1. Nuevos enfoques para la mejora de IT
y su alineamiento con el Negocio
Alejandro Bianchi
LIVEWARE IS S.A.
Presidente
ATAM Evaluator Certificate
Software Architecture Professional Certificate
Software Engineering Institute, CMU University
Diciembre/2010
2. Agenda
Porqué CMMI Nivel 3 en LIVEWARE: La visión de servicios de
Excelencia
Las prioridades de los CIOs
Cómo vemos la solución de las prioridades
Conclusiones y preguntas
3. Porqué CMMI Nivel 3 en LIVEWARE
Optimizar la operatoria integral de la empresa
Poder competir en el mundo a partir de acreditar calidad
Los servicios aportan VALOR AGREGADO, tanto o más que los
productos
Los procesos, métodos y modelo de gestión profesional apalancan la
búsqueda de la excelencia:
Especialización, repetibilidad y optimización continua
Nuevos proyectos con fuerte contenido asociativo: Consorcio
exportador de servicios de la CESSI
3
4. Valor Agregado como Driver
Que sostiene el FOCO Actualizando y ampliando
el
CONTINUIDAD CONOCIMIENTO
Excelencia
en
Que se mantiene con productos Facilitando la
y servicios
TRANSFERENCIA INNOVACION
ACTITUD
Que facilita la Con una
5. Las prioridades de los CIOs
De acuerdo a los estudios del Gartner las
prioridades del CIO son/serán:
Optimizar los procesos del negocio
Alinear IT con el negocio
Implantar prácticas de BI
Reducción de Costos
Mejorar la calidad del área
En este contexto deberán administrar las
tensiones entre el “día a día” y la
incorporación de nuevas tecnologías
6. Las tensiones en detalle
La oferta de las nuevas tecnologías: Cloud Computing, SOA,
virtualización, rehosting/Modernización de aplicaciones
Aplicaciones de BPM y/o Cooperación
Evaluar ROI de inversiones en nuevas tecnologías
Convivencia con el ambiente legacy
Mejorar la productividad, (pero qué es productividad ?)
Mejorar la calidad de vida de la gente como otro item de
rentabilidad
7. Los desafíos – Para el negocio
Entender las demandas de su mercado
Entender las nuevas tendencias de los consumidores
Lograr ventajas competitivas sustentables
Mantenerse vigente en una economía “de mal humor”
Integrar la empresa a través de sus procesos
Entender el rol de IT y su impacto como diferenciador
Lograr identificar Requerimientos claros para IT
Reducir los tiempos de lanzamiento de nuevos Productos y/o
servicios
Aceptar y gestionar el cambio
Contribuir a mejorar el medio ambiente
8. Prioridades + tensiones = Desafíos de IT
Analizar y seleccionar nuevas tecnologías desde la visión del
negocio
Aprender e integrarse con el negocio de manera de lograr
mayor eficiencia en el desarrollo de aplicaciones/soluciones
Entender los drivers del negocio y actuar en función a ellos
Balancear agilidad y disciplina para asegurar calidad a todo
nivel
Integrar grupos de producto con el negocio para lograr
buenos requerimientos
Medir el valor de IT en función del negocio
Administrar la tecnología
Identificar las capacidades de IT que mejor sirven al negocio
9. Reglas para alinear IT con el negocio
1. Manejar una comunicación efectiva
2. Desarrollar un vocabulario compartido
3. Entender las consecuencias de las fallas a todo nivel
4. Entender, de manera compartida, que significa, “suficientemente
bueno”
5. Disponer de un proceso formal de cambios que integre todos los
aspectos de la organización
6. Desarrollar una base de información relativa al negocio en donde
se pueda analizar/ver/aprender donde está el negocio, hacia
donde va, cómo se llegará y cómo sabremos que llegamos
7. Crear una organización para gestionar el cambio que aproveche los
conocimientos y competencias de las personas a través de toda la
empresa y que provea soporte para asegurar cumplimiento y
efectividad
10. Visión clásica: Planificación estratégica
Necesitamos planificar nuestra estrategia de IT porqué debemos
direccionar adecuadamente:
Los objetivos de Negocio
Soluciones que provean performance al negocio a costos adecuados
Un ambiente objetivo de IT que asegure cumplimiento de los objetivos y
visión de la organización
Un alineamiento robusto con los planes de negocios
Procesos y prácticas de gerenciamiento y técnicas
Y la manera más eficiente de integrarlos
Áreas de oportunidad para que IT pueda contribuir
a la competitividad de la empresa
Identificación de acciones tecnológicas inmediatas y
para el futuro
Pero…
11. Visión clásica: Estrategia de Negocios - 2
Es, en muchos casos, multi-facética
Implica muchas decisiones basadas en variables cambiantes
Las prioridades estratégicas dependen de factores externos e
internos a veces en conflicto
En consecuencia no ofrece una dirección
clara que permita planificar adecuadamente
las actividades de IT
12. El impacto en IT
IT resulta reactiva más que proactiva, pero con “calidad”
Alto grado de frustración al momento de ofrecer soluciones
Problemas de requerimientos y atributos de calidad de las
aplicaciones
Dificultad para evaluar el ROI de la tecnología
Imposibilidad de alinear el “time to market”
Altos costos de la operación de IT post desarrollo
13. Visión de un modelo Operativo
Coordinación Unificación
Sloan School of Management
INTEGRACION DE PROCESOS DE
Se comparten clientes, productos o Clientes y/o proveedores pueden ser
proveedores globales o locales
Impacto en transacciones de otras Procesos de negocios integrados
MIT, 2006
ALTA
unidades globalmente con soporte de ERPs
Gestión autónoma del negocio Unidades de negocios con operaciones
Control de la unidad de negocios por similares
sobre diseño de procesos Gerenciamiento centralizado utilizando
Se comparten datos de clientes, productos matrices Funcionales/de procesos
NEGOCIOS
y proveedores Dueños de procesos a alto nivel y diseño
Decisiones sobre aplicaciones de IT se estandarizado
toman en las unidades de negocios Bases de datos y decisiones de IT
centralizadas
Diversificación Replicación
No se comparten ni clientes ni Casi no se comparten clientes
proveedores Transacciones independientes con
Transacciones independientes agregación a alto nivel
BAJA
Gestión autónoma del negocio Las unidades de negocio operar de
Control de la unidad de negocio por sobre manera similar
diseño de procesos Líderes del negocio con autonomía con
Pocos datos estandarizados entre limitada acción sobre los procesos
unidades de negocios Diseño de procesos controlado de
Muchas decisiones de IT se toman en las manera centralizada
Unidades de negocios Datos estandarizados pero con propiedad
local
Servicios de IT centralizados
BAJA ALTA
ESTANDARIZACION DE PROCESOS DE NEGOCIOS
14. Modelo Operativo - 2
La Planificación estratégica es esencial para las organizaciones de
IT, pero un modelo operativo facilita esta planificación
Es una manera sistemática de alinear la tecnología con el negocio
Pero en un mundo cambiante, con nuevas tecnologías que
presentan nuevos desafíos y con organizaciones cada vez más
complejas la visión estratégica debe considerar además:
Alinear la organización con Socios u otras subsidiarias
Asegurar una eficiente integración
Garantizar un adecuado análisis de impacto frente a cambios
relevantes
Facilitar la reducción del tiempo de salida al mercado
Eliminar redundancia y/o trabajo que no agregue valor
Garantizar convergencia tecnológica
15. Alinear a partir del modelo operativo
Alinear significa que IT entiende:
Los objetivos de negocios, (bussines Drivers)
Consolidación de una industria
Retención de talentos
Gestión de Regulaciones fiscales
Tiempo de Salida al mercado
Competencia
Calidad de producto/servicios
Reducción de costos operacionales
Lealtad de los clientes
Crecimiento de la rentabilidad
Gestión de las expectativas del cliente
Foco en el cliente
Performance
Innovación
Respuesta al cambio
Acceso a la información
Calidad
16. Para que…
IT entienda y desarrolle capacidades en:
Las tecnologías disponibles
E-Commerce
Bussines to Bussines
Integración
Convergencia
Computación Móvil
Orientación a Servicios
Gestión de Conocimiento
Seguridad
Gestión del cambio
Modelo de negocios de IT
Misión
Objetivos
Factores críticos de éxito
Satisfacción del cliente
Presupuestos
Mejora continua
17. Un modelo de trabajo a la LIVEWARE
Negocio IT
BPM
(Business Arquitectura de Modernización
Process Empresa de Aplicaciones
Management)
Gestión y
mejora continua Re Hosting
Arquitectura
del Negocio Incorporación
Automatización
de procesos /Migración/
Arquitectura Ajustes
de IT
18. Buenas prácticas para Gestión de procesos
1. Identificar los objetivos del negocio
2. Crear un equipo de gestión de procesos
3. Usar herramientas basadas en estándares de la industria
4. Seleccionar una metodología de procesos
5. Asegurar un fuerte sponsoreo ejecutivo
6. Seleccionar un proceso piloto adecuado
7. Trabajar con las personas adecuadas
8. Manejar las expectativas
9. Medir el proceso actual
10. Definir un conjunto adecuado de indicadores
11. Reconocer el cambio cultural
19. Buenas prácticas para Gestión de procesos
12. Poner foco en el cliente
13. Poner foco en los trabajadores del proceso
14. Considerar las necesidades de entrenamiento
15. Obtenga beneficios de la experiencia
16. Desarrollar un marco robusto de gobierno de los proceso
20. Una BPM Suite
• Un suite de BPM esta compuesto por:
– Un gestor de documentación
– Herramientas colaborativas
– Análisis de procesos
– Un Portal integrador
– Un gestor de conocimiento
• Ejemplos:
- Pectra
- Aris
- Web Methods
- Lombardi
21. Definiendo Arquitectura de empresa
Una ARQUITECTURA DE EMPRESA, (EA), es la organización lógica de los
componentes del negocio y la infraestructura de IT, reflejando los
requerimientos de integración y estandarización que gobiernan la
organización para su modelo operativo.
El propósito de la AE es:
Proveer un mecanismo de entendimiento de cómo las aplicaciones de IT se
deben integrar para satisfacer las estrategias del negocio.
Facilita la decisión acerca de cómo adquirir, desarrollar e implantar
tecnología dentro de la organización
Permite integrar los beneficios de BI a los objetivos del negocio
Al integrar procesos de negocios con tecnología, facilita la resolución de
conflictos entre stakeholders y estos con IT, puesto que todos pueden ver y
entender una única estructura de procesos-tecnología
Gestionar un conjunto de modelos de negocio y técnico integrados de la
manera en que mejor los aprovecha la organización
22. Una visión a 10.000 mts. de altura
Objetivos y
Políticas
Estrategias Procesos de
Cambios al negocio Negocios Análisis de Impacto
Nuevos servicios Estrategia técnica
Cambios a servicios Arquitectura de Estimaciones
Servicios Análisis de riesgo técnico
Nuevas aplicaciones
Cambios a aplicaciones
Inserción de tecnología Arquitectura de aplicaciones
Arquitectura de Datos
Infraestructura Tecnológica
24. Diferentes Frameworks
La industria ha elaborado numerosos framework de AE, lo cuales poseen
características particulares, pero todos apuntan a lo mismo:
INTEGRACION entre IT y el negocio:
Zachman Framework
TOGAF
Microsoft EA Model
E2AF framework
FEA Framework
La elección del framework depende de ciertos
criterios, tales como:
Políticas y/o regulaciones
Características de la empresa
Productos y artefactos a crear
Granularidad de los productos
25. Típicos productos y Artefactos
Productos / Artefactos del negocio:
Para soportar el modelo de EA es necesario
Sentencias de políticas y valores recurrir a herramientas que soporten el
Matrices de Roles modelado y la gestión de los artefactos. Una lista
Casos de uso de negocios no excluyente:
Diseño de productos y/o servicios
1. EA, Enterprise Architect Tool
2. Wikis
Estándares del negocio
3. Rational Architect Modeler
Diccionario de términos
4. Shearepoint MS
Modelos de procesos de negocios
5. ARIS, (integrado con BPM)
6. iServer
Productos / Artefactos de IT: Una evaluación formal de herramientas facilita la
Portfolio de aplicaciones decisión.
Vistas de interfaces
Modelos de información
Para modelar:
Arquitecturas técnicas y de referencia
1. UML
Vistas de componentes de sistemas 2. Archimate
Vistas de infraestructura 3. Matrices y tablas
Decisiones tecnológicas
Estándares y buenas prácticas
26. Modernización: Elementos de Costo/beneficios
Costos Beneficios
Esfuerzo en análisis de alternativas Reducción de costos de infraestructura
Esfuerzo en Planificación de pruebas Reducción de esfuerzos de integración
Adquisición de nuevo hardware Caída de la dependencia de las personas
Adquisición de herramientas Reducción de costos de mantenimiento
Esfuerzo de ajustes a aplicaciones Menores costos de crecimiento en procesamiento
Esfuerzo de reingeniería de aplicaciones Reducción de costos de desarrollo
Esfuerzo de implantación de hardware
Esfuerzo de implantación de herramientas
Esfuerzo de ejecución de testing
Convivencia de ambos ambientes
Esfuerzo de entrenamiento en nuevo ambiente
Aprendizaje de nuevos paradigmas de
desarrollo
26
27. Modernización: Elementos de Costo/beneficios
El valor de los beneficios está en función a la manera en como se encare el
proceso:
Si con visión táctica, de corto plazo, apuntando a reducir costos exclusivamente de
infraestructura o
Se lo ve como un enfoque más estratégico en donde se busca con esta iniciativa, no solo
reducir costos de infraestructura, sino que también se busca un alineamiento con el
negocio a partir de mejorar el portfolio de aplicaciones y su tecnología de soporte.
Obviamente este enfoque es de mediano y largo plazo.
Evaluar costos de desarrollo, (actividad difícil), para mostrar la importancia de
modernizar las aplicaciones
Para sostener este último concepto es necesario demostrar los costos/ineficiencias
del desarrollo, como consecuencia de mantener aplicaciones con diseños poco
robustos
27
28. Modelo de Madurez de Re hosting
Alineado
4 Foco en aprovechar el nuevo ambiente para
alinear IT, en todos sus aspectos, con el
negocio
Modernizado
3 Se reingenierizan las aplicaciones, se
incorporan nuevos paradigmas de
desarrollo de aplicaciones para
acompañar el cambio de infraestructua
Migrado
2 Se planifica el re hosting,
(infraestructura). Ningún o pocos
cambios en las aplicaciones.
Incorporación de Herramientas
Hibrido
1 Foco en congelar el
mainframe y montar otras
tecnologías satélites
Ad-hoc
0 Visión reactiva, no
planificada
28
28
29. NIVEL
Descripción de cada Nivel
FOCO DESCRIPCION
Una vez que la organización logró modernizar sus aplicaciones, en este nivel trabaja
ALINEADO Proveer valor al fuertemente en mejorar las capacidades de IT que más son requeridas para satisfacer
negocio a través del al negocio. Se incorpora tecnología a través de un Plan bien elaborado de innovación
alineado a las demandas del negocio y la mejora de IT es constante e integral.
alineamiento
En este Nivel el re hosting es visto como un proceso integral de cambio de
MODERNIZADO Reducir costos de IT de infraestructura y de aplicaciones. Se analizan opciones para ambos aspectos de IT y se
manera radical decide sobre la base de las mejores prácticas y tendencias. Se planifica una reingeniería
de aplicaciones en base al paradigma seleccionado, (ej. SOA). Si bien se cambian
plataformas, no necesariamente se cambian los lenguajes, sino que los mismos se
modernizan. La organización acompaña este proceso con una transformación interna
basada en capacitación, nuevos roles y una estructura más eficiente. Se miden y
evalúan formalmente los resultados del proceso y los mismos guían mejoras en cada
uno de los aspectos: infraestructura, Software, personas
En este nivel el objetivo de la organización es bajar sustancialmente los costos de
MIGRADO Reducir los costos de infraestructura a través de migrar el equipamiento mainframe a uno más económico y
infraestructura eficiente. Este proceso se planifica rigurosamente a partir de analizar formalmente
opciones . Las aplicaciones se migran sin cambios o los mismos son muy pequeños. Se
incorporan nuevas herramientas para emulación /desarrollo y se trabaja formalmente
en pruebas y eficacia de la solución. Se entrena formalmente al personal en la nueva
tecnología y se gestiona adecuadamente el cambio cultural
En este nivel el objetivo de la empresa es no incrementar los costos del mainframe, para
HIBRIDO Congelar costos del lo que incorpora tecnología nueva creando un eco sistema de aplicaciones satélites con
mainframe un volumen importante de interfaces. Si la organización posee procesos maduros de
gestión de IT se pueden lograr los resultados buscados, pero caso contrario se
incrementan los costos de desarrollo y el caos de gestión.
La inserción de nueva tecnología no se planifica de manera integral, sino que solo se
AD - HOC Proveer soluciones busca proveer soluciones, las cuales pueden ser sobre mainframe u otra tecnología. Si
existe decisión sobre incursionar sobre nuevas tecnologías , la misma se basa en seguir
las modas o por criterios poco formales.
29
30. Gobierno Corporativo de IT
En muchas organizaciones es difícil sostener un programa de calidad por la
falta de “visión compartida” entre los involucrados, (gerencias y grupos de
desarrollo) y mucho menos pensar en Valor Agregado
El “Nivel” no se evidencia en resultados objetivos de mejora de la
calidad/productividad
Es difícil ver plasmados los objetivos de negocios en procesos y
procedimientos
Existen buenos modelos de mediciones, pero no se explotan
adecuadamente
A pesar de ser Nivel 3, (o ISO), muchas organizaciones no ven la fuerte
relación entre la Ingeniería y su impacto en los objetivos de negocios
31. Gobierno Corporativo de IT
Es más que la mera satisfacción/conformidad de un modelo o la
reducción de defectos o la disciplina en la producción y/o soporte de
productos y servicios
Es pensar los procesos en base al cliente externo e interno, las
características del o los productos que se comercializan/instalan y una
fuerte visión orientada a dar más que el mero cumplimiento de la
especificación
Es preguntarse:
Está este proceso alineado al negocio?
Se percibe el valor de su ejecución?, Es observable y medible?
Son necesarias las prácticas implantadas?
Los métodos implantados son los adecuados al/los producto/s?
32. Gobierno Corporativo de IT
Alinear el Programa de Gobierno de IT al negocio es un primer paso
para agregar valor
Un solo modelo no resuelve todas las perspectivas de los procesos de IT
La selección debe hacerse en función a las capacidades identificadas de
IT para satisfacer el modelo operativo del negocio
Un solo elemento es común: MEDIR y CONTROLAR
33. Conclusiones
El alineamiento de IT con el negocio no es consecuencia de una única
acción: Varias líneas de trabajo se deben considerar en un plan concreto y
objetivo guiado por el modelo operativo del negocio
El desafío del CIO es balancear el día con la transición, debe orientarse más
al negocio que a la tecnología.
El CIO, en este contexto, deberá fortalecer las competencias vinculadas con
integrar grupos técnicos con los grupos del negocio para generar soluciones
de valor agregado
En síntesis, no hay nada nuevo, solo repetir el mensaje de que hay dos
maneras de hacer las cosas: Bien o con retrabajo y sobre costos.
36. Atributos del Valor Agregado
Foco se define como la manera en como vemos e identificamos los objetivos y
aspectos del negocio que deben ser considerados en el proceso de mejoras.
Prácticas como el Balanced Scorecard, el análisis del Modelo Operativo,
Workshops de objetivos de negocios; ayudan a focalizar objetivamente el
proceso
Conocimiento se define como los skills y mecanismos que se incorporan al
proceso para administrar y generar conocimiento reusable a través de los
procesos de desarrollo/evolución. Programas de entrenamiento, Gestión de
Conocimiento Técnico, comunidades de prácticas y las prácticas de Ingeniería
facilitan la implantación
Innovación se define como la capacidad del proceso para facilitar soluciones
radicales a las demandas del negocio. Las prácticas de ingeniería, gestión de
innovación y ejecución de experimentos facilitan este atributo
37. Atributos del Valor Agregado
Actitud se define como las competencias técnicas y humanas que deben ser
satisfechas por los profesionales para poder satisfacer las demandas del
negocio y de los clientes. Modelo por competencias, Planes de carrera,
modelos de desempeños y compensaciones contribuyen a alcanzar este
atributo
Transferencia se define como todo mecanismo que facilita darle al cliente,
(interno como externo), todo aquel conocimiento que le ayude a comprender
a la nueva aplicación/sistema, su operatoria, su estructura interna y aquellas
decisiones que ayuden a interactuar de manera más efectiva
Continuidad, se define como los servicios post-venta o post-implantación de
una aplicación/Sistema. Gestión de incidentes, Evolución y capacitación
continua son algunas manera de implantar este atributo
38. Un ejemplo…
Una empresa productora de software tiene por objetivos de negocios:
Reducir el tiempo de salida al mercado en un 30% en 12 meses
Garantizar dos versiones con nueva funcionalidad por año
Reducir a cero el esfuerzo del cliente para implantar la nueva versión
En un período no mayor a 2 meses liberar versiones alineadas a nuevas
versiones del Sistema Operativo
La estrategia para cumplir con los objetivos se centra en:
Implantar una Línea de Producto en dos años
Comenzar con definir un ciclo de vida guiado por la Arquitectura
Integrar un Plan de formación para el rol de Arquitecto
Planificar ajustes a los productos para capturar arquitecturas de
referencia y activos reusables
39.
40. Métodos que agregan valor
QAW, (Quality Attributes Workshops) Analistas funcionales Ing. de Requerimientos
Arquitectos
Stakeholders
ADD, (Architectural Driver Design) Arquitecto de Software Análisis y diseño, Reuso
ATAM, (Architecture Trade Off Analysis Arquitectos Análisis y diseño
Method) Revisores técnicos Verificación y Validación
CBAM, (Cost-Benefits Analysis Method) Arquitectos Evolución del producto
Stakeholders
Documentación mediante vistas Arquitectos Análisis y diseño
