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  1. 1. Gestion de Projets John KINGSTON Cours en 3 grandes parties : Avant propos Cours 1 : Les Acteurs Cours 2 : Le Cahier des Charges (CdC) Cours 3 : La planification (ProjectLibre)
  2. 2. Pour le prochain cours vous allez avoir besoin l’application gratuite « ProjectLibre » Il vous faut Microsoft, Mac ou Linux. Allez sur l’un des liens ci-dessous pour télécharger et installer cette application: – http://sourceforge.net/projects/projectlibre/ – Ou – http ://sourceforge.net/projects/projectlibre/files/ProjectLib /
  3. 3. Question poser par un élève INFO 4 « A quoi sert ce cours de Gestion de Projets ? »
  4. 4. Exemple de l’enseignement de la médecine, 2 approches pédagogiques différentes Méthode Française • Acquérir du savoir • Accumuler suffisamment de savoir pour faire face à toutes les situations connues • Chez les élèves, développer une personnalité de « sachant » Méthode Suisse • Acquérir des expériences • Ne pas tout connaître mais par contre, savoir où trouver des réponses • Chez les élèves, développer une personnalité « d’enquêteur »
  5. 5. Forces et faiblesses des deux approches pédagogiques différentes Force de la méthode Française • Confiance en soi • Niveau de connaissance forte • Capacité opérationnelle rapide Force de la méthode Suisse • Confiance limitée • Niveau de connaissance moins forte • Accumulation et mémorisation de savoirs tout au long de la carrière
  6. 6. Forces et faiblesses des deux approches pédagogiques différentes Faiblesse de la méthode Française • Les maladies inconnues n’existent pas • Les méthodes de soins inconnues n’existent pas • Les méthodes étrangères n’existent pas Faiblesse de la méthode Suisse • Risque de « Burn Out » • Capacité forte à résoudre des situations • Tendances à « trop douter » chez les médecins, fragilité psychologique plus importante
  7. 7. Commençons par une question : N’est-ce pas ambitieux ou réducteur de proposer une gestion de projets pour des environnements professionnels très différents ?
  8. 8. Société de BTP ? Nombre de maisons ? Hôpital ? Nombre de soins ? De patients ? Société de transport ? Nombre de passagers ? Nombre de trajets ? Qu’est-ce qui est comparable entre ces métiers ?
  9. 9. Au sein d’une organisation, l’analyse de différentes activités passe souvent par l’usage d’unités d’analyse commune (le temps ou l’argent) Analyses techniques Analyse en termes de temps ou d’argent Niveaux hiérarchiques supérieurs Le chef de projet est à la croisée des chemins
  10. 10. 1/ Les Acteurs : COURS DE GESTION DE PROJETS John KINGSTON: 2015/16
  11. 11. Définition du mot « acteur » Un acteur ou comédien est un artiste professionnel (sinon l'adjectif « amateur » y est adjoint) Il prête son physique ou simplement sa voix à un personnage dans une pièce de théâtre, dans un film, à la télévision, à la radio, dans des spectacles de rue… …dans le monde de l’entreprise ? Vous devenez des acteurs dès que vous entrez dans une organisation.
  12. 12. LEXIQUE
  13. 13. Lexique : • Organisation : – Terme générique décrivant entreprises, administrations, associations, réseaux ainsi que toutes entités économiques ou sociales • Maîtrise d’ouvrage (MOA) : – Entité porteuse d’un besoin, définissant les objectifs d’un projet, son calendrier initial et son budget initial • Maîtrise d'œuvre (MOE) : – Entité retenue par le maître d'ouvrage (MOA) afin de réaliser le projet dans les conditions de délais, de qualité ainsi que de coûts • Maîtrise d’usage (MUX ou MUE) : – Entité retenue par le maître d'ouvrage afin d’anticiper ou d’ajuster la qualité du projet aux besoins et pratiques des utilisateurs. • Chef de projets : – La personne chargée de mener un projet (nous verrons plus en détail cette fonction durant le cours)
  14. 14. Lexique (suite) • Parties prenantes (stake holders) : – Acteurs étant investis dans une entreprise ou dans un projet, ayant un intérêt au succès de l’entreprise ou du projet • Actionnaires (share holders) : – Acteurs ayant investi dans une entreprise ou un projet, ayant un intérêt financier au succès de l’entreprise ou du projet. Dans la théorie de l’agence, l’actionnaire se nomme « principal ». • Agent : – Acteur d’une organisation, souvent intéressé d’une manière ou d’une autre aux intérêts de l’actionnaire ( le principal)
  15. 15. Lexique (suite) • Niveau d’attrition (churn rate) d’une équipe professionnelle : – Exemple : le niveau d’attrition du traitement d’informations d’une équipe = nombre d’informations sortantes / volume d’informations à traiter en attente + informations entrantes Bon churn rate = 1 Moins bon churn rate = 0,00 n • SIPOC : – Acronyme anglais pour « Supplier Input Process Output Customer », méthode de représentation de tous processus d’une organisation • Silo : – Sous partie d’une organisation, par exemple un département, un service ou une entité de l’organisation • Consultant : – Acteur extérieur à une organisation capable de remplir une tâche avec efficience, efficacité et/ou plus simplement capable de porter une information à l’attention de l’organisation.
  16. 16. Lexique (suite) • Mission Statement : – Déclaration d’intentions de la hiérarchie d’une organisation, le plus souvent sous une forme simple telle qu’une phrase unique • Top-down: – Circulation d’informations partant d’un niveau hiérarchique élevé d’une organisation en direction de sa base • Bottom-up – Circulation d’informations de la base d’une organisation en direction de son niveau hiérarchique le plus élevé ( on utilise aussi le terme d’escalade de l’information • Résilience d’une organisation: – Capacité d’une organisation à supporter un phénomène ou une information extérieure *Revue québécoise de psychologie, vol. 21, n° 3, 2000, CLIMAT ORGANISATIONNEL ET CULTURE ORGANISATIONNELLE : APPORTS DISTINCTS OU REDONDANCE?
  17. 17. Lexique (suite) • Climat d’entreprise : – «Etat d’esprit ou du discours» d’une organisation en fonction de nouveaux événements internes ou externes* • Culture d’entreprise : – « Etat d’esprit ou du discours» d’une organisation en situation normale* *Revue québécoise de psychologie, vol. 21, n° 3, 2000, CLIMAT ORGANISATIONNEL ET CULTURE ORGANISATIONNELLE : APPORTS DISTINCTS OU REDONDANCE?
  18. 18. Image métaphorique représentant la culture et le climat d’une organisation Métaphore de la culture que possède une organisation Métaphore du climat organisationnel
  19. 19. REFERENCES
  20. 20. Plan de ce cours • Lexique • Plan • Références • Chapitre A/ Le Chef de projets • Chapitre B/ L’entreprise en question : – Mintzberg – Parkisson – Théorie de l’agence – Boulding
  21. 21. Plan de ce cours • C/ La gestion du risque – Porter ( exemple de forces stratégiques qui transforment le risque en incertitude) – Carlile & Van Liere (caractérisation de la résistance de l’entreprise à la nouveauté) • D/ Le consultant – Outils symboliques et outils de travail (Ishikawa, 5 pourquoi, hexamètre, arithmétique, silences…)
  22. 22. Plan de ce cours • E/ Forces et faiblesses respectives du modèle en V et de l’Agilité • Conclusion : Bannir autant que possible les incertitudes du cahier des charges
  23. 23. REFERENCES Auteurs citées durant le chapitre « B/ L’entreprise en question » : ● Kenneth E. Boulding : (1910 - 1993) « General Systems Theory: the Skeleton of Science », dans Buckley, éd. 1968, p. 3-10 ● Michael C, Jensen, William H. Meckling : 1976 « Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure ». Journal of Financial Economics 3 (4): 305–360. SSRN 94043 ● C. Northcote Parkinson : « Parkinson's Law », Première publication avec The Economist Novembre 1955, http://www.economist.com/node/14116121 ● Henry Mintzberg : The Structuring of Organizations (Theory of Management Policy), Publisher: Prentice Hall; 1 edition (28 Dec. 1978) ISBN-13: 978-0138552701 ● Herbert A.Simon: 1916- 2001, prix Nobel » d'économie en 1978, « Models of Man: Social and Rational- Mathematical Essays on Rational Human Behavior in a Social Setting, 1957, Wiley, ASIN: B0007ELZJ4
  24. 24. REFERENCES Citées durant le chapitre « C/ La gestion du risque » – Michael PORTER : L'avantage concurrentiel, Octobre 2003, Philippe de Lavergne (Traduction), Dunod, Stratégies et management, ISBN-13: 978-2100073948 – Paul R, CARLILE : « Transferring, Translating, and Transforming: An Integrative Framework for Managing Knowledge across Boundaries », Organization Science, Vol 15 No 5, 2004, MIT, USA – Diedevrik Van LIERE : ”How Shallow is a Bug? ”, ICIS 2009 Proceedings, Wikimedia Foundation, Toronto University, Canada – Sun TZU : « Art de la Guerre », ISBN : 2080810588, Éditeur : Flammarion (1999)
  25. 25. REFEENCES Citées durant le chapitre : « D/ Le consultant » : – Hans Christian Andersen : Les habits neufs de l'empereur, Album , juin 2012, Bérengère Delaporte (Illustrations), Père Castor-Flammarion, Les classiques du Père Castor, ISBN-13: 978- 2081263925 – R.L. Daft, & R.H. Lengel : « Organizational information requirements, media richness and structural design ». Management Science 32(5), 554-571. – Pierre Bourdieu : Reproduction. Éléments pour une théorie du système d'enseignement, paru en 1970 aux éditions de Minuit, Sens Commun, ISBN 2-707-30226-0
  26. 26. REFEENCES Citées durant le chapitre : « E/ Forces et faiblesses des modèles en V et de l’Agilité » :
  27. 27. LE Chef de projets Dans «chef de projets» il y a le mot « chef »
  28. 28. Quelques «chiffres» parfois avancés concernant la gestion de projets* • 16 % des projets en IS réussissent ( à temps, au bon niveau de budget, en accord avec les specs) • 53 % des projets évoluent par rapport aux besoins énoncés • 31 % sont annulés – Le budget final est en moyenne 189% supérieur au budget initial – La durée final est en moyenne 222% supérieur à la durée estimée – En moyenne 61% des fonctionnalités initialement spécifiées sont présentent dans le projet final * The Standish Group, « The Chaos Report » (1994), enquête sur plus de 300 chefs de projets, DSI, ou fonctions équivalentes.
  29. 29. Quelques chiffres parfois avancés (suite) Sur cet échantillon de personnes, les causes principales contribuant à la réussite d’un projet sont : – 16% des réponses : Une bonne implication des utilisateurs (domaine traité aujourd’hui) – 14% des réponses : Une bonne, implication de la Direction (idem) – 13% des réponses : Un bon Cahier des Charges (cours n°2) – 10% des réponses : Un bon Planning (cours n°3) * The Standish Group, « The Chaos Report » (1994), enquête sur plus de 300 chefs de projets, DSI, ou équivalent.
  30. 30. Pour de nombreux CdP, la réussite c’est : Réussir à temps : 58% Réussir avec le budget initial : 36% Réussir avec les specs initiales : 14%
  31. 31. • Négliger l'esprit d'équipe (management) • Oublier de vendre son projet (management) • Ne pas s'assurer le soutien de sa hiérarchie (management) • Garder le nez dans son planning (management) • Sous-estimer les intérêts personnels (management) • Prendre sa feuille de route pour acquise (cahier des charges) • Réunir une brochette d’individualistes (management) • Utiliser un tableau de bord mal conçu (planning) Autres remarques (trouvées en ligne) sur les erreurs de comportement des chefs de projets SI* * http://www.journaldunet.com
  32. 32. Remarque : Dans « chef de projets », il y a le mot « chef » Il existe plein d’outils spécifiques pour cuisiner Par contre, il en existe beaucoup moins pour faciliter le rôle de «chef»
  33. 33. Un peu d’humour ? Plaisanterie d’entreprise : l’histoire des perroquets multilingues et du moineau hirsute. Il était une fois…
  34. 34. • Les specs, à la condition qu’elles correspondent à attente du client : – Sont plus importantes que la tenue du planning – Sont plus importantes que la tenue du budget – Aussi importantes que les qualités managériales du chef de projets De mon point de vue…
  35. 35. L’ENTREPRISE en question MOA,MOE,MUX et …l’environnement professionnel
  36. 36. INPUT PROCESS OUTPUT INPUT PROCESS OUTPUT INPUT PROCESS OUTPUT Remarque : Une représentation par “SIPOC” (Supplier Input Process Output Customer) peut aider à comprendre le fonctionnement d’une organisation… Organisation et production Une organisation a souvent pour fonction de produire (Exemple :Production d’objets en plastique) Supplier Customer
  37. 37. Organisation et communication la circulation d’éléments d’information au sein d’une organisation peut sembler bien compliquée….(Exemple: Les E-MAILS)
  38. 38. Une organisation a une histoire….(EXAMPLE : SAINT-GOBAIN, , créé en 1665 par Jean-Baptiste Colbert (Manufacture royale des glaces)) VIEILLES ORGANISATIONS NOUVELLES ORGANISATIONS Organisation et histoire
  39. 39. Une organisation peut s’étendre sur des territoires différents….(EXAMPLE AIRBUS) Organisation et géographie
  40. 40. Comprendre l’entreprise* *Structuring of Organizations, Henry Mintzberg, Prentice Hall, ISBN-13: 978-0138552701 Stratégie Techno- structure Support et logistique Production
  41. 41. Comprendre l’environnement des projets… Strategic top Command Line Techno- structure Support et logistique Production
  42. 42. Comprendre le(s) environnement(s) de projets (suite)… Strategi e Line Techn o- struct ure Suppo rt Production Strategie Line Techno-structur e SupportProduction MOA MOE
  43. 43. Identifier les parties prenantes des projets… Structuring of Organizations, Henry Mintzberg, Prentice Hall, ISBN-13: 978-0138552701 Production MOA MOE MUX MUE
  44. 44. INPUTPROCESSOUTPUT INPUTPROCESSOUTPUT INPUTPROCESSOUTPUT PROCES S INPU T INPU T INPU T INPU T OUTPUT PROCES S INPUT PROCESS OUTPUT INPUT PROCESS OUTPUT INPUT PROCESS OUTPUT Que perçoit-on d’une organisation… La production de biens et les projets étant des processus avec un début et une fin, de nombreuses organisations essayent de fonctionner de façon “ horizontale” en “mode projet” Managers et Chefs de projets
  45. 45. INPUTPROCESSOUTPUT INPUTPROCESSOUTPUT INPUTPROCESSOUTPUT PROCES S INPU T INPU T INPU T INPU T OUTPUT PROCES S Ce n’est apparement pas si facile que cela… Managers et Chefs de projets Managers et salariés
  46. 46. Quelques documents susceptibles de nous aider à comprendre les organisations • Mission statement ( example : Google want’s to « to organize the world's information and make it universally accessible and useful*») • Rapports des actionnaires • Rapports des experts des comités d’entreprises • Information sur réseaux • Comptabilité • Organigrammes * Does this not remind you somehow you of b.b in Orrwell’s 1984
  47. 47. MANAGER Sub- manager Sub-Sub- Manager Employees ETC… Employees Employees Sub-Sub- Manager Employees Employees Employees Organisation et organigramme Les organisation se représentent très souvent elles-mêmes par le biais d’organigrammes
  48. 48. MANAGER Sub- manager Sub-Sub- Manager Employee s ETC… Employee s Employee s Sub-Sub- Manager Employee s Employee s Employee s MANAGERS EMPLOYES Comprendre l’empilement de managers et d’employés au travers de la loi de Parkisson
  49. 49. Loi de PARKISSON* • Régle 1 – Dans une organisation, un professionnel cherche à multiplier le nombre de ses subordonnés et à limiter le nombre de ses rivaux (devenir manager est utile) • Régle 2 – Dans une organisation, les professionnels se fournissent mutuellement en travail à faire (et notamment en projets) *http://www.economist.com/node/14116121
  50. 50. • Imaginons que vous soyez « Monsieur ou Madame A», au long de votre carrière, vous allez essayer d’économiser vos efforts professionnels, pour cela, vous pouvez soit : – Démissionner (décision peu fréquente) – Partager votre travail avec un collègue «B» (risqué) Problème : B est peut être meilleur que vous Loi de PARKISSON (explications)
  51. 51. Dernière solution : 3. vous pouvez obtenir d’être assisté au moins de deux subordonnés,« C » et « D » (partager votre travail entre les deux subordonnés et devenir un manager ) A Pour “C” 50% de votre travail Pour “D” 50% de votre travail Loi de PARKISSON (explications)
  52. 52. – Avant le recrutement de « C » et « D » « A » travaillait seul pour l’organisation – Après le recrutement de « C » et « D » « A » a une activité de management et « C » et « D » effectuent respectivement 50% de l’ancien travail de « A » . Soit, une activité équivalente à 2 fois « A » pour 3 personnes employés… CD A Loi de PARKISSON (explications) :
  53. 53. Loi de PARKISSON (dans les faits) • Plutôt que de se plaindre ou de demander en vain un recrutement, « monsieur ou madame A » va inconsciemment ou astucieusement se porter volontaire ( généralement en début de carrière) pour un travail supplémentaire (de préférence un projet d’une durée limitée) • Ce travail supplémentaire va justifier (« forcer ») des nouveaux recrutements de remplacement… et si possible, ces recrutements deviendront pérennes ! • La L.d. PARKISSON essaye d’expliquer la multiplication des niveaux managériaux et l’alourdissement des charges organisationnels
  54. 54. Chaque étage d’une pyramide correspond à un étage managerial CD A FE HG JI LK NM POI
  55. 55. Remarque: en divisant son activité en 2, « Manager A » contribue aussi à la constitutions de SILOS A 50% de travail différent 50% du travail de A SILO D SILO C
  56. 56. SILOS Les “SILOS” correspondent aux départements d’une organisation, ils ont un manager propre, des projets de développement propres et parfois des budgets propres. On parle parfois « d’entreprise dans l’entreprise »
  57. 57. Le concept de rationalité limitée selon Herbert A.Simon Choix 9 Choix 10 Choix 8 Choix 11 Choix 7MANAGER Choix 6 Choix 3 Choix 5 Choix 4 Choix suivant Choix 2 Choix 1
  58. 58. Le concept de rationalité limitée Choix 9 Choix 10 Choix 8 Choix 11 Choix 7 Choix 12 Choix 6 Choix 3 Choix 5 Choix 4 Choix suivant Choix 2 Choix 1
  59. 59. Le concept de rationalité limitée appliquée à l’organisation : L’entreprise est le résultat d’un nombre limité de choix managériaux Choix 3 Choix 2 Choix suivant Choix 9 Choix 10Choix 8 Choix 11Choix 7 Choix 12 Choix 5 Choix 4 Choix 1 Choix 6
  60. 60. Faire partie d’une organisation consiste à partager les choix « limités » réalisés par un nombre limité de décideurs Choix 9 Choix 8 Choix 7 Choix 12 Choix 5 Choix 4 Choix 6 Bon choix Bon choix Bon choix Bon choix Bon choix Bon choix Bon choix Bon choix
  61. 61. Quitter une organisation consiste à réaliser un choix différent des choix effectués par l’organisation Choix 3 Choix 2 Choix suivant Choix 9 Choix 10 Choix 8 Choix 11 Choix 7 Choix 12 Choix 5 Choix 4 Choix 1 Choix 6
  62. 62. Théorie de l’agence • La théorie de l'agence est fondée sur une opposition entre deux types d’agents différents : – D'une part, le détenteur des moyens de production, alors appelé «actionnaire» ou de manière plus générale, «le principal». – D'autre part, «l'agent» qui exploite les moyens de production du premier à sa demande.
  63. 63. Théorie de l’agence • Dans le monde, il existe différents exemples de relations de cette nature : – Employeur -- Salarié – Epargnant -- Banque – Citoyen -- Représentant élu – Actionnaire -- Gestionnaire • La théorie de l’agence propose une façon de : – maximiser le profit de l'actionnaire (agent nommé « le principal ») – en permettant à l'agent de tirer des bénéfices de son travail (salaire, primes, option d'achat d'actions...).
  64. 64. Théorie de l’agence • Malgré un consentement mutuel à travailler ensemble, il y a une opposition d’intérêts entre les deux catégories d’agents : – L'actionnaire (le principal) compte rentabiliser au maximum son capital. – Grâce à son pouvoir de décision et aux informations qu’il détient, l'agent veut tirer au maximum les bénéfices de son action (notamment profiter d’une part du capital). L’agent « s’enracine » en quelque sorte dans le capital de l’entreprise. • D'un point de vue plus général : – Le principal va mettre en place un système qui poussera l'agent à ne pas tirer bénéfice de façon indépendante de son action tout en dévoilant la totalité des informations qu’ils détient. Le principal met en place une relation « win-win »
  65. 65. Au delà de la théorie de l’agence se pose plus généralement la question de l’intérêt personnel…
  66. 66. Chef de Projets Opi Personnelle Opinion Officielle Opinion Tolérée
  67. 67. Exemples de contestations “tolérées” en entreprises: • “ Not made here” • “Valoriser l’emploi et la compétence local” • “Préférer une forme de gouvernance d’entreprise centralisés ou décentralisée (selon ce qui est le plus avantageux localement)” • “Préférer une culture d’entreprise (locale) à une autre (étrangère)” • Se faire l’apôtre du client, des coûts, de la stratégie, de la qualité, des ventes, des bénéfices, etc… pour faire « bouger les lignes »

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