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Institut Francilien d’Ingénierie des Services
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Je souhaite remercier mon tuteur Michel Bernardini pour ces deux années passées dans l’équipe
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Introduction
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ces deux dimensions et sur leurs conséquences quant à la manière de travailler des salariés en
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1. Quel intérêt pour les entreprises d’adopter une stratégie digitale et analytique ?
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Comme cela a été vu dans le point précédent, il faut se rappeler que 2005 correspond à la
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Source : Cours de C. Meyer concernant la matière « Alignement des SI » présenté aux M2 MITIC durant l’année
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1.3.1. Les nouvelles technologies et les utilisateurs
L’intégration de nouvelles technologies en entreprise se fait de ...
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Les dirigeants d’entreprise vont donc adapter de nouveaux processus permettant d’assimiler les
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Figure 9 : Typologie des solutions de formation
Source : Etude publiée par Sia Partners en juin 2015 intitulée « Les DR...
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notre capacité d’accéder à la connaissance, la culture, la consommation, ainsi que nos manières
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La flexibilité liée aux outils de mobilité numériques, qu’ils soient personnels ou professionnels,
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1.3.3. Stratégie digitale et formation des salariés
Une stratégie digitale peut être mise en place avec une volonté d’u...
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Figure 12 : Formation au numérique & Courbe de productivité des salariés
Source : site http://secure-it.egedian.com/cyb...
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2. Nouvelles technologies et méthodes de travail innovantes
« Le digital est dans toutes les actions d’entreprises et n...
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2.1. Knowledge management et outils digitaux
Comme tous les métiers en entreprise, le knowledge management a subi des t...
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Les données sont présentes dans chaque processus métier. Elles sont ainsi un pilier central de
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  1. 1. 1 Université Paris-Est Marne-la-Vallée Année universitaire 2015-2016 Institut Francilien d’Ingénierie des Services Département Management et Innovation des services Domaine : Entreprises, Services Grade : Master Mention : Management, Innovation de Services et Technologies de l’Information et de la Communication Mémoire universitaire et professionnel Année : M2 Par Lorraine Herrou Usages digitaux et mobilité : la transition numérique en entreprise Organisation d’accueil : BNP Paribas – Service des Etudes Economiques 6 boulevard Capucines 75009 Paris Nom du tuteur de la structure d’accueil : Michel Bernardini Problématique : Dans quelles mesures les outils de mobilité numérique transforment les usages de la donnée et les modes de travail en entreprise ?
  2. 2. 2 Confidentialité Je soussigné……………………………………………………………………………………... Agissant en qualité de…………………………………………………………………………… Au sein de l’entreprise…………………………………………………………………………... …………………………………………………………………………………………………... Certifie avoir pris connaissance des éléments du mémoire professionnel dans sa version définitive de : Madame : ……………………………………………………………………………………….. Concernant la mise à disposition de ce mémoire professionnel, je précise que : □ La diffusion peut se faire sans restriction □ Seules les futures promotions des parcours IUP Management des services peuvent le consulter □ Quelques pages du mémoire sont confidentielles. Elles sont portées dans une annexe clairement identifiée « confidentiel ». La diffusion du document complet est réduite au membre du jury. L’annexe sera détruite à la fin de la soutenance. Le reste du mémoire pourra être diffusé □ Sans restriction □ Aux seules futures promotions des parcours IUP □ Le document est entièrement confidentiel et ne doit pas être diffusé en dehors des membres du jury de soutenance. Tous les exemplaires utilisés pour la soutenance seront récupérés soit par le président du jury, soit par le secrétariat de formation. L’étudiant ne gère pas les mémoires confidentiels. □ Les exemplaires (moins 1) seront envoyés par le secrétariat de formation dans les jours qui suivent la soutenance. Dans ce dernier cas, UN EXEMPLAIRE SERA GARDE PAR LA FORMATION DANS UNE ARMOIRE SOUS CLE – IL SERA DETRUIT AU BOUT DE 5 ANS. Date et signature :
  3. 3. 3 Remerciements Je souhaite remercier mon tuteur Michel Bernardini pour ces deux années passées dans l’équipe LEOnard au sein du service des Etudes Economiques. J’ai ainsi pu intégrer une équipe dynamique qui m’a permis de me développer, tant au niveau de mes compétences professionnels qu’au niveau du comportement à adopter en entreprise. Ces deux années m’ont permis de me confronter à un univers professionnalisant tout en alliant un groupe de personnes bienveillantes et soudées. Pour cette ambiance de travail m’ayant aidée à m’épanouir professionnellement, je souhaite remercier, en plus de mon tuteur, Perrine Guy-Duché qui est la personne en charge de l’équipe LEOnard après Michel. De plus, l’échange avec les divers stagiaires et alternants étant passés dans cette équipe m’ont aidée à mieux appréhender les diverses dimensions sous-jacentes à LEOnard telles que le TAL (Traitement Automatique des Langues) avec Yingying Ma, Aurélie Jouannet et Marine Ferrary ainsi que la veille sur Internet avec Lola Aubry, Djamel Meguetouhnif et Herwan Avoce. Les échanges avec les autres alternantes, Eva-Georges Montanede et Mickaëlle Fils Marie-Luce, ayant occupé une place similaire à la mienne ont permis d’échanger et de réfléchir à des améliorations à apporter à la plateforme LEOnard avec Michel Bernardini et Perrine Guy-Duché, ainsi qu’avec les autres stagiaires.
  4. 4. 4 Engagement de non plagiat
  5. 5. 5 Sommaire Introduction ................................................................................................................................ 6 1. Quel intérêt pour les entreprises d’adopter une stratégie digitale et analytique ?.................. 8 1.1. Evolution de l’environnement numérique des entreprises .............................................. 9 1.2. Conduite du changement et stratégie analytique........................................................... 18 1.3. Pour une stratégie digitale aboutie ................................................................................ 28 2. Nouvelles technologies et méthodes de travail innovantes.................................................. 39 2.1. Knowledge management et outils digitaux ................................................................... 40 2.2. Mobilités des outils numériques.................................................................................... 48 2.3. Multiplicité et mobilité de la donnée : un challenge pour l’entreprise.......................... 59 Conclusion................................................................................................................................ 69 Bibliographie............................................................................................................................ 71 Liste des annexes...................................................................................................................... 73
  6. 6. 6 Introduction « Si, en effet, Internet a beaucoup à offrir à qui sait ce qu’il cherche, le même Internet est tout aussi capable de compléter l’abrutissement de ceux et celles qui y naviguent sans boussole ». Citation de Laurent Laplante dans un extrait de « Ignorant par abus d’information » Avec le développement des nouvelles technologies et l’explosion de la bulle Internet, les entreprises ont vu leur environnement se modifier et évoluer rapidement ces dernières années. Ainsi, de nouveaux outils digitaux ont été créés pour répondre à un besoin d’accès constant à Internet et à certains logiciels et plateformes. Les smartphones, tablettes et ordinateurs sont autant de points d’accès à Internet et autres applications qui se sont alors fortement développés, aussi bien dans le milieu personnel que professionnel. Chacun a désormais accès à une masse d’information conséquente qui pourrait même être qualifiée de gigantesque avec l’avènement de ces nouvelles technologies. Ceci a donc amené la possibilité pour chacun de partager des informations et d’y avoir accès partout à tout instant. Les usages de la donnée sont en plein changement et demandent ainsi une adaptation du comportement de ces consommateurs. En effet, l’utilisation que ces utilisateurs font de la donnée évolue avec les nouveaux outils de connexion et de partage développés avec l’environnement en évolution qu’est le numérique. Comme dit précédemment, les entreprises doivent s’adapter à de nouveaux modes d’usage de la donnée. Ainsi, dans le service des Etudes Economiques au sein de BNP Paribas, l’équipe LEOnard met au point un site mobile qui sera accessible sur smartphone et tablette aux collaborateurs de BNP Paribas disposant de ces outils de mobilité dans un univers professionnel. Cela s’inscrit dans une volonté d’adaptation à l’environnement numérique et à l’évolution des besoins des consommateurs et utilisateurs de l’information. De nombreux écrits théoriques s’intéressent à cette « instabilité et permanence des usages numériques » (G. Vidal) et affirment que les outils permettant la mobilité seront au centre de ces usages (R. Rabier). C’est pourquoi la mise en commun de cette situation professionnelle avec les apports théoriques sur le sujet de la mobilité et de l’usage de la donnée ont amené à s’interroger sur le lien entre
  7. 7. 7 ces deux dimensions et sur leurs conséquences quant à la manière de travailler des salariés en entreprise. La réflexion présentée ci-dessus a donc amené la problématique suivante : Dans quelles mesures les outils de mobilité numérique transforment les usages de la donnée et les méthodes de travail en entreprise ? Pour répondre à cette question, plusieurs points seront abordés dans ce travail de recherche et d’argumentation. Tout d’abord, nous nous intéresserons à l’adoption d’une stratégie digitale et analytique par les entreprises, c’est-à-dire basée sur les outils digitaux et une utilisation poussée des données mises à disposition pour les salariés. Dans cette partie, nous chercherons donc à mieux comprendre l’évolution numérique qu’ont dû suivre les entreprises. Ceci amène à une interrogation sur la conduite du changement qui a dû avoir lieu afin d’accompagner au mieux les salariés. Enfin, dans cette première partie, nous chercherons à comprendre comment mener à bien une stratégie digitale en entreprise. Dans un second temps, nous nous intéresserons au knowledge management en entreprise et à son adaptation aux outils digitaux. Ensuite, nous étudierons la mobilité liée à l’usage d’outils numériques. Enfin, nous verrons en quoi la mobilité combinée à l’usage de la donnée peut représenter un challenge mais surtout une opportunité pour les entreprises.
  8. 8. 8 1. Quel intérêt pour les entreprises d’adopter une stratégie digitale et analytique ? Au fil des années, les entreprises se sont adaptées à leur environnement pour répondre aux besoins exprimés par les clients et ainsi être pérennes. L’évolution de cet environnement a été causée en partie par les différentes révolutions industrielles qu’a connues le monde. La première révolution industrielle s’est développée durant le XIIIème siècle. Les changements environnementaux pour les entreprises tournaient principalement autour de l’expansion rurale afin de suivre l’évolution démographique qu’a connue l’Europe. L’activité industrielle s’est donc développée dans des zones rurales pour ne plus rester cloisonnée aux corporations urbaines uniquement. Cette première révolution a permis l’augmentation du nombre d’usines, renforçant ainsi grandement la production industrielle en n’étant plus cantonné à des ateliers domestiques. La deuxième révolution industrielle s’est, elle, intéressée au développement de nouvelles sources d’énergie et à la transformation de matières premières. Cette révolution, qui s’est déroulée durant les XIX et XXème siècles, a ainsi permis le développement de nouveaux outils et machines, depuis les lampes à incandescence à l’automobile en passant par le téléphone. Cette révolution industrielle s’est alors appuyée sur un modèle de production taylorien adapté aux nouvelles usines et à l’accroissement de leur capacité de production, prônant ainsi la division des tâches. Ceci nous amène à la fin du XXème siècle et au tournant opéré au début du XXIème siècle qui s’articule autour de nouvelles technologies, quel que soit le secteur (aéronautique, énergie, etc.), et dont le symbole est Internet. Ainsi, les entreprises doivent à présent s’adapter à de nouveaux usages liés à ces technologies en plein développement. Une entreprise, qu’elle soit petite ou grande, doit s’adapter à ces outils et habitudes numériques afin de faire face à ce nouvel environnement. Les demandes et les besoins des clients se modifiant, une entreprise, pour rester compétitive, doit mettre en place une nouvelle stratégie numérique. Cela lui permettra de conserver ou de développer une image de marque positive. En plus de devoir se conformer à ces nouvelles habitudes digitales, les entreprises doivent également faire face à l’accroissement de données et informations disponibles qui a été rendu possible par la popularisation d’Internet et les nouveaux usages digitaux. Ainsi, le terme
  9. 9. 9 d’économie du partage, ou économie collaborative, s’appuie sur l’apport que chacun peut produire et met à disposition de toute autre personne intéressée. Les entreprises de tous secteurs et de toutes tailles doivent apprendre à intégrer ces composantes digitales et mettre en place une stratégie permettant d’appréhender l’accélération du développement des nouvelles technologies et de l’accessibilité à toute donnée. 1.1. Evolution de l’environnement numérique des entreprises Comme cela a pu être indiqué précédemment, l’environnement des entreprises est en constante évolution, forçant le changement en entreprise. C’est cette adaptation au changement qui permet aux entreprises de rester pérennes. Sans cela, les entreprises rencontreront des difficultés à s’adapter aux besoins des clients. La prise en compte des nouveaux usages est donc primordiale. Il faut cependant relever que l’évolution numérique ne se restreint pas au périmètre des entreprises, mais s’étend à la société dans son ensemble. Qu’il puisse s’agir de pays développés ou bien de pays émergents, l’accès aux nouvelles technologies est de plus en plus aisé. Pour suivre cette évolution des usages et rester un acteur dynamique de l’économie, les entreprises doivent s’adapter et faire évoluer leurs pratiques afin de contenter leurs clients et prospects. Sans cela, il leur serait difficile de rester pérennes dans un environnement compétitif engendré par cette économie numérique. 1.1.1. Internet : de nouveaux usages numériques Depuis près de 40 ans, les organisations s’informatisent, soit plus de 10 ans plus tôt que le développement de l’informatique domestique avec l’apparition d’ordinateurs fixes personnels, vers la fin des années 1980. Les usages numériques en entreprise ont ainsi pu se développer plus rapidement que pour les particuliers ayant eu accès à ces technologies plus tard. Ainsi, il était aisé pour les entreprises de s’adapter à leur environnement numérique étant donné que les habitudes des clients dans ce domaine leur étaient déjà connues. Cependant, avec le développement du Web et l’explosion de la bulle Internet, les habitudes se sont transformées pour devenir de plus en plus mobiles. Un certain nomadisme s’est installé
  10. 10. 10 avec le développement des ordinateurs portables puis avec l’apparition smartphones et de tablettes. Avec ces nouveaux outils, les clients ont eu de plus en plus accès à des applications et logiciels qui, aujourd’hui, font partie de la vie courante. Les outils de mobilité numérique peuvent ainsi être caractérisés comme permettant l’accès à tout instant à des plateformes, applications, logiciels ou, plus globalement, au Web. Le Web peut être défini comme permettant l’interconnexion de différentes personnes et systèmes. Bien qu’il ait subit une évolution en même temps que les usages numériques de personnes tierces, cette définition peut tout de même s’appliquer. Il faut également noter que nous sommes aujourd’hui arrivés à ce qui peut être appelé un « Web 2.0 », plus communément nommé « Web collaboratif ». Avant de se référer à ce qui est aujourd’hui disponible, il faut tout d’abord comprendre le développement d’Internet. Ce dernier s’est fait en premier lieu à échelle restreinte comme avec l’ARPAnet, lancé au début des années 1970, acronyme de « Advanced Research Projects Agency Networks », qui n’était effectif qu’aux Etats-Unis. Ensuite, le développement des réseaux d’utilisateurs a permis aux particuliers d’avoir un accès de plus en plus simple à cette technologie. Ceci permettait donc un découpage des données afin de faciliter leur transmission aux divers terminaux appartenant au réseau. Cette technologie a pu évoluer pour donner lieu à diverses évolutions qui constituent désormais les briques de l’Internet d’aujourd’hui. Ainsi, le protocole TCP/IP, défini en 1973 et adopté 10 ans plus tard, est encore utilisé pour le transfert de données sur Internet. Comme il est possible de le constater dans le tableau ci-après (Figure 1), de nombreuses technologies se sont développées et peu ont aujourd’hui disparu. La chronologie présentée ci-dessous permet de comprendre que les évènements à la base de ce qui est aujourd’hui communément appelé « Internet » ont mis plusieurs années à se développer puis, pour certaines, à disparaître. Ces technologies n’ont pas été directement accessibles à toute personne. En effet, dans les années 1970 – 1980, les ordinateurs et l’informatique étaient en plein développement dans les entreprises et n’avaient pas encore atteint en masse les ménages. Par ailleurs, il peut être opportun de souligner l’antériorité de l’informatique à l’ARPAnet ou toute autre mention liée à Internet. Si les débuts d’Internet peuvent être indiqués dans les années 1950, les premiers ordinateurs ont vu le jour à peu près 10 ans auparavant, avec l’ENIAC,
  11. 11. 11 acronyme de « Electronic Numerical Integrator Analyser and Computer »1 , premier ordinateur complètement informatisé. Figure 1 : Chronologie avec dates clés concernant le développement d’Internet Date Evènements importants 1957 Conception de ARPA (Advanced Research Projects Agency) par le ministère américain de la Défense qui donnera lieu à la création d’ARPAnet 1969 Connexion des premiers ordinateurs entre 4 universités américaines 1970 Création du NCP (Network Control Protocol), protocole permettant la communication entre les terminaux du réseau ARPAnet 1972 Mise en service du réseau ARPAnet - Envoi du premier courrier électronique et définition de l’arobase pour caractériser une adresse email 1973 Mise en place du protocole FTP (File Transfert Protocol) pour faciliter le transfert de fichiers 1974 Présentation du protocole TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol) permettant la communication entre réseaux hétérogènes 1981 Apparition du Minitel en France 1982 Création du terme « Internet » défini comme étant un ensemble de réseaux interconnectés utilisant le protocole commun TCP/IP 1983 Mise en place de DNS (Domain Name Server) permettant d’attribuer des noms de domaines, plus lisibles et simple à retenir que les adresses IP 1983 Exclusivité d’utilisation des protocoles TCP/IP qui remplaceront le protocole NCP sur les réseaux 1990 Disparition d’ARPAnet 1991 Invention du World Wide Web par Tim Berners-Lee au CERN 1994 Généralisation du langage HTML (Hypertext Markup Language), des URL (Uniform Resource Locator), des adresses web et du HTTP (Hypertext Transfert Protocol) 1994 Création du World Wide Web Consortium (W3C) pour la normalisation des technologies utilisées dans le World Wide Web 2005 Utilisation du terme « Web 2.0 » par Tim O’Reilly Source : Site www.ladocumentationfrancaise.fr/dossiers/internet-monde/chronologie.shtml consulté le 8 juillet 2016 1 Selon le cours de Frédéric Gava, maître de conférences à l’Université Paris XII, « Histoire de l’informatique » p. 53/71
  12. 12. 12 Ces avancements informatiques ont pu se développer grandement dans les entreprises avant de se généraliser au grand public. Les organisations ont alors su concevoir de nouveaux usages dans les années 1970 avant que les ménages y aient accès, permettant ainsi aux entreprises de se préparer en amont aux nouvelles demandes des clients. La création de nouveaux besoins par les entreprises reste une constante dans le développement et la pérennité des organisations. C’est pourquoi l’informatique des années 1970 était adaptée aux méthodes de travail internes aux entreprises. Cependant, avec le développement d’Internet dans les années 1980 - 1990, l’informatique s’est développée de plus en plus rapidement. Le grand public avait alors un accès croissant aux ordinateurs domestiques, lui permettant ainsi d’accroître leurs connaissances dans le domaine informatique, créant alors de nouveaux besoins. Cette accélération s’est accrue avec l’explosion de ce qui est communément nommé « la bulle Internet » vers la fin des années 1990. Depuis, le développement et l’accès à l’informatique, qu’il s’agisse d’organisations ou tout simplement de particuliers, sont devenus un point central des offres de service aux entreprises et aux particuliers. Les entreprises, et la société a fortiori, se sont numérisées pour arriver à ce qui peut être appelé un « monde numérique » selon Pierre LHERMITE, président fondateur du CIGREF2 . Pour appuyer cette affirmation, un fait étonnant pourrait être soulevé : en 2015, l’OMS (Organisation Mondiale de la Santé) a publié une étude selon laquelle seulement 1/3 des personnes sur Terre avaient accès à des toilettes, alors que 35% (soit 2,1 milliards de personnes) disposent de téléphones portables, amenant ainsi une grande majorité de la population mondiale à une connexion aisée à Internet. Ceci prouve à quel point le numérique s’est étendu et la place centrale qu’occupe à présent Internet dans notre société de consommation. Avec cette explosion de l’accès à Internet, de nouvelles plateformes informatiques ont vu le jour, entraînant ainsi de nouvelles manières de travailler dans les entreprises et de nouveaux usages informatiques pour les particuliers. D’après le CNRTL3 (Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales), un usage est un « ensemble des règles et des pratiques qui régissent les rapports sociaux et qui sont les plus couramment observés ». Il convient alors d’affirmer que l’accès à Internet étant devenu un enjeu considérable, l’informatique est à présent entrée dans les mœurs de la société moderne. 2 Pour plus d’informations sur le CIGREF, se rendre sur leur site Internet à l’adresse suivante : http://www.cigref.fr 3 Consulté le 11 juillet 2016 à l’adresse suivante : http://www.cnrtl.fr/definition/usage
  13. 13. 13 Avec le numérique, les entreprises modifient et font évoluer leur organisation avec le développement du télétravail, du co-working, du nomadisme, etc. comme nous le verrons par la suite. Les formations des employés doivent donc tenir compte des spécificité liées à l’évolution de l’organisation en entreprise avec les répercussions d’un environnement numérique en constante évolution. 1.1.2. Plateformes numériques et importance de la donnée Comme nous l’avons vu précédemment, l’informatique des années 1970 – 1980 était principalement dédiée aux entreprises, leur permettant d’avoir un accès contrôlé aux informations véhiculées grâce aux ordinateurs et autres terminaux. Cependant avec le développement d’Internet puis avec sa popularisation dans les années 1990, le monde a connu une explosion des données accessibles à tout un chacun. Il est important de noter que les données se sont multipliées avec l’apparition et le développement de nouveaux usages informatiques. Dans le graphique présenté ci-dessous (Figure 2), une corrélation avec le développement d’Internet est possible. En effet, la capacité de stockage doit être fonction de la quantité de données à conserver. Sur ce graphique, nous pouvons constater que la courbe démarre aux environs de zéro zettaoctets de données en 2005, pour ensuite augmenter de manière constante jusqu’à aujourd’hui. Ce graphique permet d’obtenir une estimation de la capacité mondiale de stockage de données en zettaoctets (un zettaoctet, Zo, représente mille milliards de gigaoctets, Go). Figure 2 : Essor du numérique Source : Site http://www.oecd-ilibrary.org/ comportant l’étude « Exploring Data-Driven Innovation as a New Source of Growth » rédigé en 2013
  14. 14. 14 Comme cela a été vu dans le point précédent, il faut se rappeler que 2005 correspond à la première utilisation du terme Web 2.0 par Tim O’Reilly. Il est alors possible de tirer comme conclusion que l’utilisation accrue de ce Web collaboratif constitue l’une des raisons de cette courbe exponentielle. Ainsi, avec un usage toujours plus accru d’Internet et des nouvelles applications qui en découlent, les données se multiplient, rendant leur maîtrise plus compliquée comparé à l’informatique des années 1980. Nous pouvons répartir cet immense flux de données en trois grandes catégories : les réseaux sociaux, les applications et sites Internet ; le cloud ; et le Big Data. Les applications du Web sont diversifiées et peuvent regrouper divers outils telles les messageries Internet (Outlook, Gmail, …) ou les wikis (applications collaboratives basées sur le partage de connaissances comme Wikipédia) par exemple. Ces divers outils sont des plateformes numériques participant à l’apport de données dans ce qui est connu à présent comme étant le « Big Data », défini par IBM comme représentant des volumes massifs de données. Pour faire face à l’augmentation de ces données, chaque entreprise doit mettre en place une stratégie de gestion des données. En effet, leur traitement permet aux organisations de les transformer en informations auxquelles les salariés auront accès afin de les capitaliser et d’en tirer des connaissances essentielles au développement des entreprises. L’analogie des données à une matière première4 pour les entreprises est fréquente, prouvant ainsi l’importance que revêt la donnée dans la vie de tous les jours. C’est grâce à ce foisonnement de données que de nouveaux concepts ont pu voir le jour. Il est important de s’intéresser à l’Open Data et au Big Data qui, comme leurs noms l’indiquent, sont centrés sur la donnée (« data » en anglais). L’Open Data (littéralement « donnée ouverte ») est un concept s’intéressant à l’ouverture de la donnée ou, plus exactement, à la mise à disposition de tous de certaines données. Cela donne souvent lieu à des données collaboratives puisque l’Open Data se base sur l’idée que la donnée est un bien public et que chacun est libre de l’utiliser. Ainsi, le développement de plateformes s’est fait avec le rassemblement de diverses personnes liées par un besoin commun. Pour cela, l’exemple de la suite bureautique Open Office est probant. Il s’agit d’une plateforme ouverte et gratuite où chacun peut aider à son développement à travers un site Internet commun (Openoffice.org). C’est donc grâce à cette coopération libre que le développement et l’évolution 4 Pour obtenir de plus amples d’informations quant à cette affirmation, la consultation de la page https://donneesouvertes.info/2013/10/04/la-donnee-une-matiere-premiere-bien-etrange/ est conseillée
  15. 15. 15 d’Open Office peuvent se faire. Ceci nous prouve l’intérêt de mettre en commun des données pour favoriser la collaboration, donnant lieu à de nouvelles idées qui peuvent être utiles pour un certain nombre de personnes. L’Open Data définit ci-dessus ne représente qu’une partie d’un ensemble nommé le Big Data. Ce terme regroupe toutes données informatiques qui, avec la popularisation d’Internet et des plateformes sociales, ont augmenté considérablement au cours de ces dernières années. Comme il a été possible de le constater sur le graphe précédant (Figure 2), la quantité de données s’accroît de manière exponentielle, ayant ainsi donné naissance au terme de Big Data, regroupant un ensemble de données structurées et non structurées, ouvertes et privées. Notre société de l’information, ayant évolué en même temps qu’Internet, assigne donc aux données une place centrale. Les entreprises, pour parvenir à les exploiter et rester compétitives, doivent alors structurer les données. En effet, à l’état brut, elles sont rarement utilisables (Figure 3) en tant que telles dans le sens où il faut les corréler à d’autres données pour en faire émerger des informations. C’est alors l’interconnexion de ces informations qui permet d’en faire ressortir des connaissances, permettant ainsi aux entreprises de se maintenir à un niveau de compétences nécessaire à sa pérennité sur son marché. Figure 3 : Niveau de subjectivité selon le type de traitement de la donnée Source : Site http://www.gouvinfo.org/IAI/connaissance-et-gouvernance-de-l’information consulté le 13 juillet 2016 Afin d’exploiter au mieux la matière première qu’est la donnée, les entreprises doivent mettre en place une stratégie permettant de garantir une exploitation des données poussée et utile à
  16. 16. 16 l’organisation. En effet, d’après P. Lhermitte, « une circulation aisée des informations permettra un service meilleur, des décisions plus sûres, une adaptation plus rapide aux incitations et exigences du marché. ». 1.1.3. De l’importance des systèmes d’informations Comme l’a souligné P. Lhermitte dans son ouvrage « Le Pari Informatique, « le système informatique apparaît […] inséparable de l’entreprise dans laquelle il s’implante, modifiant le milieu qui le fait naître, se modifiant lui-même en fonction de ce milieu au point d’en devenir l’une des caractéristiques ». Dans ce court paragraphe, l’idée soulevée est celle de l’informatique prenant une place de plus en plus importante au sein de l’entreprise. Ainsi, le système informatique permet de cadrer l’aspect numérique en entreprise par la mise en place de processus dédiés. Cependant, pour appréhender correctement l’environnement interne de l’entreprise, d’autres éléments (Figure 4) externes au système informatique sont à prendre en compte afin d’exploiter au mieux les informations de l’entreprise. Ainsi, le système d’information déploie une stratégie englobant les dimensions suivantes : les acteurs (regroupant la direction générale, la direction des systèmes d’information et la direction communication/marketing), les informations et les processus. Figure 4 : Schématisation de l’interaction Système d’Information / Système Informatique Source : Cours de C. Meyer concernant la matière « Alignement des SI » présenté aux M2 MITIC durant l’année scolaire 2015/2016
  17. 17. 17 Un système d’information est, par ailleurs, couramment défini comme étant un ensemble organisé qui permet de collecter, stocker, traiter et diffuser de l’information5 . Cela se fait donc à l’aide de processus et des acteurs comme vu ci-dessus. Ces processus sont décrits dans la définition de gouvernance des SI (Systèmes d’Information) donnée par B. Menard, président du CIGREF6 en 2010, en ces termes : « processus de management, fondé sur de bonnes pratiques, qui permet à une organisation de soutenir ses objectifs de création de valeur, d’accroître la performance des processus du système d’information et son orientation client, de maîtriser les aspects financiers du SI, de développer des solutions et des compétences en systèmes d’information dont l’entreprise aura besoin dans le futur ». La gouvernance du système d’information est donc un point essentiel au développement de l’entreprise et dans l’intégration de nouveaux processus. Avec le déploiement d’un système d’information en parallèle d’un système informatique, les entreprises doivent mettre en place des outils de mesure permettant le suivi des processus initiés. Pour cela, le référentiel principal ayant été développé est le CobiT (Figure 5) (Control Objectives for Information and related Technology) qui permet d’évaluer les différents aspects du SI. Figure 5 : Référentiel CobiT et évaluation des processus 5 Selon les cours délivrés dans la formation MITIC (Management, Innovation des services et Technologies de l’Information et de la Communication) au sein de l’UPEM 6 Pour plus d’informations sur le CIGREF, se rendre sur leur site Internet à l’adresse suivante : http://www.cigref.fr
  18. 18. 18 Source : Cours de C. Meyer concernant la matière « Alignement des SI » présenté aux M2 MITIC durant l’année scolaire 2015/2016 La mise en place d’un référentiel tel le CobiT aide l’entreprise à s’organiser et à définir des objectifs, métiers et informatiques, à atteindre. Ces référentiels supportent l’accessibilité et une utilisation facilitée des informations ainsi triées et mises à disposition. Le développement d’outils permettant le cadrage permet de donner une ligne de conduite à suivre, améliorant ainsi l’efficience dans l’exploitation des informations. Comme cela a été vu précédemment, l’emploi d’informations conduit au développement de compétences, crucial dans l’évolution et, ainsi, la compétitivité d’une entreprise. Après avoir montré l’importance que requièrent les données et informations au sein d’une entreprise, il faut s’intéresser à la façon de mettre en place de nouveaux outils et nouvelles pratiques de travail. L’intégration de la dimension humaine à l’informatique et aux systèmes d’information est cruciale. Ainsi, l’implication des salariés doit être aidée par l’entreprise par la mise en place d’une stratégie dédiée à cet objectif : la conduite du changement. 1.2. Conduite du changement et stratégie analytique Dans l’ouvrage le « Pari Informatique », rédigé en 1968 par P. Lhermitte, il est indiqué que « l’informatique est une condition de croissance de l’entreprise, et, là encore, l’enjeu est considérable d’autant plus qu’il se place dans un climat de concurrence plus âpre. L’informatique constituera la nouvelle frontière des économies développées dans les années à venir. La refuser, c’est accepter une décadence rapide. ». Ce paragraphe permet d’appuyer ce qui a été dit précédemment, indiquant la nécessité d’accueillir l’informatique et de l’intégrer en entreprise. Cela permettant de rester compétitif dans un environnement de plus en plus concurrentiel, les entreprises doivent alors accepter d’instaurer de nouveaux processus pour permettre cette « circulation aisée des informations » à l’aide d’outils informatiques. Pour ce faire, l’implication des salariés est essentielle mais demande la mise en place d’une stratégie afin d’accompagner la conduite du changement au sein de l’entreprise. À cela s’ajoute un besoin de vérifier que les processus sont bien installés, suivis et aident à une analyse poussée des données qui seront alors mises à la disposition des salariés.
  19. 19. 19 1.2.1. Nouveaux outils : un accompagnement des salariés nécessaire La transformation numérique de l’entreprise a poussé à l’adoption de nouveaux outils qui sont alors à intégrer dans les méthodes de travail des salariés. Comme nous l’avons vu, depuis les années 2000, les nouvelles technologies n’ont eu de cesse de s’accroître tant dans la sphère privée que professionnelle. Ainsi, pour de nombreux outils, les salariés ont, pour la plupart, l’habitude de les côtoyer et de les utiliser. Cependant, il faut relever que ces derniers en ont une utilisation personnelle, impliquant donc une adaptation au monde professionnel nécessaire. Ce qui est ici défini comme un outil rassemble toute application ou objet ayant un rapport à l’informatique et utilisé fréquemment en entreprise. Il est courant que les entreprises possèdent également des processus et outils internes propres à sa structure, seuls les outils les plus communs seront présentés dans ce travail. Tout d’abord, l’ordinateur de bureau regroupe à lui-seul de multiples applications numériques impactant le travail des salariés. En effet, surtout dans les grandes entreprises, pour faciliter l’échange entre les collaborateurs et un accès commun à l’information, un Intranet est souvent mis en place ; un Intranet étant un réseau Internet privé, accessible uniquement à des utilisateurs agréés. Des sites et applications sont couramment mis à disposition pour faciliter et aider le travail du salarié. Le développement de RSE, ou réseaux sociaux d’entreprise, s’est popularisé et propose à des salariés une plateforme pour échanger entre eux des informations et des avis, pouvant mener à une facilitation du travail des salariés. Les entreprises, pour réussir à stocker l’ensemble des données disponibles en interne, font appel de manière plus courante au Cloud. Il s’agit là d’une technologie qui s’est popularisée pendant les années 2000 et est aujourd’hui largement employée, que ce soit par les entreprises ou le grand public. Néanmoins cette solution n’est pas encore employée dans tous les services comme c’est d’ailleurs le cas pour LEOnard par exemple. Le Cloud permet d’augmenter la capacité de stockage de dispositifs informatiques en concervant des informations sur Internet sur un espace dédié. Les entreprises proposant des solutions de Cloud mettent ainsi à disposition de leurs clients un espace de stockage dédié sur leurs serveurs. Enfin, les salariés disposent de plus en plus (Figure 6) d’outils de mobilité informatique. La popularisation de ces outils change également la manière de consommer des informations (Figure 7) comme nous le montre l’exemple de la préparation de lancement d’un site mobile de la plateforme LEOnard.
  20. 20. 20 Figure 6 : Graphique tiré du questionnaire LEOnard 2016 (cf. Annexe 3) sur la possession d’outils de mobilité professionnels Source : Questionnaire réalisé en 2016 par L.Herrou, M. Fils Marie-Luce et H. Avoce portant sur la plateforme LEOnard, interne à BNP Paribas Figure 7 : Intérêt d’un site mobile dans l’accès à l’information Source : Questionnaire réalisé en 2016 par L.Herrou, M. Fils Marie-Luce et H. Avoce portant sur la plateforme LEOnard, interne à BNP Paribas
  21. 21. 21 La multiplication des outils informatiques nécessaires à la transformation numérique en entreprise prouve l’apparition d’un besoin de changer les méthodes de travail des salariés. Cependant, cela ne peut se faire de manière brutale : il faut que l’entreprise mette ces outils en place de manière progressive, en habituant les salariés à leur utilisation. Pour cela, il faut veiller à expliquer l’utilité de ces nouveaux outils et être en capacité de former toute personne qui se retrouvera confrontée à l’utilisation de ces outils. Si l’ensemble des technologies et outils cités précédemment sont fortement généralisés, toutes les entreprises ne sont pas égales dans leur intégration aux méthodes de travail. En effet, toutes n’ont pas entamé, dès leur apparition, une transformation numérique centrée autour du salarié et des clients. Comme l’a affirmé A. Dudézert7 , « la multiplication des outils technologiques nous amène à nous réinterroger sur leurs places et leurs rôles dans la pratique managériale […] Les technologies, méthodes et outils mobilisés pour l’organisation du travail sont comme le marteau qu’on met entre les mains du bricoleur : ils peuvent permettre de construire une belle étagère ou bien d’abîmer un mur. Cela dépend du choix et des compétences du bricoleur ». Ce paragraphe souligne donc l’importance d’adapter de nouvelles pratiques de travail aux divers acteurs concernés afin de faciliter le changement apporté en interne. La mise en place d’une stratégie de conduite du changement doit être amorcée dès l’adoption de nouveaux outils et méthodes de travail doit se concentrer sur le facteur humain afin de les intégrer pleinement aux modifications apportées à l’entreprise. Cela permettra de les faire participer afin de les motiver à adopter ces technologies et outils. Pour cela, l’entreprise doit également veiller à bien informer les salariés pour qu’ils comprennent les enjeux d’un tel changement. Les managers devront eux aussi modifier leurs méthodes de travail afin d’être en mesure de guider les équipes dans le changement. Il peut exister des réfractaires au changement. Ces derniers doivent être rapidement identifiés et aidés par leur responsable hiérarchique, pour qu’ils ne puissent pas avoir d’influence négative sur d’autres acteurs liés au changement. Il faut essayer de comprendre d’où vient le rejet du changement, souvent synonyme de peur, et trouver alors un terrain d’entente en tentant de comprendre ces réfractaires au changement (cela peut être tout simplement une formation plus poussée sur un outil par exemple). 7 Dans un article publié sur le site The Conversation le 11 juillet 2016 « La transformation numérique de l’entreprise et de ses mythes »
  22. 22. 22 Une personne ou une équipe doit être en mesure d’aider toute personne rencontrant des problèmes avec une méthode ou un outil introduit. Par exemple, au sein de BNP Paribas, une plateforme interne, LEOnard (cf. Annexe 2 pour plus d’explications sur LEOnard et WikiLeo), permettant l’accès et la diffusion à diverses informations, dispose d’une équipe dédiée. En juin 2016, de nouvelles communautés d’utilisateurs ont été créées sur la brique collaborative de LEOnard, WikiLeo, entraînant une communication auprès de tous les utilisateurs de WikiLeo. Plusieurs collaborateurs de BNP Paribas rencontrant des difficultés ou ayant des requêtes particulières ont ainsi pu contacter l’équipe pour les aider dans leurs démarches ou bien pour résoudre leurs problèmes. Cela permet de prouver l’importance de mettre à disposition les acteurs des supports pour accompagner et expliquer les changements mis en place. L’entreprise doit donc veiller à prendre des décisions en concordance avec son environnement pour espérer rester compétitive et répondre aux besoins de sa clientèle. Pour cela, elle doit s’adapter à une mue numérique généralisée et encourager ses salariés dans l’adoption de nouvelles méthodes de travail. La mise en place d’une stratégie de conduite de changement est alors nécessaire mais doit résulter d’une réflexion poussée. Cela aidera à peser les craintes et réticences qui pourraient être soulevées et à présenter le changement concerné sous une lumière positive, exposant les gains qui en découleront. 1.2.2. Intégration de nouveaux outils : mesures de succès Une fois la décision prise de mettre en place une stratégie du changement, l’entreprise doit mettre en place des outils de mesure afin de vérifier que le changement instauré correspond aux besoins énoncés lors de sa mise en place et si l’adhésion des acteurs est totale. Pour comprendre les mesures à effectuer, il faut tout d’abord s’intéresser aux dimensions intégrées à une stratégie de conduite du changement. Selon V. Drecq, l’accompagnement au changement se décompose selon 7 axes : la formation, la communication, la documentation, l’ergonomie, l’assistance, l’organisation locale et la gestion sociale. Ces dimensions sont semblables quel que soit le changement entreprit, y compris un changement dans le domaine du numérique. Il faut donc être en mesure d’apprécier ce qui a été fait pour chacune des dimensions présentées ci-dessus. L’exemple de la création de nouvelles communautés WikiLeo (cf. Annexe 4) sur la plateforme LEOnard, outil interne à BNP Paribas, sera retenu afin d’expliciter le déroulé de ces dimensions.
  23. 23. 23 En prenant l’exemple de WikiLeo, les personnes concernées savaient déjà comment s’inscrire à des communautés. Cependant, pour prévenir un éventuel oubli sur le fonctionnement, un email contenant un lien direct pour l’inscription à une communauté avait été envoyé. Si d’autres utilisateurs avaient encore des questions sur le contenu et/ou le fonctionnement, l’équipe LEOnard est en mesure de leur répondre, que ce soit par email ou par téléphone. Lors du changement de communautés, un email a été rédigé en français et en anglais et a été envoyé à tous les utilisateurs de WikiLeo. De plus, un message a été rajouté sur la plateforme elle-même afin que les personnes ayant accès à WikiLeo puissent connaître les nouvelles communautés disponibles. Pour la formation, dimension primordiale à l’acceptation et à l’utilisation par les salariés d’un nouvel outil informatique par exemple, le suivi peut se faire par le nombre de personnes ayant eu accès à une formation, que ce soit à travers un outil ou bien à travers un échange avec une personne agréée. Cela permet de vérifier que les personnes ayant accès au nouvel outil ou à la nouvelle méthode de travail seront en mesure d’être autonomes. L’exemple présenté ci-dessus permet également d’illustrer l’assistance à déployer pour un accompagnement au changement dans une entreprise. En effet, la formation et l’assistance sont complémentaires puisque ces deux dimensions peuvent requérir la participation de personnes tierces. En effet, tout comme pour la formation, l’assistance permet d’aider des utilisateurs en cas de problème rencontré. Cette assistance accompagne les acteurs pendant toute la durée du changement afin d’apporter un soutien en cas d’imprévu ou de difficulté d’adaptation/d’utilisation du nouvel outil ou nouvelle méthode de travail développée. Ensuite, une communication doit être initiée afin de prévenir du changement qui aura lieu. Ceci permet d’informer les acteurs concernés en amont afin de les préparer à ce changement et que ces derniers ne soient pas déconcertés lorsque le changement se mettra en place. La documentation est préconisée pour compléter la communication présentée précédemment afin d’informer les acteurs concernés. Dans le cas de WikiLeo, aucun autre document hormis
  24. 24. 24 En reprenant l’exemple de WikiLeo, l’intégration des nouvelles communautés s’est faite en apportant du contenu avant leur mise en place, afin que les utilisateurs puissent déjà avoir accès à de l’information comme dans les autres communautés et n’arrivent pas sur une page de résultats vierge. Les nouvelles communautés ont conservé une apparence similaire aux communautés habituelles, respectant ainsi l’existant. les emails (cf. Annexe 5) n’a été rédigé, le changement n’étant pas important à l’échelle de l’entreprise. Cependant, il serait utile de rédiger des documents présentant les divers aspects du nouveau projet afin d’aider les personnes à comprendre l’utilité du changement qui sera mis en place ainsi que la raison de ce changement. Pour ne pas aller à l’encontre de la culture de l’entreprise et pour rester en phase avec ce qui existe déjà, le changement doit être ergonomique. Cela signifie que le changement doit s’intégrer parfaitement aux outils déjà mis en place afin de ne pas trop altérer le fonctionnement de l’existant, facilitant ainsi l’adaptation à ces nouveaux outils et/ou méthodes. Si le changement, au contraire, ne s’intègre pas à ce qui existe, alors les acteurs pourraient être en majorité réfractaires au changement puisque difficile d’utilisation par rapport à ce qui est connu. Pour éviter cela, il faut veiller à ce que l’ergonomie de ce qui sera mis en place respecte ce qui a cours dans l’entreprise. Lorsqu’un changement a lieu, ce dernier peut impacter le travail des salariés, forçant le manager ou supérieur hiérarchique à assimiler ces changements de manière à ce qu’ils s’intègrent dans l’organisation locale. Le changement doit ainsi être amené de manière progressive afin de ne pas bouleverser l’organisation déjà mise en place. Ceci est souligné par l’exemple présenté ci- dessus. Enfin, un changement, quel qu’il soit, doit tenir compte de la dimension humaine qui occupe une place centrale dans la conduite au changement. En effet, c’est avec l’acceptation des modifications d’outils et méthodes de travail par les différents acteurs que la mise en place d’un changement peut être estimée comme étant réussie. La gestion sociale constitue donc un pilier important d’une stratégie de conduite de changement.
  25. 25. 25 L’exemple de WikiLeo est probant puisque sa pérennité est assurée par la participation de collaborateurs de BNP Paribas. Ainsi, le développement de nouvelles fonctionnalités et communautés se fait afin de faciliter l’utilisation de la plateforme et d’être toujours plus instinctif d’utilisation. L’ensemble des points soulevés précédemment permettent d’affirmer que la conduite du changement est user centric puisque les modalités d’évaluation sont toutes tournées vers l’utilisateur. Ainsi, plus un changement est important, plus l’analyse le précédant doit être précise et poussée afin de se préparer au mieux à toute difficulté pouvant survenir (depuis les réfractaires au changement, aux risques techniques de mise en place, en passant par un manque d’information ressenti par les acteurs impliqués). 1.2.3. Ajustements nécessaires à une stratégie analytique Comme cela a été indiqué dans un rapport de juin 2016 conjointement produit par PFSK8 et BMC9 , « Information is a competitive advantage in today’s marketplace, but only if companies can make sense of it […] can help organizations unlock hidden knowledge, enable faster and more informed decisions, drive new innovations and build forward-looking plans for the future »10 . Ce passage souligne l’importance de donner un sens à toute information disponible dans une entreprise afin que cette dernière puisse rester compétitive et, donc, pérenne. L’accessibilité et la compréhension des informations mises à disposition des collaborateurs d’une entreprise favorisent leur capacité à analyser et à critiquer leur travail afin d’apporter des améliorations dans leurs modes de travail. Avec le développement de l’information et l’explosion de la 8 Entreprise américaine produisant mensuellement des rapports sur les tendances en rapport avec les nouvelles technologies et la transformation digitale. Pour plus d’informations, visiter leur site Internet : www.psfk.com 9 Société d’origine américaine aidant les entreprises dans leur transformation digitale. Pour plus d’informations, visiter leur site Internet : www.bmcsoftware.fr 10 Voici une traduction proposée du passage mentionné : « L’information peut représenter un avantage compétitif dans le marché d’aujourd’hui uniquement si les entreprises arrivent à en tirer un sens certain […] afin d’aider les organisations à déverrouiller des savoirs cachés, à permettre de prendre des décisions plus rapides et renseignées, à développer de nouvelles innovations et à construire des plans à plus long terme pour le futur (de l’entreprise) ». La version originale a été conservée dans l’optique de préserver le sens souhaité par les auteurs.
  26. 26. 26 quantité de données disponibles, les utilisateurs peuvent accumuler des connaissances pouvant leur être utile dans leurs tâches. Bien que cela puisse se produire tout d’abord à petite échelle, si chaque personne en entreprise accroît la quantité de connaissances acquises, cela sera, à terme, bénéfique pour l’entreprise. Comme l’a affirmé E. Beaucourt11 , « Si les analyses traditionnelles étaient gérées exclusivement par une équipe centralisée, aujourd’hui il incombe à la direction de s’assurer que tous les collaborateurs soient en mesure de trouver des réponses à leurs questions ». Cela se base sur une certaine curiosité des salariés. C’est avec ce trait de caractère que les entreprises pourront capitaliser pleinement sur les connaissances de leurs salariés afin de se maintenir à un certain niveau de compétitivité. C’est avec une augmentation des connaissances que les compétences se développent, confortant ainsi l’idée de pousser à la démocratisation des données dans l’entreprise (hors données sensibles évidemment). Une stratégie analytique repose ainsi sur l’accès à l’information afin d’être en mesure de comprendre son environnement et prendre des mesures en conséquence. L’analytique permet donc de prendre des décisions à partir d’un contenu numérique. Divers outils sont proposés par les entreprises dont, par exemple, le « SAP Predictive Analytics », logiciel développé par l’entreprise SAP et dédié à l’analyse de données afin de fournir des données prédictives basées sur des data brutes et permettant une prise de décision aisée. Avec le développement exponentiel d’Internet, ce genre de stratégie est vital pour les entreprises, leur permettant de prévoir sur le long terme. Ainsi, la prise de décision doit se baser sur des analyses des besoins et de l’environnement pour commettre le moins d’erreurs possibles. Ceci n’est pas sans rappeler la conduite du changement qui implique aussi grandement l’accès et la diffusion d’information en entreprise. L’importance de l’information en entreprise se traduit également par une capacité d’anticipation aujourd’hui primordiale avec les changements constants et rapides dus à la digitalisation de la société. Force est de constater que dans des entreprises purement numériques, les méthodes agiles12 dominent lors de la conduite de projets afin d’obtenir une réactivité maximale. Cependant, pour qu’une stratégie analytique soit optimale, l’entreprise doit s’assurer de la qualité des données qu’elle met à disposition de ses salariés. Avec le Big Data et les réseaux 11 Dans un article du 27 avril 2016, paru sur le site du Journal du Net : « Culture analytique : les entreprises doivent habiliter leurs collaborateurs à maîtriser leurs données » 12 Voir le mémoire « Gestion de projet agile et performance organisationnelle » rédigé par L. Herrou (2014) pour plus d’informations sur les méthodes agiles
  27. 27. 27 sociaux, un nouveau terme a vu le jour : celui d’« infobésité ». Cela représente une quantité de données trop importantes, non triées et souvent non exploitables en l’état. En reprenant l’extrait du rapport de PSFK et BMC, une partie s’intéresse justement à la qualité des données accessibles : « only if companies can make sense of it »13 . Cela signifie que si une entreprise dispose d’informations mais ne peut en tirer parti, cela n’a pas d’intérêt de les conserver. Leur exploitation ne peut se faire que par une analyse de ces données. Les entreprises et leurs salariés doivent donc faire en sorte de disposer d’une partie conséquente d’informations potentiellement utiles en comparaison d’autres informations qui ne seront pas exploitables. Pour trouver des informations pouvant être exploitables par l’entreprise, il faut s’intéresser aux divers acteurs influant les actions entreprises par une organisation. Ainsi, l’analyse des concurrents et des fournisseurs représente une base de la veille qu’une entreprise doit mettre en place. De plus, cette dernière doit être informée des innovations et innovations ayant lieu dans son secteur d’activité. Par ailleurs, l’analyse de ce qui intéresse les clients représente également une part importante des données que doit essayer de se procurer une entreprise. Enfin, les salariés de l’entreprise peuvent essayer d’accroître par eux-mêmes leurs connaissances sur des points leur semblant liés à leur situation de travail afin d’être en capacité d’évoluer et de faire face à de nouvelles méthodes de travail. La mise en place d’une veille semble donc nécessaire dans la mise en place d’une stratégie analytique en entreprise. Cependant, avec l’obtention de données nouvelles, c’est aux collaborateurs de transformer cette donnée en compétence par un système de traitement rendu possible par un travail d’analyse. Le recueil d’informations sur les utilisateurs aide l’entreprise à fournir des services, qu’ils soient marchands ou non, plus en adéquation avec leurs espérances. Les entreprises utilisent de nouveaux logiciels afin de recueillir tout type de données tels la data visualisation, l’analyse de contenus (content analytics), les statistiques d’utilisation, les social media, etc. Ceci permet à l’entreprise de mieux appréhender et traiter les informations collectées afin d’en ressortir les données qui leur seront utiles, se basant ainsi sur l’expérience des utilisateurs et des employés. Cela démontre ainsi que les données et leur analyse occupent une place importante en entreprise. La mise en place d’une stratégie analytique est aujourd’hui indétournable et, pour la plupart des entreprises, est complétée par une stratégie digitale. Cette dernière permet 13 « Seulement si les entreprises peuvent en tirer du sens »
  28. 28. 28 d’augmenter les capacités d’analyse d’une entreprise comme cela sera démontré dans les parties suivantes de ce travail. 1.3. Pour une stratégie digitale aboutie De plus en plus d’entreprises mettent en place une stratégie digitale, le numérique étant considéré comme vital pour la pérennité de certaines entreprises. Par exemple, dans un rapport publié par Sia Partners14 , « En France, 91% des sondés considèrent la digitalisation de leur entreprise comme un objectif stratégique » et « 73% des organisations ont investi ou projettent d’investir dans le big data d’ici à 2 ans ». Cela signifie que la digitalisation de l’entreprise est l’un des enjeux importants de la quatrième révolution industrielle dont les prémices de dessinent aujourd’hui. Le but de chaque entreprise étant de rester compétitive afin d’assurer sa pérennité, le digital est un élément incontournable de la stratégie d’entreprise. Cela a dû se développer de manière rapide avec l’accès du numérique au grand public et l’expression de nouveaux besoins digitaux. Par ailleurs, la diversité des nouvelles technologies se développe aujourd’hui en grande partie grâce aux outils numériques de plus en plus performants. L’implication de nouveaux acteurs du numérique est primordiale, entraînant la digitalisation des métiers dans les organisations. La digitalisation des entreprises s’opère à travers des répercussions importantes sur l’organisation concernée. En reprenant l’étude de Sia Partners citée plus tôt, « Il est difficile de réduire la transformation digitale à l’introduction de nouvelles technologies et de nouveaux usages en espérant maintenir les mêmes processus, les mêmes organisations et les mêmes méthodes ». Ainsi, la digitalisation de l’entreprise opère des changements sur la structure même de l’organisation et de son management pour une adaptation complète à son environnement et être ainsi dans la capacité de fournir des biens et services à la hauteur des attentes clients. 14 Sia Parners, société de consulting managérial, a publié une étude en juin 2015 : « Les DRH et la transformation digitale – Catalyseurs ou premières victimes du changement ? »
  29. 29. 29 1.3.1. Les nouvelles technologies et les utilisateurs L’intégration de nouvelles technologies en entreprise se fait de plus en plus fréquemment, bouleversant ainsi les méthodes de travail des salariés et instaurant de nouveaux processus. La multiplication de nouveaux outils digitaux peut parfois se faire au détriment des salariés, supprimant la nécessité de certains postes. L’un des enjeux importants de la digitalisation en entreprise se situe dans la capacité qu’a une organisation à créer de nouveaux postes pour contrebalancer la suppression de postes devenus obsolètes. Pour cela, le développement de nouvelles compétences est nécessaire. Une étude publiée par Accenture en 2016, « Succeeding in today’s digital world is a challenge that can’t be solved simply by consuming more and more technology, or, as some fear, replacing humans with technology »15 , souligne la nécessité pour les entreprises de ne pas négliger l’aspect social et humain au profit d’un aspect technologique plus attrayant. Cependant, la société numérique impose un certain rythme d’adoption perçu par la plupart des dirigeants d’entreprise (Figure 8). En effet, d’après le graphique présenté ci-dessous, 86% de ces dirigeants pensent que leur entreprise va connaître une accélération des évolutions technologiques dans leur secteur. Figure 8 : Graphique concernant le rythme d’adoption de nouvelles technologies en entreprise Source : Graphique adapté par L. Herrou des résultats présentés dans l’étude d’Accenture « Accenture Technology Vision 2016 » 15 Proposition de traduction de l’extrait présenté : « Le succès dans le monde digital d’aujourd’hui est une épreuve qui ne peut être surpassée simplement par la consommation accrue de technologies ou, comme certains le redoutent, avec le remplacement d’humains par des technologies » 28% 58% 12% 1% 1% COMMENT ANTICIPEZ-VOUS LES CHANGEMENT DUS AU RYTHME D'INTÉGRATION DE TECHNOLOGIES DANS VOTRE SECTEUR DURANT LES TROIS PROCHAINES ANNÉES ? le rythme va augmenter à un taux sans précédent le rythme va augmenter rapidement le rythme va augmenter lentement le rythme va rester identique le rythme va diminuer
  30. 30. 30 Les dirigeants d’entreprise vont donc adapter de nouveaux processus permettant d’assimiler les innovations technologiques à leur entreprise, tout en conservant une dimension sociale en intégrant les salariés à ces processus. Avec le développement de nouveaux processus, l’interaction homme machine s’est installée durablement dans les nouvelles méthodes de travail. Cette interaction est définie par AFIHM16 comme étant une « discipline qui se consacre à la conception, l'évaluation et la mise en œuvre de systèmes informatiques interactifs pour l'usage humain ainsi qu'à l'étude des phénomènes majeurs qui les entourent ». L’interactivité est essentielle dans l’intégration d’une dimension humaine aux nouvelles technologies. Les nouvelles technologies interviennent donc dans un processus au niveau des moyens mis en place et utilisés par les acteurs, que sont le client et le fournisseur de bien et/ou service, menant des actions afin d’obtenir un résultat en sortie du processus. Pour que les nouvelles technologies soient exploitées pleinement, une personne doit interroger son système pour que la machine puisse fournir des résultats. Cependant, les entreprises doivent veiller à instaurer des outils correspondant aux compétences des salariés pour une meilleure intégration dans les processus. C’est pourquoi, J. Sicsic a indiqué17 qu’il fallait « d’abord faire évoluer les compétences des collaborateurs, permettant l’adoption d’une nouvelle culture, plus digitale ». La formation, là encore, est primordiale, indiquant une nécessaire digitalisation du service des ressources humaines. La Direction des Ressources Humaines, avec l’apport des nouvelles technologies, peut à présent proposer diverses solutions de formation (Figure 9), permettant de s’adapter à divers publics. Les nouvelles technologies jouent également un jeu dans la formation en entreprise aujourd’hui. À présent, et ce surtout dans les grandes et très grandes entreprises, la formation en face à face est compliquée et coûteuse. Ainsi, comme cela peut être le cas chez BNP Paribas, quand une formation est destinée à l’ensemble des collaborateurs de la société, la formation (obligatoire) est accessible via un lien fourni dans un email. Le collaborateur dispose d’un certain temps pour effectuer cette formation qui se déroule de manière autonome avec une série de questions à la fin pour vérifier que les informations ont bien été assimilées. 16 L’AFIHM, Association Française de l’Interaction Homme Machine, a traduit la définition donnée par T. Heweet et al. accessible sur le site suivant : http://old.sigchi.org/cdg/cdg2.html 17 Dans un article datant du 27 avril 2016 et intitulé « La culture digitale, clef de la transformation de l’entreprise » publié sur le site du Journal du Net
  31. 31. 31 Figure 9 : Typologie des solutions de formation Source : Etude publiée par Sia Partners en juin 2015 intitulée « Les DRH et la transformation digitale » Pour reprendre l’exemple de BNP Paribas concernant certaines formations à grande échelle, il s’agit de supports d’autoformation ayant été digitalisés pour favoriser un apprentissage géré en fonction de l’emploi du temps et de la motivation du collaborateur. Les nouvelles technologies sont donc nécessaires pour le développement de nouveaux processus en entreprise mais ne doivent pas pour autant entraîner une mise à l’écart de la dimension humaine en entreprise. L’intégration de nouveaux outils se fera par et pour des salariés (ou prestataires) de l’entreprise. L’interaction homme machine n’est donc pas à négliger. L’importance du développement de nouvelles technologies en entreprise ne doit pas pour autant faire oublier la prépondérance de la dimension sociale des organisations. 1.3.2. Une adaptation du digital à l’entreprise Selon l’étude de Sia Partners citée précédemment, « La référence au « digital » englobe l’ensemble des techniques et outils de traitement de l’information qui modifient profondément
  32. 32. 32 notre capacité d’accéder à la connaissance, la culture, la consommation, ainsi que nos manières de communiquer et de nous déplacer ». Le digital tel que décrit dans cet extrait se rapporte en partie aux nouveaux outils de mobilité numérique que sont le téléphone portable, ou smartphone la plupart du temps, la tablette et l’ordinateur portable. Ces outils de mobilité numérique sont complétés par les ordinateurs de bureau, fixes. L’ensemble de ces outils représentent, aussi bien pour le grand public que pour les entreprises, de nouveaux accès aux informations. Comme cela a pu être dit précédemment, c’est l’accès à cette quantité importante d’informations apportée par le numérique allié à une volonté personnelle d’accessibilité facilitée des connaissances qui résulte en une augmentation des compétences. Ainsi, cet ensemble de données accessible aisément peut aider tout un chacun à développer des connaissances si cette personne se donne les moyens pour réussir avec des pratiques propres à l’utilisation d’Internet (avec le croisement des données par exemple). Par ailleurs, la digitalisation de la société passe par l’avènement du travail collaboratif à travers des outils numériques. Cette collaboration ne se fait ainsi plus nécessairement en présentiel mais aussi à travers de nouveaux outils, en utilisant des plateformes de partage. L’adoption du digital par l’entreprise se fait par un développement de compétences antérieur à l’intégration de nouveaux outils numériques. Comme l’a souligné E. Beaucourt18 , « un outil n’est adapté à l’entreprise que si les utilisateurs de toutes les fonctions sont en mesure de les utiliser ». Une entreprise ne peut développer un nouvel outil numérique à destination de ses collaborateurs si ces derniers ne savent pas comment l’exploiter. La formation pourrait alors paraître comme étant une solution constante à ce genre de problème. Cependant, les coûts et le temps engagés dans le développement d’un nouvel outil, son insertion dans un milieu de travail puis l’apprentissage des salariés et utilisateurs concernant son utilisation peuvent amener à réfléchir à une solution autre, mobilisant moins de ressources et donc plus efficiente. Une autre solution plus rapide à mettre en place est l’utilisation en entreprise de technologies déjà employées par le grand public. Les salariés et utilisateurs, confrontés à un nouvel outil dans leurs méthodes de travail, sauront rapidement comment l’utiliser pour la plupart. La formation sera donc rapide, voire instantanée, pour certains salariés, permettant aux managers de concentrer les efforts de formation sur les personnes utilisant peu les nouvelles technologies dans leur vie quotidienne. 18 Dans un article du 27 avril 2016 présent sur le site : www.journaldunet.com/, intitulé « Culture analytique : les entreprises doivent habiliter leurs collaborateurs à maîtriser leurs données »
  33. 33. 33 Ainsi le développement de smartphones professionnels peut se faire en entreprise grâce à une présence forte de cet objet dans les habitudes technologiques des consommateurs moyens de pays développés. L’utilisation de smartphone professionnel favorise ainsi une certaine mobilité du salarié qui peut alors avoir accès à certaines informations liées à son travail et ce où qu’il puisse se trouver. Cependant, les employés peuvent aussi avoir la solution d’apporter leurs propres outils de mobilité numérique, encore connu sous le terme de BYOD qui signifie « Bring Your Own Device »19 (Figure 10). L’apport du BYOD par rapport à l’utilisation d’outils numériques fournis par l’entreprise permet à l’employé d’être plus à l’aise sur son outil de travail et peut, ainsi, être plus efficace puisqu’en confiance. Figure 10 : Pourcentage d’organisation autorisant leur personnel à apporter leurs propres outils numériques Source : Etude de T. Hamelin « Comment les technologies mobiles impactent-elles les entreprises ? » publiée en mai 2016 Comme le schéma ci-dessus l’indique, la plupart des entreprises accepte le principe du BYOD. Cependant, il faut relever que plus l’entreprise est importante, moins elle accepte que les employés apportent leurs propres outils numériques. Nous pouvons supposer deux raisons à cela : tout d’abord la complexité de sécurisation des données et des supports numériques, mais aussi la difficulté inhérente à l’harmonisation des paramètres de chaque type d’outils afin que la communication entre ceux-ci soit facilitée. 19 Traduit en français, cela donne : « Apporte tes propres outils »
  34. 34. 34 La flexibilité liée aux outils de mobilité numériques, qu’ils soient personnels ou professionnels, a fait naître un concept : ATAWAD, qui signifie Any Time, Any Where, Any Device20 . Cela renforce l’idée qu’à présent il existe un besoin d’instantanéité d’accès à Internet et aux informations, où que l’on puisse se trouver. Cette habitude du grand public a donc permis aux entreprises de modifier les méthodes de travail de leurs salariés. L’intégration des TIC (Technologies de l’Information et de la Communication) aux méthodes de travail influe (Figure 11) sur la productivité des salariés. Les nouvelles technologies ont instauré de nouveaux workflows dans les méthodes de travail des salariés. L’adoption rapide de ces TIC dans les workflows, chaîne de tâches à exécuter par une personne ou un groupe de personnes, explique en partie la productivité de salariés au travail. Figure 11 : Productivité au travail de salariés en France et aux Etats-Unis Source : site http://www.strategie.gouv.fr/sites/strategie.gouv.fr/files/atoms/files/note_danalyse_ndeg38_web.pdf consulté le 17 juillet 2016 Sur les diagrammes présentés, il est possible de constater que la France connaît une plus faible productivité que les Etats-Unis dans le domaine des TIC. Cela peut s’expliquer par une adoption moins répandue et moins rapide de ces nouvelles technologies aux workflows en France. Ainsi, comme l’affirme B. A. Bonechi, « les entreprises qui ont su saisir les opportunités de la transformation numérique ont une profitabilité supérieure à 26% par rapport à la moyenne ». Cela désigne l’importance d’une adoption en amont de la mise en place de workflow d’outils et méthodes numériques, utiles à l’adoption du digital par l’entreprise. 20 Cela peut se traduire ainsi : « N’importe quand, N’importe où, Sur n’importe quel dispositif »
  35. 35. 35 1.3.3. Stratégie digitale et formation des salariés Une stratégie digitale peut être mise en place avec une volonté d’utilisation par les salariés de nouvelles technologies et un accompagnement adapté des managers avec leurs équipes pour la définition de nouveaux workflows. La dimension sociale avec l’intégration de l’humain à de nouvelles pratiques numériques est nécessaire à l’adoption d’une stratégie digitale par une entreprise. La stratégie digitale est complémentaire d’une stratégie analytique dans le sens où l’intégration de nouvelles données est rendue possible par le développement de pratiques numériques en entreprise. L’accès croissant aux données, comme cela a été dit précédemment, permet le développement de compétences des salariés, ce qui est donc bénéfique pour l’entreprise. Ainsi, l’utilisation d’Internet à travers des outils numériques peut augmenter la productivité de salariés grâce à la constitution de nouvelles compétences. Sur le graphique présenté ci-après (Figure 12), il est possible de voir que la formation peut certes diminuer temporairement la capacité de productivité des salariés, mais ceci n’est que temporaire. C’est en partie avec la maîtrise de nouveaux outils numériques que les salariés peuvent augmenter leur productivité. La mise en place d’une stratégie digitale en entreprise s’inscrit donc dans une volonté d’augmenter la productivité de salariés et ainsi favoriser le maintien de l’entreprise sur son marché. Dans le graphe ci-après, une fois les salariés ayant connu une augmentation de leur productivité, trois scénarii sont alors possibles : la productivité continue d’augmenter, elle stagne, ou bien elle diminue.
  36. 36. 36 Figure 12 : Formation au numérique & Courbe de productivité des salariés Source : site http://secure-it.egedian.com/cyber-flanerie-internet-et-productivite/ consulté le 17 juillet 2016 Bien entendu, le premier scénario est le plus favorable à l’entreprise puisqu’un salarié qui progresse est un atout pour l’entreprise et a fortiori pour son équipe. Cela favorise l’emploi croissant d’outils numériques dont l’utilisation sera favorable à la productivité. Par ailleurs, un salarié motivé peut entraîner d’autres collaborateurs à employer également les outils numériques de manière à accroître aussi leur productivité, que ce soit par esprit de challenge ou bien par appréciation des répercussions observées sur le salarié motivé. Le deuxième scénario reste aussi dans le positif puisqu’aucune baisse de productivité n’est observée. En effet, après la période de montée en compétences, les salariés utilisent les outils digitaux comme cela leur a été indiqué, sans qu’ils cherchent nécessairement à augmenter leur compétence. En revanche, le troisième scénario est celui dont doivent se méfier les managers : le détournement des outils numériques pour des profits personnels fait baisser la productivité du salarié incriminé. Par ailleurs, son attitude négative, tout comme l’attitude positive vue dans le premier scénario, peut influencer les autres salariés à utiliser ces outils numériques d’une façon
  37. 37. 37 similaire si aucune mesure n’est prise à l’encontre du salarié impliqué initialement dans le détournement de la technologie. L’intégration d’une stratégie digitale réussie se fait certes par la formation dans un premier temps, mais est également le fruit d’une envie d’apprendre de la part des salariés. La montée en compétences continue ne peut alors se faire que par un accès à une quantité de données. Le rôle des managers est également important dans la mise en place d’une stratégie digitale. En effet, ils pourront accompagner les salariés dans leur recherche de connaissance tant que cela reste bien en rapport avec leur mission. De plus, les managers devront veiller à mettre en place un cadre spécifique quant à l’utilisation d’outils numériques tout en comptant sur la responsabilité de chacun des salariés. Ainsi, la dimension humaine requiert un aspect central d’une stratégie digitale. Si l’insistance du numérique est aussi présente, c’est que « 25% de l’économie mondiale sera digitale d’ici 2020 » (selon le Digital Economic Value Index d’Accenture paru en janvier 2016). Les entreprises doivent donc veiller à mettre quantité de données à disposition de leurs salariés. La mise en place d’une stratégie analytique permettra alors de guider les salariés vers une analyse poussée des données disponibles. La manière de les utiliser pourra représenter un aspect bénéfique ou négatif et cela dépendra de la façon dont les données seront mises à disposition. C’est là qu’intervient la stratégie digitale puisque c’est en veillant à une certaine concordance entre les outils utilisés par le grand public et ceux employés en entreprise. En effet, c’est avec une prédisposition à l’utilisation d’outils numériques que la digitalisation d’une entreprise sera facilitée. Comme nous le verrons par la suite, il existe un phénomène de reverse mentoring qui bouleverse également le management. En effet, les collaborateurs, qu’ils soient managers ou non, doivent s’adapter aux outils numériques et aux nouvelles pratiques issues du numérique. Les millenials (ou digital natives) fraîchement entrés dans le monde de l’entreprise connaissent le fonctionnement de ces outils et se trouvent sollicités par les managers pour leur montrer et leur apprendre les usages communs. Ainsi, l’organisation peut s’en trouver dé-silotée21 et la communication ainsi que la collaboration entre générations ou grades managériaux seront grandement facilitées. Les millenials ont effectivement la connaissance de la technologie à un niveau personnel et les autres collaborateurs ont, eux, la connaissance des pratiques 21 Terme lié à l’organisation en silos des entreprises
  38. 38. 38 professionnelles et du monde de l’entreprise. La cohésion et l’échange entre ces personnes ne peut que contribuer à l’essor de la productivité de l’entreprise. La société d’aujourd’hui en pleine mutation numérique impacte grandement les entreprises. Ces dernières doivent s’adapter de manière constante, de plus en plus rapidement, pour espérer rester compétitives. L’adhésion des salariés aux diverses stratégies mises en place en entreprise joue un rôle crucial à cette adaptation au numérique. Il faut donc veiller à ne pas négliger l’aspect humain au profit du numérique dans l’espoir de se digitaliser rapidement. La digitalisation de l’entreprise est un objectif à long terme.
  39. 39. 39 2. Nouvelles technologies et méthodes de travail innovantes « Le digital est dans toutes les actions d’entreprises et ne doit pas être considéré comme quelque chose à part » Extrait d’une interview vidéo22 de Y. Gouvernec et réalisée par FrenchWeb en 2016 Cette citation introduit l’idée que les pratiques de travail sont modifiées par le développement du digital. Avec l’apparition des nouvelles technologies, les méthodes de travail des salariés se sont développées pour être de plus en plus collaboratives sans pour autant être obligé de travailler avec des personnes situées dans une zone géographique proche. Smartphone, tablette, très haut débit, cloud… Les nouvelles technologies sont de plus en plus répandues et permettent de manière croissante d’accéder à Internet n’importe où et tout le temps. La contrainte géographique a disparu au profit d’une mobilité autorisée par l’avènement de ces nouveaux outils. Le développement du Web collaboratif a aidé à l’expansion d’applications sociales accessibles par smartphones et tablettes. Si les nouvelles technologies sont à présent constamment accessibles, elles n’en sont pas moins source d’adaptation de la part des entreprises qui se doivent d’évoluer avec leur environnement. L’introduction de nouvelles pratiques de travail est due en partie à ces nouvelles technologies puisque le digital permet d’accroître la productivité dans de nombreux métiers en entreprises. La mobilité des outils a ainsi permis une mobilité des salariés plus aisée qu’auparavant, lorsque le Web n’était pas encore considéré comme étant collaboratif. Le digital occupant une place importante et de plus en plus présente dans l’économie des pays, les entreprises sont tenues de se conformer à leur intégration dans de nouvelles pratiques de travail, créant ainsi le télétravail et ses diverses adaptations. Le développement des applications mobiles et leur utilisation massive par le grand public a obligé les entreprises à s’adapter à ces nouvelles pratiques liées au développement des technologies et un accès toujours plus répandu, simple et rapide à Internet. 22 Intitulée « Quel est le poids de l’économie digitale ? »
  40. 40. 40 2.1. Knowledge management et outils digitaux Comme tous les métiers en entreprise, le knowledge management a subi des transformations avec l’informatisation des outils permettant le management des connaissances. Les données circulent à présent par des moyens digitaux avec le développement de la société numérique. L’emploi croissant en entreprise de solutions de cloud et de réseaux sociaux aide au stockage, à l’usage et à la création de connaissances. Ces apports des outils digitaux précisés précédemment sont autant de composants du knowledge management qui permet la gestion des connaissances en entreprise. De nouveaux usages ont vu le jour avec l’apparition d’Internet et son apport exponentiel de données. Il a donc fallu que les entreprises s’adaptent et créent des métiers afin de gérer ces données. Ces métiers nouvellement apparus avec la digitalisation des entreprises permettent de cadrer les données accessibles tout en les rendant intelligibles pour participer au déroulement fluide des processus métiers. Le knowledge management s’est ainsi développé en entreprise et a connu un essor numérique avec l’apparition des réseaux sociaux. Avec l’arrivée des Millenials (terme regroupant les jeunes de 18 à 35 ans), certaines habitudes numériques s’instaurent en entreprise, ces derniers ayant un recours quotidien aux outils de mobilité numérique pour naviguer sur Internet, publier du contenu sur des réseaux sociaux, etc. C’est pourquoi les entreprises se doivent d’être préparées à l’accroissement des données accessibles par les outils de mobilité numériques et être en mesures d’exploiter ces informations à travers, notamment, le knowledge management. 2.1.1. La donnée au centre de l’entreprise La donnée est l’une des matières premières de l’entreprise qui ne fait que s’accroître avec l’avènement des nouvelles technologies et le développement d’Internet. Cependant, la gestion de données est l’un des défis auquel les entreprises sont confrontées. Des données maîtrisées donnent lieu au développement des connaissances des salariés et à leur montée en compétence si un management est mis en place pour les accompagner et les encadrer. Cela amène donc l’entreprise à posséder un avantage concurrentiel si elle est capable de maîtriser et exploiter au mieux ses données.
  41. 41. 41 Les données sont présentes dans chaque processus métier. Elles sont ainsi un pilier central de l’entreprise. Leur partage permet de faire perdurer les savoir-faire de l’entreprise. Plus les entreprises sont importantes en taille, plus il est important pour elles de mettre en place un knowledge management efficace et développé. La sensibilisation des salariés à l’appropriation et au partage de données est donc importante pour les entreprises. L’émergence de plateforme de partage de connaissance a permis de mobiliser les salariés des entreprises autour de l’importance des données : leur accessibilité, leur partage et leur exploitation. Le knowledge management a été chamboulé par l’apparition de ces nouveaux outils, permettant de se substituer à des outils de gestion documentaire traditionnelle. En effet, avec ces dernières, seuls 25% du personnel du cabinet d’audit PwC23 , pourtant expert en ce domaine, étaient en mesure d’utiliser ces outils de gestion documentaire de manière efficace. L’apparition des plateformes collaboratives a changé la donne. Ces plateformes peuvent aussi bien désigner un Intranet, un Réseau Social d’Entreprise (RSE), ou toute autre plateforme à caractère collaboratif. Comme il est possible de le constater (Figure 13), la plupart des entreprises a compris l’intérêt de les mettre en place en constatant l’augmentation d’échange de connaissances qui suit la mise en place de tels outils. Figure 13 : Intérêt des plateformes collaboratives pour les entreprises Source : Livre blanc paru en Avril 2016, conjointement rédigé par SmileGuide 13 et Knowledge Plaza, intitulé « Social Knowledge » 23 Chiffres disponibles dans le livre blanc « Social Knowledge » de SmileGuide 13 et Knowledge Plaza, publié en Avril 2016
  42. 42. 42 78% des 60 entreprises de plus de 2000 salariés interrogées ont ainsi admis que les plateformes collaboratives favorisaient l’échange de connaissances. Leur développement est donc essentiel à la mise en place d’un knowledge management efficace en entreprise. Les données sont échangées plus facilement, elles peuvent également être stockées sur des serveurs dédiés et sont gérées par les administrateurs de ces plateformes. Leur utilisation s’est ainsi répandue en entreprise. Par exemple, chez BNP Paribas, il existe un Intranet et quelques réseaux sociaux d’entreprise dont LEOnard. Son nom indique son rôle dans l’entreprise : LEO est le nom donné et « nard » signifie « Navigateur Assistant de Recherche Documentaire ». Cette plateforme est un outil de curation de données, permettant ainsi une simplification de veille, sur Internet et dans la presse, pour les collaborateurs de BNP Paribas. Sur la plateforme LEOnard, il est possible pour tout salarié de l’entreprise d’accéder à des données brutes, des articles de journaux ou bien des actualités collectées sur certains sites Internet mis sous surveillance par l’équipe LEOnard. Ces collaborateurs ont également la possibilité de se créer des alertes, ou de poster des informations (accessibles de manière publique et non protégée) dans la brique collaborative de la plateforme : WikiLeo. Cet exemple prouve qu’il est possible de mettre en place des outils au sein d’organisations qui puissent compléter la gestion électronique de documents (GED) traditionnelle déjà disponible en interne. Le gain que peut représenter ces plateformes collaboratives par rapport à d’autres services documentaires est de deux types : capacité d’accès à l’information et autonomie de la recherche d’informations. Lorsqu’un salarié effectue une demande spécifique auprès d’un service documentaire, une personne doit consacrer son temps de travail à cette requête, engageant des coûts supplémentaires à une plateforme de partage d’informations. Cependant, ce coût est souvent justifié par la qualité des informations délivrées au salarié ayant effectué la demande, mais cela nécessite qu’il y ait une compréhension détaillée de ce que recherche le demandeur. Dans le cas d’une plateforme de partage de connaissances, c’est à l’utilisateur d’aller chercher lui-même les données qui l’intéressent. L’apport de ces plateformes est la richesse des sources et informations disponibles, recouvrant un large champ d’intérêt. Par ailleurs, chacun peut partager des informations pouvant lui paraître utiles à d’autres, afin d’aider dans la recherche d’informations et potentiellement dans le déroulé de projets d’autres collaborateurs. L’importance de la donnée en entreprise a donc conduit à la popularisation de plateformes de partages de connaissances qui sont une part intégrante du knowledge management. La pertinence des informations mises à disposition est donc laissée à la libre appréciation de chaque
  43. 43. 43 salarié de l’entreprise. Il faut cependant veiller à mettre en place des processus de gestion de ces plateformes afin d’encourager leur utilisation, mais également pour se prémunir de toute déviance pouvant apparaître telles que des informations peu ou pas pertinentes ou bien des données non mises en forme et inutilisables en l’état. 2.1.2. Des outils adaptés au partage d’information La plupart des outils de partage de l’information disponibles en entreprise sont l’Intranet et les Réseaux Sociaux d’Entreprise, ou RSE. L’Intranet s’est généralisé dans les grandes entreprises afin de permettre de faire circuler des informations à l’usage exclusif des salariés. La mise en place d’un tel outil se base sur un modèle de partage des données vertical : depuis un service donné (par exemple le service communication) vers l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Les RSE, quant à eux, permettent une certaine transversalité dans le partage avec les autres collaborateurs. Les éditeurs de ces plateformes ont compris l’intérêt de s’adapter pour proposer aux entreprises des réseaux sociaux convenant à leurs besoins de gestion des connaissances (Figure 14). Trois groupes en particulier sont mis en évidence sur le graphe présenté ci-après : les RSE centrés sur le Social Knowledge, ceux centrés sur le Knowledge Management traditionnel et enfin ceux qui sont tournés autour d’un partage individuel. Ces groupes sont indiqués, dans l’ordre, par les lettres A, B et C. Ainsi dans les RSE destinés à une appréciation personnelle de ce qui sera partagé et avec qui (groupe C), comme Google Drive en prenant l’un des exemples les plus connus, la solution proposée par Jamespot est présente dans cette catégorie. Ces données peuvent encore être définies comme étant en « silos », c’est-à-dire pas totalement ouverte à tout collaborateur, ce qui peut donc s’avérer utile pour des données sensibles. Son co-fondateur, A. Garnier, affirme24 qu’ « aujourd’hui un travailleur a en moyenne entre 20 et 50 outils à sa disposition » et que « l’environnement est devenu extrêmement complexe : il faut réarmer l’utilisateur pour faire face à cette complexité extrême ». Cela signifie que la mise en place de plateformes permettant 24 Au forum Documation, le 7 avril 2016, lors d’une conférence animée par Lecko et intitulée « Faire face à la complexité grâce au Social-KM ». Les citations sont des verbatim pris lors de cette conférence par L. Herrou
  44. 44. 44 de rassembler les salariés et favorisant l’échange de données entre collaborateurs est importante pour aider les salariés à ne pas être noyés dans les informations accessibles. Les éditeurs de réseaux sociaux d’entreprise appartenant au groupe B proposent, comme avec Sharepoint, de mettre en place des règles de gestion en offrant divers référentiels (bibliothèque par exemple) tout en instaurant des communautés de partage d’information. Figure 14 : Graphe situant divers RSE en fonction de leur rapport à la gestion des connaissances Source : Etude publiée par Lecko le 29 janvier 2015 intitulée « RSE Tome 7 – Equiper et Organiser son entreprise pour se transformer » Enfin, le groupe A est à l’optimal de la conjugaison des fonctions sociales et des fonctions métiers : il s’agit du Social-KM. Ce terme signifie que l’accès et le partage d’informations se fait de manière collaborative, chacun pouvant participer comme il le souhaite. Pour une intégration la plus totale possible des salariés et une implication maximale, c’est donc l’usage de RSE s’attachant à l’emploi de Social-KM qui sera indiqué.
  45. 45. 45 Lors d’une conférence du salon Documation s’étant déroulée le 7 avril 2016, intitulée « Faire face à la complexité grâce au Social-KM », plusieurs intervenants provenant de Jive, Jamespot, Jalios, Knowledge Plaza et Lecko25 ont exposé les avantages liés à l’instauration d’un Social- KM en entreprise. Ainsi, Lecko affirme qu’il s’est créé un « changement dans la manière de gouverner l’information en entreprise », de même, Jive a soulevé le problème d’ « animation » de la connaissance en affirmant que l’entreprise savait déjà comment formaliser la connaissance. Les deux affirmations relevées ci-dessus indiquent tout l’enjeu de nouvelles plateformes permettant une gestion des connaissances différente d’un knowledge management traditionnel. En effet, auparavant, l’information était moins facilement accessible pour les salariés et circulait d’une manière descendante et non pas de manière transversale comme aujourd’hui. Le changement de gouvernance de l’information peut donc référer à cette animation essentielle à une gestion permettant la prise en compte de l’aspect humain et collaboratif de l’entreprise. Cette animation est rendue possible par l’implication des utilisateurs de plateformes de partage de données tels les réseaux sociaux d’entreprise. C’est avec cette participation que le flux d’informations apportées et utilisées va rester constant ou bien augmenter, permettant ainsi une capitalisation des connaissances des salariés plus poussée. En effet, ces derniers ayant un accès plus libre et à un plus grand nombre de données formalisées et apportées selon des centres d’intérêt, la recherche d’information devient alors plus aisée. Par ailleurs, l’échange avec des collaborateurs pourra permettre de développer la cohésion sociale dans l’entreprise, les poussant davantage à partager sur cette plateforme. Le Social-KM est donc une nouvelle pratique permettant de cadrer le partage d’informations en entreprise tout en laissant une certaine liberté aux salariés pour que ces derniers puissent apporter et utiliser diverses informations sur les plateformes dédiées. 2.1.3. De la nécessité d’encadrer le partage de données L’augmentation des différentes données en entreprise et la nécessité de pouvoir les rendre exploitables par les salariés a mené au développement du Master Data Management. Son rôle 25 A. Garnier de Jamespot, M. Bonis-Charande de Jive, M. Bigeard de Jalios, G. Culpin de Knowledge Plaza et A. Rayrole de Lecko
  46. 46. 46 est de normaliser la donnée afin qu’elle soit compréhensible par tous. Ce processus s’intéresse à l’adaptation de la Business Intelligence, ou BI, au foisonnement de données et à l’informatisation des entreprises : il est alors possible de parler de BI 2.0. Cette Business Intelligence est liée à la réactivité de l’entreprise et se sépare en deux branches26 : la BI décisionnelle et la BI opérationnelle. La Business Intelligence décisionnelle se fait en analysant les données disponibles en entreprise et permettant une prise de décision contrôlée. La Business Intelligence opérationnelle se fait, quant à elle, dans l’immédiateté et se base sur des données obtenues instantanément. La BI 2.0 est donc centrée sur des données exploitables. Le Master Data Management intervient donc au niveau de la prise de décision, appuyant ainsi son importance au sein de l’entreprise. Le Master Data Management permet de centrer (Figure 15) toutes les informations d’une entreprise afin de pouvoir les mettre à disposition de tout service intéressé par les données présentes. Cela permet donc de passer de données désorganisées à des données organisées. Figure 15 : Rôle du Data Master Management en entreprise Source : Cours de F. Iafrate « What is Data Master Management » dispensé aux élèves de M2 MITIC durant l’année scolaire 2015/2016 26 Selon de cours de F. Iafrate intitulé « Master Data Management » et dispensé aux étudiants de M2 MITIC durant l’année scolaire 2015/2016
  47. 47. 47 Ce schéma permet de comprendre l’importance du MDM dans la structuration des données et la facilité d’accès rendue possible par ce processus. En effet, plutôt que d’avoir divers chemin pouvant ralentir l’échange de données, le Master Data Management rassemble l’ensemble des données pour que l’utilisateur puisse accéder à chaque donnée aisément. Pour donner un exemple pratique de plateforme de Master Data Management, l’illustration par la plateforme LEOnard de BNP Paribas peut être utile. En effet, cette plateforme permet de centraliser des données provenant de diverses origines pour les rassembler en un même endroit : la plateforme LEOnard. Ainsi, les utilisateurs peuvent accéder à des informations provenant d’Internet concernant certains secteurs prédéfinis (tels les nouvelles technologies ou le BTP par exemple), des informations provenant de la presse quotidienne et hebdomadaire, des informations provenant d’une veille personnelle de collaborateurs de BNP Paribas (avec la brique collaborative de LEOnard : WikiLeo), etc. La plateforme LEOnard permet ainsi à ses utilisateurs d’atteindre divers types de données toutes disponibles en un même endroit. La valeur ajoutée de telles plateformes est le gain de temps des salariés de l’entreprise. Par ailleurs, la centralisation des données pourra garantir leur intégrité en raison de la diminution d’échanges entre diverses plateformes. Le Master Data Management permet de s’interroger sur les quatre points différents des données disponibles : la confidentialité des données, l’exactitude des informations, la propriété de la donnée, et l’accessibilité de l’information. Les différents points évoqués permettent d’une certaine manière d’apporter une garantie à l’intégrité de la donnée proposée aux salariés. La confidentialité permet d’assurer que la donnée mise à disposition l’a été de manière intentionnelle, en respectant le choix de la personne l’ayant fournie. L’exactitude des données présentées est capitale pour l’utilisateur et pour la crédibilité de la plateforme. Les utilisateurs peuvent partir du principe que toutes les informations disponibles sur la plateforme sont correctes. La responsabilité de la personne ayant partagé cette information est ainsi engagée, prouvant l’intérêt de vérifier les sources. Cela amène à la propriété des données qui permet d’identifier la personne à l’origine des informations proposées. Il existe un réel engagement de la personne qui produit ou diffuse les données sur la plateforme. Enfin, l’accessibilité de l’information est un point central du développement de données, de leur partage et de leur stockage. Tout cela permet donc d’affirmer que le knowledge management, s’assurant de la gestion de données en entreprise a dû s’adapter à la digitalisation des entreprises. Cela a ainsi donné lieu au développement de nouveaux processus comme le Master Data Management. Par ailleurs, le

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