«Conquérir le terrain de l’innovation»
Devenir une référence sur l’innovation pour une DSI Groupe, Centrale ou Corporate
Des résultats tangiblesen réconciliant la stratégie avec les hommes et les réalités du terrain
Paris, octobre 2014

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Contexte
•Nous sommes souvent sollicités par des DSI centrales souhaitant se positionner sur l’innovation
•Comment monter un «bureau d’innovation au sein de la DSI, pour occuper ce terrain là» ?
Objectifs
•Présenter notre point de vue sur le thème de l’innovation appliqué au contexte d’une DSI centrale
Contexte et objectifs du document
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Christian SEMÉ
Partner
32 rue Guy Môquet
92240 MALAKOFF
Mobile +33 6 03 22 09 90
christian.seme@islean-consulting.com
Louis-Alexandre LOUVET
Partner
32 rue Guy Môquet
92240 MALAKOFF
Mobile +33 6 63 81 33 00
louis-alexandre.louvet@islean-consulting.com
Nous serons heureux de répondre à toute question que la lecture de ce document déclenchera

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•Un groupe mondial organisé par métiers :
–De nombreuses sociétés par pays ou par offre
–Des pôles métiers demandeurs de SI
•Une DSI Groupe centralisant les investissements communs
–Des infrastructures centralisées : datacenteret bureautique
–Plusieurs instances incompressibles de l’ERP
–Des DSI relais dans les métiers
–Une offre de service pour les BU via les DSI métier
Une DSI centrale se positionne souvent sur les mutualisations du SI auprès des BU métiers…
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DSI centrale
•Mutualisation des investissements
•Baisse des coûts
•Infrastructures
•Bureautique
•Standards
•ERP (ex : SAP)
Clients
Métiers
… et souhaite aller sur le terrain de l’innovation pour la DSI centrale
Positionnement de la DSI centrale

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•L’équipe est en mode commando, c’est-à-dire avec des ressources détachées de l’organisation, de manière temporaire, et en confiance pour la suite
•L’équipe a la liberté d’agir d’une équipe de création d’entreprise: c’est elle qui fait ses choix pour atteindre l’objectif fixé au départ
•L’équipe a la complète responsabilité sur son périmètre et assume tous les rôles:elle crée et lance un produit ou un service dont elle assure au démarrage, la commercialisation, les évolutions sur des cycles courts, ainsi que le service-après-vente, … Bref, l’équipe a une posture d’intrapreneurs
•L’objectif de l’équipe est de rencontrer rapidement un marché en proposant un prototypeà faire évoluer selon les réactions pour mieux coller au marché
•L’équipe dispose d’un budget et d’un délai fixés au départ et non extensibles: uniquement des bonnes surprises pour la direction, pas de demande de rallonge ou d’avenants
•Le prototype est conçu et développé avec des technologies complètement standard et banalisées,pour accélérer les développements, l’interopérabilité avec les systèmes et surtout se concentrer sur les usages,car ce n’est pas un projet technologique
Notre expérience nous a permis de dresser une liste de conditions nécessaires à la réussite de l’innovation
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Pour une DSI groupe le challenge est important : comment passer d’un ADN de «mutualisateur» à un ADN, potentiellement antinomique d’innovateur ?

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Business Unit
Nous voyons ce nouveau positionnement de la DSI centrale comme une opportunité pour de répondre aux questions classiques des utilisateurs des BU
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Je ne sais pas à qui m’adresser ! Ils sont trop loin de mes besoins
Je ne connais pas bien le patrimoine SI et ses possibilités en dehors de celui de mon métier
Je n’ai pas d’idées claires sur les possibilités d’évolution ou de disruption de mon métier grâce aux technologies
C’est toujours trop long avant que je voie quelque chose
On va encore m’expliquer que ce cela met à risque la sécurité informatique
On va me dire que c’est une super idée… mais pas inscrite dans le schéma directeur 2014-2017
DSI Centrale
Utilisateur

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Pour occuper le terrain de l’innovation, la DSI centrale doit y dédier des moyens et des ressources
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«Idéation»
Expérimentation
Amélioration et industrialisation
Impulsion
«terrain à occuper» : 4 macro-étapes de l’innovation
Tout commence par les idées : nouveaux services, nouveaux produits…
… mais tout le monde ne sait pas les écouter ni les canaliser
Vient ensuite le cadrage et les 1ers choix…
… suffisants pour démarrer mais sans fermer ou tuer les nouveautés
La confrontation du terrain est la seule façon de démontrer le concept…
…et surtout trouver son marché en adaptant progressivement le produit
La solution peut dorénavant se stabiliser et entrer dans une logique industrielle…
… tout en conservant une capacité d’évolution rapide
Les moyens et ressources standards de l’entreprise
Acteurs métiers
Infrastructures
Architecte / Business analyst
Développeur
Bureau technique Production
Acheteur SI Groupe
Produits / services
Dans le périmètre DSI centrale
(possible ou actuel)
Ressources métiers
Ressources techno.
Clients
Fournisseurs

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La DSI centrale peut proposer quatre types d’offres pour conquérir le terrain de l’innovation auprès des métiers
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«Idéation»
Expérimentation
Amélioration et industrialisation
Impulsion
… de structurer le panorama les idées»
… de passer de l’idée au projet»
… de tester les solutionsavec le terrain »
… de déployer à mes utilisateurs»
•Veille innovation : études mutualisées pour toute entité du Groupe sur des sujets technologiques (ex : Cloud, Applications SaaSmétier…)
•Cellule de créativité : organisation d’ateliers de créativité pour tout demandeur avec des ressources spécialisées dédiées connaissant les leviers technologiques
•Cellule Agile: pool d’équipes projet expertes en gestion de projet Agile développant directement sur les environnements de production dans une logique DevOps
•Cellule de prototypage(Proof Of Concept) : pool d’équipes de développements rapides pouvant assurer le prototypage des solutions technologiques pour soutenir l’expérimentation sur des environnements dédiés
«Moi, métier, j’ai besoin de …
Les offres de la DSI centrale

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Légende
Ces offres assemblent des ressources standards de l’entreprise renforcées de moyens spécifiques
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Architecte / Business analyst
Développeur
Bureau technique Production
Infrastructures
Acteurs métiers
Produits / services
Clients
Fournisseurs
•Veille innovation
•Cellule de créativité
•Cellule de développement Agile
•Cellule de prototypage
Leader de l’innovation
Expert créativité
Objets connectés
Designer
(Proxi) Product Owner/ Ergonome
Mise en place des env. d’expérimentation
Environnements d’expérimentations
(Proxi) Product Owner/ Ergonome
ScrumMaster / développeur en nouvelles technos
Fonctionnement DevOps
(IaaS) Infrastructure as a Service
Catalogue / contrats
Fournisseurs spécifiques
Cadre contractuel adapté
Cadre contractuel adapté
Acheteur SI Groupe
Leader de l’innovation
Leader de l’innovation
La DSI centrale fournit des moyens et ressources dédiées aux leaders de l’innovation des métiers / BU
Ressource fournie par la DSI centrale
Moyen A
Ressource standard
Moyen complémentaire au standard
ScrumMaster / développeur en nouvelles technos
Ressource standard
Offres types

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Les quatre offres dépendent du niveau de transformation réalisable et souhaité par la DSI centrale
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•Veille innovation
•Cellule de créativité
•Cellule de développement Agile
•Cellule de prototypage
•Facile à mettre en place
•Logique de mutualisation de coûts
•Pas de remise en cause des DSI métiers
•Pas de résultats opérationnels
•Achats d’expertises externes
•Facile à mettre en place
•Complémentarité avec les DSI métiers
•Positionnement nouveau de la DSI centrale
•Logique de mutualisation de moyens
•Résultats très visibles des métiers
•Accélération de la conception des nouveaux produits et SI
•Complémentarité possible avec les DSI métiers
•Résultats très visibles des métiers
•Complémentarité possible avec les DSI métiers
•Développement de la proximité avec les utilisateurs et de la connaissance des métiers
•Faible impact interne
•Loin du terrain et de ses besoins
•Retour sur investissement pas évident
•Besoin de trouver des «clients» internes et d’animer un réseau
•Difficulté à ne pas être trop «solution SI cherche problème»
•Pas de résultats opérationnels
•Modification de l’organisation DSI centrale
•Risque par rapport aux équipes des DSI des BU
•Bascule de la culture opérations / contrôle à celui de service
•Récupération en «pompier» sur des projets mainstream
•Modification de l’organisation et des pratiques de la DSI centrale
•Rupture de culture / changement du cadre d’achat et de prestataires
•Légitimité de la DSI centrale vis-à-vis des DSI des BU
Niveau de transformation de la DSI centrale
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+
Principaux avantages et inconvénients des offres

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•Comment créer des alliances et des complémentarités vis-à-vis des DSI des BU sans les court-circuiter ?
–Quel modèle de gouvernance entre la DSI centrale, les DSI métiers ou locales, et les métiers utilisateurs finaux ?
–Quelles conditions de mutualisation sur ces offres et quel modèle de refacturation vers les métiers ?
•Comment concilier un objectif historique de mutualisation et de rationalisation avec un objectif de rapprochement avec les métiers ?
–Comment faire évoluer le modèle d’achats de la DSI centrale, très orienté sur la massification et la standardisation des prestations ?
–Comment mettre en place un éco-systèmede partenariats / sous-traitants agiles pour pouvoir en doter rapidement les DSI métiers avec un cadre contractuel adapté ?
–Comment positionner le curseur entre les moyens mutualisés à la production sur des solutions matures et ceux dédiés aux métiers sur des besoins inconnus à l’avance ?
–Comment gérer le risque de démutualisation des SI, plus orientés vers les métiers ?
•Comment faire évoluer la gouvernance très structurée des investissements communs balisés vers une gouvernance de la «prise de risque» ?
–Quels goulets d’étranglement faire sauter pour laisser une chance aux offres d’innovation d’être dans la bonne temporalité ?
–Comment concilier les priorités entre «rendre la donnée au métier» et ceux de la gouvernance et de la sécurité de données Groupe ?
•Comment rester dans une démarche d’innovation en tant que plateforme de résolution de problèmes métier ?
–Comment équilibrer la réutilisation et le réassemblage de briques standards, éventuellement internes, et la pleine réponse aux besoins des métiers ?
–Comment accepter les ouvertures sur des SI externes et ne pas être tenté de réinventer la roue en interne ?
Pour mettre en oeuvre ces offres, la DSI centrale devra probablement passer d’une culture «techno-driven»à «techno- empowered»
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La DSI centrale doit s’engager sur le chemin avec les BU alliées et démontrer des premières réussites pour se positionner en accoucheur de Business Model digitaux

Annexe
Qui sommes-nous ?

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•ISlean consulting est un cabinet de conseil en stratégie, Lean management et organisation des systèmes d’informations, fondé en 2008
–Les 5 associés actuels ont entre 15 et 30 ans d’expérience professionnelle et ont conduit une part significative de leur carrière au sein de cabinets prestigieux
–Les consultants internes sont issus de Grandes Écoles de Commerce ou d’Ingénieurs et ont souvent une spécialisation ou une expérience confirmée dans le domaine du conseil, du management des systèmes d’information, ou des méthodes du Lean Management
•ISlean consulting accompagne les dirigeants et les responsables métiers ou SI pour définir et mettre en place des organisations plus productives et plus agiles, principalement dans les domaines où les systèmes d’information sont au coeur de la production de valeur
•ISlean consulting est organisé de manière à mobiliser rapidement selon les besoins, ses propres équipes et des sociétés et partenaires experts qualifiés, partageant les mêmes valeurs
•ISlean consulting s’engage auprès de ses clients, de la conception à la concrétisation des projets, et l’obtention effective des résultats
ISlean consulting : cabinet de conseil en stratégie, Lean management et organisation des systèmes d’informations
Nous sommes totalement indépendantsafin de garantir la stricte neutralité de nos recommandations
Août 2014
Présentation du cabinet
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