Développement d’un système juste a temps

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Sommaire
Introduction générale ……………………………………………………………………...1
Chapitre 1 : Pr...
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Chapitre 3 : Diagnostic de l’état initial de l’entreprise

3.1) Organisation ...
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4.5.2) Solutions proposées…………………………………………….....48
Conclusion…………………………………………...
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Introduction Générale

La confection est définie comme étant la transformatio...
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Désormais, l’entreprise tunisienne doit s’adapter aux changements technologiq...
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Au début l’entreprise à commencer peu a peu à conquérir le marché mondial jus...
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 Les principaux clients: NEXT, Fillbar ,Yves Delain , Zn jeans , M&A,…
 Les...
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DireceturTechnique

Directeur Guevanot
développement

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Piqueuse plate

Typical

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 Réalisation d’un « planning ».
(Affectation des délais pour les étapes de r...
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Réceptions des
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Avec fournitures
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1.7) CONCLUSION :
Dans ce chapitre, nous avons présenté l’entreprise GUEVANOT...
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Chapitre 2 : Etude de système de production JAT

2.1) INTRODUCTION :
Dans ce ...
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Pannes, mauvaises fiabilité, manque d’entretient du matériel
Fournisseurs non...
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2.3.1-b) Comment faire :
Pour éviter les transports inutiles, il suffit de pl...
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1) Etablir la distinction entre I.E.D et O.E.D :
Observer le processus et ide...
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2.3.2.2) Conclusion :
La méthode SMED a permis à des nombreuses entreprises d...
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2.3.2.3) La qualité de la production :
Le bon sens suffit pour comprendre qu’...
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2.3.3) Relations avec les fournisseurs et les sous traitants :
2.3.3.1) Les p...
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 La formation :
La mise

en place

d’une maintenance préventive, l’auto-cont...
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Le diagramme suivant

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présente l’organisation type pour établir le modèle du j...
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2.5) Principe de Juste à temps (JAT) : [2]

Le juste à temps = projet global ...
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2.5.2) La flexibilité de production :
Des nombreuses actions d’améliorations,...
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2.6) JAT pour les petites séries :
Pour les petites séries, le système juste ...
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2.7) Flexibilité - productivité :
2.7.1) Comment optimiser le coût de fabrica...
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Chapitre 3 : Diagnostic de l’état initial de l’entreprise
3.1) Organisation G...
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3.2) Situation de bureau de méthode :
3.2.1) Situation de bureau de méthode :...
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Traiter la non qualité avec des fonctions génératrices
 Besoin d’un dossier ...
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3.3) Etude de l’implantation :
1) Définition :
Implanter, c’est disposer les ...
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3) Une perte de temps de manutention très élevé, c’est un défaut causé par le...
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3.5) Etude du manutention :
L’une des plus importantes caractéristiques d’une...
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Types des machines dans l’atelier de piquage :

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3.6) Etude des pertes du Temps:
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Cas particulier :
Pour le poste de repassage ; la perte causée atteint 2...
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3.9.1) But :
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3.11) Conclusion :

Dans ce chapitre, nous avons effectué un diagnostic ...
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Chapitre 4 : MISE EN PLACE D’UN PLAN D’ACTION
4.1) Amélioration de la fl...
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 Les équipements doivent procurer l’efficacité optimale, donc une bonne...
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Gain de temps par pièce = (75-33.33) *100/75 = 55.56%
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(Voir dossier poste en annexe 1)

4.1.5) Elaboration d’une feuille d’ana...
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4.2) Amélioration de la flexibilité organisationnelle :
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 Augmentation de niveau de production journalier
 Elimination des prob...
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4.2.2.3) Application d’une Méthode de maintenance préventive et correcti...
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4.3) Organisation du Travail à l’atelier :
4.3.1) Mise en place d’une pr...
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4.3.2) Mise en place d’une procédure de vérification du dossier techniqu...
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 Vérifier l’existence de toutes les opérations de montage de l’article ...
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4.5) Formation des ouvrières :
4.5.1) Analyse des compétences des ouvriè...
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1) La préparation passepoile
2) Le surpiquer rabat
3) Le montage poignet...
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Conclusion :
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Chapitre 5 : Synthèse et Résultats de plan d’action :
5.1) Etude du temp...
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Graphique (3) : courbe de Variation des interventions mécaniques
Analyse...
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Economiquement, nous pouvons chiffrer cette perte du temps comme suit :
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Modèle
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BLOUSON FILLBAR
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DEGRE DE POLYVALENCE

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5.7) Synthèse final selon type d’organisation :

Organisation
initiale
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Conclusion :
Dans ce chapitre nous avons présenté une synthèse de notre ...
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT
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Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT
6.1) Pourquoi un système de ...
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT
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6.2. b) Choix de matériel :

6.2.1) Bâti ergonomique :
C’est un bâti rég...
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT
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La position debout favorise la mobilité de l'opératrice dans son poste e...
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT
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Le procédé fait ressortir deux des caractéristiques les plus singulières...
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT
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Temps de manutention
187 mn
30 mn

Temps de changement de
modèle en mn

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Developpement d'un systeme juste a temps en industrie textile ( pfe n litim)
Developpement d'un systeme juste a temps en industrie textile ( pfe n litim)
Developpement d'un systeme juste a temps en industrie textile ( pfe n litim)
Developpement d'un systeme juste a temps en industrie textile ( pfe n litim)
Developpement d'un systeme juste a temps en industrie textile ( pfe n litim)
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Developpement d'un systeme juste a temps en industrie textile ( pfe n litim)

  1. 1. Développement d’un système juste a temps . Sommaire Introduction générale ……………………………………………………………………...1 Chapitre 1 : Présentation de L’entreprise 1.1) INTRODUCTION………………………………………………………………….... 3 1.2) IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE ……………………………………………4 1.3) MOYENS HUMAINS……………………………………………………………….. 5 1.4) INVENTAIRE DU PARC MACHINES…………………………………………….. 6 1.5) STRATEGIE DE L’ENTREPRISE ………………………………………………..... 7 1.6) PROCESSUS DE FABRICATION…………………………………………………. .8 1.7) CONCLUSION……………………………………………………………………..... 9 Chapitre 2 : Etude du système de production JAT 2.1) Introduction…………………………………………………………………………….10 2.3) Le Juste à temps……………………………………………………………………….10 2.3.1) Implantation rationnelle………………………………………………………..11 2.3.2) Amélioration des temps de changement d’outil –Méthode SMED…………....12 2.3.2.1) La méthode……………………………………………………….....12 2.3.2.2) Conclusion……………………………………………………….....14 2.3.2.3) La qualité de la production………………………………………....15 2.3.3) Relations avec les fournisseurs et les sous traitants…………………………...16 2.3.3.1) Les problèmes……………………………………………………....16 2.3.3.2) Les nouvelles relations avec les fournisseurs……………………....16 2.4) L’aboutissement du juste à temps…………………………………………………......17 2.5) Principe de Juste à temps (JAT) ……………………………………………………..19 2.5.1) Rechercher les besoins exacts du marché……………………………19 2.5.2) La flexibilité de production……………………………………….....20 2.5.3) Polyvalence du Personnel…………………………………………....20 2.6) JAT pour les petites séries……………………………………………………………..21 2.7) Flexibilité – productivité………………………………………………………….......22 Litim. Nasr Ingénieur textile 23 A.U 2003/2004
  2. 2. Développement d’un système juste a temps . Chapitre 3 : Diagnostic de l’état initial de l’entreprise 3.1) Organisation Générale de travail……………………………………………………...23 3.2) Situation de bureau de méthode. 3.2.1) Situation de bureau de méthode……………………………………..24 3.2.2) Liaison avec les autres services……………………………………..24 3.2.3) Rôle de bureau des méthodes………………………………………..25 3.2.4) Problèmes de bureau de méthodes…………………………………..25 3.3) Etude de l’implantation 3.3.1) Définition…………………………………………………………...26 3.3.2) Condition d’une bonne implantation………………………….........26 3. 4) Etude du l’implantation initiale de l’atelier……………………………………..........26 3.5) Etude du manutention………………………………………………………………..28 3.6) Etude des pertes du Temps………………………………………………………........30 3.7) Diagnostic du poste de travail…………………………………………………………31 3.8) Diagnostic du système de maintenance……………………………………………….32 3.9) Etude de la polyvalence des ouvrières………………………………………………...33 3.10) Etude du Rendement………………………………………………………………...34 3.11) Conclusion .…………………………………………………………………………36 Chapitre 4 : Mise en place d’un plan d’action 4.1) Amélioration de la flexibilité opérationnelle 4.1.1) Aménagement des postes………………………………………......37 4.1.2) L’amélioration du travail aux postes……………………………....37 4.1.3) Solutions proposées pour l’aménagement du poste………………..38 4.1.4) Elaboration d’un dossier poste………………………………..........39 4.1.5) Elaboration d’une feuille d’analyse au poste…..………………….40 4.1.6) Amélioration de l’équipement du poste…………………………....40 4.2) Amélioration de la flexibilité organisationnelle 4.2.1) Mise en place d’une nouvelle implantation……………….…….....41 4.2.2) Solutions reliées aux matériels…………….……………………....42 4.3) Organisation du Travail à l’atelier 4.3.1) Mise en place d’une procédure de travail en chaîne……………………….…44 4.3.2) Mise en place d’une procédure de vérification du dossier technique…….…..45 4.4) Elaboration d’un logiciel de traitement de Gamme de montage……………..……….46 4.5) Formation des ouvrières 4.5.1) Analyse des compétences des ouvrières…………………………..47 Litim. Nasr Ingénieur textile 24 A.U 2003/2004
  3. 3. Développement d’un système juste a temps . 4.5.2) Solutions proposées…………………………………………….....48 Conclusion…………………………………………………………………………..….49 Chapitre 5 : Synthèse et Résultats de plan d’action 5.1) Etude du temps dû aux interventions mécaniques…………………………………….51 5.2) Relevés de perte de temps à l’atelier selon les secteurs de causes……………...........52 5.3) Analyse des résultats au niveau du rendement……………………………………......53 5.4) Le résultat obtenu suite à la mis en action du chariot flexible………………………...53 5.5) Etude du polyvalence des ouvrières…………………………………………………...54 5.6) Etude du périodes de livraison………………………………………………………...55 5.7) Synthèse final selon type d’organisation………………………………………………56 Conclusion…………………………………………………………………….............57 Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT 6.1) Pourquoi un système de production de type QUICK LINE………………………….58 6.2) Particularités et aspects ergonomiques du poste de travail en système QUICK LINE………………………………………………………………………….59 6.3) L'organisation modulaire debout 6.3.1) Méthode de travail de groupe modulaire debout……………............59 6.4) Comparaison économique entre deux systèmes de production………………………..61 6.5) Etude d’un projet d’investissement…………………………………………….............62 6.5.1) Calcul de dépense d’investissement du nouveaux matériels………...62 6.5.2) Etude Financière d’investissement…………………………………..63 6.5.3) Etude du rentabilité de projet………………………………………...64 Conclusion générale et perspective…………………………………………………………67 Bibliographie Annexes Litim. Nasr Ingénieur textile 25 A.U 2003/2004
  4. 4. Développement d’un système juste a temps . Introduction Générale La confection est définie comme étant la transformation d’une surface textile en une surface susceptible de couvrir le volume complexe du corps humain. La confection du vêtement vise à protéger l’être humain. Actuellement cet objet est lié à une fonction esthétique. En effet l’homme cherche un vêtement qui s’adapte avec la mode, assurant son confort thermique et présentant une bonne stabilité d’où la nécessité de faire varier les étoffes en terme de matière, de couleur et de forme au rythme des saisons. La recherche et le développement dans l’industrie textile et la confection sont essentiellement motivés par le besoin des pays industrialisés pour se protéger contre la concurrence en utilisant une main d’œuvre qualifiée et peu chère. Elle est caractérisée par une multitude d’exigences conflictuelles : accroître la flexibilité et la qualité du produit tout en diminuant le temps de fabrication et les délais de livraison. En outre, les coûts liés aux encours, à la non-qualité, à l’utilisation de la matière, à la main d’œuvre et au fonctionnement des ateliers ne sont pas négligeables. Dans un contexte de ‘’juste à temps’’, de nouveaux critères d’optimisation exigent un équilibre optimal entre les degrés de flexibilité, le niveau de qualité, le volume de déchets et le coût de main d’œuvre. De plus, l’implantation des systèmes de gestion, de manipulation de matière, de découpe, et de gestion de personnel etc.., étaitent jusqu’à présent plus basés sur le savoir-faire et le sens d’organisation que sur l’utilisation de nouvelles technologies. En Tunisie, la confection est l’un des secteurs clé de l’économie nationale, en tant que principal créateur de richesse et d’emplois. Ainsi, les efforts de l’Etat sont axés sur ce secteur, en vu de consolider les entreprises travaillant dans ce secteur, et les inciter à maîtriser d‘avantage leurs coûts et à chercher à déboucher pour l’exportation tout en s’attachant au diapason des développements technologiques. Litim. Nasr Ingénieur textile 26 A.U 2003/2004
  5. 5. Développement d’un système juste a temps . Désormais, l’entreprise tunisienne doit s’adapter aux changements technologiques pour qu’elle puisse opérer sur un pied d’égalité avec les sociétés étrangères sur le marché mondial. Nombreuses sont les nouvelles technologies qui sont destinées à la confection, et qui visent à renforcer d’avantage la position de l’entreprise tout en lui permettant de faire face aux impératifs de l’avenir. En effet, pour bien s’adapter au marché mondial et bien se protéger contre la concurrence, l’entreprise doit gagner des clients en respectant les délais de livraisons par l’utilisation de systèmes flexibles. Dans ce cadre, vient ce mémoire de fin d’étude qui est appliqué au sein de la société Guevanot développement. Nous allons au début suivre la production, faire un diagnostic, mettre un plan de correction et enfin nous allons définir un nouveau système de production dit « moderne » qui représente une manière rapide pour développer un système « juste à temps », En étudiant un investissement des matériels qui nous permet d’améliorer le système de production en appliquant une organisation modulaire debout dans le but de réduire le gaspillage de temps et respecter les délais de livraison des commandes. Chapitre 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE 1.1) INTRODUCTION : GUEVANOT Développement est une société anonyme à responsabilité limité. C’est une entreprise sous douane régie par la loi n° 72/38 du 4/8/1972. Elle est entrée en production depuis 1987, Elle était situé à kalâa Sghira , cette année est implantée à la zone industrielle de Monastir, route de Khenis .Elle opère dans le secteur de la confection spécialement en échantillonnage des articles en jeans. Litim. Nasr Ingénieur textile 27 A.U 2003/2004
  6. 6. Développement d’un système juste a temps . Au début l’entreprise à commencer peu a peu à conquérir le marché mondial jusqu'à l’année 1998 ou elle a rencontré beaucoup de problèmes : main d’œuvre, production …cela a conduit à la restructuration de la société. Actuellement, GUEVANOT Développement tend à récupérer sa place dans un marché mondial caractérisé par une grande concurrence en appliquant des nouvelles procédures de fabrication et de développement des nouveaux systèmes de production Cette entreprise est classé parmi les meilleurs dans le marché mondial et elle a eu la certification ISO 9001 version (2000) le 25/01/2002 GUEVANOT est une unité de production appartenant à une série d’entreprises. La structure de groupe est la suivante : Direction centrale (M&A) à Monastir MDF (unité de délavage) à Monastir GUEVANOT (unité de confection) à Kaâla Sghira GUEVANOT Développement (unité d’échantillonnage) à Monastir STALABO (unité d’entretien du groupe) à Monastir KALCO (unité de confection) à Kaâla Sghira DUNE TEX (unité de confection) à Touzeur CASTELIA (unité de confection) à Touzeur SANDROSE (unité de confection) à Touzeur 1.2) IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE :  Siège social : GUEVANOT Développement (unité échantillonnage)  Forme juridique : société anonyme  Statut : société a responsabilité limitée SARL  Année d’entré en production : 1978  Capacité de production des échantillons : environ 20 modèles /jour  Capacité de production actuel : 4000 échantillons /an  Secteur d’activité principal : Sportwear Litim. Nasr Ingénieur textile 28 A.U 2003/2004
  7. 7. Développement d’un système juste a temps .  Les principaux clients: NEXT, Fillbar ,Yves Delain , Zn jeans , M&A,…  Les Principaux modèles : M33656,cop-copine2, Ges AW0426, Cat 819,Scarf jean,R95,R61,…..  Les différents bureaux :  Bureau technique  Bureau d’études  Bureau contrôle qualité  Bureau de gestion et commercialisation  Atelier : Un seul atelier de préparation et piquage  Adresse : Zone industrielle route Khnis Monastir-Tunisie  Téléphone : (216)73 530 802  Fax : (216)73 530 802  E-mail : guevanot@planet.tn 1.3) MOYENS HUMAINS : L’effectif de l’entreprise GUEVANOT Développement est de l’ordre de 25 personnes se repartissant en groupes d’effectif direct constitué de 13 ouvrières et effectif indirect constitué de 12 personnes : Litim. Nasr Ingénieur textile 29 A.U 2003/2004
  8. 8. Développement d’un système juste a temps . DireceturTechnique Directeur Guevanot développement Responsable GRH Responsable Bureau de Méthode Responsable Bureau d’étude 4 agents De Méthode Assistance de direction 4 agents De d’étude Organigramme n°1 : direction de GUVEANOT Développement *Effectifs Directs : Piquage Effectif 11 Coupe 3 Mécanicien 1 1.4) INVENTAIRE DU PARC MACHINES : Machines Point chaînette aiguilles Surjet 3 fils Marque 3 Union spéciale Pegasus Litim. Nasr Ingénieur textile Nombre 1 Classe de point 1 504 30 A.U 2003/2004
  9. 9. Développement d’un système juste a temps Piqueuse plate Typical . 1 301 Piqueuse double JUKI aiguilles Piqueuse double BROTHER aiguilles Bras deportee BROTHER Big stitche Surjet 5 fils BROTHER 6 301 4 301 1 401 1 516 Bras déporté 1 401 Union spéciale Préparation passante Ceintureuse aiguilles Piqueuse Plate aiguille Kansai spécial 1 4 KANSAI SPECIAL 1 401 1 JUKI Big stitche 2 301 Brideuse Programmable Boutonnière JUKI 1 REECE 101 1 Pose bouton PRYM 1 Rebobinoir EMERY 1 Scie a ruban BE- ESMA 1 Chaudière avec 2 fers COVEMAT 1 Table aspirante Tableau n°1 : inventaire des machines 1.5) STRATEGIE DE L’ENTREPRISE : L’entreprise GUEVANOT Développement prépare des collections à chaque saison (fabrication des échantillons pour tester le marché). Elle maîtrise l’aspect technologique de développement qui est basé sur quatre étapes qui sont :  Réception des échantillons  Phase de planification :  Etude de faisabilité de l’échantillon. Litim. Nasr Ingénieur textile 31 A.U 2003/2004
  10. 10. Développement d’un système juste a temps .  Réalisation d’un « planning ». (Affectation des délais pour les étapes de réalisation).  Mise à jour d’un « planning ».  Etude de création de patronage et dossiers techniques.  Phase de mise en action et suivi de fabrication (comprenant les modifications).  Phase de contrôle et développement d’historique. D’autre part, l’entreprise attache beaucoup d’importance à la qualité de ses produits, lui permettant de maintenir un haut niveau de compétitivité, Il ne s’agit pas d’augmenter le volume de production mais d’améliorer la qualité de ses produits et toutes les fonctions qui s’y attachent. En effet, dans le contexte de la nouvelle orientation du système économique mondial et avec la stratégie de l’ouverture et la libération de l’économie, l’amélioration de la compétitivité et la réactivité de l’entreprise n’est plus un choix à faire mais devient une nécessité. Sur le marché intérieur et désormais extérieur caractérisés par une offre excédentaire, la concurrence devient une dure réalité dont l’entreprise doit tenir compte si elle veut assurer sa survie. L’entreprise GUEVANOT Développement est parmi celles qui ont pris conscience de cette nouvelle métamorphose et est convaincue que, quelque soit le niveau de qualité atteint, elle peut toujours l’améliorer afin de faire face aux difficultés du marché et aux multiples changements à la fois rapides et imprévisibles qui sont intervenus ces dernières années. Les points clés de cette stratégie peuvent être résumé comme suit :  Une production dans les délais avec un minimum de coût et une bonne qualité.  L’innovation technologique.  Une meilleure qualité de échantillons pour satisfaire les clients.  Recrutement de personnel qualifié.  Réalisation d’un plan de formation pour le personnel non qualifié. 1.6) PROCESSUS DE FABRICATION : Litim. Nasr Ingénieur textile 32 A.U 2003/2004
  11. 11. Développement d’un système juste a temps . Réceptions des échantillons des clients Avec fournitures et tissu Sans fournitures et tissu Préparation du dossier technique Contacter et discuter avec les clients à propos du choix des tissus et des fournitures (selon stock de l’entreprise) Préparation du patronage dans le BE Vérification des tracés, Matelassage et coupe Préparation Autocontrôle Montage Contrôle en cours de fabrication Finition Contrôle final avant délavage Délavage à MDF Contrôle final Organigramme de processus de fabrication Litim. Nasr Ingénieur textile 33 A.U 2003/2004
  12. 12. Développement d’un système juste a temps . 1.7) CONCLUSION : Dans ce chapitre, nous avons présenté l’entreprise GUEVANOT Développement, qui constitue le cadre de ce projet de fin d’étude. Au sein de cette entreprise nous allons essayer de résoudre une partie des problèmes de production par une analyse des paramètres qui ont une influence directe sur la production. Nous cherchons a mettre en place un nouveau système « juste à temps » de production qui s’intègre dans l’objectif d’améliorer l’état de l’entreprise et atteindre les objectifs voulus pour être compétitivité quantitativement et qualitativement. Dans le chapitre suivant nous allons étudier un système de gestion de production qui amène l’entreprise vers la modernisation de l’industrialisation et l’amélioration de son plan de production. Litim. Nasr Ingénieur textile 34 A.U 2003/2004
  13. 13. Développement d’un système juste a temps . Chapitre 2 : Etude de système de production JAT 2.1) INTRODUCTION : Dans ce chapitre, nous allons voir que dans un environnement changeant et instable La gestion de production a pris une nouvelle définition. L’entreprise doit s’adapter aux changements de son environnement en adaptant une méthode de gestion de production qui convient aux contraintes internes et externes de son époque. Pour ce faire, nous avons proposé comme solution l’utilisation du système juste à temps qui constitue l’une des clefs majeures d’une gestion de production efficace au sein des entreprises modernes. De plus, nous avons étudié les différents paramètres utilisés dans un système de production dont les cumuls amènent l’entreprise vers le juste à temps. 2.3) LE JUSTE A TEMPS : [1] Le juste à temps n’est pas une méthode de gestion de production, c’est plutôt un état d’esprit des différents services d’une entreprise ou chacun cherche à mettre en œuvre les structures qui permettent de ne produire que ce qui est déjà vendu. Le juste à temps apparaît donc comme un complément aux méthodes proprement dites de gestion de production et a toujours pour conséquence une diminution des encours et des stocks. La recherche systématique de la diminution des aléas (non qualité, non fiabilité) entraîne généralement l’entreprise dans une politique de partenariat avec ses fournisseurs et ses sous traitants. Les entreprises de confection sont soumises à la concurrence. Le prix de vente étant fixé par le marché, il n’ y a de bénéfice que si les coûts de revient sont suffisamment bas. Il faut donc diminuer les coûts. Pour aboutir à une meilleure compétitivité, on doit connaître les causes de non compétitivité pour faire des actions. Suivant les entreprises, les causes de non compétitivité apparaissent de façons plus ou moins marquées. (Ce sont celles qui influent d’une manière forte le plus de l’entreprise). Elles sont au nombre de six facteurs : Mauvaise implantations, trajets longs, gaspillage de temps Durée de changement d’outil trop longue Problèmes de qualité Litim. Nasr Ingénieur textile 35 A.U 2003/2004
  14. 14. Développement d’un système juste a temps . Pannes, mauvaises fiabilité, manque d’entretient du matériel Fournisseurs non fiables Mauvaises formation de personnel, ou absence de motivation La présence des causes principales de non compétitivité, se traduit par les conséquences suivantes :  Stocks élevés.  Délais non respecter.  Retard dans les livraisons.  Echantillon refusé par les clients.  Encombrement, désordre.  Manque de motivation des personnels.  Taux de retouches élevés.  Gaspillages (homme, matière, locaux, équipement).  Mauvaise utilisation des équipements. En agissant sur ces six causes fondamentales, on peut obtenir les résultats suivants :  Apporter une souplesse au système de production.  Améliorer la productivité et les coûts de produits.  Gagner de la place sur le marché mondiale.  Améliorer la qualité et atteindre les objectifs voulus.  Diminuer les besoins d’investissement et les charges liées.  Appliquer une flexibilité au système de production. Pour atteindre le juste à temps, il faut tout d’abord faire une étude concernant les six actions clés. 2.3.1) Implantation rationnelle : Cette première action concerne principalement la fonction méthode. Mais sa mise en œuvre peut remettre en question le produit lui-même et ainsi concerner la fonction étude. 2.3.1-a) Le problème : Souvent l’implantation des machines dans un atelier de confection est le fruit de l’historique de l’entreprise plus qu’une réflexion poussée. Pourtant l’implantation des machines est souvent la source de nombreux gaspillage : déplacement long du produit d’où perte de temps Litim. Nasr Ingénieur textile 36 A.U 2003/2004
  15. 15. Développement d’un système juste a temps . 2.3.1-b) Comment faire : Pour éviter les transports inutiles, il suffit de placer côte à côte les postes de travail qui effectuent des opérations successives, ainsi qu’implanter les matériels de façon convenable afin que la succession des tâches soit facile à exécuter dans un espace qui permet le déplacement. Ceci permet d’éliminer le gaspillage de temps et donner une meilleure visibilité du flux de matière. Les conséquences d’un tel rapprochement sont évidentes : Les opérations de transport qui coûtent de l’argent sans apporter des valeurs ajoutées sont minimisées. Les stocks intermédiaires sont réduits. Les flux des pièces sont simplifiés. La vitesse de circulation du flux est améliorée. Le suivi de production est facilité. On appelle cette opération, la mise en ligne des opérations, pour cela il peut y avoir plusieurs approches :  Création des cellules de fabrications dans l’atelier  Séparation géographiques et mise en ligne de fabrication de produits différents  Décentralisation des activité de réception, de stockage et expédition. 2.3.2) Amélioration des temps de changement d’outil –Méthode SMED : SMED signifie « Single Minute Exchange Die » que l’on peut traduire par « changement d’outil en moins de 10 minutes ». Cette méthode a pour objectif la réduction des temps de changement de série, en appliquant une réflexion progressive qui va de l’organisation du poste à son automatisation. L’application de cette méthode implique donc directement la fonction méthode. 2.3.2.1) La méthode : La méthode SMED (inventé par Shiego Shingo) distingue, dans un changement de série, deux types d’opérations :  Les opérations internes (I.E.D) qui ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est à l’arrêt.  Les opérations externes (O.E.D) qui doivent être effectuées lorsque la machine est en fonctionnement. Pour mettre en œuvre la méthode SMED, il faut effectuer sept (7) opérations : Litim. Nasr Ingénieur textile 37 A.U 2003/2004
  16. 16. Développement d’un système juste a temps . 1) Etablir la distinction entre I.E.D et O.E.D : Observer le processus et identifier clairement quelles sont les opérations internes et externes, Si O.E.D est possible, il faut l’exécuter en dehors des temps de changement de série. 2) Transformation des I.E.D en O.E.D : C’est le principe le plus efficace de la méthode SMED. Par une meilleure préparation du travail, on transforme des opérations internes en opérations externes. Exemple : si une phase d’essai est nécessaire, chercher à la supprimer (par une meilleure maîtrise du procédé) 3) Adoption d’une standardisation des fonctions : Pour changer rapidement de série, il faut supprimer le plus possible les réglages sur la machine, pour cela, il est nécessaire de standardiser les fonctions qui doivent être échangées sur la machine. 4) Adoption des serrages fonctionnels : Il faut donc chercher, par toutes les techniques possibles, à optimiser le temps pendant lequel la machine est arrêtée. 5) Adoption de la synchronisation des tâches : Une mauvaise synchronisation des tâches entraîne souvent des déplacements inutiles d’où une perte de temps qui influe sur le déroulement des tâches et les temps de production. 6) Suppression des réglages : Le réglage d’une machine ne doit subsister que s’il est réellement indispensable, on supprime les réglages en utilisant des gabaries et en figeant les positions utiles sur la machine. 7) Adoption de la mécanisation : Ce point doit arriver en dernier car c’est le point le plus coûteux et pas toujours le plus efficace. Litim. Nasr Ingénieur textile 38 A.U 2003/2004
  17. 17. Développement d’un système juste a temps . 2.3.2.2) Conclusion : La méthode SMED a permis à des nombreuses entreprises de réduire considérablement les temps de changement de série. L’application de cette méthode est indispensable car les longs changements de séries sont des obstacles infranchissables pour la fluidification de la circulation des pièces. a) La Suppression des aléas : Les aléas sont principalement dus aux pannes machines, et aux problèmes de non qualité. L’action à mener pour supprimer ces aléas qui concernent en premier lieu la fonction maintenance et la fonction qualité. b) Le problème : Lorsque l’on doit travailler sur une machine qui n’est pas très fiable, il faut s’ettendre à une panne éventuelle. Pour cela, le plus simple est de constituer un stock qui permet de ne pas arrêter la production en aval en cas d’arrêt de cette machine. De même, lorsque une production possède un certain taux de rebus, les ordres de fabrication tiennent compte de celui- ci et sont donc légèrement gonflés par rapport aux besoins réels. Les pannes de non qualité forment ce que l’on appelle les aléas de production. Il est donc indispensable de s’attaquer aux aléas de production afin de fluidifier l’écoulement des produits c) Démarche pour diminuer les pannes : Pour améliorer la fiabilité dune machine, il faut d’abord bien connaître les incidents qui se produisent sur les machines. Pour cela il faut mettre en place un système de suivi. De plus une action de maintenance ne peut se faire sans une implantation de l’opérateur qui devra : Effectuer les opérations simples de maintenance. Assurer la propreté de la machine. Se sentir « responsable » du bon fonctionnement de sa machine. Les causes de défaillances les plus fréquentes doivent être supprimées. Pour étudier les défaillances des machines, la méthode A.M.D.E.C (Analyse des Modes de Défaillances et leurs Criticités) se montre très efficace. C’est une méthode de groupe, qui consiste à décomposer un procédé jusqu'au niveau des organes élémentaires et identifier les risques et les défauts dus à chacun d’entre eux. Il s’agit ensuite de déterminer la gravité de ceux-ci ainsi que leur probabilité de survenance. Litim. Nasr Ingénieur textile 39 A.U 2003/2004
  18. 18. Développement d’un système juste a temps . 2.3.2.3) La qualité de la production : Le bon sens suffit pour comprendre qu’un produit de qualité apporte un gain considérable de compétitivité et assure la satisfaction des clients. La qualité permet de fidéliser une clientèle, de diminuer les coûts de production, en supprimant les dépenses supplémentaires occasionnées par la non qualité. Elle réduit les coûts de garantie et de service après vente. Les problèmes de qualité sont généralement à l’origine des aléas de production : Stockages excessifs pour cacher un éventuel défaut Retard de livraison à cause d’un lot à trier Démontages de produits finis en cas de détection tardive de défaut … Tous ces problèmes empêchent de réduire les stocks et font rentrer l’entreprise dans le cercle de non compétitivité. Quelles sont les origines des problèmes de qualité ? JURAN, un des précurseurs des problèmes de qualité, considère que seul 15 à 25 % des causes de non qualité proviennent des opérateurs. Le reste des problèmes à pour origine de l’organisation qui comprend :  La logistique.  L’approvisionnement.  La fiabilité des matériels.  La technique de qualité.  La conception des produits.  La formation. Le Juste à Temps demande donc de mettre en place un plan de qualité sérieux et efficace. Il faut donc installer un contrôle par poste afin de diminuer les temps de réponse du contrôle, il existe deux principaux types de contrôle par poste : Contrôle en cascade (ou consécutif): L’opérateur d’un poste vérifie à l’aide d’une check-list les tâches de l’opérateur qui le précède. Pour être efficace, il faut éviter les encours inter postes. En effet, en cas de défaut, il faut réagir sur le procédé immédiatement. L’auto-contrôle : L’opérateur effectue lui-même les vérifications relatives à son propre travail Litim. Nasr Ingénieur textile 40 A.U 2003/2004
  19. 19. Développement d’un système juste a temps . 2.3.3) Relations avec les fournisseurs et les sous traitants : 2.3.3.1) Les problèmes : Les problèmes les plus importantes sont :  Problèmes de qualité.  Délai important.  Stock gonflé. La solution résulte donc en l’établissement de nouvelles relations avec les fournisseurs. 2.3.3.2) Les nouvelles relations avec les fournisseurs : Pour éviter les problèmes énumérer ci-dessus, il est indispensable que l’entreprise établisse de nouveaux rapports avec ses fournisseurs. Ces nouvelles relations vont impliquer directement les fonctions achat, réception et gestion de production.  Créer des relations privilégiées avec certains fournisseurs : Si l’entreprise désire se débarrasser des coûteux contrôles de fabrication, elle doit s’assurer que les produits livrés sont conformes au cahier des charges. Pour cela il faut que le fournisseur travaille en « assurance qualité ».  Accroître la fréquence des livraisons : Pour diminuer les stocks de sécurité, il est indispensable d’accroître la fréquence des livraisons. Cette méthode est théoriquement facile à mettre en œuvre lorsque les fournisseurs ne sont pas trop éloignés de l’entreprise. Accroître la fréquence des livraisons ne doit pas se faire au détriment du coût des pièces. Il faut probablement revoir la logistique de transport afin de créer des lieux de concentration dans le cas ou plusieurs fournisseurs d’une même région sont éloignés de l’entreprise.  Intéresser le fournisseur au marché de l’entreprise : Le fournisseur doit se sentir concerné par le fonctionnement de l’entreprise cliente. Une bonne méthode consiste à organiser des journées fournisseurs pendant lesquelles seront rendues publiques les objectifs de la société.  Travailler en commande ouvertes : Lorsque de nouvelles relations sont établies entre fournisseurs et demandeurs le principe de commande ouverte peut être mis en œuvre. Ceci consiste pour le donneur d’ordre à ne plus passer par le service achat à chaque commande, mais à considérer le sous-traitant comme un élément de sa propre entreprise. Ce sont donc directement des ordres de fabrication qui sont envoyés aux sous –traitants. Litim. Nasr Ingénieur textile 41 A.U 2003/2004
  20. 20. Développement d’un système juste a temps .  La formation : La mise en place d’une maintenance préventive, l’auto-contrôle, donne aux opérateurs de plus en plus de responsabilité. Ces modifications apportées aux tâches demandent de la part des opérateurs un niveau de connaissance suffisant. Les entreprises qui ont comme objectif le juste à temps sont donc amenées à engager un vaste plan de formation du personnel qui dépasse largement le simple apprentissage des techniciens de maintenance ou de qualité mais qui vise à augmenter le niveau moyen de culture générale de l’entreprise. C’est au prix d’un investissement dans l’intelligence que l’on pourra demander aux opérateurs une plus grande polyvalence et un enrichissement de leurs tâches. 2.4) L’aboutissement du juste à temps : L’aboutissement du juste à temps est réalisé lorsque les effets des six actions fondamentales sont cumulés : 1. Ordre et propreté de l’atelier. 2. l’implantation rationnelle. 3. temps de changement de série optimum. 4. Relation de partenariat avec les fournisseurs. 5. qualité de production et fiabilité des machines. 6. formation et motivation du personnel. Chaque action menée de façon indépendante apporte certes un gain de productivité, mais seul, le cumul des six actions fondamentales mène l’entreprise au juste à temps. Litim. Nasr Ingénieur textile 42 A.U 2003/2004
  21. 21. Développement d’un système juste a temps Le diagramme suivant . présente l’organisation type pour établir le modèle du juste à temps : -centralisation des demandes du marché en temps réel -Regroupement des besoins pour avoir des séries plus longues -Responsable de la création -Meilleure prévision vue pas de décalage avec les saisons MAGASIN - - - - Société commerciale connaissance en temps réel du besoin satisfait ou non satisfait une assurance d’un délai de livraison court et respecté selon le planing préparé Suppression du décalage saisonnier d’où diminution du risque de produit mal adopté Peu de stockage et réassort permanent. Diminution de risque de non vente Société de production Façonnier spécialisé -Atelier spécialisé pour une meilleure productivité. -livraison fréquente avec respect du délai. -Qualité conforme aux critères demandés par clients. - Organisation flexible avec unité d’avancement petite. Type d’organisation en juste à temps [2] Litim. Nasr Ingénieur textile 43 A.U 2003/2004
  22. 22. Développement d’un système juste a temps . 2.5) Principe de Juste à temps (JAT) : [2] Le juste à temps = projet global pour la qualité du service au client Le juste à temps permet de résoudre les problèmes de production causés par : 1. les besoins diversifiés des clients 2. la difficulté de prévoir leurs demandes 3. la réduction de la durée de vie du produit Le JAT pose quatre impératifs pour que l’entreprise puisse réussir : 1) Recherche des besoins exacts du marché. 2) Flexibilité de la production. 3) Polyvalence du personnel. 4) Surcapacité des équipements. 2.5.1) Rechercher les besoins exacts du marché : - Précision de la prévision : L’écart entre les prévisions et les demandes réelles s’est réduit dès que l’on rapproche de la date de livraison. Les prévisions et la demande sont actualisées d’une manière permanente. - Analyse de la pertinence sur le marché : Réaliser des tests préférence de consommateurs par sondage. Utilisation des logiciels spécifique a cet effet Etude statistique de produit dans le marché comme test. - Etablir une relation entre fabriquant et distributeurs ; certaines relations sont entretenues par des réunions entre fabricants et distributeurs, la transformation des informations sur les ventes se fait en temps réel grâce à des utilisations des EDI (Echange des Données de Informatisés) et SGBD (Système de Gestion de Base de Données). Ce système actualisé par le fabriquant permet au client ou au distributeur de consulter les nouveaux produits et d’en commander. Litim. Nasr Ingénieur textile 44 A.U 2003/2004
  23. 23. Développement d’un système juste a temps . 2.5.2) La flexibilité de production : Des nombreuses actions d’améliorations, qui permettent d’accroître la flexibilité de la production, mais il existe deux principaux types de flexibilité. 2.5.2. 1) Amélioration de la flexibilité organisationnelle par :  Grande intégration à partir de la première opération de la gamme jusqu’a la dernière.  Réduction des manutentions a tous les niveaux, les manutentions ne créent pas des valeurs ajoutées, il faudra les supprimer.  Rendre le flux visible par une meilleure gestion des pièces dans l’atelier et une visibilité de flux simplifié  Des circuits d’implantation simple et claire avec de matériel flexible. 2.5.2.2) Amélioration de la flexibilité opérationnelle par :  Utiliser des machines simples, mais en jouant sur les accessoires de machines on peut produire des modèles diversifiés.  Utiliser des guides et attachements flexibles tel que (pied presseur, support bobine pour nombreuses couleurs, guides réglables, poste de travail muni de plusieurs supports des pièces)  Rendre le changement de l’implantation simple et rapide selon le changement des modèles. 2.5.3) Polyvalence du Personnel : Ce qui est connu pour une entreprise des individus spécialisés donne un surplus de personnel pour atteindre les objectifs désirés. Pour être plus compétitif, il faut avoir :  Du personnel polyvalent  Des personnels motivés et mobiles (exemple travailler debout) L’offre de fabricant est toujours de plus en plus grande en terme de diversité et la consommation finale diminue, ce qui a pour conséquence une diminution de taille des séries pour l’entreprise. Face à ces contraintes, l’entreprise doit avoir des personnels polyvalents pour réaliser une production donnée. Litim. Nasr Ingénieur textile 45 A.U 2003/2004
  24. 24. Développement d’un système juste a temps . 2.6) JAT pour les petites séries : Pour les petites séries, le système juste à temps donne les avantages suivants : 1) souplesse accrue meilleur suivi du marché : o Capacité à traiter des commandes urgentes o Rapidité de réaction due aux délais réduits o Meilleures réponse aux attentes du marché o Possibilité de planifier la production sur un horizon court, avec les seules commandes fermes 2) Amélioration de la productivité et réduction des coûts de production : o Réduction des stocks de produits finis coûteux et rigides o Suppression des tâches liées à la gestion , la manutention , le transport, la surveillance, la protection de stock et la protection de stock. 3) gain de place : o Baisse de loyers o Possibilité d’optimiser l’implantation des activités 4) amélioration : o Visibilité accrue o Meilleure circulation de l’information o Réduction de gaspillages 5) Diminution des besoins d’investissement et des charges d’entretien liés : o A l’extension des locaux o Aux équipements de stockage (traditionnels) o Aux systèmes informatiques de gestion de stock. Litim. Nasr Ingénieur textile 46 A.U 2003/2004
  25. 25. Développement d’un système juste a temps . 2.7) Flexibilité - productivité : 2.7.1) Comment optimiser le coût de fabrication : Le coût de fabrication d’un article industriel est : n n 1 Tcp Tip N 1 Coût/pièce = 1 Rendement T cp = temps prévu cycle au poste (=BF) T ip = temps prévu inter poste Σ somme de 1 à n : nombre de postes du groupe pour fabrication de l’article N = Nombre d’article du lot d’avancement Rendement = Quantité produite * temps prévu temps de présence Pour avoir la plus grande productivité directe de travail il faut : Tcp soit le plus réduit possible : ce travail est du réassort des méthodes dans une optique de rationalisation (étude de poste et processus opératoire) T ip soit le plus réduit possible par : - manutention automatique (aérien, chariot mobile et flexible). - une implantation bien étudiée. N : soit le plus grand possible pour pouvoir spécialiser le matériel et le personnel. Le Rendement sera d’autant plus grand que les séries seront plus importantes. Le groupe devra fabriquer un seul produit pour une même famille de produit pour conserver le « phénomène série » au niveau de poste de travail, ainsi le rendement ne sera pas trop modifié. Le nombre n se réduit en regroupant les opérations en poste : pour obtenir réponse plus rapide Il faut diminuer le nombre de poste pour diminuer les encours entre postes Le temps cycle au poste ou base de fragmentation sera variable e fonction de type de produit fabriquer. Litim. Nasr Ingénieur textile 47 A.U 2003/2004
  26. 26. Développement d’un système juste a temps . Chapitre 3 : Diagnostic de l’état initial de l’entreprise 3.1) Organisation Générale de travail : Dans l’industrie d’habillement, toutes les entreprises appliquent les mêmes procédures, mais chaque entreprise a des points faibles qu’il faut les détecter, ceci permet ensuite de bien étudier les causes des problèmes afin de mettre un plan d’action pour améliorer la productivité et atteindre les objectifs. Pour l’entreprise GUEVANOT Développement, nous présentons dans ce qui suit les points forts et les points faibles de l’entreprise : POINTS FORTS POINTS FAIBLES  Diversités des modèles fabriqués  Difficulté d’équilibrage  Grand nombre des clientèles  Difficulté de suivi de flux de matières ou  Bonne planification suivi de production  Tendance a créé des nouveaux systèmes  Système de production instable  Temps de passage de série important d’ordonnancement  Bonne intégration au marché mondial  Création des échantillons propres  Délais de livraison peu précis  manque de rapidité de réponse aux clients à  l’entreprise manque de saturations des équipements  Bonne relations avec les clients  qualité insuffisante  Diversification des équipements matériels  taux d’absentéisme élevé  manque de souplesse au niveau de et capacités humaines  Bonne relations inter groupe de production  organisation non flexible l’entreprise.  Une bonne souplesse de travail. Litim. Nasr Ingénieur textile 48 A.U 2003/2004
  27. 27. Développement d’un système juste a temps . 3.2) Situation de bureau de méthode : 3.2.1) Situation de bureau de méthode : Le service méthode n’est pas isolé dans l’entreprise. Il est un élément lié aux autres services comme le bureau d’étude, clients et service commercial qui ne trouvent leur efficacité que dans une étroite collaboration. Dans cette entreprise le bureau de Méthode et le service planning représente un seul service. Le bureau des méthodes reçoit la communication des prévisions de la fabrication, de l’enclenchement des séries, des délais de fabrication et les dates de lancement et de livraison. 3.2.2) Liaisons avec les autres services : 1) Liaison avec les clients : Il reçoit de ceux –ci les prototypes de la collection et les dossiers de fabrications, deux critères qui orientent les recherches concernant la réalisation des dossiers techniques pour la définition de la qualité et les méthodes de travail. 2) Liaison avec l’atelier de fabrication : Il s’agit du programme et des objectifs de la fonction méthode : Elaboration des dossiers techniques. Préparation de la gamme de montage. Simplification des méthodes de fabrication existantes. Simplification des opérations aux ouvrières. Mesure des temps (catalogue des temps). 3.2.3) Rôle de bureau des méthodes : a) Généralités : La fonction méthode a la responsabilité de l’organisation du travail dans l’entreprise, l’ensemble des travaux exécutés par la fonction méthode et les personnes spécialisées dans ses travaux sont regroupés sous le vocable de bureau de méthodes. Le rôle du bureau des méthodes est de prévoir, préparer et définir la meilleure façon de réaliser les produits. b) Besoins de l’entreprise :  Besoin d’un service qualité : Sensibiliser, former et animer les gens. Contrôler le niveau de la qualité du produit. Réaliser les audits internes. Litim. Nasr Ingénieur textile 49 A.U 2003/2004
  28. 28. Développement d’un système juste a temps . Traiter la non qualité avec des fonctions génératrices  Besoin d’un dossier technique standard : Avoir un support de base pour l’identification des modèles propre à l’entreprise Disponibilité de toute information concernant les méthodes de travail. Eviter la perte du temps au cours de la recherche des informations concernant la réalisation d’un produit. Faciliter l’obtention et la circulation des informations. Eliminer les doutes et les sources d’erreur. Définir les points clés de qualité exigés par les clients. Clarification, explication et simplification des informations. Organiser les méthodes de travail.  Besoin d’un catalogue des temps : Avoir un support de base pour la détermination des temps de fabrication ainsi que la prévention des dates de lancement et de livraison. Obtenir et exploiter rapidement : * Les temps prévisionnels des produits et leur prix de revient industriels. *Les gammes de fabrications des modèles. Formation des opératrices. 3.2.4) Problèmes de bureau de méthodes :  Manque de précision des temps des opérations : absence de catalogue de temps  Manque d’un support informatique qui traite les gammes de montage  Retard de préparation des gammes de montages surtout pour des nouveaux modèles  Retard de réponse aux clients.  Retard de préparation des dossiers techniques des échantillons.  Manque de vérification des dossiers techniques.  Absence d’un programme de lancement des modèles journalier. Litim. Nasr Ingénieur textile 50 A.U 2003/2004
  29. 29. Développement d’un système juste a temps . 3.3) Etude de l’implantation : 1) Définition : Implanter, c’est disposer les machines et les matériels, dans l’atelier de fabrication suivant une organisation étudiée. Elle est liée aux méthodes de travail. Une implantation dépend dans la plupart des cas du type de circulation des matières. Elle se fait en fonction : -De l’ordre chronologique précisé par la gamme de montage -De mode de division de travail : par pièce, par paquet, en groupe, en ligne,… -De la surface disponible. 2) Condition d’une bonne implantation : Avoir la liste complète des machines et matériels disponibles. Avoir un plan des locaux. Tenir compte des moyens matériels de manutention : inter- postes. Tenir compte des arrivées d’énergie : électricité, vapeur, etc. Prévoir le cheminement du travail le plus court possible et sans rebroussement. Réduire les distances à parcourir (horizontale et verticale). Tenir compte de la difficulté du chemin à suivre. Utiliser la gravité surtout pour les implantations verticales. Faciliter les liaisons entre tout le personnel de l’entreprise. Ne pas mettre des machines dangereuses à un endroit de passage fréquent. 3. 4) Etude du l’implantation initiale de l’atelier : Cet atelier est spécialisé dans la fabrication de petites commandes qui sont caractérisées par la diversité des modèles travaillés. Le mode de lancement de travail dans cet atelier est celui d’un groupe homogène qui est un mode de travail très difficile à gérer. En effet, il nécessite beaucoup d’études préventives réalisées par des agents de méthode. C’est pour cela qu’on a remarqué l’existence de plusieurs problèmes de production et d’organisation. Les différents problèmes apparents au sein de l’atelier : 1) Retard en piquage du essentiellement à la complexité des modèles ainsi qu’au manque des explications techniques. 2) Flux de matière très compliqué, vu la disposition aléatoire des postes qui n’est pas étudié préalablement suivant les gammes de montage des modèles à lancer . Litim. Nasr Ingénieur textile 51 A.U 2003/2004
  30. 30. Développement d’un système juste a temps . 3) Une perte de temps de manutention très élevé, c’est un défaut causé par le nonrespect de la gamme de montage de façon à suivre l’ordre chronologique des opérations ce qui définie le cheminement de circulation de matière. De plus il y a beaucoup de retour matière dans la même chaîne ce qui complique le flux de matière. 4) Confusion des empiècements de deux modèles différents, dû au tissus semblables, lancement des plusieurs commandes simultanément et absence de séparation des matières pendant le stockage et lors de l’approvisionnement des pièces à l’opératrice. 5) Il y a un perte de temps très importante au poste de repassage qui est très utile puisque tout les empiècements (poche,ceinture) nécessite des opérations de préformage et coulissage simultanément. 6) Mauvaise manière de stockage des produits finis ainsi que de la matière première. Les rouleaux de différents clients sont mélangés ce qui complique le travail est cause une perte de temps en matelassage surtout pour des commandes urgentes. 7) Un manque d’aménagement des postes par certains accessoires pour les machines ce qui rend l’opératrice obligée de chercher dans les autres postes (exemple : pied presseur, aiguilles, guides, coupe fil..). 8) Un manque des interventions rapides du mécanicien pose des problèmes de retard de manipulation des tâches par l’opératrice et augmente le temps de passage des pièces le long de la chaîne. 9) Séparation entre phases de préparation, montage et finition. 10) Manque d’exploitation des quelques machines qui sont encore non amorties. 11) Majorité des machines sont non équipées par des roues pour faciliter leurs déplacement en cas de changement de l’implantation ce qui prouve l’absence de flexibilité opérationnelle et organisationnelle. 12) Manque de table pour le lancement des modèles. 13) Absence du poste de contrôle qualité au cours de la fabrication. 14) Manque d’esprit d’équipe à cause de la séparation entre les groupes. La majorité de ces problèmes appartiennent à l’aspect organisationnel de l’atelier ceci influe sur le temps de fabrication de l’article surtout au niveau du piquage. En outre, on doit tenir compte d’un facteur très important qui est le temps inter postes. Litim. Nasr Ingénieur textile 52 A.U 2003/2004
  31. 31. Développement d’un système juste a temps . 3.5) Etude du manutention : L’une des plus importantes caractéristiques d’une implantation est mode de transport des matières entre les postes de travail, ceci peut s’effectue manuellement ou au moyen des chariots, suivant le mode de travail, le trajet et la quantité à transporter. Malgré que les manutentions sont indispensables pour réaliser la fabrication des produits, mais ils représentent des temps improductifs qu’il faut réduire. La réduction des manutentions permet une augmentation de la production. Pour cet atelier nous avons constaté la simplicité des moyens de manutention (chariots simples). Litim. Nasr Ingénieur textile 53 A.U 2003/2004
  32. 32. Développement d’un système juste a temps . Types des machines dans l’atelier de piquage : MACHINE POINT CHAINETTE 3 AIG SURJET 5 FILS BRAS DEPORTE BRIDEUSE BRAS BRIDEUSE POSE BOUTON PIQUEUSE PLATE 1 AIG PIQUEUSE POINT NOUE 2 AIG Prep. Passant PREPARATION PASSANTE Recouvreuse RECOUVREUSE BOUTONNIERE Ceintureuse CEINTUREUSE Litim. Nasr Ingénieur textile 54 A.U 2003/2004
  33. 33. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . 3.6) Etude des pertes du Temps: méthodes patronage mécanicien coupe ouvrières repassage broderie Contrôle 139 72 256 25 252 67 29 24 159 45 416 18 148 40 11 22 145 55 200 24 125 54 15 28 129 64 157 26 231 68 25 20 572 236 1029 93 756 229 80 94 semaine 10 semaine 11 semaine 12 semaine 13 Total 3.6.1) Relevés des pertes du temps à la atelier selon les causes : Tableau n°2 : Relevés des pertes du temps par secteur 1200 1000 3,0% 18,5% 7,4% 572 236 mécanicien 229 93 94 80 7,6% br od er ie Co nt rô le es re pa ss ag e co up e 24,5% repassage broderie 3,0% 33,3% Histogramme n° 1 : Variation de perte de temps par secteur Nous avons constaté que la majorité de la perte du temps est causée par les interventions mécaniques de 33,3 % ensuite les ouvrières de 24,5 % et les méthode de 18,5 % ce qui correspond à 3089 mn en 4 semaines (pour détails voir annexe 1). Economiquement on peut chiffrer cette perte par : * Si on prend coût minute = 0.2 DT Coût du temps perdu = 3089*0.2 = 617,8 DT perdu chaque mois. En une année on a presque 6 795,8 DT 58 coupe ouvrières secteurs de cause Litim.N méthodes patronage 200 0 m 2,6% 756 ou vri èr 800 600 400 % perte de temps selon secteur 1029 ét ho de s pa tro na ge m éc an ici en temps perdu en mn Diagramme des pertes duTemps A.U 2003/2004 Contrôle
  34. 34. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . Cas particulier : Pour le poste de repassage ; la perte causée atteint 229 mn représentant 7,4 %. Coût du perte du temps =229*0.2 DT = 45,8 DT par mois donc il faut introduire une nouvelle machine de repassage pour minimiser cette perte dû à une attente des ouvrières pendant ce poste est occupé. intervention machine Temps perdu en mn Nombre de défauts Accessoires nécessaires modèle Rendement Réglage point 5 2 R64 34.5 % Changement aiguille 2 3 R96 34.6 % Coupe fil automatique Réglage synchronisation 4 1 Cat813 36.3% Pied presseur nervure 1 mm Réglage de point 5 0 JS2 29.8% Guide magnétique Réglage de surjet 3 1 Jupe Jeans 31.9 Bobine de fil Gabarit poche 3.7) Diagnostic du poste de travail : Analyse et interprétations : Litim.N 59 A.U 2003/2004
  35. 35. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . Réglage de 3.5 point Ce poste sensible Date 26/22004 27/2/2004 28/2/2004 4/3/2004 5/3/2002 7/3/2002 . Robe Paul Gabarit+ crayon de marquage Panne machine Temps d’attente intervention du est très responsable d’atelier (min) qui CEINTUREUSE 20 SURJET 5 fil 15 CEINTUREUSE 65 SURJET 3 fil 20 CEINTUREUSE 80 SURJET 3 fil 15 5 35.2% nécessite une opératrice polyvalente pour donner l’avantage de production, mais les résultats chiffrés de rendement individuel sont faibles au dessous de la moyenne (50 %), un temps perdu moyen de 4 mn et une moyenne de 2 défauts par opération. Ceci est dû à plusieurs contraintes qui sont : Simplicité au niveau d’aménagement du poste. Complexité des modèles. Absence du dossier et fiche consigne poste. Insuffisance des informations techniques. Méconnaissance de l’opératrice. 3.8) Diagnostic du système de maintenance : 3.8.1) Etude du temps dû aux interventions mécaniques : Litim.N 60 A.U 2003/2004
  36. 36. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . 8/3/2002 13/3/2002 19/3/2002 26/3/2002 27/03/2004 28/3/2002 PP1A PP2A CEINTUREISE SURJET 3fil SURJET 5 FIL P.P1A SURJET 5fil . 20 20 65 20 25 20 15 Tableau n° 3 : Relevés du temps des interventions mécaniques variation de perte suivant les interventions mécaniques C EI NT U SU RE C R US EI J NT ET E U 5 SU RE fil C R US EI J NT ET E U 3 SU RE fil R US JE E T 3 PP fil C 1A EI NT PP U 2 SU RE A SU RJ ISE R ET JE 3 T fil 5 F P. IL SU P1 R JE A T 5f il perte de temps en mn 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 les machines Graphique (1) : courbe de Variation des interventions mécaniques (Extraire le 27/02/2004) Analyse et interprétations : Litim.N 61 A.U 2003/2004
  37. 37. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . On constate que les pertes du temps dus aux interventions mécaniques sont variables et dépassent les valeurs logiques des réglages mécaniques surtout pour la Ceintureuse et surjeteuses ceci est du essentiellement au :  Mécanicien peu motivé.  Absence d’un système de maintenance corrective et préventive  Quelques machines sont très anciennes : exemple (les ceintureuses)  Absence des quelques pièces de rechange  Insuffisance du matériel pour la réparation mécanique.  Manque de réflexion et de détection des pannes. 3.9) Etude de la polyvalence des ouvrières : On a réaliser une grille de polyvalence (voir tableau : annexe 1) DEGRE DE POLYVALENCE GRILLE DE POLYVALENCE 250 200 192 192 150 192 100 70 100 36 50 96 56 70 Series1 56 48 0 NOM DE L'OUVRIERE Histogramme N°1 : polyvalence de ouvrières D’après l’analyse des variations données par l’histogramme selon les valeurs de degrés de polyvalence, on constate que presque 80% des ouvrières sont au dessous de degré demandé au moyen de 180 pour qu’elles puissent collaborées entre elles et assurer l’entre aide qui est un des moyens pour réussir et faciliter l’esprit d’équipe autonome. En plus nous constatons que la majorité des ouvrières manque de connaissances de manipulation de certaines machines ceci pose des problèmes de rapidité au niveau de l’enchaînement de opérations pour la fabrication des modèles diversifiés. Donc, on peut dire que la nécessité de formation pour les ouvrières est indispensable. 3.10) Etude du Rendement : Litim.N 62 A.U 2003/2004
  38. 38. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . 3.9.1) But : Connaître le niveau d’un groupe dans un atelier c’est le rapport entre le temps produit par celles-ci et le temps de présence de la MOD employée à la fabrication considérée, ce pourcentage entre dans le calcul du temps prévisionnel. 3.9.2) Procédure : Pour chaque jour le rendement d’un groupe, de l’atelier selon sur un graphique R%=(temps produit /temps de présence)*100 R%={(temps de fabrication d’une pièce *Nbre de pièces)/temps de présence}*100 Dans l’entreprise GUEVANOT Développement qui est spécialisée dans la production des échantillons (modèles différents) ; ces derniers ont des temps de fabrication différents de ceux fabriqués dans un atelier de production avec une chaîne de production de 30 ou 40 personnes. En effet, un échantillon doit être réalisé selon des critères de qualité demandée par le client. En plus ; la complexité de la majorités des modèles lancés dans la chaîne rend la précision du temps de l’échantillon difficile puisqu’elle est largement supérieure à celle dans une unité de production. Ceci nous amène à donner un temps estimatif (Tes) pour chaque modèle selon sa complexité. D’autre part, pour le calcul de rendement de chaîne on multiplie chaque modèle lancé par un coefficient ( λ ) qui représente le « coefficient du complexité du modèle ». Donc pour donner la formule exacte de calcul de rendement de la chaîne, il est indispensable de tenir compte de :  La complexité du modèle (poche passepoile, poche soufflé, plusieurs empiècements)  La modification (patronage) à chaque moment même au cours de la fabrication  La diversité des modèles lancés par jour (jupe, pantalon, blouson, Robe,..)  La diversité du tissu utilisé.  Le changement des accessoires reliés aux machines selon les modèles. Donc la formule de rendement la plus proche de la réalité est : Litim.N 63 A.U 2003/2004
  39. 39. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . Rendement journalier en % = . Tesi * * Qi *100 Tprésence * Effectif / jour Nous avons effectué une étude de rendement sur 3 mois en prélevant le rendement journalier noter par semaine pendant le trois premiers mois de l’année 2004 (pour détails voir annexe 1). Les prélèvements sont représentés dans la courbe suivante : -a vr 13 -a vr s 03 24 -m ar s ar s -m ar 14 -m vr DATE 04 -fé vr 23 -fé vr 13 -fé v 03 -ja n v 24 -ja n v 14 -ja n 04 25 -d é c RENDEMENT EN % ETUDE DE VARIATION DE RENDEM ENT 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Graphique (2) : Courbe de Variation de rendement journalier Analyse et interprétations : Nous constatons que l’étude du rendement d’une chaîne spécialisée dans la production des échantillons est très variable et difficile, ceci est dû au changement fréquent d’articles. Les résultats trouvées varient entre [13.6% et 19.41%]. Le rendement moyen le long de la période de 01/01/2004 au 30/03/2004 égal à 15.74 % . Entre le 15/02/2004 et le 03/03/2004 nous avons constaté une augmentation faible de l’ordre de 4 % qui est due essentiellement :  Discipline des ouvrières.  Les modèles fabriqués sont simples (pantalons 5 poche simple).  Contrôle continu de chaîne et sensibilité des opératrices. Litim.N 64 A.U 2003/2004
  40. 40. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . 3.11) Conclusion : Dans ce chapitre, nous avons effectué un diagnostic dans le but de savoir l’état de fonctionnement des différents services et chiffrer les valeurs qui nous permettent de connaître la centralisation des causes qui sont à l’origine de la perturbation de production. Plusieurs paramètres sont à l’origine de cette perturbation : situation de l’implantation, polyvalence du personnel, gaspillage du temps dans différents secteurs, problèmes de service Méthode et les aléas liés au poste du travail. En outre, cette étude préliminaire présente une action nécessaire pour détecter les points négatifs afin de réagir par la mise en place d’un plan de correction qui sera le but essentiel de chapitre suivant. Litim.N 65 A.U 2003/2004
  41. 41. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . Chapitre 4 : MISE EN PLACE D’UN PLAN D’ACTION 4.1) Amélioration de la flexibilité opérationnelle : 4.1.1) Aménagement des postes: On peut le définir comme une analyse qui a pour objectif de mesurer, la plus ou moins grande efficacité du poste de travail. Ceci, pouvant influencer la plupart des facteurs de la productivité : -Les coûts : les coûts varient selon la plus ou moins grande efficience des exécutants et l’importance du rendement. Ce rendement est lié à la capacité de produire, de l’opérateur et des machines plus ou moins performantes dont le poste est pourvu. -La qualité : elle peut être insuffisante, soit par des gestes de mouvement professionnels inadaptés ou inutiles ou défectueux ; soit par l’inadaptation ou la mauvaise utilisation des moyens matériels du poste, soit par une mauvaise formation ou une insuffisance de contrôle. -Les délais : ils peuvent être sérieusement perturbés par un manque de fluidité au niveau de certains postes de la ligne, ce qui aboutit à des goulots d’étranglement difficiles à réduire. Les délais peuvent être retardés par les mêmes raisons énoncées dans les « coûts » et la « qualité ». 4.1.2) L’amélioration du travail aux postes: 4.1.2.a) La stabilisation du travail au poste : La stabilisation s’opère en agissant sur cinq facteurs principaux et selon leur ordre logique :  L’ordre de travail qui doit être clair : Bien définit le travail à faire en évitant les recherches et les explications.  La matière approvisionnant le poste doit être conforme à la qualité définie. Litim.N 66 A.U 2003/2004
  42. 42. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .  Les équipements doivent procurer l’efficacité optimale, donc une bonne adaptation au travail à exécuter.  Le poste de travail, dont la disposition (accessibilité, rangement, position de l’exécutant, etc) influe sur le temps d’exécution, à choisir pour obtenir une séquence de mouvement économique.  Vérifier l’adaptabilité poste opérateur. 4.1.3) Solutions proposées pour l’aménagement du poste : Le but essentiel de l’aménagement du poste c’est diminuer le temps perdu au cours du cycle de piquage (avant, pendant et après piquage) , en plus mettre l’opératrice dans une situation favorable pour effectuer sa tâche. D’autre part, rendre le poste plus flexible pour faciliter le changement de l’implantation : Rendre toutes les machines adaptables aux déplacements en ajoutant des roues aux bâtis des machines. La plupart des machines surtout (piqueuse plate) ne sont pas équipés d’un système de coupe fil automatique qui est indispensable et qui rend l’exécution de l’opération plus facile et diminue le temps après piquage Etude de l’influence d’utilisation des machines avec coupe fils sur la productivité : Opération Temps machine sans coupe fils (cmn) Temps Gain de Ancienne machine production production/ avec coupe en (%) jour fils (cmn) Nouvelle production /jour Gain au Gain de niveau de temps par production / pièce (%) jour Préparation ceinture 75 33.33 33.33 12 18 6 55.56 Montage étiquette 65 40 37.5 10 16 6 38.46 108 90 29.41 12 17 5 16.60 120 108 33.33 12 18 6 10 Ourlet fente ourlet bas Tableau n°4 : comparaison de deux machines (temps et production)  Exemple de calcul : Opération : préparation ceinture Gain de production en % = (18-12)*100/18 = 33.33% Litim.N 67 A.U 2003/2004
  43. 43. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . Gain de temps par pièce = (75-33.33) *100/75 = 55.56% Gain sur la production / jour =18-12= 6 pièces /jour 4.1.4) Elaboration d’un dossier poste : Définition : Un poste est un centre d’activité comprenant ce qui est nécessaire à l’opérateur (matériel & équipements) pour l’exécution d’une ou plusieurs opérations. Dossier poste Disposition des pièces 1/description du poste 6/Conditions matériels 2/description des modèles 7/ Equipements 3/Schéma du poste 4/Conditions d’AP-EV 8/Désignation des opérations Le dossier poste qu’on a réalisé dans cette étude pour chaque poste selon les groupes disposées par l’organisation de (A jusqu’ à G) partant du poste de préparation devant au poste de finition contient les données nécessaires suivantes : a) Les machines utilisées (type, marque, référence, accessoires). b) Listes des opérations à réaliser. c) Donner une désignation de l’ouvrière convenable pour chaque poste. d) Donner un tableau à remplir pour étudier l’évolution de niveau opérationnelle de l’ouvrière en la comparant aux autres. Litim.N 68 A.U 2003/2004
  44. 44. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . (Voir dossier poste en annexe 1) 4.1.5) Elaboration d’une feuille d’analyse au poste : Fiche Consigne poste Croquis de couture Description du modèle Analyse Description de l’opération Recommandations et points clés de qualité Conditions matérielles (Voir fiche en annexe 1) 4.1.6) Amélioration de l’équipement du poste : Dans le but de minimiser le gaspillage du temps au cours du cycle de fabrication on a proposer d’ajouter un support porteur des empiècements (dos, devant) ce qui augmente la visibilité de flux de matière et l’espace d’évacuation. D’autre part, nous avons distribué les accessoires nécessaires pour chaque groupe de machines dans une boîte :  Des guides réglables (Bras déporté et machine de préparation passante).  Des pieds presseurs de différentes références selon nature de la matière utilisée.  Règle métallique normalisée pour vérification des mesures.  Guides magnétiques de piquage.  Des crayons spéciaux pour le marquage.  Attachements flexibles. Litim.N 69 A.U 2003/2004
  45. 45. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . 4.2) Amélioration de la flexibilité organisationnelle : 4.2.1) Mise en place d’une nouvelle implantation : (Schéma page suivante) 4.2.1.a) objectifs relié à la nouvelle implantation : Cette nouvelle disposition des matériels d’atteindre les objectifs suivants : en forme de groupes des machines permet  Division des tâches a un nombre bien défini de telle sorte que chaque ouvrière occupe un groupement des machines pour effectuer un ensemble d’opérations quelque soit le modèle lancé et selon la chronologie et l’ordre de fabrication.  Diviser chaque modèle lancé selon quatre groupes d’opérations qui sont : (préparation devant, préparation dos, montage et finition), en cas de complexité du modèle,on effectue des subordinations supplémentaires ; exemple diviser l’un des groupes en deux sections.  Améliorer l’esprit d’équipe par l’intermédiaire de rapprochement des groupes des postes et l’échange des informations entre les opératrices pour facilité l’entre aide  La nouvelle disposition facilite le déplacement inter postes  Atteindre à l’élimination des fausses idées qu’on peut résumer par : « Compter sur collègue pour effectuer sa propre tâche » 4.2.1.a) Avantages :  Diminution de temps inter postes.  Amélioration du rendement individuel.  Augmentation du rendement de la chaîne.  Augmenter la capacité de certains postes.  Réduction des temps de changement de modèle  Cette nouvelle implantation a donné la naissance à des concurrences entre les différents groupes.  Rapidité de réalisation de quelques opérations. Litim.N 70 A.U 2003/2004
  46. 46. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .  Augmentation de niveau de production journalier  Elimination des problèmes de manque des empiècements grâce au contrôle avant le lancement 4.2.2) Solutions reliées aux matériels : 4.2.2.1) Solution de conceptions mécaniques : L’idée est de concevoir un prototype d’une table de lancement flexible qui représente une nécessité pour lancer les différents modèles coupés en les étalant sur deux niveaux du table. Ceci facilité le contrôle des empiècements par modèles (voir en annexe 1) Pour les moyens de manutention qui sont très important d’un point de vue temps inter poste et coût de pièce (productivité), nous avons constaté que les chariots utilisés comme support de empiècements lancés en chaîne sont simples et classiques (déplaçable à la main) ce qui provoque une perte du temps au cours de la fabrication ; face a ces contraintes, l’idée est de concevoir des chariot flexibles à deux étages en changeant ceux qui existent et en ajoutant des support porte bobine à chaque nouveau modèle lancé , des boites porte fournitures avec support et cintre pour permettre de suspendre l’échantillon. (Voir schéma en annexe 1). 4.2.2.1) Elaboration d’un fiche de suivi des entretiens mécaniques : Suite au diagnostic effectué au niveau des interventions mécaniques qui ont donné des valeurs de perte du temps remarquables ; nous avons pensé à mettre en place un fiche de suivi des temps des réglages pour estimer le pourcentage des aléas dû aux réglages journaliers, types des problèmes mécaniques (pour les classés afin de réaliser une prévention des pannes) et définir les temps globaux des interventions et du production journalier nette qui seront utiliser pour déterminer l’activité du chaîne. (Voir annexe 1) Litim.N 71 A.U 2003/2004
  47. 47. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . 4.2.2.3) Application d’une Méthode de maintenance préventive et corrective : Pour diminuer le temps perdu par les interventions mécaniques nous avons pensé à des solutions tels que :  Effectuer une révision mécanique chaque semaine de tous les mécanismes principaux par le mécanicien pour les machines PP1A, Surjet et Ceintureuse pour réduire la probabilité des pannes.  Mettre en place d’une fiche historique des pannes qui permet la localisation des pannes pour chacune des machines.  Mettre à jour une liste des pièces de rechanges et des accessoires nécessaires qui manquent.  Effectuer un contrôle continu du bon fonctionnement de différentes machines.  Mettre en place un plan journalier de contrôle des machines qui posent des problèmes. Litim.N 72 A.U 2003/2004
  48. 48. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . 4.3) Organisation du Travail à l’atelier : 4.3.1) Mise en place d’une procédure de travail en chaîne : A chaque lancement ; on effectue les taches suivantes :  Contrôle des pièces coupées (vérifier nombre empiècements)  Lecture de dossier technique  Diviser le montage de l’article en ensembles des opérations selon les groupes A, B, C, D, E, F et G  Vérifier patronage du modèle avant lancement Réaliser par : contrôleur en chaîne Explication du cheftaine et conseils pratique Pour éviter ces défauts prochainement Explication techniques au cheftaines sur les chemins critique à suivre réaliser par Mr le responsable du l’atelier. Selon les dispositions des machines en salle pour optimiser le temps perdu et pour faciliter l’enchaînement des tâches entre les groupes Suivi du dossier poste de chaque groupe en chaîne. *Chaque cheftaine suit son chemin en déplaçant le chariot d’un groupe à un autre. *Les cheftaines donnent les informations et l’explication nécessaire pour les ouvrières de chaque groupe selon la difficulté des opérations à réaliser Contrôle en cours de fabrication au milieu de la chaîne. Cas de retouches Assemblage & finition : contrôler par les cheftaine Contrôle finale & noter les types de défauts par modèle ainsi que le nombre des défauts par pièces et les temps estimatifs /pièce. Litim.N 73 A.U 2003/2004
  49. 49. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . 4.3.2) Mise en place d’une procédure de vérification du dossier technique : Généralement, tout modèle doit avoir un dossier technique bien spécifique qui représente un archive et un dossier de stockage d’informations pour un tel produit. Le standard de confection est validé et approuvé par le client, la vérification du standard (échantillon envoyé par le client) est effectuée sur la pièce envoyée et le commentaire du client. Vérifier si les commentaires du client sont tous inscrits dans la carte du standard. La vérification du dossier technique se fait selon plusieurs niveaux par rapport au standard. Le dossier technique comporte : 1) Les spécifications techniques. 2) Les fiches accessoires. 3) La gamme de montage. 4) Le tableau de mesure avant et après lavage avec procédure de mesure. 5) La page de garde. A. Spécifications techniques :  Vérifier les spécifications techniques de montage des empiècements du Dos, avant, assemblage et finition par rapport au standard.  Vérifier l’existence de toutes les informations nécessaires pour l’industrialisation du modèle B .Fiches accessoires :  Vérifier l’existence de tous les accessoires et les fournitures par rapport au standard  Vérifier la consommation du fil à coudre (prenez un exemple de fil principal pour la vérification de la formule de calcul) par rapport au standard.  Vérifier les références des fils à coudre inscrites sur la fiche accessoires par rapport au standard avant le lancement du modèle C. Gamme de montage : Litim.N 74 A.U 2003/2004
  50. 50. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .  Vérifier l’existence de toutes les opérations de montage de l’article par rapport au standard.  Vérifier le temps alloué à chaque opération par rapport au standard.  Vérifier l’existence des équipements et matériels nécessaires aux différentes opérations pour la confection du modèle.  Vérifier la spécification de fil à coudre a utilisé par rapport au standard du client. D. Tableau de mesure avant et après lavage et la procédure de mesure :  Vérifier la procédure de mesure ainsi que les éléments a mesuré par rapport à la demande du client (exemple : règle trois point ou règle de perpendiculaire pour mesure de bassin)  Vérifier le calcul de retraits de mesure avant et après lavage (prendre une taille comme exemple) E. Page du garde :  Vérifier tous ce qui est inscrit sur la page de garde par rapport au standard et faire les commentaires si nécessaires. 4.4) Elaboration d’un logiciel de traitement de gamme de montage et suivi des échantillons : Suite aux relèves de la perte du temps qu’on a constaté au diagnostic déjà présenté au chapitre précèdent, il y’a un taux élevé de gaspillage du temps au niveau de bureau de méthode. En plus nous avons remarqué une lenteur dans les traitements des données pour la préparation du dossier techniques qui revient essentiellement à un manque d’utilisation des logiciels. L’ancienne méthode de traitement de la gamme de montage est réalisée sur Microsoft EXCEL, malgré l’efficacité de cette procédure elle nécessite un temps de réalisation très élevé, ceci rend la possibilité de préparer les gammes de montage de 10 modèles par jours très difficile si en tient de la diversité des modèles et de leurs complexités. Donc nous avons pensé à élaborer un logiciel qui traite les gammes de montage et en même temps l’enregistrement des différentes gammes par référence et nature du modèle. Ce logiciel est réalisé sous VISUAL BASIC 6.0 pour les interfaces et relier aux bases de données écrites sous Microsoft Access 2003. (voir annexe 2) Litim.N 75 A.U 2003/2004
  51. 51. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . 4.5) Formation des ouvrières : 4.5.1) Analyse des compétences des ouvrières : D’après la grille de polyvalence déjà élaborée, nous avons constaté qu’il y a un manque de formation des ouvrières d’un point de vue opérationnel et une difficulté à l’adaptation aux matériels. Pour évaluer le niveau opérationnelle des ouvrières, nous avons réalisé des questionnaires pour extraire les informations nécessaires et pour mettre en action un plan de formation. Les résultats sont notés dans une fiche d’évaluation opérationnelle (voir annexe 3) Nous avons pris en considération les connaissances des ouvrières de 20 opérations qui appartiennent à deux modèles différents. Remarque : il existe des opérations qui se répètent (comme assemble entre jambes réalisé avec la machine bras déporté, soit par surfilage puis surpiqûre). Nous attribuons comme note 5 si l’opération est maîtrisée par l’ouvrière et 1 si l’opération n’est pas maîtrisée. Les résultats sont collectés dans le tableau suivant: (Voir tableau des notes annexe 1) note aux ouvrières selon opérations 110 120 110 110 110 110 100 74 note 80 62 60 54 62 70 38 40 Série1 20 ID O A U N B IR ES A M A , R B A D H H O I U A TM A K NI AR IM A H A N E N E S IH EM LA B ES MIA M A ,B R M M H A H A Y ET 0 nom de l' ouvrière Histogramme N°2 : Variation de notes des ouvrières Cet histogramme montre que seulement cinq ouvrières maîtrisent toutes les opérations, les autres ouvrières manquent de formation dans certaines opérations et plus particulièrement au niveau de: Litim.N 76 A.U 2003/2004
  52. 52. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . 1) La préparation passepoile 2) Le surpiquer rabat 3) Le montage poignet 4) Le surpiquer milieu devant +ourlet 5) Le montage manche 6) Le montage col 7) Le montage ceinture (avec Ceintureuse) 8) Le pose bouton ou rivet 4.5.2) Solutions proposées :  Mettre un plan de formation en fonction de la polyvalence actuelle des ouvrières.  Expliquer les opérations compliquées en les détaillants par étapes « Notion de catalogue des opérations difficiles » en les réalisant Exemple : L’opération plaquage poche soufflé est divisé en cinq étapes chacune est réalisée sur un morceau de tissu afin que chaque ouvrière (qui ne maîtrise pas cette opération) suit ces étapes.  Expliquer à chaque ouvrière les différentes opérations et la contrôlée au cours de piquage des opérations difficiles tout en corrigeant les défauts. Litim.N 77 A.U 2003/2004
  53. 53. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . Conclusion : L’entreprise de confection a besoin d’une gestion de production et des méthodes de planification modernes et efficaces par la mise en œuvre des solutions pratiques afin d’atteindre un système flexible. Dans ce chapitre nous avons mis en place une procédure de correction, au cours de laquelle on s’intéresse a :  Améliorer l’organisation de l’atelier.  Améliorer l’aménagement du poste.  Définir une procédure de travail.  Faciliter le transfert des informations pour éviter les défauts.  Mettre en place d’un plan de formation des ouvrières. Dans le chapitre suivant , nous essayons de déchiffrer et analyser les résultats du plan de correction mise en place. Litim.N 78 A.U 2003/2004
  54. 54. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . Chapitre 5 : Synthèse et Résultats de plan d’action : 5.1) Etude du temps dû aux interventions mécaniques : Date Type de Machines 17/05/2004 18/05/2004 19/05/2004 20/05/2004 21/05/2004 22/05/2004 24/05/2004 25/05/2004 26/05/2004 27/05/2004 28/05/2004 29/05/2004 Surjet PP2A Ceintureuse PP2A Ceintureuse Surjet PP2A PP1A Surjet PP1A PP1A PP2A PP1A Temps d’intervention en mn 12 10 15 12 21 13 11 8 17 8 9 10 8 Tableau n°5 : Relevés de temps des interventions mécaniques 25 20 15 10 5 0 Su rj e t PP ce 2A int ur eu se PP ce 2A int ur eu se Su rj e t PP 2A PP 1A Su rj e t PP 1A PP 1A PP 2A PP 1A temps en mn VARIATION DE PERTE SUIVANT LES INTERVENTIONS MECANIQUES type de machines Litim.N 79 A.U 2003/2004
  55. 55. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . Graphique (3) : courbe de Variation des interventions mécaniques Analyse et interprétation : méthodes semaine 19 semaine 20 semaine 21 semaine 22 patronage mécanicien coupe ouvrières repassage broderie Contrôle 80 148 25 115 36 29 24 72 45 132 18 105 40 11 22 65 55 125 24 85 38 15 10 68 64 120 26 70 32 10 10 285 Total 72 236 525 93 375 146 65 66 Nous avons constaté que la moyenne des temps de réparation passe de 30,38 mn relevée au (27/02/2004) à 11,84 mn pendant les mois Avril et Mai. Cette chute des temps d’interventions résulte de l’amélioration d’équipement de certaines machines, les actions des corrections réguliers le long de période et la mise en place d’un système de maintenance correctif et préventif. 5.2) Relevés de perte de temps à l’atelier selon les secteurs de causes : Tableau n° 6 : Relevés des pertes du temps par secteur 600 3,69% 500 400 300 % de perte du temps par secteur 525 3,63% 375 285 15,91% 8,15% 236 93 mécanicien 146 100 65 13,18% 66 20,94% 0 coupe ouvrières ou vri èr es re pa ss ag e br od er ie Co nt rô le repassage co up e ét ho de s pa tro na ge m éc an ici en méthodes patronage Série1 200 m temps perdu en mn diagramme de perte de temps broderie 5,19% 29,31% Contrôle secteur de cause Histogramme N°3 : Variation de perte de temps par secteur Analyse et interprétations : Nous avons constate une diminution de la majorité des pertes et essentiellement causé par les interventions mécaniques de 29.31 % et puis par les ouvrières de 20.93 % ensuite méthode de 15.91 % à partir de 1791 mn en 4 semaines. Litim.N 80 A.U 2003/2004
  56. 56. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . Economiquement, nous pouvons chiffrer cette perte du temps comme suit : * Si on prend coût minute = 0.2 DT Coût du temps perdu =1791 *0.2 = 358.2DT perdu chaque mois En une année on a presque 3940.2 DT Grâce au diagnostic en gaspillage du temps nous obtenons un gain estimatif équivalent à :  Gain du temps suit au plan de correction : T gagné = 3089-1791 = 1298 mn gain de l’ordre 42 %  Gain annuel estimé en DT : Gain /année en DT : 6 795,800 DT - 3940,200 DT = 2855,600 DT 5.3) Analyse des résultats au niveau du rendement : ETUDE DE VARIATION DE RENDEMENT JOURNALIER Rendement en % 50 40 30 20 10 01 -a v 05 r -a v 08 r -ja nv 12 -a v 15 r -a v 19 r -a v 22 r -a v 26 r -a v 29 r -a 04 vr -m a 07 i -m a 11 i -m a 14 i -m a 27 i -m ai 0 DATE Graphique (4) : courbe de Variation de rendement journalier Synthèse : Nous remarquons que la moyenne du rendement passe de 15,7 4 % à 33,18 % respectivement entre les périodes : premiers mois (janvier, Février et Mars) et (Avril, Mai) Ceci est expliqué par l’amélioration de la flexibilité organisationnelle (implantation) et opérationnelle (aménagement des postes du travail) et développement des capacités des ouvrières (plan de formation). 5.4) Le résultat obtenu suite à la mis en action du chariot flexible : Litim.N 81 A.U 2003/2004
  57. 57. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . Modèle R61 R95 JS4 JS2 BLOUSON FILLBAR ROBE PAUL STEALS MOYENNE Temps de prise des pièces disposées dans des chariots simples (cmn) 20 20 20 20 30 28 138/6 =23 . Temps de prise des pièces disposées sur les nouveaux chariots flexibles en (cmn) 5 5 5 5 10 8 38/6 = 6.33 Tableau n° 7 : comparaison entre deux types de chariots Exploitation des résultats : Gain en temps = 23-6.33=16.67cmn et pour une production de 15 pièces /jours et pour un nombre de 100 opérations de prendre ou mettre dans le chariot flexible. ◙ Le gain du temps en production journalière = 16.67*100= 1667 cmn=16,67mn ◙ Le temps de production journalière estimatif = 15 * 22mn = 330 mn % Gain du temps /temps total de production journalière= (16,67*100)/330 = 5 % Si on prend : Coût minute = 0.2 DT Gain du temps / jour = 16.67*0.2 = 3,334 DT Par mois on a un gain de 26 * 3.334 = 86,68 DT 5.5) Etude du polyvalence des ouvrières : Nous avons réalisé une grille de polyvalence Finale (voir grille annexe 1). Suite à la réalisation du plan de formation, nous avons constaté une amélioration globale pour la majorité des ouvrières qui arrivent a dépasser un degré moyen de 100 ceci nous a donner l’avantage d’atteindre un esprit d’équipe voulu. D’autre part nous avons amélioré l’équilibrage des tâches lors de lancement de nouveaux modèles diversifiés. Les résultats obtenus sont représentés sous forme de histogramme suivant: Litim.N 82 A.U 2003/2004
  58. 58. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . DEGRE DE POLYVALENCE GRILLE DE POLYVALENCE 250 200 192 192 192 160 156 132 150 100 100 144 104 100 100 50 M O U N I B RA E S M H A A Y H ET A M I K DA A R IM R A A D H IA A N S IS IH H EM A N E N LA E B M E IA S M A .K 0 NOM DE L'OUVRIERE Histogramme n° 6 : Grille finale du polyvalence de ouvrières 5.6) Etude du périodes de livraison : Nous avons relevé à partir des plans de suivi des échantillons des dates de réceptions et les dates d’export réel des échantillons qui sont demandés pendant les deux périodes (Février) et (Mai) Mois de Février Date de réception 14/2/2004 14/2/2004 15/2/2004 16/2/2004 16/2/2004 Modèle R 96 M33656 CAT 834 J57 JS2 Mois de Mai Date d’export Date de Date d’export réel réception réel 21/2/2204 3/5/2004 08/5/2004 21/2/2004 6/5/2004 11/5/2004 22/2/2004 12/5/2004 17/5/2004 23/2/2004 7/5/2004 12/5/2004 23/2/2004 9/5/2004 14/5/2004 Tableau n° 8 : variation des délais de livraisons pendant deux périodes Nous constatons que les périodes de livraisons moyennes sont diminués de 7 jours à 5 jours. Ce résultat confirme une nette amélioration et un respect des délais de la livraison qui est un facteur indispensable et important pour la satisfaction des clients tout en gardant le même niveau de qualité. Litim.N 83 A.U 2003/2004
  59. 59. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . 5.7) Synthèse final selon type d’organisation : Organisation initiale Période Janv/ Fév/ Mars 1) perte de 3089 mn temps/mois : 1.a) Méthodes 572 mn 1.b) Intervention 1029 mn 1.c) Ouvrières 756 mn 2) Qualification des ouvrières 3) Etude du Rendement de chaîne 4) Période de livraison 5) Qualité Moitié des ouvrières ont un degré de polyvalence <70 Moyen = 15.74 % Moyen de 7 jours / modèle % de retouches = 25 % Plan d’action Mars/ Avril -Elaboration d’un logiciel de gamme de montage -nouvelle implantation en multipostes -aménagement du poste Plan de formation Opérationnelle et adaptation aux matériels Mise en d’un système de travail en chaîne dans une nouvelle implantation Tous les facteurs de correction interviennent Plan de formation Opérationnelle et adaptation aux matériels Organisation en future en 2005 « Quick line » Organisation intermédiaire Mai /Juin 1791 mn <500 mn 285 mn 525 mn 375 mn Majorité des ouvrières ont un Toutes degré de polyvalentes polyvalence > 100 Moyen = 60 à 70% Moyen =33.18 % Moyen de 5 jours / modèle % de retouches = 15 % 3 jours Moyen de < 5% Tableau n° 9 : Récapitulatif des résultats suivant les actions Litim.N 84 A.U 2003/2004
  60. 60. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . Conclusion : Dans ce chapitre nous avons présenté une synthèse de notre plan d’action. Globalement, nous avons aboutit à des résultats acceptables :  Augmentation de production journalière.  Amélioration du rendement de la chaîne.  Personnels plus motivés et polyvalents.  Meilleur organisation de travail dans l’atelier.  Implantation plus adaptée que la précédente. Cette procédure qui a été développée au sein de cette entreprise ne représente qu’une phase intermédiaire et préparatoire pour atteindre un nouveau système d’organisation flexible qui est très connu dans les industries textile spéciales dans la production des petites séries (produits diversifiés) basée sur une nouvelle forme d’aménagement des postes introduisant une organisation modulaire debout nommé « Quick line » qui fera l’objet du chapitre suivant. Litim.N 85 A.U 2003/2004
  61. 61. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT 6.1) Pourquoi un système de production de type QUICK LINE ? Le système QUICK LINE est un système de production permettant de répondre rapidement aux changements du marché et aux besoins particuliers du consommateur (Flexibilité). Le système Quick line est idéal pour une production de petites séries diversifiées. Le système Quick line améliore efficacement la qualité du produit. Le système Quick line réduit les en-cours et augmente également la productivité en assurant un fonctionnement parfaitement synchronisé de la chaîne. Dans ce système chaque opérateur est parfaitement conscient de son rôle dans la production du produit fini et ne laisse pas passer des articles défectueux au poste suivant. Les opérateurs polyvalents sont capables d’effectuer des tâches diverses. Ce système est particulièrement bien adapté à la confection des vêtements à grandes valeurs ajoutées telles que vêtements de femme, vêtements extérieurs, vêtements de sport et même pour les articles simples. Le succès du système Quick line ne dépend pas du matériel économique adapté au besoins des clients seulement mais aussi de techniques informatisées de réponse aux clients et des outils informatiques pour gérer la production et tient en compte les aspects sociaux et psychologique. 6.2) Particularités et aspects ergonomiques du poste de travail en système QUICK LINE : 1) Chaque machine est montée sur un bâti ergonomique facilement réglable en hauteur. 2) Chaque machine est pourvue d’une table ergonomique, conception d’une pédale ergonomique de commande électrique facile à manœuvrer. 3) Le matériel est conçu sur une base d’études ergonomique afin d’assurer à chaque opérateur un milieu de travail optimal. 6.2.a) Schéma de poste de travail :(voir annexe 1) Litim.N 86 A.U 2003/2004
  62. 62. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . 6.2. b) Choix de matériel : 6.2.1) Bâti ergonomique : C’est un bâti réglable en hauteur selon la taille de l’ouvrière, soit avec un bouton poussoir électropneumatique, soit d’une manière manuelle grâce a un levier engrainé avec un vis sans fin lié à la table du poste.(voir annexe 1) 6.2.2) Pédale ergonomique avec tapis anti-fatigue : C’est une pédale commandée électriquement par un moteur EFKA 1500 DC par l’intermédiaire d’un capteur de tension électrique ou électromécanique. 6.2.3) Moteur EFKA 1500 DC : Ce type de moteur de marque JUKI est le plus adaptable pour les pédales ergonomiques puisque il contient dans la boite électrique montée avec le moteur une interface pour ce types des pédales. En plus, ce moteur VARIOSTOP contient en même temps un variateur de vitesse et un bloc de freinage. 6.3) L'organisation modulaire debout : [3] 6.3.1) Méthode de travail de groupe modulaire debout : La particularité la plus évidente de l'organisation modulaire réside dans le fait que les opératrices travaillent debout dans une cellule ayant généralement la forme d'un U comme illustré ci-dessous : Litim.N 87 A.U 2003/2004
  63. 63. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . La position debout favorise la mobilité de l'opératrice dans son poste et dans certains cas dans toute la cellule. Dans sa forme la plus achevée, l'organisation modulaire suppose une intégration de toutes les composantes du processus de travail où les opératrices, formant un groupe autonome, confectionnent un vêtement au complet qui se trouve dès lors prêt à être expédié directement au client depuis la cellule même. L'organisation modulaire est un travail d'équipe et suppose donc un fonctionnement collectif qui s'oppose au système individualisé de l'organisation traditionnelle de travail. La cellule debout fonctionne selon un système à flux tiré. Le mouvement, s'apparentant à l'effet domino, est déclenché à partir de la dernière opératrice qui tire le vêtement vers la sortie de la cellule provoquant ainsi une réaction en chaîne jusqu'à l'opératrice située au début du processus. Si l'on se réfère à la figure 1, l'opératrice H, qui occupe le dernier poste du processus, suspend le vêtement, une fois terminé, à un porte- manteau, va prendre des mains de l'opératrice G le vêtement en cours de confection et retourne dans son poste compléter la fin des opérations. Après avoir cédé le vêtement, l'opératrice G intervient de la même façon auprès de l'opératrice F, occupant le poste voisin. Le mouvement se répercute ainsi jusqu'à l'opératrice A provoquant un effet domino de la dernière à la première phase du processus de production. Litim.N 88 A.U 2003/2004
  64. 64. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . Le procédé fait ressortir deux des caractéristiques les plus singulières de l'organisation modulaire debout, le relais main à main et l'équilibrage. Selon le principe du relais main à main, dès qu'une opératrice se rend auprès de sa voisine pour lui prendre le vêtement des mains, celle-ci doit le lui céder sur-le-champ. Après avoir pris le vêtement, l'opératrice retourne à son poste et poursuit la confection là où était rendue sa voisine. Le procédé exige donc une assez grande polyvalence puisque l'intervention de l'opératrice auprès de sa voisine ne se produit pas toujours au même moment du déroulement des opérations. Ainsi elle doit être apte à accomplir toutes les activités possibles nécessaires à la poursuite des opérations au moment précis où elle saisit la pièce de vêtement des mains de l'autre opératrice. Cet équilibrage instantané du processus de réalisation du travail est rendu possible par le morcellement élevé des tâches qui permet à une opératrice d'exécuter, à chaque fois, une proportion variée, des activités accomplies par l'opératrice voisine. Il est en outre favorisé par la présence de plus d’une machine dans chacun des postes. Même si dans l’entreprise étudiée deux machines étaient placées l’une à côté de l’autre dans chaque poste. (Dans l'organisation modulaire de travail debout, le rapport machines/opératrice est en moyenne de 2.5 pour l'ensemble du secteur.) 6.3.2) Comparaison entre organisations debout et assise : [voir annexe 4] 6.4) Comparaison économique entre deux systèmes de production : 6.4.1) Gain aux niveaux du temps et production: Système classique assise Quantité fabriquée moyen / jour Coefficient de complexité Temps estimatif moyen d’une pièce Production moyenne /mois 510 mn 510 mn 10 personnes 10 personnes 15 pièces 25 pièces 3 3 34 mn 20 mn 600 pièces 3960 pièces Effectifs directs Système « QUICK LINE » debout 360 pièces Temps de présence 6600 pièces Production moyenne /an Litim.N 89 A.U 2003/2004
  65. 65. Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . . Temps de manutention 187 mn 30 mn Temps de changement de modèle en mn 60 mn 10 mn  Gain en production journalière : 25-15= 10 pièces  Gain en production / an : 6600 - 3960 = 2640 pièces  Gain au niveau de temps de manutention : 187-60 = 127 mn  Gain au niveau de temps de changement de modèle : 30-10 = 20 mn 6.4.2) Etude de l’écart du coûts des pièces entre deux systèmes : Cette étude est basée sur les différences au niveau de productivité de deux organisations tout en tenant compte des variation de prix de matière premières et accessoires par pièce ainsi que les charges variables : (voir annexe 4) Formule de calcul coût de pièce : Coût /pièce = total de charges dépensés nombres des pièces produites Gain en coût/pièce = coût/pièce (ancien système)-coût/pièce (nouveau système) Gain estimé : * Gain en coût/pièce : 64,920 – 46,100 =18,820 DT * Gain total / an = nombres des pièces gagnés * gain en coût /pièce * Gain /mois : AN: G tot = Q tité g * G /ps= (600-352)* 18,820 DT = 4 700 DT Si on considère 1 année équivaut à 11 mois du travail * Gain annuel : AN: Litim.N G tot = Q tité g * G /ps= (5500-3872)* 18,820 DT = 30 638, 960 DT 90 A.U 2003/2004

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