 3 Mise en perspective avec un point de vue anglo-saxon Confronter les résultats de nos recherches aux marchés internationaux, comparer nos constats avec ceux qui peuvent être faits dans d’autres pays Européens notamment.
  23. 23. Qui est Agile Elephant ? Créé en 2014 à Londres, Agile Elephant est un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation digitale des entreprises. Son cœur de métier consiste à aider de grandes structures et organisations à se familiariser avec les nouvelles approches liées à la collaboration, la communication et les nouvelles technologies. Pourquoi « Agile » ? Faire en sorte que l’entreprise devienne agile. Un slogan et un objectif « Make your business dance ! » Pourquoi « Elephant » ? Pour symboliser l’inertie : les entraves au changement culturel nécessaire. Analyse des données sociales Définition & Implémentation de stratégies numériques Réseaux SociauxCollaboration Community Management Social Media Marketing Change Management Alan Patrick David Terrar Janet Parkinson
  24. 24. L’ETUDE « TRANSFORMATION NUMERIQUE » D’AGILE ELEPHANT “A Journey Towards Digital Transformation” 8 Community Managers de RSE sondés sur leur utilisation quotidienne L’étude a pour but d’analyser les comportements des utilisateurs face à la culture collaborative, le niveau de succès de l’implémentation d’un RSE, la transformation des pratiques de travail et le type d’usages majoritairement déployés Des solutions technologiques variées : Jive ; SharePoint ; SharePoint + Beezy ; Yammer ; Slack Solutions “maison”, éventuellement complétées par des outils grands publics tels que Facebook ou Skype. 5 études de cas menées, investiguant la maturité digitale de 5 acteurs majeurs : Un grand opérateur Télécom Une compagnie d’assurance médicale Un grand cabinet d’audit et d’expertise comptable Une compagnie ferroviaire Une agence marketing
  25. 25. LES USAGES OBSERVES SUR LES RESEAUX SOCIAUX D’ENTREPRISE Au-delà de la difficulté à comparer les usages de part et d’autre de la manche (échantillons différents et entreprises différentes), et sans essayer de comparer les chiffres dans les détails, nous pouvons observer que la gestion et l’animation de projets, le partage de bonnes pratiques, la veille et l’innovation, les réseaux d’entraide et de support sont les principaux usages des RSE, sans distinction notable entre la France et le Royaume-Uni. Par contre, la communication participative et la discussion autour des actualités de l’entreprise semblent prendre une place plus significative dans l’échantillon anglo-saxon, que dans les RSE des organisations françaises. Cf page suivante. Dans les deux ensembles l’automatisation ou la socialisation de processus métier relève d’initiatives locales des métier concernés, faisant preuve d’une maturité élevée permettant de concevoir et de mettre en œuvre de tels usages qui restent minoritaires dans l’entreprise. FRANCE Royaume uni (source : étude Lecko 2015) Veille technologique et concurrentielle Réseaux d’entraide Gestion de projet Partage de bonnes pratiques Innovation (source : étude Agile Elephant 2015) Légende : % d’occurrence de l’usage 1% 37% 35% 5%5% 19,5% 19,5% 9% 14% 14% 14% 60 60 80 40 60 80 20 20 20% 7% Légende : Chiffres en bleu = % d’occurrence de l’usage Chiffres en blanc = % d’organisations mettant en œuvre cet usage (> 100% car chaque organisation a plusieurs usages) Gestion de projet Gestion des connaissances Communication Partage de bonnes pratiques Réseaux d’entraide Processus métier Veille technologique et concurrentielle Innovation
  26. 26. LE DEVELOPPEMENT DES USAGES SUR LA CHAINE DE VALEUR Vente & marketing Financefonctions support chaine de valeur métier RH IT Autres fonctions Réseau de distribution Création de liens en interne (tous processus) Gestion de projet Mieux communiquer Efficacité collective, cohésion Quelques usages observés Quelques usages observés Faciliter le reporting Suivi RH Support d'entraide Communication Juridique Knowledge Management Apprentissage Santé sécurité au travail Innovation projets Ingénierie Distribution SAV Opérations logistique R&D & Développement Produit service client/ consommateur
  27. 27. 27IV. Les Leaders de pratiques en actions
  28. 28. 28 Le succès des initiatives collaboratives repose avant tout sur celui qui les porte. L’objectif de l’étude est de mieux comprendre comment les porteurs d'initiatives deviennent leaders et quel est leur comportement dans la durée. Objectif de l’étude Pour réaliser cette étude, Lecko s'est appuyé sur les abaques regroupant les données des entreprises suivantes : Air France, Air Liquide, Albea Group, Allianz, Bouygues Immobilier, Crédit Agricole SA, ENRX, Engie, Givaudan, Icade, JCDecaux, Lafarge, La Poste, L’Oréal, Louis Vuitton, Maif, Michelin, ONF, RATP, Simply Market, SNCF, Suez-Environnement, Sodexo, Solvay. Elles comportent exactement 151 352 utilisateurs actifs et 19792 espaces Les leaders représentent 10 à 20% des engagés en fonction des entreprises.
  29. 29. 29 La démarche suivie Etape 1 : extraction des données d’activité et constitution du jeu d’étude Lecko a élaboré depuis 5 ans un algorithme pour identifier les utilisateurs faisant office d’élément moteur au sein d’une plateforme sociale. Le seul fait d’être un contributeur très actif ne suffit pas : ils doivent avoir un comportement équilibré entre les différents aspects de la collaboration sociale et agir régulièrement. utilisateurs actifs dans les Abaques Lecko 150k 5860130k utilisateurs ayant plus d’un an d’activité utilisateurs ayant été Leader au moins une fois
  30. 30. 30 Les 5860 courbes d'engagement des jeux d'études La démarche suivie Etape 2 : analyse des données en vue de leur segmentation par profil Le partitionnement des courbes en famille est réalisé avec la méthode des K-moyennes et l’algorithme informatique « Hartigan-Wong ».
  31. 31. 31 Etapes 3 : segmentation des leaders par profil de comportement Les familles de profils obtenus A D G B E C F 36% 2,3% Un engagement fluctuant mais en moyenne élevé 33,8% Un engagement moyen avec une période de plus fort investissement 3% Un engagement fort avec une variation lente 3,5% Un engagement élevé qui décroit après plusieurs mois Un engagement moyen fluctuant 12,8% Un faible engagement qui s’ensuit d’un engagement élevé 8,6% Un engagement sur une courte période
  32. 32. 32 Le profil comportemental des leaders 3 familles de profils se dégagent Ceux qui sont engagés ou leaders tout le temps Ceux qui sont tout le temps leader Ceux qui abandonnent Ces chiffres se vérifient à 5% près si on étend l'étude sur une période de 12 à 24 mois. Qu’est ce qu’un leader de pratique ? Un utilisateur qui utilise de manière équilibrée et durable les fonctions interactives de la plateforme. Ces acteurs sont les moteurs des espaces collaboratifs, ils entraînent les autres. Les leaders les plus constants sont ceux investis dans plusieurs initiatives. Ils le sont à titre d’acteurs impliqués et pas nécessairement en tant que chefs de file de chaque communauté. Ces utilisateurs très engagés se démarquent aujourd’hui car ils sont précurseurs de pratiques qui deviendront courantes dans quelques années. 88% des leaders le sont durablement 12% 18% 70%
  33. 33. 33 Enseignement pour l’entreprise L'accumulation de leaders de pratiques constitue un capital. Il faut les révéler et les aider à réussir. 9/10 sont durablement engagés Ils apparaissent rapidement comme des Leaders
  34. 34. 34 V. Analyse du marché
  35. 35. 35 EVOLUTION DU MARCHÉ UN CLOISONNEMENT STRATÉGIQUE (1/2) La richesse du social se trouve dans l’intelligence extraite d’un capital L’entreprise doit payer pour être libre Les éditeurs nourrissent le cloisonnement du marché L’OUVERTURE DOIT ÊTRE IMPULSÉE PAR LES SPÉCIALISTES
  36. 36. 36 Les éditeurs nourrissent le cloisonnement du marché EVOLUTION DU MARCHÉ UN CLOISONNEMENT STRATÉGIQUE (2/2)
  37. 37. 37 La productivité a le mérite d’apporter rapidement des bénéfices tout en étant moins dépendante de l’adhésion simultanée de ses collègues, du moins dans un premier temps. Elle est, de ce point de vue, complémentaire des autres axes : transversalité et processus. DEVELOPPER LA COLLABORATION DANS L’ENTREPRISE AVEC COMME POINT D’APPUI LA PRODUCTIVITÉ Processus Transversalité PRODUCTIVIté
  38. 38. 38 TRANSVERSALITÉ Consolidation des informations sur un espace Partage d’expérience, montée en compétence, reconnaissance par ses pairs Accès à des savoirs informels, identification des acteurs Capitalisation des savoirs informels, entraide, intelligence collective mobilisable PROCESSUS Meilleurs gestion de l’information Efficacité accrue Fluidification du processus Elargissement des acteurs impliqués Amélioration du processus PRODUCTIVITÉ Organisation de son temps Organisation du travail d’équipe Travailler dans le cadre d’un processus étendu Capitalisation des savoir-faire informels Sansmasse critique Poursoi A la première utilisation A moyen terme Avecmasse critique Poursoiau seind'uneéquipe Une fois l'usage adopté A long terme Bénéficescollectifs Bénéfices à terme Bénéficesindividuels Bénéfices immédiats 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 5 4 1 1 1 2 2 52 3 3 3 44 4 INDICE DU REFERENTIEL LECKO
  39. 39. 39 16 12 8 4 0 2009 2010 2011 2012 L'indice du référentiel évolue pour prendre un compte les usages effectifs. Il progresse en 2015 de 3,5%. 2013 2014 2015 2016 indice du référentiel Lecko indice d'effectivité Niveau d’usages effectif des pure players Couverture sociale des pure players Niveau d’usages effectif des généralistes 72% 65% 57% 56% Couverture sociale des généralistes INDICE DU REFERENTIEL LECKO
  40. 40. 40 que vous apporte l’étude du marché ? Vous aider à mieux cerner le potentiel des plateformes collaboratives pour développer des usages et transformer votre organisation Le potentiel social au service du développement de l’intelligence collective Usages relationnels intelligence collective POTENTIELSOCIAL Espace de diffusion Communauté Réseau Usages conversationnels
  41. 41. 41 qu'est ce que l'effectivité ? Couverture d'usages Niveau d'usages effectif Couverture d'usages Niveau d'usages effectif
  42. 42. b A Leadersnetworking partagegénéralistes usagesrelationnels usages conversationnels Chatter Convo Clearvale Vmoso Inspheris Whaller Slack IBM Connections blueKiwi Knowledge Plaza Sitrion +SP Jive Liferay talkSpirit Google Apps Knowings Wimi Kayoo SeeMy Office 365 + Yammer Podio SharePoint 2013 Hoozin Yammer Jamespot Jalios eXo Platform Yieloo Beezy Matrice des potentiels sociaux
  43. 43. 43 Segmentation d’une solution - Aide à la lecture richesse fonctionnelle de la solution productivité Diffusion et circulation de l’information gestion des connaissances ouverture à l’externe collaboration au service de processus 5 – Richesse maximale sur le marché 4 – Richesse large 3 – Richesse importante 2 – Richesse limitée 1 – Richesse faible 0 – Richesse nulle Potentiel d’usages atteignables de la solution ● fonctionnalités couvertes à la pointe du marché ● UX
  44. 44. 44 SEGMENTATION DU MARCHé Le potentiel social au service des usages de : Productivité Diffusion et circulation de l’information Gestion des connaissances Ouverture à l’externe Collaboration au service de processus
  45. 45. 45 Matrices de segmentation du marché - Aide à la lecture 12 4 3 Spécialistes types « Application dédiée » Positionnés « Incubation » Spécialistes types « Boites à outils » Leaders Niveau d’usages effectifs Niveau d’usages potentiels
  46. 46. 46 Ce segment porte sur la capacité des solutions à couvrir des usages de communication de l’information, de sa construction et son organisation à sa diffusion, puis les interactions conversationnelles autour de celle-ci. Ce segment est directement lié à la partie du marché adressant l’intranet social. Pour les entreprises cultivant un intérêt pour ce segment, l’enjeu est de mettre en place une solution qui facilitera la diffusion d’une information institutionnelle, tout en la structurant et en permettant les échanges dynamiques autour de celle-ci. Jive, eXo Platform ou encore Beezy illustrent bien ce segment. Diffusion et circulation de l’information Héritées des systèmes de gestion de contenu (CMS), ces véritables boîtes à outils Web permettent la création de sites éditoriaux et traditionnels d’organisation et de diffusion de l’information. Pour dépasser le simple cadre du site statique, ces intranets sociaux augmentent les usages de communication par des fonctionnalités de diffusion et de conversation, à travers des offres unifiées. Diffuser et faire circuler l’information passe également par des usages d’échanges dynamiques, dont le contenu sera moins amené à perdurer dans le temps. Les outils packagés de conversation illustre cette tendance. A B C niveau traditionnel niveau intermédiaire niveau mature
  47. 47. Leaders spécialistes « circulation de l’information » spécialistes « diffusion de l’information » Positionnés (incubation) B A C ChatterConvo Clearvale Vmoso Inspheris Whaller Slack Lum Apps + Google Apps IBM Connections blueKiwi Knowledge Plaza Sitrion +SP Jive Liferay talkSpirit Google Apps Knowings Kayoo SeeMy Igloo Office 365 Podio SharePoint 2013 Hoozin Yammer Jamespot Jalios eXo Platform Yieloo Beezy Niveaud'usageseffectif couverture d'usages Matrice Diffusion et circulation de l’information MatriceDiffusionetcirculationdel’information
  48. 48. 48 Productivité Le segment “Productivité” rassemble les usages de collaboration dans le flux de travail quotidien de l’utilisateur. Ces usages doivent apporter un bénéfice à moindre effort et à court terme. Ce segment s’adresse à l’utilisateur final et à son cercle de collaboration proche (équipes projets) et plus largement aux DSI désireuses de construire une digital workplace permettant une meilleure gestion de la sur-information. Les applications de productivité s’attachent d’abord à conquérir les collaborateurs un à un ou petit groupe par petit groupe. Sachant que chacun est amené à travailler avec de plus en plus d’acteurs dans l’entreprise et au-delà, la constitution d’une masse critique devient la clef du succès de propagation de la solution dans une organisation. Si le segment de la productivité est devenu un des piliers du marché, il n’est pas encore mature et aucun leader ne se démarque aujourd’hui. Les éditeurs adoptent des stratégies différentes et variées pour pénétrer les entreprises de toute taille. Ces offres sont destinées à des usages de productivité spécifiques visant à séduire en premier lieu les petites équipes et utilisateurs finaux, avant de convaincre à plus large échelle. Elles sont packagées et proposent des offres d’appel attractives, souvent gratuites. Complètes et unifiées, ces offres ont su capitaliser sur des usages de co- production et bureautiques (comme Google, souvent imité mais jamais égalé sur la coédition en ligne) tout en proposant une expérience utilisateur de plus en plus centrée sur l’individu. Socles riches et dénaturés, ces offres possèdent un spectre large pour lequel un important travail d’administration et de personnalisation sera nécessaire. Les approches modulaires (comme le parc applicatif de Jamespot) intègrent cette partie du segment. A B C Gestion de la sur-information et coordination Transversalité des échanges autour des tâches/objets socialisés Outil 4 APPLI 1 APPLI 2 Outil 3 Outil 2 Outil 1
  49. 49. MatriceProductivité Leaders spécialistes « applications dédiées » spécialistes « boite à outils » Positionnés (incubation) B A C Chatter Convo Clearvale Vmoso Inspheris Whaller Slack IBM Connections + IBM DocsblueKiwi Knowledge Plaza Sitrion +SP Jive n + Chime + Circle Liferay talkSpirit Google Apps Knowings Kayoo SeeMy Office 365 Podio Wimi SharePoint 2013 Hoozin Hipchat Yammer Jamespot Jalios eXo Platform Yieloo Beezy Quip Box Trello Huddle Basecamp Asana Niveaud'usageseffectif couverture d'usages Matrice productivité
  50. 50. 50 Gestion des Connaissances Le segment “Gestion des connaissances” rassemble les usages de production structurée d’information et de recherche de cette dernière. Ce segment s’adresse en fonction des projets à des individus, des équipes ou des entreprises qui veulent capitaliser et retrouver efficacement de l’information. Face à l’explosion des volumes d’information qui transite dans l’entreprise, il est nécessaire d’allier la structuration des systèmes de Gestion Electronique de Documents (GED) traditionnels à la fluidité des nouveaux outils de productivité émergeants. Le classement exhaustif de l’information est devenu une utopie à laquelle il faut palier. Le niveau de structuration des usages de production et de recherche doit être adapté à information qui transite (éphémère, persistante, transverse, etc.). Alliant logique de flux et recherche rapide, ces offres mettent en scène des fonctions de gestion de contenu individuelles ou d’équipes. Knowledge Plaza, leader sur ce segment, illustre le concept d’alliance entre flux, recherches et classements transverses et dynamiques. La solution se démarque par sa capacité à agréger ces flux en contenus structurés. Ces offres se concentrent sur la gestion des connaissances structurées et centrées sur le documentaire, en s’appuyant sur des fonctionnalités de Gestion Electronique de Document. A B C
  51. 51. Matricegestiondesconnaissances Leaders spécialistes « structuration d'équipe » spécialistes « Structuration d'entreprise » Positionnés (incubation) B A C Chatter Convo Clearvale Vmoso Inspheris Whaller Slack IBM Connections + IBM Docs blueKiwi Knowledge Plaza Sitrion +SP Jive Liferay talkSpirit Google Apps Knowings Kayoo SeeMy Podio Wimi SharePoint 2013 Hoozin Yammer Jamespot Jalios eXo Platform Yieloo Beezy Office 365 +SP Niveaud'usageseffectif couverture d'usages Matrice gestion des connaissances
  52. 52. 52 Ouverture à l’externe Ce segment rassemble les usages permettant à l’entreprise d’interagir avec son écosystème externe. Ces usages permettent de stimuler les interactions entre entreprises utilisant une même plateforme, d’interagir avec des plateformes externes ainsi que de structurer différents réseaux pour développer la collaboration avec l’entreprise étendue (intégrant les employés, partenaires et clients). Les acteurs du marché de la collaboration sociale ne sont pas encore réellement positionnés sur ce segment, qui reste dominé par les leaders du Social CRM que sont Dimelo et Lithium. A suivre cependant, car les entreprises gagnent progressivement en maturité sur leurs besoins en matière d’ouverture de leurs plateformes collaboratives et sociales. Collaborer avec l’entreprise étendue est un enjeu fort, que les éditeurs devront adresser fonctionnellement. Le développement de « Salesforce Community Cloud » va dans ce sens. Ces offres sont généralement distribuées en cloud public et permettent aux utilisateurs de basculer d’une plateforme à une autre. En atteignant un monopole suffisant, les éditeurs cherchent à interconnecter les entreprises sur leurs solutions. Acteurs clé du marché de la collaboration sociale, ces éditeurs proposent des offres permettant la création et la gestion de réseaux incluant des externes à l’organisation, sans pour autant être spécialisés sur ce segment. Les leaders comme Dimelo et Lithium sont de véritables Social-CRM, ce qui leur permet de fortement ce démarquer des acteurs collaboratifs encore peu matures sur ce segment. A B C Social CRM cloud ouvert dimelo / lithium plateforme d'entreprise étendue
  53. 53. Matriceouvertureàl’externe Leaders spécialistes « ouverture native » spécialistes « ouverture structurée » Positionnés (incubation) B C A Chatter Clearvale Vmoso Inspheris Whaller Slack IBM Connections blueKiwi Knowledge Plaza Sitrion +SP Jive Dimelo Lithium Liferay talkSpirit Google Apps Knowings Kayoo SeeMy Office 365 + Yammer +SP Podio Wimi SharePoint 2013 Hoozin Yammer Jamespot Jalios eXo Platform Yieloo Beezy Lum Apps + Google Apps Niveaud'usageseffectif couverture d'usages Matrice ouverture à l'externe
  54. 54. 54 Collaboration au service de processus Ce segment adresse les usages destinés aux métiers des entreprises (vente, RH, support, etc.). De par leurs spécificités et leur nombre important, ces usages sont principalement portés par des applicatifs dédiés. Aujourd’hui, de nombreux éditeurs de solutions collaboratives se sont positionnés sur ce segment pour séduire les DSI et toucher plus directement les équipes métiers. L’enjeu principal est d’amener le social dans le métier pour créer de la valeur ajoutée autour d’un processus. Ce segment constitue un véritable levier d’engagement pour les utilisateurs qui ont des difficultés à se projeter dans des plateformes généralistes et trouver un intérêt pour leurs activités de tous les jours. Les éditeurs cherchent à pénétrer les entreprises dans un marché peu mature où les standards et références n’existent pas encore. Ces offres visent à proposer un premier niveau d’interaction avec le patrimoine applicatif métier d’une entreprise à travers des connecteurs avec d’autres solutions spécialisées sur des usages. Spécialisées sur un voire plusieurs métiers, ces offres ont une approche modulaire, une stratégie d’intégration forte avec les leaders de l’écosystème. On y trouve également des applications métiers qui se socialisent comme Salesforce (avec Chatter) ou SAP (avec Jam). Certains acteurs mettent à disposition des boîtes à outils permettant de construire (de manière personnalisée) des objets ou processus, afin de les reproduire dans une plateforme où ils seront socialisés. A B C constructeurs d’objets et processus métiersModules métiersConnecteurs d’objets métiers App métier App métier App métier
  55. 55. Matricecollaborationauserviceduprocessus Leaders spécialistes « interopérabilité » spécialistes « boites à outils métier » Positionnés (incubation) C B A Salesforce +Chatter Chatter Convo Clearvale Vmoso Inspheris Whaller Slack IBM Connections blueKiwi Knowledge Plaza Sitrion +SP Jive SAP +JAM Liferay talkSpirit Google Apps Kayoo SeeMy Office 365+ Podio Wimi SharePoint 2013 Hoozin Yammer Jamespot Jalios eXo Platform Yieloo Beezy Lum Apps + Lum Docs Niveaud'usageseffectif couverture d'usages Matrice collaboration au service du processus
  56. 56. Que trouver dans l’étude ? Les matrices Les fiches solutions ETUDE COMPLÈTE TÉLÉCHARGEABLE ICI : http://referentiel.lecko.fr/publications/rset8/
  57. 57. 57 Les entreprises participants au Benchmark et/ou présentes dans les Abaques Lecko Air France Air Liquide Allianz Bouygues Immobilier Crédit Agricole SA GDF Suez (Engie) Givaudan JCDecaux Icade Maif Michelin Lafarge La Poste Louis Vuitton L'Oréal Office National des Forêts RATP Simply Market SNCF Sodexo Solvay Suez Environnement Opinionway avec lequel nous avons réalisé l'enquête auprès des managers Agile Elephant pour son regard anglo-saxon Natacha Heurtault (Early-Com) pour les relations presse Les éditeurs Beezy, Bluekiwi, Broadvision, Convo, Exo Plateform, Google, Hoozin, IBM, Inspheris, Jalios, Jamespot, Jive, Kayoo, Knowings, Knowledge Plaza, Liferay, Lumapps, Microsoft, Podio, Salesforces, Seemy, Sitrion, Slack, Talkspirit, Vmoso, Whaller, Wimi, Yieloo remerciements
  58. 58. 58 Simon Legroux, Directeur du Pôle Solutions @simonlegroux Et toute l'équipe Lecko pour sa contribution ponctuelle, l'organisation de l'événement et la promotion en ligne Arnaud Rayrole Directeur général de Lecko @arayrole Guillaume Gouraud Analyste @GGouraud Noémie Veloso-Jouan Directrice artistique @noemiejouan Bastien Le Lann Responsable du Pôle Analyse et Création @BastienLeLann Auteurs
  59. 59. 59 MICRO SOCIAL LEARNING Vous allez aimer faire progresser vos collègues ! https://msl.lecko.fr/ http://sena.lecko.fr/ SENA Capter l’attention et évaluer les pratiques avec un Serious Game AUJOURD’HUI, L‘ÉQUIPEMENT PERMET À CHACUN DE RÉUSSIR SON PROJET
  60. 60. 60 http://referentiel.lecko.fr/ http://rseanalytics.lecko.fr/ LE REFERENTIEL Assurer ses choix technologiques en s’appuyant sur une analyse du marché Lecko ANALYTICS Piloter l’évolution des pratiques sociales et collaboratives
  61. 61. 61 Nous conseillons et équipons ceux qui portent le changement dans le contexte de la transformation numérique. Comme ce 8ème tome en témoigne, Lecko est un acteur pionnier en France dans ce domaine. Nous investissons 20% de nos ressources dans la recherche pour développer des méthodologies d’accompagnement outillées dans le domaine de la transformation numérique. Ces travaux font l’objet de publications régulières (http://referentiel.lecko. fr/publications/) et sont reprises par nos pairs et la presse (http://lecko.fr/presse/). Lecko développe également des solutions logicielles pour appuyer l’exploitation de ses méthodologies Lecko Analytics (http://RSEanalytics.lecko.fr) et Micro-social-learning (http://msl.lecko.fr). Lecko est à ce titre un partenaire privilégié de grandes organisations : Air France, Bouygues, BNP Paribas, Bourbon, CMA CGM, Crédit Agricole SA, Groupama, Groupe Seb, Kering, La Poste, Maif, Michelin, RATP, SNCF, Sodexo, Technip A propos de Lecko
  62. 62. Ce matériau est le fruit de nos travaux d’étude de l’état de l’art et des usages dans les entreprises. Ouvrir ses savoirs pour aider les porteurs de changement à faire progresser leurs initiatives contribue à acculturer les organisations aux enjeux de la transformation numérique. Cettecréationestmiseàdispositionselon le Contrat Paternité-Pas d’Utilisation Commerciale 2.0 France disponible en ligne http://creativecommons.org/ licenses/by-nc/2.0/fr/ ou par courrier postal à Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California 94105, USA. Règles d'utilisation
  63. 63. ETUDE COMPLÈTE TÉLÉCHARGEABLE ICI : http://referentiel.lecko.fr/publications/rset8/ 30 solutions étudiées Nouvelles solutions étudiées :

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