Baromètre de la PI - Résultats et Analyse 2014

RÉSULTATS & ANALYSES 2014
www.lavoix.eu

2
MÉTHODOLOGIE
AFJE
LAVOIX
Pour la réalisation du questionnaire, son administration et l’analyse
des données, LAVOIX a été accompagné par Day One, cabinet
de conseil en stratégie indépendant, spécialisé dans les études
de marché, les baromètres et les benchmarks de directions
fonctionnelles dans les entreprises.
Le questionnaire a été mis en ligne à partir du lien
www.barometredelapi.com du 15 janvier au 5 mars 2014.
Le questionnaire du Baromètre de la PI a été adressé par email à
plus de 800 Responsables PI en France et aux 4 000 membres de
l’Association Française des Juristes d’Entreprises.
Le questionnaire a été auto-administré en ligne selon la méthodologie
CAWI (Computer Assisted Web Interviewing). Les réponses sont
strictement anonymes. Néanmoins, les répondants souhaitant
bénéficier d’un retour personnalisé sur le Baromètre de la PI avaient
la possibilité de s’identifier à la fin du questionnaire.
Regroupant près de 4 000 juristes d’entreprise
au sein de 1 300 entreprises, l’AFJE est la
première organisation professionnelle de juristes
d’entreprise en France, un réseau structuré
et actif en termes de formation, de gestion de carrières et de
représentation de la profession auprès des pouvoirs publics.
LE BAROMÈTRE
Fondé en 1898, LAVOIX vient de fêter ses 116 ans d’existence et
d’accompagnement des chercheurs, entreprises et institutions dans
la protection et la défense de leurs droits de propriété intellectuelle (PI).
LAVOIX est présent en France, à Paris, Lyon, Toulouse, Lille et
Rennes et également en Allemagne à Munich. Aujourd’hui, LAVOIX
est un des premiers acteurs entièrement dédié à la PI en Europe.
Avec plus de 200 collaborateurs, professionnels de la PI, dont 80
avocats, conseils en propriété industrielle, ingénieurs et juristes,
LAVOIX intervient sur tout type de problématiques liées aux
droits de PI (dépôts pour la constitution des droits, valorisation de
portefeuilles, gestion de contentieux, recherches d’antériorités,
consultations juridiques, rédaction d’actes sous seing privé, formation,
évaluation financière…) aussi bien en marques qu’en brevets, et
quel que soit le secteur économique ou technique concerné.
LAVOIX se donne pour mission de répondre aux enjeux :
de protection des créations et innovations de ses clients,
de valorisation de droits de PI de ses clients,
de défense face aux droits des concurrents de ses clients,
d’optimisation de la stratégie PI de ses clients,
de surveillance de l’activité PI des concurrents de ses clients.

SOMMAIRE
ÉDITO LAVOIX.................................................................................................................4
SYNTHÈSE......................................................................................................................7
PROFIL DE LA STRUCTURE
DES RÉPONDANTS...........................8
Origine des répondants au Baromètre de la PI 2014........8
Taille des entreprises (structures) des répondants
au plan mondial.................................................................8
Taille des entreprises (structures) des répondants
en France...........................................................................8
Chiffre d’Affaires (CA) de l’entreprise................................9
Secteur d’activité de l’entreprise........................................9
Remarques........................................................................9
ORGANISATION & ÉQUIPE.............18
Taille en effectif de l’équipe PI (en moyenne)..................18
Evolution des effectifs en 2013 et celle prévue en 2014......18
MISSIONS DU RESPONSABLE PI....19
Evolution des Missions de la Direction PI d’ici à 3 ans........19
Mission de la Direction/Equipe PI
Internalisation/Valeur Ajoutée..........................................20
ENJEUX DU RESPONSABLE PI......21
PERCEPTION DU RÔLE
STRATEGIQUE DE LA PI.................25
Perception dans l’entreprise du rôle stratégique
de la PI.............................................................................25
Existence de supports présentant les missions
et les activités PI..............................................................25
BUDGET...........................................22
Allocation du budget PI....................................................22
Evolution du budget en 2014...........................................22
FOCUS SUR LA VALORISATION
DES ACTIFS.....................................26
Valorisation des actifs PI..................................................26
Existence d’une cellule de valorisation............................26
Nombre de chargés de valorisation.................................26
Revenu moyen en k€ de la cellule de valorisation...........26
ANALYSE COMPARATIVE
ENTRE ACTEURS............................35
Introduction......................................................................35
Résultats différenciés.......................................................36
Analyse en fonction du contexte stratégique...................38
Synthèse et typologie des acteurs...................................42
FOCUS STRATÉGIE PI....................27
Contexte stratégique de l’entreprise................................27
PI et enjeux stratégiques.................................................27
Raisons du dépôt de brevets...........................................28
Raisons du dépôt de marques.........................................30
Rôles stratégiques du portefeuille de droits de PI...........31
Stratégie de l’entreprise et niveau d’information
du Responsable PI..........................................................32
Formalisation de la stratégie PI.......................................33
Réalisation d’un processus de planification
stratégique.......................................................................34
PERFORMANCE
DE LA DIRECTION PI.......................23
Système d’évaluation de la DPI.......................................23
Indicateurs d’évaluation utilisés
(par % de citations)..........................................................23
Indices et ratios de mesure de la performance................24
PROFIL DE LA DIRECTION DE LA
PROPRIETE INTELLECTUELLE (DPI) 15
Existence d’une DPI au sein de la structure....................15
Regroupement des ingénieurs brevets
et juristes marques..........................................................16
Rattachement hiérarchique de la fonction PI
ou équipe PI.....................................................................16
Niveau dans l’organigramme de l’entreprise...................17
Membre d’un organe de gouvernance.............................17
PROFIL DES RÉPONDANTS...........10
Fonction occupée............................................................10
Rôle au sein de l’équipe PI..............................................10
Âge du répondant............................................................ 11
Répartition Homme / Femme........................................... 11
Domaines de la PI traités par le répondant..................... 11
Autonomie par rapport à la Direction juridique................12
Rémunération..................................................................12
Répartition du temps pour un Responsable PI...........13-14
LISTE DES FIGURES.......................44
LISTE DES TABLEAUX.....................45

4
En 2012, lorsque LAVOIX a lancé la première édition du Baromètre de la Propriété Intellectuelle (PI), le but était de donner
aux Responsables PI des informations et des outils leur permettant d’optimiser leur activité et leur rôle au sein de leur structure.
Les deux premières éditions furent riches d’enseignements et ont permis d’éclairer les Responsables PI sur les pratiques au sein
des entreprises françaises en termes de gestion des actifs immatériels, de ressources dédiées, et de suivi des performances.
Néanmoins, le rôle de plus en plus important des droits de PI dans le monde actuel nous a conduit à aller plus loin dans l’analyse.
Ainsi, en 2014, LAVOIX a souhaité développer les aspects liés au management stratégique de la PI, et explorer en particulier la manière
dont celui-ci s’articule avec la stratégie générale des organisations.
Pour conduire cette analyse, LAVOIX a fait appel à M. Pascal CORBEL1
, Maître de Conférences en sciences de gestion à l’Institut
Supérieur de Management de l’Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines et auteur de nombreux ouvrages et articles sur le
management des droits de PI2
.
Ce partenariat a ainsi conduit à l’intégration d’un certain nombre de questions relatives à la stratégie PI et fait évoluer le Baromètre de la
PI afin de fournir une information que nous espérons toujours plus instructive.
Enfin, cette année encore, LAVOIX s’est associé à l’AFJE, l’Association Française des Juristes d’Entreprises, notamment pour le recueil
des données du Baromètre de la PI.
Vous trouverez donc en parcourant les pages de ce document, une analyse des résultats 2014 du Baromètre de la PI, des évolutions
qui ont pu être identifiées par rapport à 2013, et un focus approfondi sur la stratégie PI. Nous espérons vivement que vous trouverez,
dans cet outil, un élément précieux pour votre développement professionnel.
Le succès de cette 3e édition du Baromètre de la PI, qui a obtenu plus de 120 répondants, et les différents retours que nous avons
eus durant ces derniers mois, nous conduisent d’ores et déjà à préparer la prochaine édition.
Nous vous donnons donc rendez-vous prochainement et espérons votre collaboration pour poursuivre ainsi le développement de la PI
au sein des entreprises.
Dans l’attente, nous vous souhaitons une bonne lecture,
ÉDITO
1
http://www.pascalcorbel.fr/
2
http://www.uvsq.fr/m-corbel-pascal-57328.kjsp
Philippe BLOT
Associé,
Conseil en propriété industrielle
Grégoire GOUSSU
Associé,
Avocat à la cour

7
SYNTHÈSE
Ce rapport présente les résultats du Baromètre de la PI 2014
de LAVOIX.
Outre les aspects examinés chaque année, l’édition 2014 avait
pour but d’explorer les aspects stratégiques et notamment
la manière dont les stratégies PI sont articulées avec la stratégie
générale des organisations qui ont répondu au questionnaire.
La perception de la PI comme enjeu stratégique confirme sa
progression de 2013. Les réponses sont toutefois mitigées lorsque
l’on demande si les droits de PI occupent une place suffisante dans
l’agenda des dirigeants.
Cela ne se traduit pas nécessairement non plus par une position
élevée des Directeurs/Responsables PI dans l’organigramme.
Les questions de sensibilisation font d’ailleurs partie des grands
enjeux de la fonction PI (même si c’est encore plus vrai pour les
opérationnels que pour les décideurs).
Les répondants consacrent assez peu de temps à la stratégie et
souhaiteraient lui en consacrer plus. Les critères d’évaluation
des performances de la fonction PI sont par ailleurs davantage
opérationnels que stratégiques. Les répondants sont globalement
assez bien informés des principaux axes stratégiques de leur
organisation, mais ils le sont moins sur les aspects marketing de
la stratégie et sur l’environnement dans lequel évolue leur entité.
Moins de la moitié des répondants ont formalisé la stratégie PI de
leur entité, et moins d’un quart ont mené à bien un processus de
planification stratégique à cette fin.
Conformément aux résultats d’études menées précédemment,
les responsables interrogés reconnaissent l’existence d’une large
gamme de buts potentiels pour justifier la constitution de droits de
PI, avec une hiérarchie toutefois assez marquée.
Le brevet est déposé à la fois dans des buts offensif et défensif.
D’un côté, les entreprises utilisent les brevets pour se protéger de
l’imitation, donc dans une optique de monopole d’exploitation. De
l’autre, elles déposent aussi des brevets pour nourrir l’état de la
technique et limiter les dépôts de brevets par des concurrents ou
pour limiter le risque d’être attaquées en contrefaçon.
La marque, pour sa part, est d’abord perçue comme un moyen
de véhiculer l’image de l’entreprise. Il est également intéressant
de constater que la caractérisation des produits de l’entreprise et,
la lutte contre l’imitation obtiennent des scores d’importance plus
élevés que les buts « marketing » de la marque, à l’exception du
renforcement du positionnement du produit.
Enfin, lorsque la question est posée pour l’ensemble des droits
de PI, la préservation de la liberté d’exploitation obtient le score
le plus élevé. La possibilité de différencier ses produits constitue
le deuxième rôle le plus important d’après les répondants à
l’enquête. « Eriger des barrières à l’entrée » ou même « écarter ses
concurrents du marché » obtiennent également des scores élevés.
Le renforcement du pouvoir de négociation permis par la détention
d’un portefeuille de droits de PI est également reconnu comme un
élément important.
Une étude plus fine des facteurs influençant les stratégies PI
montre qu’il n’existe aucune corrélation statistiquement significative
entre tel ou tel rôle des droits de PI et la taille de la structure.
On ne détecte pas non plus de différence majeure dans les raisons
de dépôts de brevets selon le type de technologie, sinon que les
industries utilisant plutôt des technologies complexes (systèmes de
technologies interdépendantes) accordent plus d’importance à l’effet
de la détention de brevets sur la position dans les partenariats de
R&D. Elles semblent également accorder un peu plus d’importance
à tout ce qui permet de préserver sa liberté d’exploitation (éviter
d’être bloqué, accords de licences croisées) et un peu moins à la
protection contre l’imitation, ce aussi bien pour le brevet que pour
les droits de PI pris dans leur ensemble.
Concernant les rôles de la marque, les scores sont globalement
plus élevés pour les secteurs à dominante B to C par rapport aux
secteurs à dominante B to B, ce qui est logique compte tenu de
l’importance de la marque dans la relation avec le consommateur.
Seul l’impact sur le positionnement du produit et l’accompagnement
des stratégies d’internationalisation paraissent un peu plus
importants en B to B qu’en B to C.
Nous avons enfin mis en relation certaines caractéristiques du
contexte stratégique interne et externe des répondants et leur
utilisation des droits de PI. Les corrélations entre les variables sont
là encore plutôt modérées dans la plupart des cas. Leur analyse
met toutefois en exergue quelques comportements spécifiques,
par exemple des entreprises évoluant dans un environnement « à
haute vélocité », qui accordent plus d’importance que les autres
aux aspects financiers des droits de PI, ainsi qu’à leurs fonctions
relationnelles (notamment l’amélioration du positionnement dans
des partenariats). Nous esquissons finalement quelques profils-
types d’utilisateurs des droits de PI.

35,4 12,1 17,1 35,4 Données exprimées en %
Moinsde
100collaborateurs
De100à1000
collaborateurs
De1001à4800
collaborateurs
Plusde4800
collaborateurs
27,4 30,1 22,1 20,4 Données exprimées en %
Moinsde
100collaborateurs
De100à1000
collaborateurs
De1001à4800
collaborateurs
Plusde4800
collaborateurs
88,6 %
11,4 %
Entreprise privée à vocation industrielle ou commerciale
Organisme de recherche
ou d’animation économique
8
PROFIL DE LA STRUCTURE DES REPONDANTS
ORIGINE DES RÉPONDANTS
AU BAROMÈTRE DE LA PI 2014
TAILLE DES ENTREPRISES (STRUCTURES)
DES RÉPONDANTS AU PLAN MONDIAL
TAILLE DES ENTREPRISES (STRUCTURES)
DES RÉPONDANTS EN FRANCE
123 personnes ont répondu au Baromètre de la PI en 2014 (soit 5 %
de plus qu’en 2013). 88,6 % exercent au sein d’une entreprise
privée à vocation industrielle ou commerciale, et 11,4 % au sein
d’un organisme de recherche ou d’animation économique. Cette
répartition est sensiblement identique à la répartition de l’échantillon
des répondants des précédentes éditions.
Les structures des répondants ont majoritairement plus de 1000
collaborateurs à travers le monde (52,6 %).
En 2014, l’échantillon des répondants est réparti de façon
quasi-égale dans les différentes strates de taille d’entreprise.
On note cependant, comme les années précédentes, une plus forte
représentativité des entreprises de 100 à 1000 collaborateurs.
Figure 1 - Origine des répondants au Baromètre de la PI 2014
Figure 2 - Taille des entreprises (structures) des répondants au plan mondial
Figure 3 - Taille des entreprises (structures) des répondants en France
RÉSULTATS

Aéronautique
0,6 %
Agro-alimentaire / Agro-industrie
7,1 %
Assurance / Banque / Finance
2,4 %
Automobile
6,5 %
Biens de consommation / Distribution
4,1 %
Chimie / Biologie
9,4 %
Construction
7,1 %
Cosmétique
3,5 %
Défense
3,5 %
Energie / Matières premières
8,8 %
Industrie
4,7 %
Loisirs
1,2 %
Luxe
1,2 %
Matériaux
4,1 %
Santé - non pharmaceutique
3,5 %
Santé - pharmaceutique
8,8 %
Sociétés de services
4,7 %
Télécommunications, Médias, Technologies
7,6 %
Transport et Logistique
4,7 %
Autre
6,5 %
9
RÉSULTATS
CHIFFRE D’AFFAIRES (CA)
DE L’ENTREPRISE
SECTEUR D’ACTIVITÉ
DE L’ENTREPRISE
Selon les répondants au Baromètre de la PI 2014, leurs entreprises
ont un CA moyen en France de 108,3 millions d’Euros (médiane à
54 millions d’Euros). Le CA mondial moyen s’élève quant à lui à 1,8
milliards d’Euros (médiane à 291 millions d’Euros).
Comme en 2012 et 2013, tous les secteurs d’activité sont
représentés au sein de l’échantillon des répondants au Baromètre
de la PI 2014.
REMARQUE
Avant de tirer des conclusions d’analyses statistiques, il convient
d’évaluer la portée et les limites de ces dernières, et donc d’analyser
à cette fin les principales caractéristiques de l’échantillon des
répondants.
La taille (123 répondants) permet des traitements statistiques même
si le taux de réponse est plus faible pour certaines questions. Il est
constitué à environ 90 % d’entreprises, qui constitueront donc le
cœur de notre analyse.
L’échantillon comporte une bonne diversité en matière de taille et de
secteurs d’activité, indispensable pour appréhender un sujet comme
celui-ci, même si la proportion de PME est faible et que l’on note une
surreprésentation des grandes entreprises.
Les répondants sont principalement des Responsables PI ou
juridiques, et ont donc un profil pertinent pour répondre au mieux aux
questions posées. L’échantillon assure enfin une bonne continuité
par rapport aux baromètres précédents, permettant ainsi des
comparaisons dans le temps.
Il est difficile de parler de représentativité de l’échantillon. S’il n’est
probablement pas représentatif de l’ensemble de la population des
entreprises françaises, il l’est de celles qui ont une pratique de la PI.
En conclusion, l’échantillon montre globalement une bonne continuité
par rapport à l’existant. Il conserve ses principaux atouts : diversité de
la taille des entreprises et des secteurs, pertinence des répondants. Figure 4 - Secteur d’activité de l’entreprise

37 18 17 14 6 6 2 Données exprimées en %
ResponsableBrevets
DirecteurPI
Autre
ResponsableMarques
ResponsableMarques
etBrevets
Directeur/Responsable
Juridique
EnchargeduTransfert
del’innovationetdelaValorisation
34,9 34,9 18,3 11 0,9 Données exprimées en %
Seul(e)
Membredel’équipeBrevetset/ou
del’équipeMarques,DessinsModèles
Responsabledel’ensembledel’équipe
Responsableuniquement
del’équipeBrevets
Responsableuniquement
del’équipeMarquesDessinsModèles
10
RÉSULTATS
PROFIL DES REPONDANTS
FONCTION OCCUPÉE
ROLE AU SEIN DE L’ÉQUIPE PI
Comme en 2012 et 2013, afin de classifier les répondants, il leur a
été demandé d’identifier leur fonction par rapport à une typologie
préétablie :
Responsable Marques
Responsable Brevets
Responsable Marques et Brevets
Directeur / Responsable Juridique
En charge du Transfert de l’innovation et de la Valorisation
Une catégorie « Autre » a également été proposée, puis recodée
statistiquement, pour l’analyse des résultats des réponses au
Baromètre de la PI.
Comme lors des précédentes éditions, on constate une part
importante de répondants ayant une activité « Responsable brevets »
(37 % des répondants).
On constate que près de 81,7 % des répondants ont la responsabilité de toute ou d’une partie de l’activité PI de leur structure.
Figure 5 - Fonction occupée par les répondants
Figure 6 - Rôle des répondants au sein de leur équipe

32,6 %
40 ans
40 - 45 ans
26,1 %
45 - 50 ans
50 - 55 ans
16,2 %
3,3 %
60 ans
55 - 60 ans
10,9 %
10,9 %
20%
40%
60%
80%
100%
85 %
53 % 52 %
34 %
30 % 28 %
6 %
66 %
Brevets
d’invention
Marques Valorisation
des actifs PI
Dessins
et modèles
Noms
de domaine
29 %
Droits
d’auteurs
Logiciels Droits voisins
(interprètes,
producteurs…)
72 %
Aspects
contractuels
Aspects
contentieux
Dans l’un ou plusieurs
des droits précédents
60,9 %
39,1 %
Homme
Femme
11
RÉSULTATS
ÂGE DU RÉPONDANT
Les répondants ont majoritairement moins de 45 ans, avec une forte
représentativité de la classe d’âge « Moins de 40 ans » (32,6 % des
répondants).
Données exprimées en %
RÉPARTITION HOMME / FEMME
DOMAINES DE LA PI
TRAITÉS PAR LE RÉPONDANT
On observe, au sein de l’échantillon, une proportion plus importante
d’hommes qu’en 2012 et 2013, avec 60,9 % d’hommes et 39,1 %
de femmes.
En 2014, les répondants ont été interrogés sur les domaines de
la PI traités au quotidien dans leur activité. Le domaine « Brevets
d’invention» arrive en tête des citations avec 85 % des répondants
traitantdecedomaine.Cecis’expliquenaturellementparlacomposition
de l’échantillon puisque près de 56 % des répondants déclarent
être « Responsable brevets », « Responsable marques et brevets »
ou « En charge du Transfert de l’Innovation et de la Valorisation ».
Les domaines d’activités purement juridiques sont cités en 2e
, 4e
et
7e
positions, avec respectivement 53 % des répondants traitant de
« Marques », 34 % traitant de « Dessins et modèles » et 29 % de
« Droits d’auteurs ».
On observe également, au travers de ce graphique, qu’environ
les 2/3 des répondants traitent des aspects contractuels et/ou
contentieux pour l’un ou plusieurs des droits précités. Mais de
quelle autonomie disposent les répondants par rapport à la Direction
juridique pour les questions relatives à ces aspects ?
Figure 7 - Age des répondants
Figure 8 - Répartition Homme / Femme des répondants
Figure 9 - Domaines de la PI traités par le répondant

66 %
34 %
Non
Oui
72 %
28 %
Non
Oui
50000à100000€/an
20 56 16 8 Données exprimées en %
Moinsde50000€/an
100000à150000€/anPlusde150000€/an
12
RÉSULTATS
AUTONOMIE PAR RAPPORT
À LA DIRECTION JURIDIQUE POUR
LES QUESTIONS CONTRACTUELLES
AUTONOMIE PAR RAPPORT
À LA DIRECTION JURIDIQUE
POUR LA GESTION DES CONTENTIEUX
Pour les questions contractuelles, seuls 34 % des répondants,
ayant déclaré traiter les aspects contractuels, sont autonomes par
rapport à la Direction juridique.
Pour la gestion des contentieux, la proportion est plus basse
avec 28 % des répondants déclarant être autonomes par rapport
à la Direction juridique.
RÉMUNÉRATION
Le niveau global de rémunération et la répartition restent
globalement inchangés par rapport aux précédentes éditions du
Baromètre de la PI.
Figure 10 - Autonomie par rapport à la Direction juridique pour les questions contractuelles
Figure 11 - Autonomie par rapport à la Direction juridique pour la gestion des contentieux
Figure 12 - Niveau de rémunération

Communication interne
7 %
9 %
Management d’équipe
Aujourd’hui
11 %
11 %
Organisation de la gestion de la PI dans la structure
(procédures, reporting, contrôle budget…)
12 %
9 %
Pratique technique de la PI - acquisition des droits de la PI
Pratique technique de la PI - exploitation des droits de la PI
(liberté d’exploitation de vos produits)
19 %
17 %
Stratégie (y compris les comités brevets, marques, revues de portefeuille…)
10 %
12 %
Gestion de la relation avec les conseils externes et autres prestataires
13 %
12 %
Gestion de la relation avec les partenaires (industriels, universitaires…)
9 %
9 %
Lobbying externe
2 %
4 %
Pratique technique de la PI - exploitation des droits de la PI
(contrefaçon de vos droits)
6 %
8 %
10 %
10 %
Idéalement
13
RÉSULTATS
RÉPARTITION DU TEMPS
POUR UN RESPONSABLE PI
(AUJOURD’HUI / IDÉALEMENT)
Pour cette question, il a été demandé aux répondants de répartir
100 % de leur temps sur différentes activités métier aujourd’hui et
idéalement.
Comme en 2012 et en 2013, les répondants indiquent passer une
partie importante de leur temps (35 % vs 34 % en 2013) sur de la
« Pratique technique de la PI » :
19 % (vs 16,2 % en 2013) de leur temps est consacré
à l’acquisition des droits de la PI,
10 % (vs 9,4 % en 2013) à l’exploitation des droits
de la PI (liberté d’exploitation des produits), et
6 % (vs 8,6 % en 2013) à l’exploitation des droits
de la PI (contrefaçon des droits).
Au-delà de ce constat, on peut noter, qu’idéalement, les répondants
souhaiteraient, comme en 2013, consacrer plus de leur temps à
l’exploitation des droits et moins à l’acquisition. Les résultats
montrent également que la « Stratégie (y compris les comités
brevets, marques, revues de portefeuille…) » est également une
des activités à laquelle les répondants souhaiteraient idéalement
consacrer plus de temps (+2 points). C’est également le cas, dans
une moindre mesure, pour la « Communication Interne » (+2 points)
et le « Lobbying externe » (+2 points).
On note également, que la « Gestion de la relation avec les
partenaires (industriels, universitaires…) » (-1 point) et dans une
plus importante mesure, la « Gestion de la relation avec les conseils
externes et autres prestataires » (-1 point), sont des activités pour
lesquelles le temps passé est aujourd’hui trop important par rapport
au temps qu’idéalement les répondants souhaiteraient y consacrer.
Ce souhait est moins marqué que lors du Baromètre de la PI 2013,
mais reste nettement significatif.
En 2012, l’un des axes d’amélioration important souhaité par les
Responsables PI concernait le temps consacré au lobbying interne
(souhait de passer de 4,5 % à 8,4 %). En 2013, c’était apparemment
chose faite, puisqu’ils passaient davantage de temps à communiquer
en interne (8 %). Ce résultat est légèrement confirmé par le
Baromètre de la PI 2014, puisque les répondants déclarent y passer
environ 7 % de leur temps.
Les répondants souhaitent également passer moins de temps sur
l’ « Organisation de la gestion de la PI dans la structure (procédures,
reporting, contrôle budget…) » (-3 points).
Le « Management d’équipe » semble atteindre une proportion
acceptable pour les répondants au Baromètre de la PI 2014 avec
un différentiel nul entre « actuellement » et « idéalement ».
Figure 13 - Répartition du temps pour un Responsable PI (Aujourd’hui / Idéalement)

PratiqueTechniquePI
23 35 10 32 Données exprimées en %
Management/Gestion
Stratégie
Relationnel
14
RÉSULTATS
RÉPARTITION DU TEMPS POUR UN RESPONSABLE PI
SELON LE DOMAINE D’ACTIVITÉ
L’activité concrète des Responsables PI reste donc très tournée vers
les questions directement liées à la connaissance technique de leur
métier. Dans la figure ci-dessous, nous avons regroupé le temps
déclaré passé à des activités techniques liées à la PI, à des activités
de gestion et de management d’équipe, à des activités relationnelles
et à la stratégie. La stratégie y paraît minoritaire, notamment par
rapport aux aspects techniques de la PI. Cela tend à confirmer la
vision d’une fonction PI très technique, davantage tournée vers des
activités opérationnelles d’acquisition et d’exploitation de droits de
PI que vers la stratégie d’entreprise. Il convient toutefois de rester
prudent au niveau de l’interprétation, les dirigeants eux-mêmes ne
consacrant en réalité pas la majorité de leur temps à des activités
stratégiques.
Figure 14 - Répartition du temps pour un Responsable PI selon le domaine d’activité

65 %
35 %
Non
Oui
Plus de 4800 collaborateurs
62 %
38 %
De 1001 à 4800 collaborateurs
21 %
79 %
De 101 à 1000 collaborateurs
22 %
78 %
Moins de 100 collaborateurs
26 %
74 %
Existence d’une DPI Absence d’une DPI
15
RÉSULTATS
PROFIL DE LA DIRECTION DE LA PROPRIETE INTELLECTUELLE (DPI)
EXISTENCE D’UNE DPI
AU SEIN DE LA STRUCTURE
Seulement 35 % des répondants déclarent avoir une DPI en tant
que telle au sein de leur structure. Lorsqu’elle existe, la DPI est
rattachée dans seulement un quart des cas à la direction générale.
Dans environ un tiers des cas, elle est rattachée à la direction
technique / RD et dans un autre tiers des cas, elle l’est à la direction
juridique. Le rattachement peut être important, car faire partie de
la direction technique / RD, risque par exemple de donner une
prédominance aux brevets sur les autres droits.
La relation entre l’existence d’une DPI et la taille de l’entreprise
(nombre de collaborateurs en France) est statistiquement significative.
Ainsi, en observant l’existence d’une DPI en fonction de la taille de
l’entreprise (nombre de collaborateurs en France), on constate que
les entreprises au-delà de 4 800 collaborateurs en France sont celles
disposant le plus d’une DPI en tant que telle.
Figure 15 - Existence d’une DPI au sein de la structure
Figure 16 - Existence d’une DPI au sein de la structure selon la taille de l’entreprise

70 %
30 %
Oui
Non
10%
20%
30%
40%
50%
30%
39%
Président /
Directeur général
Secrétaire
général
Direction technique
(RD, Innovation…)
Direction
administrative
et financière
Direction
marketing
AutreDirection
de la stratégie
Equipe PI - Brevets Equipe PI - Marques
0%
3%4%
44%
17%
7%
11% 13% 14%
13%
3%
2%
16
RÉSULTATS
REGROUPEMENT DES INGÉNIEURS
BREVETS ET JURISTES MARQUES
RATTACHEMENT HIÉRARCHIQUE DE LA FONCTION PI OU ÉQUIPE PI
Lorsqu’une DPI existe, les personnes traitant les marques et les
personnes traitant les brevets y sont regroupées dans 70 % des cas.
Ce résultat est quasi identique à celui observé en 2013 (73 %).
Le terme de « Direction de la PI » peut donc désigner des cas
différents puisque dans 30 % des cas les DPI ne regroupent pas les
brevets et les marques.
Au total, l’impression qui se dégage est que, d’un point de vue
structurel, brevets et marques sont dans la plupart des cas gérés
séparément.
Les rôles dévolus à un portefeuille de droits de PI ne sont pas
exactement les mêmes que ceux attendus de l’un ou l’autre de ces
droits. Cependant, certains de ces buts pourraient être atteints plus
efficacement en combinant plusieurs droits, et il pourrait être de ce
point de vue important d’assurer une bonne coordination entre les
décisions concernant ces différents droits. Le moyen le plus simple
serait de regrouper l’ensemble des activités dans une direction de la
PI, mais ce n’est manifestement pas la politique suivie par la majorité
des entreprises.
Une partie non négligeable des équipes-marques (39 %) et, dans
une moindre mesure des équipes-brevets (30 %) sont toutefois
directement rattachées au PDG, la majorité des autres équipes-
brevets étant logiquement rattachée à la fonction technique/RD et
les autres équipes-marques étant dans des cas plus variés (RD,
DAF, marketing…).
Figure 17 - Regroupement des ingénieurs brevets et juristes marques
au sein de la même équipe
Figure 18 - Rattachement hiérarchique de la fonction PI ou équipe PI

7,3 20,1 23,6 13,6 2,732,7 Données exprimées en %
Niveaun
Niveaun-1
Niveaun-2
Niveaun-3
Niveaun-4
Endeçà
duniveaun-4
49 37 14 11 317 Données exprimées en %
MembreduComité
dedirection
Membre
d’unautreorgane
degouvernance
MembreduComité
exécutif
MembreduDirectoireMembreduConseil
d’administration
MembreduConseil
desurveillance
17
RÉSULTATS
NIVEAU DANS L’ORGANIGRAMME DE L’ENTREPRISE
MEMBRE D’UN ORGANE DE GOUVERNANCE
Environ 30 % des répondants sont membres d’un organe de gouvernance de leur structure.
Parmi ceux-ci, on observe la répartition suivante :
L’année passée, le Baromètre de la PI avait cherché à identifier le
positionnement dans l’organigramme du Responsable PI par rapport
au plus haut niveau hiérarchique de l’entreprise.Ainsi, plus de la moitié
des répondants étaient à un « niveau n-1 » ou « niveau n-2 ».
Cette année, les résultats sont comparables avec 52,7 % à un
« niveau n-1 » ou « niveau n-2 ». Cette proposition dépasse les 2
tiers lorsqu’on intègre le « niveau n-3 » (comme en 2013).
Les répondants se trouvent le plus souvent à n-2 (32,7 %) ou à n-3
(23,6 %) du niveau le plus élevé de la hiérarchie qu’à n-1 (20 %).
Nous avons croisé ces données avec celles des fonctions
occupées pour vérifier que cet effet n’était pas lié au fait que les
répondants n’étaient pas tous au sommet de la hiérarchie de la
fonction PI. Il s’avère que les résultats confortent au contraire cette
conclusion : les directeurs PI se trouvent très majoritairement (près
de 80 %) aux niveaux n-2 et n-3, les répondants les mieux situés
dans la hiérarchie (parmi les catégories prédéterminées) étant les
directeurs juridiques.
Parmi ces membres d’un organe de gouvernance, plus de 49 % sont membres du « Comité de direction », 17 % membres du « Comité
exécutif » et seulement 11 % du « Conseil d’administration ».
Figure 19 - Niveau dans l’organigramme de l’entreprise
Figure 20 - Membre d’un organe de gouvernance

Juristes ou personnes en charge des marques
0,6
0,7
Personnel support marques
2013 (vs 2012)
0,4
0,4
Ingénieurs ou personnes en charge des brevets
1,1
1,3
Personnel support brevets
0,7
0,7
2014 (vs 2013)
18
RÉSULTATS
Les équipes PI des répondants au Baromètre de la PI 2014 comptent
en moyenne 6,1 personnes dont un peu plus de 3 « Ingénieurs ou
personnes en charge des brevets », 1,4 « Juristes ou personnes en
charge des marques », 2 « Personnel support brevets » et un peu
moins de 1 « Personnel support marques ».
En étudiant les effectifs consacrés aux activités brevets et marques,
on constate, en 2014, que les ressources (taille en effectif des
équipes) sont assez différentes. Ainsi le « Responsable Marques »
encadre une équipe de 2,4 personnes en moyenne et le « Responsable
Brevets » une équipe de 9,5 personnes en moyenne, qui est la
plus importante, avec celle du « Directeur PI » composée de 9,2
personnes. L’équipe du « Responsable marques et brevets » est
composée de 4,3 personnes en moyenne, tandis que le « Directeur /
Responsable juridique » dirige une équipe de 3,5 personnes.
ORGANISATION ÉQUIPE
TAILLE EN EFFECTIF DE L’ÉQUIPE PI (EN MOYENNE)
Ensemble de l’équipe (à titre indicatif)
1,4
0,8
3,1
2,1
6,1
Baromètre 2014 Moyenne
Ensemble de l’équipe (à titre indicatif)
1,9
1,0
4,2
2,9
9,2
1,6
0,7
1,3
1,1
3,5
1,3
0,9
1,6
1,0
4,3
5,2
3,5
9,5
1,4
1,3
2,4
Baromètre 2014
Responsable
marques
Responsable
brevets
Responsable
marques
et brevets
Directeur /
Responsable
juridique
Directeur PI
EVOLUTION DES EFFECTIFS EN 2013
ET CELLE PRÉVUE EN 2014
En moyenne, les répondants déclarent que leurs entreprises (ou
organismes) vont embaucher 1,3 « Ingénieurs ou personnes en
charge des brevets » et 0,7 « Juristes ou personnes en charge des
marques », soit plus qu’en 2013.
Pour le personnel support, les répondants déclarent que leurs
entreprises (ou organismes) vont embaucher 0,7 personne en
matière de brevets et 0,4 personne pour le support en matière de
marques. Il s’agit de niveaux identiques à ceux de l’année passée.
Figure 21 - Evolution des effectifs en 2013 et celle prévue en 2014
Tableau 1 - Taille en effectif de l’équipe PI (en moyenne)
Tableau 2 - Taille en effectif de l’équipe PI (en moyenne) selon la fonction

Elaborer la stratégie PI
6
45
49
Valoriser les droits (pré-contencieux, contencieux, négociations)
3
54
43
Surveiller l’activité des concurrents
1
56
43
Gérer les aspects contractuels avec les partenaires,
notamment pour la RD
5
56
39
Se défendre contre les droits des tiers
0
67
33
Protéger les créations et les innovations (dépôts, renouvellements, etc…)
3
58
39
Former les opérationnels à la PI
5
65
30
Evaluer la liberté d’exploitation
4
66
30
Harmoniser les pratiques PI au sein de la structure
2
68
30
Mettre en place et améliorer les processus transversaux liés à la PI
2
68
30
Maîtriser les divulgations à l’extérieur de la structure
1
70
29
Gérer les aspects sociaux liés à la PI
(exemple - inventions et créations de salariés)
11
74
15
Surveiller l’évolution législative et jurisprudentielle
10
75
15
19
RÉSULTATS
MISSIONS DU RESPONSABLE PI
ÉVOLUTION DES MISSIONS
DE LA DIRECTION PI D’ICI À 3 ANS
À partir d’une liste de missions qui leur était proposée, les répondants
devaient indiquer comment, selon eux, ces missions allaient évoluer
d’ici 3 ans.
On observe clairement que « Elaborer la stratégie PI » va, selon
les répondants, prendre plus d’importance dans les 3 ans à venir.
En effet, 48 % des répondants déclarent que l’importance de cette
mission va évoluer de façon « plus importante ». Ceci rejoint les
résultats des précédentes éditions du Baromètre de la PI.
Figure 22 - Evolution des missions de la Direction PI d’ici à 3 ans
Plus important
Sans changement
Moins important

3,8
3,6
3,4
3,2
30 50 9070
3
2,8
2,6
2,4
2,2
2
13
12 9
10
8
6
3
1
7
5
4
2
11
Valeur ajoutée de la mission
Pourcentage de l'activité gérée en interne
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Maîtriser les divulgations à l'extérieur de la structure
Harmoniser les pratiques PI au sein de la structure
Elaborer la stratégie PI
Mettre en place et améliorer les processus transversaux liés à la PI
Gérer les aspects sociaux liés à la PI (exemple - inventions et créations de salariés)
Gérer les aspects contractuels avec les partenaires, notamment pour la RD
Former les opérationnels à la PI
Surveiller l'activité des concurrents
Valoriser les droits (pré-contentieux, contentieux, négociations)
Evaluer la liberté d’exploitation
Surveiller l'évolution législative et jurisprudentielle
Se défendre contre les droits des tiers
Protéger les créations et les innovations (dépôts, renouvellements, etc.)
20
RÉSULTATS
MISSIONS DE LA DIRECTION/ÉQUIPE PI INTERNALISATION/VALEUR AJOUTÉE
À partir d’une liste de missions qui leur était proposée, identique à celle de la question précédente, les répondants devaient indiquer la proportion
gérée en interne (en %) et la valeur ajoutée de ces missions (sur une échelle de 1 à 4).
À la lecture de ce graphique, on constate que les missions à forte
valeur ajoutée ne sont pas obligatoirement celles qui sont les plus
internalisées par les entreprises des répondants. Ainsi, les missions
« protéger les créations et les innovations » ou « se défendre contre
les droits des tiers » sont internalisées à moins de 50 % chez les
répondants au Baromètre de la PI 2014. On notera néanmoins que
la mission « élaborer la stratégie PI », qui présente la plus forte
valeur ajoutée (moyenne à 3,4 sur 4) est fortement internalisée au
sein des entreprises, probablement du fait de la difficulté de déléguer
une telle tâche.
Figure 23 - Missions de la Direction/Equipe PI – Internalisation/Valeur Ajoutée

21
RÉSULTATS
ENJEUX DU RESPONSABLE PI
Comme les années précédentes, les répondants au Baromètre de la PI devaient noter, de 1 à 4 (1 = pas du tout important à 4 = très important),
différents enjeux auxquels les Responsables PI doivent faire face.
Comme lors des précédentes éditions, les principaux enjeux
auxquels les répondants font face sont :
un enjeu de reconnaissance et de compréhension du
rôle de la PI à travers la sensibilisation des opérationnels
(« Sensibiliser les opérationnels aux enjeux de la PI » - 3,4)
et du management (« Sensibiliser les décideurs aux enjeux
de la PI » - 3,3) aux enjeux de la PI, et
un enjeu opérationnel (« Gérer les risques PI de l’entreprise y
compris les risques financiers (liberté d’exploitation…) » - 3,3)
lié à l’activité quotidienne des Responsables PI.
Les questions de sensibilisation, aussi bien des opérationnels
que des décideurs, restent fortes, ce qui laisse entendre que la
culture PI est loin d’être acquise au sein des entreprises. La gestion
des risques, qui est une dimension importante de la stratégie,
occupe également une place importante. Viennent ensuite les
problématiques d’efficience (utilisation des ressources au plus juste)
et d’efficacité (atteinte des buts avec les ressources disponibles, en
relation avec la stratégie).
Sensibiliser les opérationnels aux enjeux de la PI
Sensibiliser les décideurs aux enjeux de la PI
Gérer les risques PI de l'entreprise y compris les risques financiers
(liberté d'exploitation…)
Adapter le budget, les effectifs et/ou le portefeuille PI à la stratégie de l’entreprise
Optimiser la gestion du budget PI
Clarifier les attentes de la direction de la structure vis-à-vis de la PI
Constituer un centre de profits (ex. licences, ventes, cessions, etc…)
et développer la valorisation du portefeuille PI
Avoir le meilleur rattachement hiérarchique pour l’équipe PI
3,1
3,3
3,1
ND
ND
ND
2,2
2,8
3,2
3,4
3,3
3
2,9
ND
2,5
2,2
3,4
3,3
3,3
2,8
2,8
2,6
2,4
2,3
Baromètre
2014
Baromètre
2013
Moyenne
Baromètre
2012
Tableau 3 - Enjeux du Responsable PI en 2014 (vs 2013 et 2012)

10%
20%
30%
40%
50%
60%
Président /
Directeur général
Direction
juridique
Direction technique
(RD, Innovation…)
Direction
administrative
et financière
Direction
marketing
Plusieurs
de ces directions
AutreDirection
de la stratégie
50%
6% 6% 5% 6% 3% 3%
22%
7,6 7,6 10,1 44,3 19 5,1 6,3 Données exprimées en %
Baissedeplusde20%
Baisseentre10et20%
Augmentationentre0et10%
Augmentationentre10et20%
Augmentationdeplusde20%
Baisseentre0et10%
Sensiblementinchangé
22
RÉSULTATS
BUDGET
ALLOCATION DU BUDGET PI
EVOLUTION DU BUDGET EN 2014
Dans 50 % des cas, le budget PI est alloué par le « Président / Directeur Général ». On note que 22 % des répondants déclarent que le budget
PI est alloué par la « Direction technique (RD, Innovation…) ». La « Direction juridique » n’alloue le budget que dans 6 % des cas.
Les répondants ayant déclaré une baisse du budget l’expliquent principalement par des coupes budgétaires générales, voire une réorganisation
stratégique ou une réorganisation de la PI.
Il a été demandé aux répondants d’indiquer comment le budget total PI (y compris la masse salariale et les frais de fonctionnement) allait
varier en 2014. Les résultats montrent clairement que le budget va rester sensiblement inchangé ou progresser légèrement.
Figure 24 - Allocation du budget PI
Figure 25 - Evolution du budget PI en 2014 (vs 2013)

75 %
20 %
Non
Oui
En cours
5 %
23
RÉSULTATS
PERFORMANCE DE LA DIRECTION PI
SYSTÈME D’ÉVALUATION DE LA DPI
INDICATEURS D’ÉVALUATION UTILISÉS (PAR % DE CITATIONS)
Dans les mêmes proportions qu’en 2012 et 2013, 75 % des
répondants ont déclaré qu’aucun système d’évaluation de la DPI
n’avait été mis en place (79,7 % en 2012 et 79,8 % en 2013).
Au-delà du temps passé, le système d’évaluation en place constitue un autre indice du poids des aspects stratégiques dans l’activité de la
fonction PI. Or, de ce point de vue, les éléments opérationnels dominent très largement par rapport aux éléments stratégiques, il est vrai,
beaucoup plus difficiles à évaluer et à quantifier (voir tableau ci-dessous).
Dans l’ensemble, d’après les réponses de l’échantillon du Baromètre de la PI 2014, et comme lors des précédentes éditions, on n’observe
pas de tendance vers une structuration et une systématisation de l’évaluation des directions PI.
Les principaux indicateurs d’évaluation utilisés par les entreprises
ayant mis en place un système d’évaluation de la PI sont :
Nombre de dépôts
Nombre d'innovations / créations traitées par la DPI
Évaluation des actions de la DPI par l'audit interne / l'inspection
Étude de satisfaction des clients internes
Valeur ajoutée pour l’entreprise
Nombre de contentieux par an
Feuille de temps
Nombre de contentieux gagnés par an
Impact sur les variables clés de la stratégie générale de votre structure
Impact sur la concurrence
88,9 %
66,7 %
27,8 %
27,8 %
38,9 %
11,1 %
11,1 %
5,6 %
ND
22,2 %
83,3 %
66,7 %
37,5 %
25,0 %
20,8 %
20,8 %
16,7 %
12,5 %
12,5 %
8,3 %
Baromètre 2013 20132014
Tableau 4 - Indicateurs d’évaluation utilisés (par % de citations) - en 2014 vs 2013
Figure 26 - Système d’évaluation de la DPI

24
RÉSULTATS
INDICES ET RATIOS DE MESURE DE LA PERFORMANCE
Au-delà des données statistiques de 1ers dépôts, les données du
Baromètre de la PI permettent de calculer différents indices ou ratios
pouvant être utiles comme référentiel pour mesurer la performance
de la fonction PI au sein des entreprises.
Voici quelques ratios pour les brevets :
1er
dépôts de brevets par Ingénieur brevet en 2013
Extensions de brevets par Ingénieur brevet en 2013
1er
dépôts de brevets en fonction de l’effectif brevets
(Ingénieurs brevets + Fonction support) en 2013
Extensions de brevets en fonction de l’effectif brevets
(Ingénieurs brevets + Fonction support) en 2013
1er
dépôts de brevets en fonction de l’effectif France de l’entreprise
(par milliers de personnes) en 2013
14,8
16,6
7,7
11,4
N/S
26
20,4
20,5
14,9
15,5
32,2
55,2
21,2
30,1
26
Moins de 25 % De 25 à 50 %
Taux d’internalisation de l’activité
« Protéger les créations et les innovations
(dépôts, renouvellements, etc…) »Sur la base des répondants ayant déclaré
plus de 10 premiers dépôts en 2013
Plus de 50 %
Tableau 5 - Indices et ratios de mesure de la performance - brevets

5%
10%
15%
20%
25%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2012 20142013
2,8%
0% 1,10%
8,3%
9,7%
2,3%
2,20%
2,20%
13,9%
5,7%
10,3%
8,3%
8,3%
9,8%
18,5%
9,2%
23%
6,50%
20,8%
16,7%
21,7%
14,9%
23%
21,7%
6,9%
6,9%
4,6%
4,2%
5,4%
10,9%
Formations PI
65,7 %
Note d’organisation PI
62,7 %
Intranet ou Newsletter PI
43,3 %
Manuel PI
32,9 %
Autre (Culture, Veille…)
3 %
25
RÉSULTATS
PERCEPTION DU RÔLE STRATÉGIQUE DE LA PI
PERCEPTION DANS L’ENTREPRISE DU RÔLE STRATÉGIQUE DE LA PI
EXISTENCE DE SUPPORTS
PRÉSENTANT LES MISSIONS
ET LES ACTIVITÉS PI
Les répondants ont été interrogés sur le degré de perception au
sein de leur entreprise du rôle stratégique de la PI en attribuant une
note de 1 à 10 (1 = pas du tout stratégique à 10 = très stratégique).
Dans cette question, on demandait aux Responsables PI d’indiquer,
d’après eux, le niveau de perception de l’entreprise sur l’aspect
stratégique de la PI. Il ne s’agit donc pas de la perception des
Responsables eux-mêmes sur la PI, mais bien du positionnement
de la PI tel que ressenti par le reste de l’entreprise.
En 2014, la moyenne est à 6,8 (vs 5,8 en 2012 et 6,5 en 2013) et
la médiane à 7 (soit un point de plus par rapport à 2012 et 2013).
Seulement 54,5 % des répondants déclarent l’existence au sein de
leur structure de supports présentant les missions et les activités
PI. Ces supports sont principalement des formations à la PI ou des
notes d’organisation de la PI.
Cette question étant à choix multiples, le total est supérieur à 100 %.
Ceci nous permet d’identifier que dans 35 % des cas, il n’y a qu’un
seul support présentant les missions et les activités PI (généralement
des formations PI), et que, respectivement dans 25 % et 30 % des
cas, les répondants déclarent que 2 ou 3 supports ont été mis en
place dans leur structure.
Au premier abord, l’importance de la PI dans la stratégie de
l’entreprise apparaît comme plutôt reconnue, ou du moins reconnue
de manière croissante. Le nombre de structures dans lesquelles le rôle
stratégique de la PI est vraiment peu reconnu est faible (les réponses
strictement inférieures à 5 s’élèvent à seulement 12 % du total).
Il faut toutefois noter que les entreprises dans lesquelles la PI est
jugée « très stratégique » restent minoritaires (16,3 % des réponses
à 9 ou 10).
Figure 27 - Perception dans l’entreprise du rôle stratégique de la PI en 2014 (vs 2012 et 2013)
Figure 28 - Existence de supports présentant les missions et les activités PI

44,4 22,2 0 33,3 Données exprimées en %
Moinsde3
De3à5
De6à11
12etplus
86 %
14 %
Non
Oui
2014
4,7 %
4,8 %
Niveau 4
18,9 %
21,7 %
Niveau 3
32,9 %
48,2 %
Niveau 2
43,5 %
25,3 %
Niveau 1
2013
26
RÉSULTATS
Les répondants ont été interrogés sur le stade de la valorisation des
actifs immatériels au sein de leur entreprise (structure) en attribuant
une note de 1 à 4 (1 = pas du tout avancé à 4 = très avancé)
Il apparaît qu’en 2014 la moyenne s’établit à 1,8, ce qui laisse penser,
comme en 2012 et 2013, que la valorisation des actifs immatériels
est à un stade peu avancé au sein des entreprises des répondants
au Baromètre de la PI.
Anoter que cette moyenne est inférieure à celle obtenue lors des éditions
2012 et 2013 du Baromètre de la PI (respectivement à 1,9 et 2,1).
Le graphique suivant montre la proportion de citations obtenues par
les 4 niveaux de l’échelle de réponses en 2014 vs 2013.
Seulement 14 % des répondants déclarent que leur entreprise a mis
en place une cellule de valorisation des actifs immatériels.
En moyenne, une cellule de valorisation compte un peu plus de 6 collaborateurs (moyenne à 6,7 vs 5,5 en 2013). Le graphique ci-dessous
nous permet d’observer la répartition des équipes de la cellule de valorisation :
Les répondants ont été interrogés sur les revenus de la cellule de valorisation. Il apparaît que la moyenne de ces revenus est de 1 500 k€, à mettre
en perspective avec le revenu médian qui s’élève à 35 k€ selon les répondants.
FOCUS SUR LA VALORISATION DES ACTIFS
VALORISATION DES ACTIFS PI
EXISTENCE D’UNE CELLULE
DE VALORISATION
NOMBRE DE CHARGÉS DE VALORISATION
REVENU MOYEN EN K€ DE LA CELLULE DE VALORISATION
D’après ces résultats, les cellules de valorisation sont majoritairement des petites équipes de moins de 5 collaborateurs ou, dans une moindre
proportion, des équipes de plus de 12 collaborateurs.
Figure 29 - Valorisation des actifs PI en 2014 vs 2013
Figure 30 - Existence d’une cellule de valorisation
Figure 31 - Nombre de chargés de valorisation en 2014

Ma structure évolue dans un contexte concurrentiel intense
3,2
3,1
3
Ma structure est innovante
3
Ma structure a une image forte
Ma structure a une stratégie de différenciation
par rapport à ses concurrents
2,8
Ma structure est très internationalisée
2,8
Ma structure évolue dans un secteur de pointe
au niveau technologique
2,7
L’acte d’achat dans mon secteur d’activité
répond à un processus très rationnel
2,7
Les barrières à l’entrée de mon secteur d’activité sont élevées
2,5
Ma structure a été fortement touchée par la crise
de ces dernières années
2,4
Ma structure évolue dans un environnent instable
2,1
Les aspects symboliques jouent un rôle important
dans l’achat du type de produits ou services que je propose
1,9
Ma structure a une stratégie de domination
par les coûts par rapport à ses concurrents
1,9
Le cycle de vie des produits ou services
est court dans mon secteur d’activité
Les responsables de la PI au sein de la structure
accèdent facilement aux dirigeants
3,1
3
2,7
Les dirigeants de la structure sont conscients
des différents rôles stratégiques des droits de PI
2,8
Le budget PI de la structure est suffisant
La PI et les risques liés à la PI sont pris en compte
dans les décisions stratégiques de la structure
2,6
Les buts assignés à la PI par la direction de la structure sont clairs
2,5
Les opérationnels impliquent la PI en amont
dans leurs projets d'innovation
2,4
Les ressources consacrées à la PI sont suffisantes
2,3
La propriété intellectuelle occupe une place suffisante
dans l’agenda des dirigeants
2,3
Ma structure tire pleinement parti des droits de PI qu’elle détient
27
RÉSULTATS
FOCUS STRATÉGIE PI
CONTEXTE STRATÉGIQUE
DE L’ENTREPRISE
PI
ET ENJEUX STRATÉGIQUES
Il a été demandé aux répondants d’évaluer le contexte stratégique
dans lequel évolue leur structure en indiquant sur une échelle de 1
à 4 s’ils étaient « pas du tout d’accord » (1) ou « tout à fait d’accord »
(4) avec les propositions.
Les résultats sont présentés dans le graphique suivant :
Il a été demandé aux répondants, à partir d’une liste d’enjeux
stratégiques, d’indiquer sur une échelle de 1 à 4 s’ils étaient « pas
du tout d’accord » (1) ou « tout à fait d’accord » (4).
Les résultats sont présentés dans le graphique suivant :
Ainsi, globalement les Responsables PI accèdent facilement
aux dirigeants, qui sont perçus comme conscients des enjeux
stratégiques de la PI. Les réponses sont toutefois plus mitigées sur
la place de la PI dans l’agenda des dirigeants et même, en termes
de résultats, sur le fait que la structure du répondant tire pleinement
parti de ses droits de PI.
L’impression générale qui se dégage de ces analyses est que les
dirigeants d’entreprise s’intéressent de plus en plus directement aux
questions de PI, mais n’y consacrent pas encore tout le temps et
l’attention que le souhaiteraient les Responsables PI. Sensibiliser les
décideurs aux enjeux de la PI reste d’ailleurs l’un des grands enjeux
de la fonction PI pour les répondants.
De plus, cet intérêt ne se traduit pas toujours dans la position
hiérarchique des Responsables PI. Cela confirme le résultat d’une
étude internationale montrant que les directeurs PI ou équivalent
faisaient moins souvent partie du comité de direction dans les
grandes entreprises françaises que dans les entreprises allemandes,
britanniques ou scandinaves3
.
3
Voir J. Numan « Strategy ? What strategy ? », Trademark World, n°173, 2004/2005, p.10-11.
Figure 32 - Contexte stratégique dans lequel l’entreprise évolue en 2014 Figure 33 - Enjeux stratégiques PI auxquels font face les répondants en 2014

Pour se protéger de l’imitation
3,3
3
2,9
Pour éviter d’être bloquée par les brevets des concurrents
2,9
Pour ses effets sur la réputation de la structure (image d’innovateur)
Pour empêcher les concurrents d’utiliser certaines technologies
(y compris certaines que votre structure n’utilise pas)
2,8
Pour limiter les risques d’être attaqué en contrefaçon
2,6
Pour accroître la valeur financière de la structure
2,6
Pour améliorer sa position dans les partenariats de RD
2,5
Pour accompagner l’extension internationale de la structure
2,4
La structure est forcée à breveter du fait des pratiques
de ses concurrents (ou des incitations de sa tutelle)
2,2
Pour générer des revenus directs (royalties)
2,2
Pour pouvoir négocier des accords de licences croisées
2,2
Pour les utiliser comme outil de mesure de la performance en RD
2,1
Pour motiver le personnel de ses services de RD
2,1
Pour permettre aux inventions de la structure
de devenir des standards technologiques
28
RÉSULTATS
RAISONS DU DÉPÔT
DE BREVETS
Il a été demandé aux répondants d’évaluer sur une échelle de 1 à
4 le niveau d’importance qu’ils accordent à différentes raisons de
déposer des brevets.
L’évaluation se faisait de 1 pour un rôle « pas du tout important » à
4 pour un rôle « très important ». Les résultats sont présentés dans
le graphique ci-contre :
Le graphique ci-contre fournit une première image globale de la
hiérarchie de ces raisons. Le premier point qui apparaît est la
coexistence de buts offensifs et défensifs. D’un côté, les entreprises
utilisent les brevets pour se protéger de l’imitation et pour bloquer
les concurrents. De l’autre, elles déposent aussi des brevets pour
éviter d’être bloquées par les brevets des concurrents (en nourrissant
l’état de la technique) ou pour limiter les risques d’être attaquées
en contrefaçon. L’effet sur l’image apparaît également comme une
motivation importante. Il est intéressant de noter qu’alors que l’on
parle de manière croissante de marché de la technologie et de la
« financiarisation » de cet actif, les aspects financiers (accroître la
valeur de l’entreprise, générer des flux de royalties) apparaissent
relativement secondaires pour la plupart des entreprises.
Figure 34 - Raisons du dépôt de brevets en 2014

Pour permettre aux inventions de la structure
de devenir des standards technologiques
Pour motiver le personnel de ses services de RD
Pour les utiliser comme outil de mesure de la performance en RD
Pour pouvoir négocier des accords de licences croisées
La structure est forcée à breveter du fait des pratiques
de ses concurrents (ou des incitations de sa tutelle)
Pour améliorer sa position dans les partenariats de RD
Pour limiter les risques d’être attaquée en contrefaçon
Pour empêcher les concurrents d’utiliser certaines technologies
(y compris certaines que votre structure n’utilise pas)
Pour ses effets sur la réputation de la structure
(image d’innovateur)
Pour éviter d’être bloquée par les brevets des concurrents
2,0
2,0
2,0
2,5
2,0
1,5
2,0
2,0
2,0
2,5
3,0
3,5
3,5
3,0
1,9
2,1
2,3
2,1
2,3
2,2
2,3
2,7
2,3
2,4
2,9
2,7
2,8
3,4
2,5
2,2
2,3
2,2
1,9
2,4
2,5
2,6
2,2
3,0
2,5
2,5
3,1
2,8
2,6
2,0
2,3
2,8
3,0
2,3
3,0
3,0
3,5
2,8
3,3
3,3
3,5
3,3
1,9
2,1
1,9
2,2
2,1
2,3
2,6
2,9
2,6
3,0
3,0
3,0
3,2
3,3
Responsable
marques
et brevets
Directeur /
Responsable
juridique
Directeur PI
Responsable
marques
Responsable
brevets
29
RÉSULTATS
Il peut être intéressant d’analyser les différences de perception selon
la fonction occupée (voir tableau ci-dessous). Il apparaît notamment
que les responsables brevets sont les plus affirmatifs sur le rôle
de protection contre l’imitation (moyenne de 3,4), les responsables
marques et brevets valorisant pour leur part davantage les aspects
défensifs (moyenne de 3,0 pour l’item « limiter les risques d’être
attaqué en contrefaçon » et de 3,1 pour « éviter d’être bloqué par
les concurrents »). Les responsables marques et brevets sont ceux
qui affectent à l’effet des brevets sur la réputation de l’entreprise
le plus faible score. Les directeurs juridiques sont ceux qui
donnent les scores les plus élevés pour la plupart des items. C’est
particulièrement vrai pour l’effet sur la valeur financière de l’entreprise
(moyenne de 3,5 alors que les autres fonctions correctement
représentées dans l’échantillon présentent des moyennes de 2,2 à
2,6). Enfin, les directeurs PI valorisent plutôt les rôles défensifs (3,2
pour « éviter d’être bloqué par les concurrents » et 3,0 pour « limiter
les risques d’être attaqué en contrefaçon »), tout en plaçant tout de
même la protection contre l’imitation en premier.
Tableau 6 - Raisons du dépôt de brevets en 2014 selon la fonction du répondant

Pour véhiculer l’image de l’entreprise
3,3
3,1
2,9
Pour sécuriser l’exploitation des produits
ou l’offre de services sous la marque
3,1
Pour renforcer le positionnement des produits ou services
2,8
Pour lutter contre la concurrence déloyale
2,7
2,6
Pour se faire connaitre au-delà de ses clients actuels
2,6
Pour rassurer le consommateur ou le client
sur la provenance des produits et services
2,4
Pour fidéliser le consommateur ou le client
2,2
Pour mieux segmenter son offre
2,2
La structure est forcée à déposer des marques
du fait des pratiques de ses concurrents (ou des incitations de sa tutelle)
2,2
Pour accompagner une stratégie de diversification
2,2
2,0
Pour améliorer son pouvoir de négociation face aux clients ou distributeurs
1,9
Pour améliorer son pouvoir de négociation face aux fournisseurs
1,8
30
RÉSULTATS
RAISONS DU DÉPÔT
DE MARQUES
De la même manière, il a été demandé aux répondants d’évaluer
sur une échelle de 1 à 4 le niveau d’importance qu’ils accordent à
différentes raisons de déposer des marques.
4 pour un rôle « très important ».
Les résultats sont présentés dans le graphique ci-contre :
La marque est avant tout perçue comme un moyen de véhiculer
l’image de l’entreprise. Mais il est intéressant de constater que tout
ce qui tourne autour de la caractérisation des produits de l’entreprise
et de la lutte contre l’imitation (se protéger contre l’imitation,
sécuriser la commercialisation sous la marque en question, lutter
contre la concurrence déloyale) obtient des scores plus élevés
que les buts « marketing » de la marque (se faire connaître de
nouveaux consommateurs, fidéliser les consommateurs ou les
clients, mieux segmenter son offre), à l’exception du renforcement
du positionnement du produit.
Figure 35 - Raisons du dépôt de marques en 2014

Préserver votre liberté d’exploitation
3,3
3,2
2,9
Différencier vos produits
3,0
Améliorer votre attractivité en tant que partenaire
Eriger des barrières à l’entrée de nouveaux entrants
2,9
Ecarter vos concurrents du marché
2,8
Améliorer votre pouvoir de négociation vis-à-vis de vos partenaires
(hors clients et fournisseurs)
2,8
Améliorer votre pouvoir de négociation vis-à-vis de vos clients
2,7
Venir en appui de la stratégie de communication de votre structure
2,6
Augmenter la valeur financière de la structure
2,5
Contribuer au développement international de la structure
2,3
Contribuer à la diversification des activités de la structure
2,2
Motiver les collaborateurs de la structure
2,2
Générer des royalties pour votre structure
2,1
Servir de monnaie d’échange
2,1
Améliorer votre pouvoir de négociation vis-à-vis de vos fournisseurs
2,0
Economiser des royalties pour votre structure
31
RÉSULTATS
RÔLES STRATÉGIQUES
DU PORTEFEUILLE DE DROITS DE PI
Enfin, il a été demandé aux répondants d’évaluer, sur une échelle
de 1 à 4, les principaux rôles stratégiques de leur portefeuille de
droits de PI.
L’utilisation globale des droits de la PI ne correspond pas à la simple
addition de chacun d’entre eux. Il existe des effets de synergie entre
les droits. Ils existent bien évidemment pour un type de droit donné :
il a été montré qu’il existait un véritable effet de portefeuille pour
les brevets, permettant d’atteindre des résultats que la détention
d’un seul brevet ou d’un faible nombre de brevets ne permettait
pas d’atteindre4
. De même, les liens entre marques et brevets ont
fait l’objet d’études spécifiques5
. C’est pourquoi il nous a semblé
intéressant, d’une part, de poser la question de l’utilisation des
droits de PI de manière plus globale, et, d’autre part, d’analyser
la manière dont les liens sont établis entre les différents droits au
niveau organisationnel.
4 pour un rôle « très important ». Les résultats sont présentés dans
le graphique ci-contre :
Le graphique précédent reprend les principaux rôles dévolus au
portefeuille de droits de PI dans sa globalité. La préservation de la
liberté d’exploitation obtient le score le plus élevé. Eviter l’imitation
n’a pas été proposé tel quel comme item. Il a été exprimé en des
termes stratégiques à travers plusieurs propositions, qui se trouvent
également en haut de la hiérarchie. La possibilité de différencier ses
produits constitue ainsi le deuxième rôle le plus important d’après les
répondants à l’enquête. « Eriger des barrières à l’entrée » ou même
« écarter ses concurrents du marché » obtiennent également des
scores élevés. Le renforcement du pouvoir de négociation permis
par la détention d’un portefeuille de droits de PI est également
reconnu comme un élément important (plus, notamment, que pour
la marque seule), à l’exception du pouvoir de négociation vis-à-vis
des fournisseurs.
Figure 36 - Rôles stratégiques du portefeuille de droits de PI
4
Parchomovsky, G. et Polk Wagner, R. (2005) “Patent Portfolios”, University of Pennsylvania
Law Review, vol.154, n°1, p.1-77.
5
Jennewein, K, Durand, T. et Gerybadze, A. (2007), « Marier technologies et marques pour
un cycle de vie – Le cas des routeurs de Cisco », Revue française de gestion, n°177,
p.57-82, et Jennewein, K, Durand, T. et Gerybadze, A. (2010), « Quand les Marques
et les brevets se combinent pour protéger l’innovation technologique – le cas de l’aspirine
de Bayer » Management International, vol.14, n°3, p.73-85.

La ou les gammes de produits/services de votre structure
3,2
3,2
3,0
La stratégie générale de votre structure
3,1
Les enjeux technologiques dans votre secteur d’activité
Le modèle d'affaires de votre structure
2,8
Les projets de votre structure en matière de diversification des activités
2,7
Les priorités de votre structure en matière d’implantation géographique
(commerciale et industrielle)
2,6
Les éléments essentiels de la stratégie de communication
de votre structure
2,6
Les enjeux des relations de votre structure avec ses clients
2,5
Les éléments essentiels de la stratégie de distribution de votre structure
2,5
Les éléments essentiels de la stratégie de prix de votre structure
2,3
Les enjeux des relations de votre structure avec ses fournisseurs
2,3
La stratégie générale de vos principaux concurrents
32
RÉSULTATS
STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE
ET NIVEAU D’INFORMATION
DU RESPONSABLE PI
Il a été demandé aux répondants d’évaluer sur une échelle de 1 à
4 leurs niveaux d’information concernant différents éléments liés à
la stratégie de la PI.
L’évaluation se faisait de 1 pour « pas du tout informé » à 4 pour
« parfaitement informé ». Les résultats sont présentés dans le
graphique ci-contre :
La première condition pour que les Responsables PI mettent en œuvre
une stratégie adaptée à la stratégie globale de l’organisation est qu’ils
disposent d’un niveau d’information suffisant sur cette dernière.
Globalement, il apparaît que les répondants sont plutôt bien informés
concernant la stratégie générale de l’entité, ainsi que sur son modèle
d’affaires, qui apparaissent a priori comme les éléments les plus
importants sur lesquels doit se fonder une stratégie de PI. De même,
le niveau d’information est bon sur les produits de l’entreprise ou sur
les enjeux technologiques de l’activité, ce qui semble logique compte
tenu du poids important du brevet dans l’activité des répondants
(75,6 % interviennent directement dans des questions de brevets,
47,2 % sur des problématiques de marques, 30,1 % de dessins et
modèles…). Les priorités en matière de diversification des activités
ou d’implantation géographique semblent globalement connues,
même si c’est à un degré moindre des éléments précédemment cités
(avec un écart-type un peu plus important et un minimum à 1). Or,
ils sont extrêmement importants à connaître en matière de stratégie
PI de manière à pouvoir anticiper les dépôts de manière pertinente
(par exemple pour déposer les marques dans les classes de produit
adéquates et commencer à déposer des droits dans des pays visés).
Le niveau de connaissance est plus faible en ce qui concerne la
stratégie marketing de l’entité. Les variables classiques d’action du
domaine (prix, distribution, communication) apparaissent avec des
moyennes de 2,5 à 2,6 et des écarts-types assez importants. De
même, alors qu’il a été montré que les droits de PI pouvaient jouer un
rôle important dans la relation d’une entreprise avec les principaux
acteurs de son environnement6
, ce dernier semble nettement moins
connu, aussi bien en ce qui concerne les enjeux des relations avec
les fournisseurs que la stratégie générale des concurrents.
Ainsi, si les répondants sont globalement assez bien informés sur les
principaux axes stratégiques de leur entité, ils le sont apparemment
moins sur les principaux déterminants de cette même stratégie.
Naturellement, le niveau d’information varie en fonction de la fonction
du répondant, mais sans que cela remette en cause l’analyse ci-
dessus. Certaines fonctions ont un niveau d’information globalement
meilleur, mais avec une hiérarchie qui est la même en-dehors de
quelques nuances, dont on comprend assez facilement la logique
(les responsables marques sont par exemple mieux informés sur les
dimensions marketing de la stratégie). De même, le croisement avec
le niveau hiérarchique montre sans surprise une baisse régulière
du niveau d’information avec le niveau hiérarchique, excepté sur
les enjeux technologiques où il reste élevé et sur la stratégie des
concurrents où il reste moyen à tous les niveaux.
6
Corbel, P. (2007), Management stratégique des droits de la propriété intellectuelle,
Paris : Gualino, p.99-106.
Figure 37 - Stratégie de l’entreprise et niveau d’information du Responsable PI

55 %
45 %
Non
Oui
Un rappel des enjeux stratégiques de la PI pour votre structure
71 %
La définition d’objectifs à atteindre
57 %
Des indicateurs de mesure de la performance
50 %
Une articulation claire entre les axes stratégiques
de la structure et les buts de la PI
50 %
3 %
Une priorisation des actions à mener
48 %
Un budget pluriannuel
31 %
33
RÉSULTATS
FORMALISATION
DE LA STRATÉGIE PI
L’information sur les éléments essentiels de la stratégie de l’entité est
une condition nécessaire à la mise en place d’une stratégie PI bien
articulée avec cette dernière. Il peut toutefois être utile, en outre, de
formaliser cette stratégie de manière à faciliter la discussion avec
la direction générale et les autres fonctions de l’entreprise. Nous
avons donc intégré au questionnaire quelques questions permettant
d’évaluer le degré de formalisation de la stratégie PI dans les
structures des répondants.
Premier constat : seule une petite moitié des structures ayant
répondu au questionnaire dispose d’une stratégie PI formalisée
(45 %). Dans ce dernier cas, l’articulation est renforcée par un rappel
des enjeux de la PI pour la structure concernée dans plus de 70 %
des cas (voir ci-après). Néanmoins, l’articulation entre les axes
stratégiques de la structure et les buts de la PI n’est formalisée
explicitement et clairement que dans un cas sur deux. De même,
cette formalisation ne va pas toujours jusqu’à la définition d’objectifs
(57 % des cas) et des indicateurs de mesure de la performance (un
cas sur deux). Cela confirme le constat déjà réalisé selon lequel les
indicateurs de performance utilisés pour mesurer l’activité PI ont une
dimension opérationnelle plus que stratégique.
L’inconvénient d’une telle orientation est que cela n’incite pas les
Responsables PI à sortir d’une logique technique pour aller vers une
approche stratégique de leur métier. De même, on va rarement vers
la définition d’un budget pluriannuel. Certes, le budget de la PI est,
on le sait soumis à des aléas. Mais avoir une certaine visibilité, à trois
ou cinq ans, tout en conservant une marge de flexibilité pour faire
face aux variations de l’activité, pourrait faciliter la mise en œuvre
d’une véritable stratégie PI articulée avec la stratégie générale de
la structure.
Figure 38 - Formalisation de la stratégie PI
Figure 39 - Eléments intégrés à la formalisation de la stratégie PI (en cas d’existence de celle-ci)

52 %
48 %
Non
Oui
En relation avec la direction RD de la structure
65 %
En relation avec la direction générale de la structure
55 %
En relation avec la direction marketing de la structure
45 %
En relation avec la direction financière de la structure
40 %
30 %
En relation avec la direction juridique de la structure
Avec l’aide d’un conseil en stratégie
15 %
10 %
En mettant en place un groupe de projet inter-fonctionnel
En relation avec la direction production de la structure
10 %
Avec l’aide d’un conseil en PI
10 %
34
RÉSULTATS
RÉALISATION D’UN PROCESSUS
DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE
A l’issue d’un débat sur la pertinence de la planification stratégique,
accusée par certains experts d’être source de rigidité, les spécialistes
de la stratégie d’entreprise ont de plus en plus mis en avant l’apport
non pas tant du résultat final, le plan stratégique, que du processus
lui-même.
Celui-ci conduit en effet les divers acteurs au sein de l’organisation,
et notamment les différentes fonctions, à échanger autour des
perspectives à moyen-long terme de la structure. Or, moins de la
moitié des structures ayant formalisé leur stratégie PI (donc moins
du quart du total) ont mené à bien un processus de planification
stratégique.
Figure 41 - Relation et processus de planification stratégique
Figure 40 - Réalisation d’un processus de planification stratégique

Agro-alimentaire
Chimie-biologie
Cosmétique
Matériaux
Santé pharmaceutique
Soit 55 répondants (44,7 %)
Automobile
Défense
Télécommunications / médias / technologie
Technologies plutôt complexesTechnologies plutôt discrètes
Agro-alimentaire
Biens de consommation / distribution
Cosmétique
Loisirs
Luxe
Santé non pharmaceutique
Santé pharmaceutique
Chimie-biologie
Construction
Défense
Energie / matières premières
Matériaux
Secteurs principalement B to BSecteurs principalement B to C
35
RÉSULTATS
ANALYSE COMPARATIVE ENTRE ACTEURS
INTRODUCTION
Les principaux facteurs influençant les stratégies de PI identifiés
dans des recherches antérieures sont :
Le type de technologie utilisée7
;
La taille de l’entreprise ;
La nationalité.
Le baromètre de la PI 2014 permet d’appréhender les 2 premiers
facteurs de façon plus ou moins directe.
Les recherches menées précédemment ont notamment montré une
forte différence de comportement en matière de dépôt de brevets
entre les entreprises qui mettent en œuvre des technologies qualifiées
par les experts de « discrètes », c’est-à-dire relativement autonomes
les unes par rapport aux autres (cas typique : pharmacie), de celles
qui mettent en œuvre des technologies « complexes », c’est-à-dire
intégrées dans des systèmes mettant en œuvre de nombreuses
technologies interdépendantes (cas typique : télécommunications).
Par ailleurs, nous estimons que l’orientation B to C ou B to B de
l’activité peut également avoir une influence. Cette variable sera
donc également testée. Nous distinguerons aussi entre secteurs
plutôt orientés B to B et secteurs plutôt orientés B to C, cette
distinction pouvant mener à des différences stratégiques majeures,
en particulier en ce qui concerne l’utilisation de la marque.
Nous distinguerons les deux en nous fondant sur les réponses aux questions sur les secteurs d’activité (tous les secteurs ne sont pas repris
dans ces analyses) :
7
En particulier si elles sont utilisées dans des produits ou des process (Cohen, W.M. ; Goto, A. ; Nagata, A., Nelson, R.R. et Walsh, J.P. (2002) “RD spillovers, patents and the incentives
to innovate in Japan and the United States”, Research Policy, vol.31, p.1349-1367) et si elles sont « discrètes » ou « complexes » (Reitzig, M. (2004), “The private values of ‘thickets’
and ‘fences’: towards an updated picture of the use of patents across industries”, Economic Innovation, New Technology, vol.13, n°5, p.457-476) - ces termes sont définis un peu plus loin
dans le corps du texte.
Tableau 7 - Répartition des secteurs en technologiques discrètes ou complexes
Tableau 8 - Secteurs B to B et B to C

Protection contre l’imitation
Eviter d’être bloqué
Blocage offensif
Effets sur la réputation
Accompagnement international
Mesure performances RD
Motivation personnel RD
Position dans les partenariats
Accords de licences croisées
Revenus directs (royalties)
Standards technologiques
Valeur financière
Limitation des risques d’attaque
Brevetage contraint
3,5
3,0
2,9
2,7
2,5
2,0
2,0
2,4
2,2
2,3
1,9
2,5
2,8
2,2
3,3
3,2
2,9
2,9
2,7
2,1
2,3
2,8
2,4
2,1
1,8
2,4
3,1
2.3
+0,2
-0,2
=
-0,2
-0,2
-0,1
-0,3
-0,4
-0,2
+0,2
+0,1
+0,1
-0,3
-0,1
1
2
3
5
6
12
13
8
11
9
14
7
4
10
1
2
5
4
7
12
10
6
8
13
14
9
3
11
=
=
-2
+1
-1
=
+3
+2
+3
-4
=
-2
+1
-1
Moyenne
techno
discrètes
Moyenne
techno
complexes
Rang
techno
discrètes
Rang
techno
discrètes
Différence Différence
36
RÉSULTATS
8
Voir Grindley, P.C. et Teece, D.J. (1997) “Managing Intellectual Capital: Licensing and Cross-Licensing in Semiconductors and Electronics”, California Management Review, vol.39, n°2, p.8-41
ou Hall, B. et Ziedonis, R.H. (2001) “The Patent Paradox Revisited: An Empirical Study of Patenting in the U.S. Semiconductor Industry, 1979-1995”, RAND Journal of Economics, vol.32, n°1,
p.101-128.
9
Cette faible différence peut toutefois aussi s’expliquer par le fait que le type de technologie a été approchée à l’échelle d’un secteur et n’est donc pas tranché. Certaines entreprises du secteur
automobile, par exemple, peuvent tout à fait se positionner sur des technologies discrètes. C’est d’ailleurs pour cela qu’il faut considérer ces résultats comme de simples indications et non
comme des différences statistiquement significatives.
RÉSULTATS DIFFÉRENCIÉS
Pour toutes ces catégories reconstituées, nous avons vérifié l’impact
sur l’utilisation stratégique des droits de la PI. Dans certains cas,
nous avons également testé l’impact sur l’utilisation du brevet ou
de la marque en fonction de ce qui nous paraissait le plus pertinent.
Différences d’utilisation des droits de PI en fonction de la taille
Nous avons testé d’éventuelles corrélations entre la taille et
l’importance donnée aux différents critères d’utilisation des droits
de PI. Il s’avère qu’il n’existe aucune corrélation statistiquement
significative entre tel ou tel rôle des droits de PI et la taille de la
structure (mesurée successivement par les effectifs mondiaux et
les effectifs en France). Cela ne signifie évidemment pas que les
comportements en matière de PI sont les mêmes, mais que les rôles
reconnus à la détention d’un portefeuille de droits de PI sont assez
proches quelle que soit la taille. Autrement dit, et même s’il faut
prendre ces résultats avec prudence compte tenu de l’échantillon
(où les PME sont sous-représentées), la relation entre taille de
l’entreprise et stratégie de PI proviendrait davantage de la différence
dans les ressources que les différentes structures peuvent y
consacrer que de ce qu’elles attendent de leur portefeuille de droits.
Différences d’utilisation des droits de PI en fonction
du type de technologie
Le brevet étant le droit de PI potentiellement le plus sensible aux
caractéristiques de la technologie utilisée, nous avons commencé
par reconstituer les réponses des deux sous-échantillons présentés
précédemment.
Il n’y a pas de différence majeure en termes de moyennes, sinon que
les industries utilisant plutôt des technologies complexes accordent
plus d’importance à l’effet de la détention de brevets sur la position
dans les partenariats de RD. C’est assez logique car le caractère
systémique des solutions mises en œuvre incite davantage à
l’ouverture des processus d’innovation. De même, les industries à
technologies complexes semblent accorder un peu plus d’importance
à tout ce qui permet de préserver sa liberté d’exploitation (éviter
d’être bloqué, accords de licences croisées) et un peu moins à la
protection contre l’imitation. Cela est cohérent avec les travaux
réalisés notamment dans le domaine de l’électronique et qui ont
montré que le brevet y était un moyen assez peu efficace de
protection contre l’imitation, mais qu’il y jouait néanmoins un rôle
structurant, notamment comme monnaie d’échange dans le cadre
d’accords de licences croisées8
(ou tout simplement comme moyen
de dissuasion contre les attaques en contrefaçon). Ceci étant, la
comparaison des scores obtenus montre surtout une faible différence
entre ces deux types de secteurs9
.
On retiendra donc que la distinction entre technologies complexes et
discrètes, du moins de la manière dont nous les avons approchées,
ne constitue pas un facteur aussi discriminant que ce que nous
aurions pu attendre. C’est une raison supplémentaire pour examiner
d’autres facteurs susceptibles d’influencer la stratégie de PI.
Tableau 9 - Différences d’utilisation du brevet en fonction du type de technologie

Protection contre l’imitation
Véhiculer l’image de la structure
Anti-concurrence déloyale
Rassurer le consommateur/client
Positionnement produits
Segmentation de l’offre
Fidélisation du consommateur
Notoriété (au-delà clients actuels)
Accompagnement international
Accompagnement diversification
Négociation clients ou distributeurs
Pouvoir négociation / fournisseurs
Revenus directs (royalties)
Valeur financière
Sécuriser exploitation
Forcée de déposer des marques
3,5
3,4
2,9
2,5
2,8
2,2
2,6
2,8
2,5
2,4
2,0
1,9
1,9
2,3
3,3
2,1
3,0
3,3
2,8
2,5
3,0
2,1
2,3
2,4
2,8
2,3
2,0
1,8
1,7
2,2
2,9
2,2
+0,5
+0,1
+0,1
=
-0,2
+0,1
+0,3
+0,4
-0,3
+0,1
=
+0,1
+0,2
+0,1
+0,4
-0,1
1
2
4
8
5
12
7
6
9
10
14
16
15
11
3
13
2
1
5
7
3
13
9
8
6
10
14
15
16
12
4
11
-1
+1
-1
+1
+2
-1
-2
-2
+3
=
=
+1
-1
-1
-1
+2
Moyenne
B to C
Moyenne
B to B
Rang
B to C
Rang
B to BDifférence Différence
37
RÉSULTATS
Différences d’utilisations des droits de PI en fonction de l’orientation B to B ou B to C
Les droits de PI peuvent avoir des fonctions différentes selon que la structure est orientée vers le consommateur final ou à des clients
industriels. Cette fois, c’est dans l’utilisation de la marque que les différences devraient être les plus fortes.
Les scores sont globalement plus élevés pour les secteurs à
dominante B to C par rapport aux secteurs à dominante B to B, ce
qui est logique compte tenu de l’importance de la marque dans la
relation avec le consommateur. Seul l’impact sur le positionnement
du produit et l’accompagnement des stratégies d’internationalisation
paraissent un peu plus important en B to B qu’en B to C. A l’inverse,
les items où la différence est la plus importante en faveur des
secteurs à dominante B to C sont la protection contre l’imitation, la
recherche de notoriété au-delà des clients actuels (la marque comme
instrument de conquête de nouveaux clients) et la sécurisation de
l’exploitation des produits ou services sous les marques en question.
Néanmoins, on retient surtout la très forte proximité de la hiérarchie
des rôles pour ces deux types d’industrie.
En conclusion, les effets de la taille, du type de technologie et de
l’orientation B to C ou B to B sur l’utilisation des droits de la PI
sont moindres que ce que nous attendions. Il nous a donc semblé
intéressant d’aller plus loin en croisant cette utilisation avec les
réponses des responsables interrogés sur le contexte stratégique
dans lequel évolue leur structure.
Tableau 10 - Différences d’utilisation de la marque en fonction de l’orientation B to B ou B to C

38
RÉSULTATS
ANALYSE EN FONCTION DU CONTEXTE STRATÉGIQUE
Au sein du questionnaire 2014 du Baromètre de la PI, nous avons
construit une question formulée de telle sorte que le répondant se
place du point de vue de son entreprise, mais présente également
certaines caractéristiques du contexte concurrentiel dans lequel elle
évolue. Notre but était de parvenir à des couples stratégies / contexte
susceptibles d’influencer l’utilisation qui était faite des droits de PI.
Evidemment, il nous était impossible de prendre en compte l’ensemble
des facteurs connus comme pouvant caractériser une stratégie. Nous
avons donc combiné des caractéristiques classiques en analyse
stratégique (par exemple le choix entre stratégie de domination
par les coûts et différenciation) avec des facteurs plus directement
liés à la propriété intellectuelle (des items mesurant l’importance
de l’innovation pour la structure et dans son environnement, que
l’on peut penser reliés à l’utilisation du brevet, ou encore la force de
son image et l’importance des aspects symboliques dans l’achat qui
devraient être liés à l’utilisation de la marque).
Ces relations, qui peuvent pour la plupart s’expliquer assez
facilement sur le plan logique, n’amènent pas à une vision
synthétique globale. Au-delà d’être un moyen indirect d’obtenir cette
matrice de corrélation, le fait de réaliser une analyse en composantes
principales (ACP) peut nous aider à passer de ces relations binaires
à une image plus globale des relations entre les variables.
De cette analyse, il ressort surtout un groupe de variables qui
caractérisent assez bien ce que certains experts appellent des
environnements à « haute vélocité » : concurrence intense, cycle
de vie court, secteur de pointe. Ces caractéristiques sont clairement
associées à certaines caractéristiques de l’utilisation des brevets,
davantage associées à des éléments financiers (générer des
revenus, augmenter la valeur financière), mais également au
renforcement de la position dans les partenariats de RD et à
l’accompagnement de l’extension internationale des entreprises
concernées.
Les liens entre contexte concurrentiel et utilisation du brevet
La matrice des corrélations (non reproduite) nous permet de retenir que les principales corrélations entre variables des deux questions
(nous laissons de côté les corrélations entre variables d’une même question) sont les suivantes :
Le fait d’être une structure innovante est corrélé avec le dépôt de
brevets pour renforcer sa réputation (0,35) et pour générer des
royalties (0,31).
Le fait d’être soumis à une concurrence intense avec l’attente
d’un renforcement de son positionnement dans les partenariats
de RD (0,35) et surtout d’augmentation de la valeur financière
de l’entreprise (0,50).
Le fait que les aspects symboliques soient importants dans l’acte
d’achat avec la protection contre l’imitation (0,32).
Le fait que la structure ait une image forte avec les effets du brevet
sur sa réputation (0,27).
Le fait que la structure ait été fortement touchée par la crise est
légèrement négativement corrélé avec l’utilisation du brevet pour
motiver les salariés des départements de RD (-0,27).
Le fait que la structure soit fortement internationalisée est corrélé
avec plusieurs variables : éviter d’être bloqué par les concurrents
(0,29), empêcher les concurrents d’utiliser des technologies,
même si on ne les utilise pas (0,27), limiter les risques d’être
attaqué en contrefaçon (0,32) et négativement avec la recherche
de royalties (-0,29).
Le choix d’une stratégie de différenciation est positivement corrélé
avec la protection contre l’imitation (0,38).
Le choix d’une stratégie de domination par les coûts avec le fait
d’éviter d’être bloqué par les brevets des concurrents (0,31) et de
limiter les risques d’une action en contrefaçon (0,35), ainsi que
l’accompagnement de l’extension à l’international (0,28).
Le fait d’être sur un marché à barrières à l’entrée élevées avec
l’utilisation des brevets pour empêcher les concurrents d’exploiter des
technologies, même si on ne les met pas en œuvre soi-même (0,27).

39
RÉSULTATS
Cette ACP a par ailleurs permis d’identifier les principaux facteurs
contribuant positivement et négativement aux composantes
principales :
Ainsi, on observe une première composante, nommée F1, qui
permet d’opposer une stratégie parfois qualifiée d’offensive en
matière de brevets (recherche active de redevances) et une
approche parfois qualifiée de défensive (centrée sur les buts
fondamentaux du brevet : protéger de l’imitation et préserver la
liberté d’exploitation).
La composante, F2, correspond bien au comportement des
entreprises dans les secteurs à haute vélocité (voir ci-dessus).
La composante, F3, (côté positif) correspond à des domaines
où l’image joue fortement et où dominent donc les stratégies de
différenciation. Ce type d’environnement est logiquement associé
(mais avec une contribution relativement faible) au dépôt de
brevets pour son impact sur la réputation de l’entreprise et à son
rôle de protection contre l’imitation. Les dimensions concernant la
préservation de la liberté d’exploitation et la dimension partenariale
des brevets sont alors minimisées.
La composante F4 caractérise assez bien des entreprises très
centrées sur la RD et associant fortement brevet, structuration
du processus de RD (mesure de la performance, motivation,
partenariats) et réputation (interne comme externe). Les aspects
financiers du brevet et son utilisation pour préserver sa liberté
d’exploitation apparaissent comme secondaires dans un tel cas
de figure.
La composante F5 tendrait vers des situations combinant
certaines des caractéristiques des composantes F2 et F3 avec
des entreprises accordant de l’importance à la RD et utilisant
les brevets à la fois pour la stimuler et pour protéger ses résultats,
mais pas dans des secteurs de pointe et pour des produits où
les aspects symboliques prédominent sur les critères rationnels.
Enfin, la dernière composante retenue, F6, correspondrait à
des entreprises innovantes, mais avec un cycle de vie du produit
long et une utilisation du brevet pour se protéger de l’imitation, en
support d’une stratégie fortement tournée vers la différenciation
(l’industrie pharmaceutique correspondrait bien à ce profil).
Il s’agit là encore de corrélations plutôt modérées, qui s’expliquent
dans l’ensemble assez facilement et qui vont parfois dans le même
sens que les résultats obtenus au niveau des variables concernant le
brevet (notamment au niveau du lien entre environnement « à haute
vélocité » et attention accrue aux aspects financiers de la marque
comme du brevet). Cependant, comme dans le cas précédent, cette
somme de corrélations ne fait pas apparaître une image claire de
profils d’entreprises.
L’Analyse en Composantes Principales (ACP) permet de dégager
quelques profils. On y retrouve des groupes qui s’appuient sur les
corrélations signalées ci-dessus, mais permet aussi de voir de
quelles autres variables ils se rapprochent.
Ainsi, on retrouve le couple logique (« structure internationalisée » /
« accompagnement de l’internationalisation de la structure »), mais
qui se rapproche lui-même de deux pôles bien distincts : d’un côté,
un processus d’achat rationnel et une image forte de la structure,
avec un accent davantage mis sur le renforcement du positionnement
et la segmentation, de l’autre, des structures innovantes, dans des
secteurs de pointe à concurrence intense (mais à barrières à l’entrée
élevées), avec un accent plus fort sur la génération de revenus à
partir des marques.
Les liens entre contexte concurrentiel et utilisation de la marque
On peut relever dans la matrice des corrélations un certain nombre de relations significatives :
Entre le fait d’être dans un secteur de pointe et celui d’utiliser ses
marques pour fidéliser le consommateur (0,37).
Entre le fait d’être confronté à une concurrence intense et celui
d’utiliser ses marques pour renforcer son positionnement (0,39),
mieux segmenter son offre (0,37), accompagner l’extension
internationale de la structure (0,47) et la diversification de ses
activités (0,36), et surtout d’augmenter la valeur financière de
l’entreprise (0,60).
Entre un cycle de vie du produit court et le fait d’utiliser ses
marques pour générer des revenus (0,37).
Entre un acte d’achat fortement influencé par des aspects
symboliques et mieux segmenter son offre (0,36).
Entre le fait que la structure soit internationalisée et le renforcement
du positionnement (0,37) et, fort logiquement, l’accompagnement
de l’internationalisation de l’entreprise (0,44).
Entre le choix d’une stratégie de domination par les coûts et
l’augmentation de la valeur financière de l’entreprise (0,39).
Enfin, entre des barrières à l’entrée élevées et l’accompagnement
de l’extension internationale de la structure (0,37).

40
RÉSULTATS
Comme précédemment, nous reproduisons ci-dessous les contribu-
tions des différentes variables aux composantes principales :
La première composante, F1, représente des secteurs assez
stables où la marque est plus particulièrement utilisée pour
rassurer et fidéliser le consommateur.
La composante F2 est proche de la composante F2 qui ressortait
de l’analyse des relations avec les utilisations du brevet. On y
retrouve un contexte de concurrence intense dans un secteur
de pointe, avec une attention renforcée, aux aspects financiers,
déjà signalée. S’y ajoute une forte dimension internationale. Les
aspects défensifs de la marque y occupent une place moindre.
La composante F3 inclut des entreprises confrontées à un cycle
de vie court, dans une conjoncture dégradée et avec un fort
aspect symbolique dans l’acte d’achat, donnant normalement de
l’importance à la marque. Celle-ci est alors plutôt utilisée dans
une optique offensive (générer des revenus, segmenter l’offre,
négocier face aux fournisseurs), que défensive (contributions
négatives proches de celles de la composante F2).
La composante F4 est assez difficile à interpréter mais semble
désigner des entreprises peu innovantes et dont l’image n’est
pas très forte. Ce type de configuration peut aboutir à une forte
concurrence par les prix, ce qui peut expliquer le fort impact de la
crise, malgré des barrières à l’entrée du marché plutôt élevées.
La composante F5 comporte plusieurs éléments communs avec
le précédent. L’importance du pouvoir de négociation avec les
fournisseurs d’un côté et des clients de l’autre laisse penser que
cela correspondrait à une situation où la compétition par les prix
y serait prédominante. Les entreprises qui se rapprocheraient de
cette configuration pourraient en revanche être mieux positionnées
en termes d’avantage concurrentiel, avec une volonté de
développement à l’international.
Enfin la dernière composante retenue, F6, confirme cette difficulté
à bien projeter les composantes qui ressortent des observations
statistiques dans la réalité, avec ici des entreprises confrontées à
une concurrence forte et qui vont s’appuyer de manière classique
sur la marque pour se protéger de l’imitation mais sans pour autant
se situer dans une stratégie de différenciation.
Les liens entre contexte concurrentiel et utilisation des droits de PI
Nous l’avons vu, un premier groupe d’items visait à caractériser l’utilisation spécifique des droits de PI des entreprises innovantes et qui se
trouvent dans un environnement incitant à l’être (secteur de pointe, environnement instable, cycle de vie court).
Les premiers éléments d’analyse permettent de conclure que :
Il n’y a aucune corrélation statistiquement significative entre le
fait de se trouver dans un secteur de pointe et les différentes
raisons poussant à l’utilisation des droits de PI. La corrélation la
plus forte est avec le fait d’utiliser ses droits de PI comme monnaie
d’échange (0,25 – non significatif).
Plus une structure se considère comme innovante, plus elle
accorde de l’importance au fait que son portefeuille de droits
de PI lui permet d’être considérée comme un partenaire attractif
(corrélation de 0,36) et augmente son pouvoir de négociation vis-
à-vis de ses partenaires (0,41). Cela est cohérent avec la tendance
à l’ouverture des processus d’innovation des entreprises. Par
ailleurs, il existe également une corrélation avec le fait d’attendre
des droits de PI des revenus directs sous forme de royalties (0,32).
Le fait d’être dans un environnement instable entraîne surtout une
attention plus forte à l’effet des droits de PI sur la valeur financière
de l’entreprise.
Dans le même ordre d’idée, nous avons demandé aux
responsables interrogés s’ils considéraient faire face à une
concurrence intense. On retrouve cette attention accrue à la valeur
financière de l’entreprise. Comme pour les entreprises innovantes,
on a également une corrélation avec les effets des droits de PI sur
les partenaires. Enfin, c’est le seul item pour lequel on peut trouver
une corrélation un peu significative avec le fait d’économiser des
royalties ou avec les droits de PI comme monnaie d’échange, les
deux allant logiquement ensemble.
Globalement, les entreprises innovantes et/ou soumises à un
environnement instable semblent donc accorder un peu plus
d’importance aux fonctions des droits de PI liées aux échanges avec
les partenaires, ainsi qu’aux aspects financiers. Notons que le fait
d’avoir un cycle de vie court influence peu ces facteurs.

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