mision

1. Los roles de misión, visión y valores
Misión y visión se relacionan con el propósito de una organización y se comunican
normalmente en alguna forma escrita. Misión y visión son declaraciones de la
organización que responden preguntas acerca de quiénes somos, qué valoramos y
hacia dónde vamos. Un estudio realizado por la firma de consultoría Bain and
Company informa que el 90% de las 500 empresas encuestadas emiten alguna
forma de declaración de misión y visión (Bart & Baetz, 1998). Por otra parte, se ha
demostrado que las empresas con una misión y una visión claramente
comunicadas, ampliamente entendidas y compartidas colectivamente tienen
mejores resultados que aquellas que no las tienen, con la advertencia de que sólo se
relacionan con la eficacia cuando la estrategia y las metas y objetivos se alinean con
ellos (Bart , et al., 2001).
Una declaración de misión comunica la razón de ser de la organización y su
objetivo de servir a sus principales interesados. Los clientes, los empleados y los
inversores son las partes interesadas más a menudo enfatizadas, pero también
pueden discutirse otras partes interesadas como el gobierno o las comunidades (es
decir, en forma de impacto social o ambiental). Las declaraciones de la misión son
a menudo más largas que las declaraciones de la visión. A veces, las declaraciones
de misión también incluyen una suma de los valores de la empresa. Los valores son
las creencias de un individuo o grupo, y en este caso la organización, en la cual
están emocionalmente invertidos. La declaración de misión de Starbucks describe
seis principios rectores que, como puede ver, también comunican los valores de la
organización:
1. Proporcionar un gran ambiente de trabajo y tratar a los demás con
respeto y dignidad .
2. Adoptar la diversidad como un componente esencial en la forma de hacer
negocios .
3. Aplicar los más altos estándares de excelencia a la compra, tostado y
entrega fresca de nuestro café.
4. Desarrollar con entusiasmo clientes satisfechos todo el tiempo .
5. Contribuir positivamente a nuestras comunidades y nuestro medio
ambiente .
6. Reconocer que la rentabilidad es esencial para nuestro éxito
futuro (Starbucks, 2008).
Del mismo modo, Toyota declara que sus principios corporativos globales son:
1. Honrar el lenguaje y el espíritu de la ley de cada nación y emprender
actividades empresariales abiertas y justas para ser un buen ciudadano
corporativo del mundo .
2. Respetar la cultura y las costumbres de cada nación y contribuir al
desarrollo económico y social a través de actividades corporativas en las
comunidades .
3. Dedicarnos a proporcionar productos limpios y seguros ya mejorar la
calidad de vida en todas partes a través de todas nuestras actividades .
4. Crear y desarrollar tecnologías avanzadas y ofrecer productos y servicios
excepcionales que satisfagan las necesidades de los clientes en todo el mundo .

2. 5. Fomentar una cultura corporativa que mejore la creatividad individual y
el valor de trabajo en equipo, al tiempo que honra la confianza mutua y el
respeto entre el trabajo y la gestión .
6. Persiga el crecimiento en armonía con la comunidad global a través de
una gestión innovadora .
7. Trabajar con socios comerciales en investigación y creación para lograr
un crecimiento estable y de largo plazo y beneficios mutuos, al tiempo que
nos mantenemos abiertos a nuevas asociaciones (Toyota, 2008).
Una declaración de visión, en cambio, es una declaración orientada hacia el futuro
del propósito y las aspiraciones de la organización. De muchas maneras, se puede
decir que la declaración de la misión establece el "propósito de la organización", y
la declaración de la visión dice, "en base a ese propósito, esto es lo que queremos
ser". ya que la estrategia tiene como objetivo lograr la visión y así satisfacer la
misión de la organización. Típicamente, los enunciados de la visión son
relativamente breves, como en el caso de la declaración de visión de Starbuck, que
dice: "Establecer a Starbucks como el principal proveedor de los mejores cafés del
mundo, manteniendo nuestros principios inflexibles a medida que crecemos"
(Starbucks, 2008). la empresa de publicidad Ogilvy & Mather, que afirma su visión
como "una agencia definida por su devoción a las marcas (Ogilvy, 2008). "A veces,
la declaración de visión también es capturada en una línea corta, como la
declaración de" avanzar "de Toyota que aparece en la mayoría de las
comunicaciones a clientes, proveedores y empleados (Toyota, 2008). De manera
similar, la versión de Wal-Mart de su declaración de visión es "Ahorre dinero. Vivir
mejor (Walmart, 2008) ".
Cualquier visita casual de los sitios Web de empresas u organizaciones le expondrá
a la gama de formularios que pueden tomar declaraciones de misión y visión. Para
reiterar, las declaraciones de misión son más largas que las declaraciones de visión,
a menudo porque transmiten los valores fundamentales de las organizaciones. Las
declaraciones de la misión responden a las preguntas de "¿Quiénes somos?" Y
"¿Qué es lo que valora nuestra organización?" Las declaraciones de visión toman la
forma de declaraciones relativamente breves y orientadas al futuro. , las
organizaciones también añaden una declaración de valores que reafirma o declara
los valores de la organización que podrían no ser evidentes en las declaraciones de
misión o visión.
Roles Interpretados por Mission and Vision
Las declaraciones de misión y visión juegan tres papeles críticos: (1) comunicar el
propósito de la organización a las partes interesadas, (2) informar el desarrollo de
la estrategia, y (3) desarrollar metas mensurables y objetivos por los cuales medir el
éxito de la estrategia de la organización. Estos roles interdependientes, en cascada,
y las relaciones entre ellos, se resumen en la figura.
Figura 4.5 Funciones clave de la misión y la visión

3. En primer lugar, la misión y la visión proporcionan un vehículo para comunicar el
propósito y los valores de una organización a todas las partes interesadas clave. Las
partes interesadas son aquellos partidos clave que tienen cierta influencia sobre la
organización o la participación en su futuro. Más adelante aprenderá más sobre las
partes interesadas y el análisis de las partes interesadas en este capítulo; sin
embargo, por ahora, basta con decir que algunos actores clave son empleados,
clientes, inversores, proveedores e instituciones como los gobiernos. Típicamente,
estas declaraciones serían ampliamente distribuidas y discutidas a menudo para
que su significado sea ampliamente comprendido, compartido e internalizado. Los
mejores empleados comprenden el propósito de una organización, a través de su
misión y visión, más capaces serán de entender la estrategia y su implementación.
En segundo lugar, la misión y la visión crean una meta para el desarrollo de la
estrategia. Es decir, un criterio de una buena estrategia es qué tan bien ayuda a la
empresa a alcanzar su misión y visión. Para entender mejor la relación entre
misión, visión y estrategia, a veces es útil visualizarlas colectivamente como un
embudo. En la parte más amplia del embudo, encontrará las entradas en la
declaración de misión. Hacia la parte más estrecha del embudo, se encuentra la
declaración de visión, que ha destilado la misión de una manera que puede guiar el
desarrollo de la estrategia. En la parte más estrecha del embudo se encuentra la
estrategia -es claro y explícito sobre lo que la empresa hará y no hará para lograr la
visión. Las declaraciones de visión también proporcionan un puente entre la
misión y la estrategia. En ese sentido, las mejores declaraciones de visión crean una
tensión e inquietud con respecto al status quo, es decir, deben fomentar un espíritu
de continua innovación y mejora. Por ejemplo, en el caso de Toyota, su visión de
"avanzar" insta a los gerentes a encontrar formas más nuevas y más respetuosas
con el medio ambiente de deleitar al comprador de sus automóviles. Los profesores
de la London Business School, Gary Hamel y CK Prahalad, describen esta tensa
relación entre visión y estrategia como estiramiento y ambición. De hecho, en un
estudio de competidores tan capaces como CNN, British Airways y Sony,
encontraron que estas empresas desplazaban competidores con reputaciones más
fuertes y bolsas más profundas a través de su ambición de estirar sus
organizaciones de maneras más innovadoras (Hamel y Prahalad, 1993). deben
fomentar un espíritu de continua innovación y mejora. Por ejemplo, en el caso de
Toyota, su visión de "avanzar" insta a los gerentes a encontrar formas más nuevas y
más respetuosas con el medio ambiente de deleitar al comprador de sus
automóviles. Los profesores de la London Business School, Gary Hamel y CK
Prahalad, describen esta tensa relación entre visión y estrategia como estiramiento
y ambición. De hecho, en un estudio de competidores tan capaces como CNN,
British Airways y Sony, encontraron que estas empresas desplazaban competidores
con reputaciones más fuertes y bolsas más profundas a través de su ambición de

4. estirar sus organizaciones de maneras más innovadoras (Hamel y Prahalad,
1993). deben fomentar un espíritu de continua innovación y mejora. Por ejemplo,
en el caso de Toyota, su visión de "avanzar" insta a los gerentes a encontrar formas
más nuevas y más respetuosas con el medio ambiente de deleitar al comprador de
sus automóviles. Los profesores de la London Business School, Gary Hamel y CK
Prahalad, describen esta tensa relación entre visión y estrategia como estiramiento
y ambición. De hecho, en un estudio de competidores tan capaces como CNN,
British Airways y Sony, encontraron que estas empresas desplazaban competidores
con reputaciones más fuertes y bolsas más profundas a través de su ambición de
estirar sus organizaciones de maneras más innovadoras (Hamel y Prahalad,
1993). su "avanzar" la visión insta a los administradores a encontrar nuevas y más
respetuosas del medio ambiente formas de deleitar al comprador de sus
coches. Los profesores de la London Business School, Gary Hamel y CK Prahalad,
describen esta tensa relación entre visión y estrategia como estiramiento y
ambición. De hecho, en un estudio de competidores tan capaces como CNN, British
Airways y Sony, encontraron que estas empresas desplazaban competidores con
reputaciones más fuertes y bolsas más profundas a través de su ambición de estirar
sus organizaciones de maneras más innovadoras (Hamel y Prahalad, 1993). su
"avanzar" la visión insta a los administradores a encontrar nuevas y más
respetuosas del medio ambiente formas de deleitar al comprador de sus
coches. Los profesores de la London Business School, Gary Hamel y CK Prahalad,
describen esta tensa relación entre visión y estrategia como estiramiento y
ambición. De hecho, en un estudio de competidores tan capaces como CNN, British
Airways y Sony, encontraron que estas empresas desplazaban competidores con
reputaciones más fuertes y bolsas más profundas a través de su ambición de estirar
sus organizaciones de maneras más innovadoras (Hamel y Prahalad, 1993).
En tercer lugar, la misión y la visión proporcionan una guía de alto nivel, y la
estrategia proporciona una guía específica, a las metas y objetivos que muestran el
éxito o el fracaso de la estrategia y la satisfacción del mayor conjunto de objetivos
establecidos en la misión. En los casos de Starbucks y Toyota, se esperaría ver
objetivos de rentabilidad, además de métricas sobre la satisfacción de los clientes y
empleados, y responsabilidad social y ambiental.
Clave para llevar
Misión y visión se relacionan con el propósito y las aspiraciones de una
organización, y se comunican típicamente en una cierta forma de declaraciones
escritas breves. Una declaración de misión comunica la razón de ser de la
organización y cómo aspira a servir a sus principales interesados. El enunciado de
la visión es una declaración más estrecha y orientada al futuro del propósito y las
aspiraciones de la organización. Juntos, la misión y la visión guían el desarrollo de
la estrategia, ayudan a comunicar el propósito de la organización a las partes
interesadas e informan las metas y los objetivos establecidos para determinar si la
estrategia está en el buen camino.
PREGUNTAS DE EVALUACION
1. ¿Qué es una declaración de misión?
2. ¿Qué es una declaración de visión?

5. 3. ¿Cómo son los valores importantes para el contenido de las declaraciones de
misión y visión?
4. ¿Dónde se traslapa el propósito de la misión y la visión?
5. ¿Cómo se relacionan la misión y la visión con la estrategia de una empresa?
6. ¿Por qué la misión y la visión son importantes para las metas y objetivos de
la organización?
Referencias
Bart, CK y Baetz, MC (1998). La relación entre las declaraciones de la misión y el
desempeño de la empresa: un estudio exploratorio. Journal of Management
Studies, 35, 823 - 853.
Bart, CK, Bontis, N., y Taggar, S. (2001). Un modelo del impacto de las
declaraciones de misión sobre el desempeño de la empresa. Decisión de la
Administración, 39 (1), 19-35.
Hamel, G., y Prahalad, CK (1993, marzo-abril). Estrategia como estiramiento y
apalancamiento . Harvard Business Review , 75-84.
Ogilvy, recuperado el 27 de octubre de 2008,
de http://www.ogilvy.com/o_mather .
Starbucks, recuperado el 27 de octubre de 2008,
de http://www.starbucks.com/aboutus
Toyota, recuperado el 27 de octubre de 2008,
de http://www.toyota.co.jp/en/vision/philosophy .
Toyota, recuperado el 27 de octubre de 2008,
de http://www.toyota.com/about/our_values/index.html .
Walmart, recuperado el 27 de octubre de 2008, de http://www.walmart.com .
Este es un derivado de los PRINCIPIOS DE GESTIÓN por parte de un editor que ha
solicitado que ellos y los autores originales no reciban la atribución, originalmente
liberada y se usa bajo CC BY-NC-SA. Este trabajo, a menos que se indique
expresamente de otra manera, está licenciado bajo una Licencia Internacional de
Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 .

6. 3. ¿Cómo son los valores importantes para el contenido de las declaraciones de
misión y visión?
4. ¿Dónde se traslapa el propósito de la misión y la visión?
5. ¿Cómo se relacionan la misión y la visión con la estrategia de una empresa?
6. ¿Por qué la misión y la visión son importantes para las metas y objetivos de
la organización?
Referencias
Bart, CK y Baetz, MC (1998). La relación entre las declaraciones de la misión y el
desempeño de la empresa: un estudio exploratorio. Journal of Management
Studies, 35, 823 - 853.
Bart, CK, Bontis, N., y Taggar, S. (2001). Un modelo del impacto de las
declaraciones de misión sobre el desempeño de la empresa. Decisión de la
Administración, 39 (1), 19-35.
Hamel, G., y Prahalad, CK (1993, marzo-abril). Estrategia como estiramiento y
apalancamiento . Harvard Business Review , 75-84.
Ogilvy, recuperado el 27 de octubre de 2008,
de http://www.ogilvy.com/o_mather .
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Toyota, recuperado el 27 de octubre de 2008,
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de http://www.toyota.com/about/our_values/index.html .
Walmart, recuperado el 27 de octubre de 2008, de http://www.walmart.com .
Este es un derivado de los PRINCIPIOS DE GESTIÓN por parte de un editor que ha
solicitado que ellos y los autores originales no reciban la atribución, originalmente
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