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www.profitability.pt                                             Going Lean
                                                    Congresso Lean Thinking
                                                     HOTEL SOLVERDE, ESPINHO, 14-15 MARÇO 2007




                          Lean Accounting
                       Sistemas financeiros alinhados com o “Lean Thinking”
Pontos prévios...
• Não vamos fazer
  demonstrações financeiras;
• Não vos vamos “afogar” em
  números!
• Não vamos ofender os
  estimados profissionais da
  contabilidade, finanças e
  afins;
• Não vamos “tirar” o emprego
  aos professores de
  contabilidade analítica!
• Nem queremos ‘inventar’
  uma “nova ordem” no
  mundo da contabilidade...

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Factos (de ontem e de hoje)...
• As bases da contabilidade analítica foram estabelecidas em 1930, e pouco
  mudaram, desde então!
• As regras foram estabelecidas numa realidade de produção em massa, com
  a procura muito maior que a oferta!
• Nessa premissa, todo o inventário era um activo porque, à cabeça, já estava
  vendido (ou quase)!
• Media a eficiência da mão de obra porque:                  Materiais
                                                                                    20%
                                 Custos Indirectos
                                                                          Mão de obra
                                 10%
                                                                                  15%
             Materiais                                Custos Indirectos
             20%                        Mão de obra                25%
                                        70%




                         Ontem                                                  Hoje

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Lean Production... grandes mudanças?
• O que nos pedem...                   • O que fazemos...
     – Organizar os processos em          – Contabilizamos por secções,
       “Value Streams”;                     com contabilidade analítica;
     – Considerar o inventário como       – Contabilizamos o inventário
       o nosso maior inimigo;               como activo!!!
     – Comprimir as cadeias de valor      – Avaliamos a ‘eficiência’ da
       (reduzindo tempos de ciclo,          produção, com base em
       até);                                standards desactualizados;
     – Definir valor na óptica do         – Orçamentamos com base em
       cliente;                             custos padrão;
     – Não produzir mais do que o         – O caos instala-se quando uma
       cliente quer;                        máquina/ linha pára!
     – Fluxo [flow] e produção            – Cálculos e decisões com base
       “puxada”;                            em “lotes económicos” e/ou
                                            optimizados;




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Porquê o “Lean Accounting”?
• Para suportar/ promover as iniciativas do “Lean
  Production”, em vez de as ‘atrasar’;
• Para basear a informação sobre custos em números
  reais, que toda a gente seja capaz de perceber;
• Para permitir melhores decisões sobre:
     –   Orçamentos;
     –   Rentabilidade;
     –   Decisões “make/ buy”;
     –   Investimentos em novos equipamentos;
     –   Redução de custos;
• Para simplificar os processos, reduzir transacções
  financeiras e eliminar desperdícios!


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Porquê o “Lean Accounting”?

    “Para mim, os
    custos existem
        para ser
      reduzidos, e
          não
     calculados!”

“For me, costs exist to be lowered, not          Taiichi Ohno
              calculated!”                Pai do Toyota Production System

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Resultados...
• O programa de reestruturação da Ford Motor
  Company (Way Forward) prevê o
  encerramento de 16 fábricas e a eliminação
  de 44.000 postos de trabalho.
• A Toyota anunciou recentemente a abertura
  da 8ª fábrica nos Estados Unidos da América
  e está a instalar mais uma fábrica no sul de
  França;
• Mais... A Toyota anunciou que em 2007,
  muito provavelmente, irá alcançar a meta
  estabelecida para 2010 [“Undisputable
  number 1”]
• Ainda mais... Anunciou que o seu resultado
  líquido [2006] aumentou 17.2%, com um
  aumento de vendas de 13.4%, em relação
  ao ano anterior.



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E ainda assim...
• O nosso ambiente de negócio
  vai manter-se severo, com os
  aumentos dos preços de
  matérias primas e a
  intensificação da
  concorrência.”
• “No entanto, desejamos
  alcançar resultados que
  excedam os nossos últimos
  resultados financeiros,
  enquanto continuamos a
  investir no crescimento futuro”.
                                     Katsuaki Watanabe
                                      Presidente da Toyota

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Objectivos do “Lean Production”...
• Transformar encomendas em
  lucros, tão cedo quanto
  possível…
     – Diminuir o tempo que decorre
       desde a compra, ou produção, até
       ao pagamento pelo cliente.
• Aumento dos lucros…
     – Redução de custos e aumento das
       vendas.
• Utilização inteligente dos
  recursos disponíveis…
     – Pessoas, equipamentos,
       Instalações, investimentos,
       inteligência...

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Valor Adicionado...

     ...é tudo aquilo pelo que o CLIENTE está
                disposto a pagar!




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Objecções típicas ao “Lean Accounting”…
• “É preciso demasiada disciplina”
• “Leva muito tempo a implementar”
• “Pois é... Mas o POC...o GAAP...o SOx”
• “O meu processo é muito complexo.
  Tem demasiadas variáveis
  incontroláveis: fornecedores impostos,
  absentismo, problemas da
  qualidade….”
• “O meu processo necessita de
  grandes dimensões de lote”
• “Isto não faz sentido, na minha
  indústria”
• “Não é clara, a forma como o ‘lean
  accounting’ se vai integrar com o
  meu sistema MRP/ ERP/ SAP/ BAAN….”

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Uma boa razão para o “Lean Accounting”?
                        “Os problemas com que nos
                        deparamos, hoje em dia, não
                        podem ser resolvidos ao mesmo
                        nível intelectual que tínhamos,
                        quando os criámos!”




                        “The problems we face today cannot be solved at
                        the same level of thinking we were at, when we
                        created them.”




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Ou seja....

                        “Pensar é um dos trabalhos
                        mais difíceis que existe,
                        e é por isso que,
                        provavelmente, tão poucos
                        o fazem!”
                                                          Henry Ford


                        “Thinking is the hardest work there is,
                        which is, probably, why so few engage in it.”




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“Lean Accounting” – como implementar
• Tesouraria ou lucros…
     – Decida, rapidamente, qual dos
       dois é a sua prioridade.
     – Se necessita de ‘tesouraria’,
       elimine inventários e venda bens
       tangíveis, rapidamente.
     – Se o objectivo é o aumento de
       lucros, remova os desperdícios
       da cadeia de valor, de forma
       incessante e persistente!!!!
     – Contabilize os custos por
       “cadeia de valor” [value stream
       costing];
     – Mude devagar!!!!


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Integração Estratégica...
• Estamos a falar de uma nova forma de “medir” as operações;
• Em vez de medir:
     –   Eficiência da mão-de-obra directa
     –   Taxa de utilização dos equipamentos
     –   Variações aos standards
     –   Cumprimento do orçamento
     –   Taxa de mão-de-obra em comparação com as vendas
• Passamos a ter que medir:
     – Tempos de ciclo
     – Cumprimento do plano de produção
     – “Throughput” [quantidade de trabalho realizado num determinado
       período de tempo]
     – Rotação de inventários
     – Taxa de serviço
     – Custos de cada cadeia de valor [value stream costs]
• ...de forma completamente integrada!!!


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Objectivos         Metas das         Objectivos das
  Estratégias           Estratégicos      cadeias de valor   cadeias de valor

   Aumentar
   Aumentar              Crescimento
                         Crescimento       + “output” c/
                                           + “output” c/         Vendas/
                                                                 Vendas/
    vendas
    vendas               das vendas
                          das vendas      mesmos recursos
                                          mesmos recursos       empregado
                                                                empregado

                                               Reduzir
                                                Reduzir
                          Tesouraria
                           Tesouraria                         Taxa de serviço
                                                               Taxa de serviço
                                             “Lead time”
                                             “Lead time”
Aumentar quota
Aumentar quota           operacional
                         operacional
 de mercado
  de mercado                                   Reduzir
                                                Reduzir           Nº dias
                                                                  Nº dias
                          Satisfação
                          Satisfação         inventário
                                              inventário      “dock-to-dock”
                                                              “dock-to-dock”
                         dos clientes
                         dos clientes
                                             Qualidade
                                             Qualidade
   Aumentar
    Aumentar                                                    % Bem à 1ª
                                                                % Bem à 1ª
                                              perfeita
                                              perfeita

                                                                                  ...
   tesouraria
    tesouraria              Dias de
                             Dias de
                          inventário
                           inventário         Aumentar
                                              Aumentar         Custo médio/
                                                               Custo médio/
                                            Produtividade
                                            Produtividade        unidade
                                                                 unidade
                          Vendas/
                          Vendas/
     Reduzir
     Reduzir             empregado
     passivo             empregado          Reduzir prazos
                                            Reduzir prazos       Nº dias p/
                                                                  Nº dias p/
     passivo                               de recebimento      recebimento
                                           de recebimento       recebimento
                         Sugestões/
                         Sugestões/
                           pessoa
                           pessoa            Aumentar
                                             Aumentar         Nº pessoas em
                                                              Nº pessoas em
    Melhoria
    Melhoria                                participação
                                            participação      activ. melhoria
                                                              activ. melhoria
    Contínua
    Contínua            % pessoas em
                         % pessoas em       Desenvolver
                                            Desenvolver
                        activ. melhoria
                        activ. melhoria                        Polivalência
                                                               Polivalência
                                              pessoas
                                              pessoas

 Qualificação
 Qualificação            Satisfação
                         Satisfação           Eliminar
                                              Eliminar         Nº Acidentes
                                                               Nº Acidentes
 das pessoas
 das pessoas            empregados
                        empregados           acidentes
                                             acidentes           trabalho
                                                                  trabalho


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Objectivos das      Factores Críticos     Metas          Objectivos
            cadeias de valor       das Células       das Células      das Células

                  Vendas/
                  Vendas/            Promover
                                     Promover        Reduzir tempos
                                                     Reduzir tempos   Relatório “dia/
                                                                      Relatório “dia/
                 empregado
                 empregado            o fluxo
                                       o fluxo          de ciclo
                                                        de ciclo       hora a hora”
                                                                       hora a hora”

              Taxa de serviço
               Taxa de serviço    Standardização
                                  Standardização                        WIP/ SWIP
                                                     Cumprir plano
                                                     Cumprir plano      WIP/ SWIP
                                                     de produção
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                  Nº dias
                  Nº dias          Cumprimento
                                   Cumprimento
              “dock-to-dock”
              “dock-to-dock”        de prazos
                                     de prazos                          Bem à 1ª
                                                                        Bem à 1ª
                                                         Fluxo
                                                         Fluxo
                                   Gestão visual
                                    Gestão visual    de uma peça
                                                     de uma peça
                 % Bem à 1ª
                 % Bem à 1ª        de inventários
                                   de inventários

...             Custo médio/
                Custo médio/
                  unidade
                  unidade
                                 Mudança rápida
                                 Mudança rápida
                                  de ferram.tas
                                   de ferram.tas
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Zona de gestão da célula
                  célula




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info@profitability.pt   19
E nós por cá...




info@profitability.pt   20
...deixamos tudo na mesma?




info@profitability.pt        21
Alguma [boa] literatura...




                 ISBN 1-56327-243-1   ISBN 0-97280-990-2

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Lean Accounting

  • 1. www.profitability.pt Going Lean Congresso Lean Thinking HOTEL SOLVERDE, ESPINHO, 14-15 MARÇO 2007 Lean Accounting Sistemas financeiros alinhados com o “Lean Thinking”
  • 2. Pontos prévios... • Não vamos fazer demonstrações financeiras; • Não vos vamos “afogar” em números! • Não vamos ofender os estimados profissionais da contabilidade, finanças e afins; • Não vamos “tirar” o emprego aos professores de contabilidade analítica! • Nem queremos ‘inventar’ uma “nova ordem” no mundo da contabilidade... info@profitability.pt 2
  • 3. Factos (de ontem e de hoje)... • As bases da contabilidade analítica foram estabelecidas em 1930, e pouco mudaram, desde então! • As regras foram estabelecidas numa realidade de produção em massa, com a procura muito maior que a oferta! • Nessa premissa, todo o inventário era um activo porque, à cabeça, já estava vendido (ou quase)! • Media a eficiência da mão de obra porque: Materiais 20% Custos Indirectos Mão de obra 10% 15% Materiais Custos Indirectos 20% Mão de obra 25% 70% Ontem Hoje info@profitability.pt 3
  • 4. Lean Production... grandes mudanças? • O que nos pedem... • O que fazemos... – Organizar os processos em – Contabilizamos por secções, “Value Streams”; com contabilidade analítica; – Considerar o inventário como – Contabilizamos o inventário o nosso maior inimigo; como activo!!! – Comprimir as cadeias de valor – Avaliamos a ‘eficiência’ da (reduzindo tempos de ciclo, produção, com base em até); standards desactualizados; – Definir valor na óptica do – Orçamentamos com base em cliente; custos padrão; – Não produzir mais do que o – O caos instala-se quando uma cliente quer; máquina/ linha pára! – Fluxo [flow] e produção – Cálculos e decisões com base “puxada”; em “lotes económicos” e/ou optimizados; info@profitability.pt 4
  • 5. Porquê o “Lean Accounting”? • Para suportar/ promover as iniciativas do “Lean Production”, em vez de as ‘atrasar’; • Para basear a informação sobre custos em números reais, que toda a gente seja capaz de perceber; • Para permitir melhores decisões sobre: – Orçamentos; – Rentabilidade; – Decisões “make/ buy”; – Investimentos em novos equipamentos; – Redução de custos; • Para simplificar os processos, reduzir transacções financeiras e eliminar desperdícios! info@profitability.pt 5
  • 6. Porquê o “Lean Accounting”? “Para mim, os custos existem para ser reduzidos, e não calculados!” “For me, costs exist to be lowered, not Taiichi Ohno calculated!” Pai do Toyota Production System info@profitability.pt 6
  • 7. Resultados... • O programa de reestruturação da Ford Motor Company (Way Forward) prevê o encerramento de 16 fábricas e a eliminação de 44.000 postos de trabalho. • A Toyota anunciou recentemente a abertura da 8ª fábrica nos Estados Unidos da América e está a instalar mais uma fábrica no sul de França; • Mais... A Toyota anunciou que em 2007, muito provavelmente, irá alcançar a meta estabelecida para 2010 [“Undisputable number 1”] • Ainda mais... Anunciou que o seu resultado líquido [2006] aumentou 17.2%, com um aumento de vendas de 13.4%, em relação ao ano anterior. info@profitability.pt 7
  • 8. E ainda assim... • O nosso ambiente de negócio vai manter-se severo, com os aumentos dos preços de matérias primas e a intensificação da concorrência.” • “No entanto, desejamos alcançar resultados que excedam os nossos últimos resultados financeiros, enquanto continuamos a investir no crescimento futuro”. Katsuaki Watanabe Presidente da Toyota info@profitability.pt 8
  • 9. Objectivos do “Lean Production”... • Transformar encomendas em lucros, tão cedo quanto possível… – Diminuir o tempo que decorre desde a compra, ou produção, até ao pagamento pelo cliente. • Aumento dos lucros… – Redução de custos e aumento das vendas. • Utilização inteligente dos recursos disponíveis… – Pessoas, equipamentos, Instalações, investimentos, inteligência... info@profitability.pt 9
  • 10. Valor Adicionado... ...é tudo aquilo pelo que o CLIENTE está disposto a pagar! info@profitability.pt
  • 11. Objecções típicas ao “Lean Accounting”… • “É preciso demasiada disciplina” • “Leva muito tempo a implementar” • “Pois é... Mas o POC...o GAAP...o SOx” • “O meu processo é muito complexo. Tem demasiadas variáveis incontroláveis: fornecedores impostos, absentismo, problemas da qualidade….” • “O meu processo necessita de grandes dimensões de lote” • “Isto não faz sentido, na minha indústria” • “Não é clara, a forma como o ‘lean accounting’ se vai integrar com o meu sistema MRP/ ERP/ SAP/ BAAN….” info@profitability.pt 11
  • 12. Uma boa razão para o “Lean Accounting”? “Os problemas com que nos deparamos, hoje em dia, não podem ser resolvidos ao mesmo nível intelectual que tínhamos, quando os criámos!” “The problems we face today cannot be solved at the same level of thinking we were at, when we created them.” info@profitability.pt 12
  • 13. Ou seja.... “Pensar é um dos trabalhos mais difíceis que existe, e é por isso que, provavelmente, tão poucos o fazem!” Henry Ford “Thinking is the hardest work there is, which is, probably, why so few engage in it.” info@profitability.pt 13
  • 14. “Lean Accounting” – como implementar • Tesouraria ou lucros… – Decida, rapidamente, qual dos dois é a sua prioridade. – Se necessita de ‘tesouraria’, elimine inventários e venda bens tangíveis, rapidamente. – Se o objectivo é o aumento de lucros, remova os desperdícios da cadeia de valor, de forma incessante e persistente!!!! – Contabilize os custos por “cadeia de valor” [value stream costing]; – Mude devagar!!!! info@profitability.pt 14
  • 15. Integração Estratégica... • Estamos a falar de uma nova forma de “medir” as operações; • Em vez de medir: – Eficiência da mão-de-obra directa – Taxa de utilização dos equipamentos – Variações aos standards – Cumprimento do orçamento – Taxa de mão-de-obra em comparação com as vendas • Passamos a ter que medir: – Tempos de ciclo – Cumprimento do plano de produção – “Throughput” [quantidade de trabalho realizado num determinado período de tempo] – Rotação de inventários – Taxa de serviço – Custos de cada cadeia de valor [value stream costs] • ...de forma completamente integrada!!! info@profitability.pt 15
  • 16. Objectivos Metas das Objectivos das Estratégias Estratégicos cadeias de valor cadeias de valor Aumentar Aumentar Crescimento Crescimento + “output” c/ + “output” c/ Vendas/ Vendas/ vendas vendas das vendas das vendas mesmos recursos mesmos recursos empregado empregado Reduzir Reduzir Tesouraria Tesouraria Taxa de serviço Taxa de serviço “Lead time” “Lead time” Aumentar quota Aumentar quota operacional operacional de mercado de mercado Reduzir Reduzir Nº dias Nº dias Satisfação Satisfação inventário inventário “dock-to-dock” “dock-to-dock” dos clientes dos clientes Qualidade Qualidade Aumentar Aumentar % Bem à 1ª % Bem à 1ª perfeita perfeita ... tesouraria tesouraria Dias de Dias de inventário inventário Aumentar Aumentar Custo médio/ Custo médio/ Produtividade Produtividade unidade unidade Vendas/ Vendas/ Reduzir Reduzir empregado passivo empregado Reduzir prazos Reduzir prazos Nº dias p/ Nº dias p/ passivo de recebimento recebimento de recebimento recebimento Sugestões/ Sugestões/ pessoa pessoa Aumentar Aumentar Nº pessoas em Nº pessoas em Melhoria Melhoria participação participação activ. melhoria activ. melhoria Contínua Contínua % pessoas em % pessoas em Desenvolver Desenvolver activ. melhoria activ. melhoria Polivalência Polivalência pessoas pessoas Qualificação Qualificação Satisfação Satisfação Eliminar Eliminar Nº Acidentes Nº Acidentes das pessoas das pessoas empregados empregados acidentes acidentes trabalho trabalho info@profitability.pt 16
  • 17. Objectivos das Factores Críticos Metas Objectivos cadeias de valor das Células das Células das Células Vendas/ Vendas/ Promover Promover Reduzir tempos Reduzir tempos Relatório “dia/ Relatório “dia/ empregado empregado o fluxo o fluxo de ciclo de ciclo hora a hora” hora a hora” Taxa de serviço Taxa de serviço Standardização Standardização WIP/ SWIP Cumprir plano Cumprir plano WIP/ SWIP de produção de produção Nº dias Nº dias Cumprimento Cumprimento “dock-to-dock” “dock-to-dock” de prazos de prazos Bem à 1ª Bem à 1ª Fluxo Fluxo Gestão visual Gestão visual de uma peça de uma peça % Bem à 1ª % Bem à 1ª de inventários de inventários ... Custo médio/ Custo médio/ unidade unidade Mudança rápida Mudança rápida de ferram.tas de ferram.tas Eliminar Eliminar variabilidade variabilidade OEE OEE % Melhoria % Melhoria Nº dias p/ Nº dias p/ Qualidade Qualidade recebimento recebimento na fonte na fonte 5S’s & 5S’s & Gestão Visual Gestão Visual Classificação Classificação Nº pessoas em Nº pessoas em Aumentar Aumentar 5S’s 5S’s activ. melhoria activ. melhoria envolvimento envolvimento Formação Formação Matriz Matriz Aumentar a Aumentar a Polivalência Polivalência Polivalência Polivalência polivalência polivalência Nº Acidentes Nº Acidentes Melhorar Melhorar Indicador de Indicador de Segurança Segurança trabalho trabalho Segurança Segurança segurança segurança info@profitability.pt 17
  • 18. Zona de gestão da célula célula info@profitability.pt 18
  • 20. E nós por cá... info@profitability.pt 20
  • 21. ...deixamos tudo na mesma? info@profitability.pt 21
  • 22. Alguma [boa] literatura... ISBN 1-56327-243-1 ISBN 0-97280-990-2 info@profitability.pt 22