Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Châu Á.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------------
KHÓA LU ẬN TỐT NGHIỆP
ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG
LỰC LÀM VI ỆC CỦA NHÂN VIÊN T ẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ CHÂU Á – THÁI BÌNH D ƯƠNG - APEC GROUP
ĐẶNG VĂN HOÀNH
Khóa h ọc:

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------------
KHÓA LU ẬN TỐT NGHIỆP
ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG
LỰC LÀM VI ỆC CỦA NHÂN VIÊN T ẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ CHÂU Á – THÁI BÌNH D ƯƠNG - APEC GROUP
Sinh viên thực hiện: Đặng Văn Hoành
Lớp: K51E QTKD
Giáo viên hướng dẫn:
PGS.TS Nguyễn Văn Phát
Niên khóa: 2017 - 2021

Khóa lu ận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin g ởi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu nhà trường, các thầy
cô Khoa Quản trị Kinh doanh đã tận tình dạy dỗ, cung cấp, trang bị cho tôi những
kiến thức bổ ích trong suốt những năm học qua. Các thầy cô đã rất tâm huyết đã
truyền đạt vốn kiến thức và kinh nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thiện tốt bài khóa lu
ận tốt nghiệp của mình. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng bi ết ơn PGS.TS Nguyễn Văn
Phát là giáo viên tr ực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo tôi làm đề tài này. Th ầy là người
đã tận tình giúp đỡ, định hướng, chỉ dẫn phương pháp, chỉnh sửa để tôi có thể hoàn
thành đề tài một cách trọn vẹn nhất. Trong suốt quá trình hoàn thiện đề tài này, tôi
đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, hỗ trợ từ nhiều phía.
Lời cám ơn tiếp theo, tôi xin chân thành gửi đến Ban lãnh đạo đã tạo cơ hội tôi
được thực tập cũng như là tham gia chương trình “Học bổng Kinh doanh thực chiến”
2 tháng vừa qua tại Hà Nội. Đây là cơ hội thực tập cũng như rèn luyện bản thân ở
một môi trường tuyệt vời như Apec Group. Tôi c ũng không quên cám ơn các phòng
ban trong công ty, các anh ch ị em đã tạo điều kiện thuận lợi, hỗ trợ cho tôi được tiếp
xúc với công việc thực tế trong thời gian qua.
Bên cạnh đó, tôi cũng xin gởi lời cảm ơn đến gia đình và bạn bè đã luôn giúp
đỡ, động viên tôi.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức có hạn, mặc dù tôi đã cố gắng hết mình
nhưng vẫn không tránh khỏi những sai sót nhất định. Tôi rất mong nhận được những
ý kiến đóng góp từ Quý công ty, các Thầy Cô để tôi tích lũy thêm kinh nghiệm và
hoàn thi ện đề tài được tốt hơn.
Tôi xin chân thành cám ơn!
Sinh viên thực hiện
Đặng Văn Hoành
SVTH: Đặng Văn Hoành i

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................................................... i
MỤC LỤC.................................................................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC B ẢNG BIỂU .............................................................................................. v
DANH MỤC CÁC HÌNH.............................................................................................................vii
DANH MỤC CÁC BI ỂU ĐỒ...................................................................................................vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.................................................................................................... viii
PHẦN I: MỞ ĐẦU............................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên c ứu và câu h ỏi nghiên cứu............................................................... 2
2.1 Mục tiêu nghiên c ứu................................................................................................................ 2
2.2 Câu hỏi nghiên cứu.................................................................................................................... 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................................... 3
3.1 Đối tượng nghiên cứu.............................................................................................................. 3
3.2 Phạm vi nghiên cứu................................................................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên c ứu......................................................................................................... 3
4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu............................................................................................. 3
4.2 Phương pháp xử lý và phân tích s ố liệu....................................................................... 5
5. Bố cục của khóa luận.................................................................................................................. 8
PHẦN II : NỘI DUNG VÀ K ẾT QUẢ NGHIÊN C ỨU ............................................ 9
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LU ẬN VÀ TH ỰC TIỄN VỀ VĂN
HÓA DOANH NGHI ỆP VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VI ỆC CỦA NHÂN VIÊN................................ 9
1.1 Cơ sở lý lu ận về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc của nhân
viên đối với doanh nghiệp................................................................................................................ 9
1.1.1Văn hóa doanh nghiệp............................................................................................................. 9
1.1.2Cơ sở lý lu ận của động lực làm việc........................................................................... 13
1.1.3Cơ sở thực tiễn.......................................................................................................................... 28
SVTH: Đặng Văn Hoành ii

1.2 Mối quan hệ giữa Văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân
viên và đề xuất mô hình nghiên cứu........................................................................................ 29
1.2.1Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân viên29
1.2.2 Tổng quan các mô hình nghiên c ứu về văn hóa doanh nghiệp và động
lực làm việc. .......................................................................................................................................... 30
1.2.3 Một số nghiên cứu trong nước...................................................................................... 33
1.2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu........................................................................................... 34
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH
HƯỞNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VI ỆC
CỦA NHÂN VIÊN T ẠI CÔNG TY C Ổ PHẦN ĐẦU TƯ CHÂU Á – THÁI
BÌNH DƯƠNG – APEC GROUP............................................................................................ 40
2.1 Tổng quan về CTCP Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương – Apec Group 40
2.1.1Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh............................................................................. 40
2.1.2Lịch sử hình thành và phát triển..................................................................................... 41
2.1.3Các sản phẩm nổi bật trên thị trường của Tập đoàn Apec Group............... 42
2.1.4Sơ đồ tổ chức CTCP đầu tư Châu Á- Thái Bình Dương-Apec Group ...43
2.1.5Tình hình nguồn nhân lực tại CTCP đầu tư Châu Á-Thái Bình Dương. 44
2.1.6Tình hình hoạt động kinh doanh của CTCP đầu tư Châu Á-Thái Bình
Dương giai đoạn 2017 – 2019................................................................................................... 46
2.1.7Chính sách lương, thưởng, chế độ................................................................................. 48
2.2 Văn hóa doanh nghiệp CTCP đầu tư Châu Á-Thái Bình Dương .................. 49
2.2.1Triết lý - Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi....................................................... 49
2.2.2Văn hóa doanh nghiệp tại CTCP đầu tư Châu Á- Thái Bình Dương ....... 51
2.3 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân
viên tại CTCT đầu tư Châu Á- Thái Bình Dương-Apec Group.............................. 53
2.3.1Đặc điểm mẫu nghiên cứu.................................................................................................. 53
2.3.2Đánh giá của nhân viên v ề các khía cạnh của VHDN ..................................... 56
SVTH: Đặng Văn Hoành iii

2.3.3Kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc của nhân viên theo t ừng
đặc điểm cá nhân................................................................................................................................. 66
2.3.4Đo lường mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực
làm việc của nhân viên.................................................................................................................... 69
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO ẢNH HƯỞNG CỦA
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VI ỆC CỦA NHÂN
VIÊN T ẠI CÔNG TY C Ổ PHẦN ĐẦU TƯ CHÂU Á - THÁI BÌNH
DƯƠNG - APEC GROUP............................................................................................................ 93
3.1 Cơ sở để ra giải pháp................................................................................................................ 93
3.1.1 Định hướng của công ty..................................................................................................... 93
3.2 Các giải pháp................................................................................................................................ 94
3.2.1Đào tạo và phát tri ển............................................................................................................ 94
3.2.2Chấp nhận rủi ro từ ý t ưởng sáng tạo và cải tiến................................................. 95
3.2.3Hiệu quả trong công vi ệc ra quyết định.................................................................... 95
3.2.4Phần thưởng và sự công nh ận......................................................................................... 96
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KI ẾN NGHỊ.......................................................................... 98
1. Kết luận............................................................................................................................................ 98
2. Kiến nghị......................................................................................................................................... 99
3. Hạn chế của đề tài....................................................................................................................100
PHẦN PHỤ LỤC.............................................................................................................................103
SVTH: Đặng Văn Hoành iv

DANH MỤC CÁC B ẢNG BIỂU
Bảng 1: Học thuyết hệ thống hai yếu tố - F. Herzberg...............................................19
Bảng 2: Cơ cấu lao động Apec Group giai đoạn 2018-2020....................................44
Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh CTCP đầu tư Châu Á- Thái Bình
Dương- Apec Group.........................................................................................................................46
Bảng 4: Giá trị trung bình của yếu tố “Giao tiếp trong tổ chức”..........................56
Bảng 5: Giá trị trung bình của yếu tố “Đào tạo và phát tri ển”..............................57
Bảng 6: Giá trị trung bình của yếu tố “Làm việc nhóm”...........................................58
Bảng 7: Giá trị trung bình của yếu tố “Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải
tiến” ............................................................................................................................................................59
Bảng 8: Giá trị trung bình của yếu tố “Định hướng về kế hoạch tương lai” . 60
Bảng 9: Giá trị trung bình của yếu tố “Sự công b ằng và nhất quán trong các
chính sách quản trị”...........................................................................................................................62
Bảng 10: Giá trị trung bình của yếu tố “Phần thưởng và sự công nh ận”........63
Bảng 11: Giá trị trung bình của yếu tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định” 64
Bảng 12: Giá trị trung bình của yếu tố “Động lực làm việc của nhân viên” . 65
Bảng 13: Kết quả kiểm định Independent-Sample T-Test về động lực làm
việc của nhóm nhân viên nam và nhân viên n ữ ..............................................................67
Bảng 14: Kiểm định phương sai theo Độ tuổi .................................................................67
Bảng 15: Kết quả kiểm định One-Way ANOVA theo Độ tuổi .............................68
Bảng 16: Kiểm định phương sai theo Thâm niên ..........................................................68
Bảng 17: Kết quả kiểm định One-Way ANOVA theo Thâm niên......................68
Bảng 18: Kiểm định phương sai theo thu nhập...............................................................69
Bảng 19: Kết quả kiểm định One-Way ANOVA theo Thu nhập.........................69
Bảng 20: Cronbach’s Alpha của nhóm giao ti ếp trong tổ chức.............................70
Bảng 22: Cronbach’s Alpha của nhóm ph ần thưởng và sự công nh ận............72
Bảng 23: Cronbach’s Alpha của nhóm hi ệu quả trong việc ra quyết định......73
Bảng 24: Cronbach’s Alpha của nhóm ch ấp nhận rủi ro từ ý t ưởng sáng tạo
và cải tiến ................................................................................................................................................74
Bảng 25: Cronbach’s Alpha của nhóm định hướng kế hoạch tương lai ............75
Bảng 26: Cronbach’s Alpha của làm việc nhóm..............................................................76
SVTH: Đặng Văn Hoành v

Bảng 27: Cronbach’s Alpha nhóm sự công b ằng và nhất quán trong quản trị
77
Bảng 28: Cronbach’s Alpha nhóm động lực làm việc của nhân viên .................78
Bảng 29: Kết quả phân tích thang đo các khía cạnh văn hóa..................................79
Bảng 30: Ma trận xoay...................................................................................................................80
Bảng 31: Kết quả phân tích thang đo khía cạnh động lực làm việc....................81
Bảng 32: Phân tích tương quan Pearson...............................................................................85
Bảng 33: Đánh giá độ phù h ợp của mô hình.....................................................................87
Bảng 34: Kiểm định ANOVA...................................................................................................88
Bảng 35: Hệ số phân tích hồi quy...........................................................................................89
SVTH: Đặng Văn Hoành vi

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1: Tháp nhu cầu của Maslow ..........................................................................................18
Hình 2: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964).....................................................21
DANH MỤC CÁC BI ỂU ĐỒ
Biểu đồ 1: Biểu đồ tần số của các phần dư .........................................................................91
Biểu đồ 2: Biểu đồ phân bố phần dư.......................................................................................91
SVTH: Đặng Văn Hoành vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CTCP :Công ty C ổ phần
Apec Group, Apec :Công ty c ổ phần Đầu tư Châu Á- Thái Bình Dương
VHDN :Văn hóa doanh nghiệp
BHXH :Bảo hiểm xã hội
BHTN :Bảo hiểm tai nạn
HBYT :Bảo hiểm y tế
HĐQT :Hội đồng quản trị
BHLĐ :Bảo hiểm lao động
SVTH: Đặng Văn Hoành viii

PHẦN I: MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Mỗi doanh nghiệp hoạt động đều dựa trên các ngu ồn lực như tài chính, nhân
sự, công ngh ệ thông tin, cơ sở vật chất. Trong đó nhân lực là nguồn lực quan trọng
hàng đầu tại các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghi ệp lớn. Tuy nhiên, nhân
lực cũng là nguồn lực khó duy trì và khó qu ản lý nh ất đối với các nhà qu ản trị. Xu
thế xã hội thay đổi kéo theo sự thay đổi của môi trường kinh doanh, cạnh tranh ngày
càng gay gắt như hiện nay. Khó khăn mang đến lớn nhất của bất kỳ tổ chức nào, nhà
quản trị nào chính là việc xây dựng, duy trì nguồn lực quan trọng này. Và c ũng
thấy rằng động lực làm việc là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến năng suất
lao động và hiệu quả sử dụng nguồn lực trong các doanh nghiệp. Vì vậy những
doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực làm việc với động lực cao sẽ tạo ra lợi thế cạnh
tranh và thành công vượt qua các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, có th ể thấy một
trong những yếu tố giúp doanh nghi ệp xây dựng môi trường làm việc tích cực, qua
đó nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực nói chung và t ạo ra động lực làm
việc nói riêng là văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp kết hợp các cá nhân
khác biệt thành một đội ngũ với những con người có ph ẩm chất, phong cách sống,
niềm tin, thái độ giống nhau. Văn hóa doanh nghiệp sẽ thúc đẩy mối quan hệ lành
mạnh, giao tiếp và tương tác hiệu quả giữa các nhân viên. Đó cũng là keo gắn kết
các thành viên c ủa doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên th ống nhất về cách hiểu
vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động.
Văn hóa doanh nghiệp tạo niềm tin, sự gắn kết và động lực làm việc của nhân
viên đối với các giá trị văn hóa được hình thành quá trình xây dựng và phát tri ển
của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp xây dựng được văn hóa chuyên nghiệp và
truyền tải một cách nhất quán để nhân viên hiểu và thực hiện theo và đạt những tác
dụng tích cực. Nhân viên sẽ trung thành và g ắn bó lâu dài với doanh nghiệp khi họ
thấy hứng thú với môi trường doanh nghiệp.
Khi nhân viên nh ận thức rõ ràng v ề vai trò c ủa bản thân trong tập thể, thấu
hiểu được những giá trị của công ty, khi đó họ sẽ tự nguyện chấp hành các nguyên
tắc và quy định. Doanh nghiệp có môi trường văn hóa làm việc tốt, nhân viên sẽ
SVTH: Đặng Văn Hoành 1

luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý tưởng… để nâng cao hiệu quả công
việc.
Công ty C ổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương – Apec Group đã và
đang xây dựng cho mình một văn hóa doanh nghiệp nổi bật. Năm 2020 Apec Group
đứng trong top 100 công ty có môi trường làm việc lý tưởng và đáng mơ ước nhất
Việt Nam. Đồng thời đang đứng trong top 10 công ty phát triển bất động sản tại
Việt Nam trong các phân khúc Bất động sản dân cư và Bất động sản du lịch, thông
qua chiến lược cung cấp các sản phẩm, dịch vụ khác biệt và chuyên nghi ệp. Triết lý
kinh doanh của Apec Group khởi nguồn từ mong muốn đi từ trái tim đến trái tim.
Không ch ỉ đơn thuần hướng tới các chỉ số doanh thu và lợi nhuận, Apec Group
khẳng định ý nghĩa của doanh nghiệp là hoạt động vì hạnh phúc - hạnh phúc của
mỗi cá nhân cán bộ nhân viên của Công ty, của khách hàng, của cổ đông và xã h ội.
Apec Group tin tưởng thế mạnh cạnh tranh của công ty đến từ sự đóng góp các giá
trị cho những người xung quanh. Triết lí, tầm nhìn, sứ mệnh đã hình thành nên văn
hóa APEC. V ới sự vươn mình cho mục tiêu trở thành tập đoàn sáng t ạo hàng đầu
Việt Nam, Đông Nam Á, Châu Á và thế giới thì Apec Group đang xây dựng một
văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc rất riêng và khác bi ệt với những doanh nghiệp
khác.
Mong muốn biết liệu văn hóa doanh nghiệp Apec Group đang xây dựng lớn
như vậy thì có mang đến động lực làm việc tích cực hơn cho nhân viên hay không?
Tôi quyết định chọn đề tài “Ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm
việc của nhân viên t ại Công ty C ổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương – Apec
Group” để tiến hành nghiên c ứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu h ỏi nghiên
cứu 2.1 Mục tiêu nghiên cứu
2.1.1 Mục tiêu tổng quát
Cung cấp những luận cứ khoa học về ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp
đến động lực làm việc của nhân viên làm cơ sở để đưa ra những giải pháp góp ph ần
xây dựng văn hóa doanh nghiệp như là một công c ụ gia tăng động lực làm việc của
nhân viên t ại Công ty c ổ phần tập đoàn Apec Group.

2.1.2 Mục tiêu cụ thể
Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý lu ận và thực tiễn về Văn hóa doanh nghiệp và
mối quan hệ giữa Văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân viên trong
doanh nghiệp.
Thứ hai, phân tích các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên t ại Apec Group.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tác động từ sự ảnh
hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên t ại Apec
Group.
2.2 Câu h ỏi nghiên cứu
Những yếu tố nào của Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên và ảnh hưởng như thế nào?
Những giải pháp nào góp ph ần nâng cao Văn hóa doanh nghiệp của công ty
nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên?
3. Đối tượng và ph ạm vi nghiên
cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực
làm việc của nhân viên.
Đối tượng khảo sát: Nhân s ự chính thức của Công ty C ổ phần Đầu tư Châu Á
– Thái Bình Dương – Apec Group.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Công ty c ổ phần Đầu tư Châu Á-Thái Bình Dương-Apec
Group
Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2017-2020. Số liệu sơ
cấp được thu thập tháng từ 11/2020-12/2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
4.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Số liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn:
Website công ty WWW.APECGROUP.NET

Hệ thống quản lý thông tin nội bộ MIS APEC.
Phòng hành chính nhân s ự, kế toán.
Các tạp chí chuyên ngành.
Khóa lu ận, bài nghiên c ứu của các tác giả khác.
4.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
4.1.2.1 Phương pháp xác định kích thước mẫu
Theo Hair và cộng sự (1998):
N ≥ 5*m
Trong đó: N: Cỡ mẫu điều tra.
m: số biến điều tra được.
Để số liệu thu thập được phù h ợp với kỹ thuật xử lý dự kiến thì số lượng mẫu
được chọn phải gấp 5 lần biến quan sát.
Mô hình nghiên cứu gồm 8 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại tập đoàn. Tổng biến quan sát là 33 biến. Vậy số lượng mẫu được
chọn tối thiểu ít nhất là N = 5*33 = 165 mẫu. Nhưng để phòng tr ừ rủi ro, tác giả
tiến hành điều tra tổng cộng 170 mẫu nhằm đảm bảo đủ số bảng hỏi cần thiết.
4.1.2.2 Phương pháp chọn mẫu
Hiện tại Apec Group có các chi nhánh là: H à Nội, Huế, Hồ Chí Minh, Bắc
Ninh, Đa Hội. Trụ sở chính của tập đoàn đặt tại Hà Nội, nơi đây tập trung nhân viên
của chi nhánh Hà Nội, các nhân sự của các chi nhánh khác cũng thường xuyên làm
việc, đào tạo tại đây. Chi nhánh Hà N ội mang tính đại diện tổng thể nhất, và để
thuận tiện cho quá trình thực tập tôi chọn khảo sát nhân viên tại Hà Nội. Khi tiến
hành thu thập tôi chỉ dẫn, phát phiếu khảo sát trực tiếp cho nhân viên vào đầu giờ
làm việc và những lúc nghỉ ăn trưa tại chi nhánh này. Những nhân viên khảo sát là
ngẫu nhiên và phát đủ 170 phiếu.
4.1.2.3 Thiết kế bảng khảo sát
Nội dung bảng khảo sát tập trung vào thu thập ý kiến của nhân viên về các
khía cạnh văn hóa doanh nghiệp tại công ty và các thông tin v ề động lực làm việc
của nhân viên.
Bảng khảo sát sử dụng thang đó Likert với 5 mức độ:

1. Rất không đồng ý, 2. Không đồng ý, 3. Trung lập, 4. Đồng ý, 5. Rất
đồng ý.
4.1.2.4 Thu thập dữ liệu bằng bảng hỏi
Tiến hành điều tra nhân viên, với số mẫu điều tra cho nhân viên của Công ty
thông qua b ảng hỏi để hoàn thiện các tiêu chí về văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng
đến mức độ tạo động lực làm việc của nhân viên.
4.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
Sau khi tiến hành khảo sát và thu thập xong số liệu, thông qua phần mềm
SPSS 20.0 tiến hành phân tích và xử lý số liệu.
4.2.1 Thống kê mô tả
Thống kê số lượng và tỷ lệ % đặc điểm của nhân viên được khảo sát cũng như
ýki ến của họ về những vấn đề được nghiên cứu, mô tả chung đối tượng nghiên cứu
về giới tính, độ tuổi, thu nhập, nghề nghiệp, ...
4.2.2 Kiểm định One-Sample T Test
Dùng để so sánh giá tr ị trung bình của một tổng thể với một giá trị cụ thể.
4.2.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Để kiểm định mức độ chặt chẽ của các biến quan sát trong thang đo tương
quan với nhau thông qua phép kiểm định Cronbach’s Alpha. Phép kiểm định này
phản ánh mức độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan sát trong cùng 1 y ếu tố.
Nó cho bi ết trong các biến quan sát của một yếu tố, biến nào đã đóng góp phần vào
việc đo lường khái niệm yếu tố, biến nào không.
Hệ số Cronbach’s Alpha phải có giá trị từ 0,6 đến gần 1 thì mới đủ điều kiện
đảm bảo các biến trong cùng m ột yếu tố có tương quan với nhau (Hoàng Trọng và
Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Trong mỗi thang đo, hệ số tương quan biến tổng
(Corrected – total Correlation) thể hiện sự tương quan giữa một biến quan sát với tất
cả các biến khác trong thang đo. Theo Nunnally và Burnstein (1994) nếu một biến
đo lường có hệ số tương quan biến tổng Corrected Item – Total Correlation lớn hơn
hoặc bằng 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu và ngược lại nếu hệ số tương quan biến tổng
nhỏ hơn 0,3 được xem là biến rác và loại khỏi thang đo.

4.2.4 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Dùng để rút gọn một tập hợp K biến quan sát thành một tập F (với F ≤ K) các
nhân tố có ý nghĩa hơn.
Phân tích nhân tố là kỹ thuật chủ yếu để tóm tắt dữ liệu gồm nhiều biến quan
sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập hợp biến ít hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết
nội dung của tập biến ban đầu (Hair và cộng sự, 1998). Các tiêu chí trong
phân tích EFA:
Hệ số KMO là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố
khám phá EFA. Trị số của KMO phải đạt giá trị 0.5 trở lên (0.5 ≤ KMO ≤1) là điều
kiện đủ để phân tích nhân tố là phù hợp. Nếu trị số này nhỏ hơn 0.5, thì phân tích
nhân tố có khả năng không thích hợp với tập dữ liệu nghiên cứu.
Kiểm định Bartlett dùng để xem xét các biến quan sát trong nhân tố có tương
quan với nhau hay không. Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig Bartlett’s
Test < 0.05), chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong nhân tố.
Trị số Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân
tố, chỉ có những nhân tố nào có giá tr ị Intinial Eigenvalue ≥ 1 mới được giữ lại
trong mô hình phân tích.
Tổng phương sai trích: phần trăm biến thiên của các biến quan sát được giải
thích bởi các nhân tố phải đảm bảo ≥ 50% Phương sai trích hệ số được sử dụng là
Principal Component Analysis với phép xoay Varimax để tối thiểu hóa số lượng
biến có hệ số lớn tại cùng m ột nhân tố, và các nhân t ố không có sự tương quan lẫn
nhau.
Factor Loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA. Factor
Loading > 0.3 được xem là mức tối thiểu, Factor Loading > 0.4 được xem là quan
trọng, Factor Loading > 0.5 được xem là có ý ngh ĩa thực tiễn. Hệ số tải nhân tố hay
còn g ọi là trọng số nhân tố, giá trị này biểu thị mối quan hệ tương quan giữa biến
quan sát với nhân tố. Hệ số tải nhân tố càng cao, nghĩa là tương quan giữa biến quan
sát đó với nhân tố càng lớn và ngược lại. Trong bảng ma trận xoay, hệ số này của
các biến quan sát được tải lên phải ≥ 0.5 (50 %).
Để đảm bảo tính khác biệt giữa các nhân tố,trong ma trận xoay nếu một biến

quan sát được tải lên cả hai nhân tố thì chỉ giữ lại khi hiệu số của hệ số tải tại hai
nhân tố ≥ 0,3 (30%) và biến quan sát đó sẽ được xếp vào nhóm có h ệ số tải cao hơn
nếu giá trị hệ số tải chênh lệch dưới 0,3 thì biến đó bị loại.
4.2.5 Phân tích tương quan
Trước khi tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính bội, ta phải xem xét mối
tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc. Vì một trong những điều kiện
cần để phân tích hồi quy là biến độc lập phải có tương quan với biến phụ thuộc, nên
nếu ở bước phân tích tương quan này biến độc lập không có tương quan với biến
phụ thuộc thì ta loại biến độc lập này ra khỏi phân tích hồi quy. Điều kiện để có ý
nghĩa thống kê là Sig.(2 -tailed) < 0,05 có ngh ĩa là 2 biến có tương quan với nhau,
hệ số tương quan càng lớn tương quan càng chặt chẽ.
Hệ số tương quan có giá trị từ -1 đến 1, hệ số tương quan dương biểu hiện mối
quan hệ cùng chi ều, hệ số tương quan âm biểu hiện mối quan hệ ngược chiều, hệ số
tương quan giữa các yếu tố càng lớn thể hiện mối quan hệ giữa các biến phụ thuộc
và độc lập càng chặt chẽ.
4.2.6 Phân tích hồi quy
Đây là bước quan trọng nhất của nghiên cứu, các giả thuyết về mô hình nghiên
cứu sẽ được kiểm định bằng việc thực hiện phân tích hồi quy. Phương pháp phân
tích hồi quy nhằm xác định vai trò quan tr ọng của từng yếu tố trong văn hóa doanh
nghiệp đối với động lực làm việc của nhân viên.
Sau khi chạy ra mô hình hồi quy, tiến hành đánh giá và kiểm định các thông số
của bước phân tích hồi quy. Để kiểm định sự phù h ợp của mô hình, các nhà nghiên
cứu sử dụng hệ số xác định R2 hiệu chỉnh (Adjusted R Square) để đánh giá độ phù
hợp của mô hình với tập dữ liệu mẫu. Tuy nhiên R2
hiệu chỉnh có thể không có giá
trị khi khái quát hóa, khi đó phải dùng ki ểm định F. Bên cạnh đó, kiểm tra hiện
tượng đa cộng tuyến bằng hệ số phóng đại phương sai VIF (VIF < 2, đối với nghiên
cứu sử dụng thang đo Likert). Kiểm tra tính độc lập của sai số, hay tương quan của
các phần dư bằng kiểm định Durbin Watson.
Đối với bài khóa lu ận này dùng h ệ số Beta chuẩn hóa để lập phương trình hồi
quy. Chúng ta có thể so sánh xem xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến quyết

định sử dụng, yếu tố có hệ số β (Beta chuẩn hóa) càng lớn thì mức độ ảnh hưởng
đến động lực làm việc càng cao.
4.2.7 Kiểm định Independent-Sample T-Test và One -Way ANOVA
Sử dụng kiểm định Independent-Sample T-Test và One-Way ANOVA để tìm
hiểu sự khác biệt về động lực làm việc giữa các nhân viên theo từng đặc điểm cá
nhân. Các cặp giả thuyết nghiên cứu:
Kiểm định Levene test
H0: Phương sai giữa các nhóm đối tượng là bằng nhau.
H1: Phương sai giữa các nhóm đối tượng là khác nhau.
Kiểm định Independent-Sample T-Test và One -Way ANOVA
H0: Không có s ự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các nhóm đối tượng.
H1: Có s ự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các nhóm đối tượng.
5. Bố cục của khóa luận
Nội dung của đề tài gồm 3 phần:
Phần I: Mở đầu
Phần II: Nội dung và k ết quả nghiên cứu
Chương 1: Một số vấn đề lý lu ận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp và ảnh
hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên. . Chương 2:
Thực trạng xây dựng Văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của Văn
hóa doanh nghi ệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư
Châu Á – Thái Bình Dương – Apec Group.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao ảnh hưởng của văn hóa doanh
nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á –
Thái Bình Dương – Apec Group.
Phần III: Kết luận và ki ến nghị

PHẦN II : NỘI DUNG VÀ K ẾT QUẢ NGHIÊN C ỨU
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LU ẬN VÀ TH ỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VI ỆC CỦA NHÂN VIÊN.
1.1 Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm vi ệc của
nhân viên đối với doanh nghiệp
1.1.1 Văn hóa doanh nghiệp
1.1.1.1 Khái ni ệm văn hóa doanh nghiệp
Hiện nay đề cập đến văn hóa doanh nghiệp thì có rất đa dạng và phong
phú các định nghĩa và khái ni ệm trình bày:
Theo PGS.TS Phạm Xuân Nam (1996), “Văn hóa doanh nghiệp là h ệ thống
các ý nghĩa, giá trị niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi
thành viên c ủa một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách
thức hoạt động của từng thành viên.”
Theo Dương Thị Liễu (2008), “Văn hóa doanh nghiệp là toàn b ộ các giá trị
tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý
trí và hành c ủa tất cả thành viên doanh nghi ệp”.
Theo Nguyễn Mạnh Quân (2007): “Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là
một hệ thống các ý ngh ĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức là phương pháp tư
duy được mọi thành viên c ủa một doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng
ở phạm vi rộng đến cách th ức hành động của từng thành viên”
Theo Ravasi & Schultz (2006), “Văn hóa doanh nghi ệp là m ột tập hợp các
giả định được chia sẻ nhằm định hướng cho các vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp
bằng cách đưa ra các hành vi thích hợp cho từng tình huống khác nhau.”
Syed Z. và cộng sự (2011) cho rằng văn hóa doanh nghiệp là “Một hệ thống
các ý nghĩa được chia sẻ, giúp cho các thành viên c ủa tổ chức hiểu được cách thức
hành x ử như thế nào. Nó có th ể được coi như một mô hình bao gồm sự tin tưởng,
nghi lễ, tập quán và trí tưởng tượng được phát triển trong một khoảng thời gian
nhất định. Các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hành vi t ổng thể
của các cá nhân trong tổ chức”.

Tóm l ại, có thể hiểu văn hóa doanh nghiệp là toàn b ộ các giá trị văn hóa được
doanh nghiệp gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát tri ển của mỗi doanh
nghiệp, trở thành các giá tr ị đi sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối
tình cảm, suy nghĩ và hành vi c ủa mọi thành viên trong doanh nghi ệp để cùng theo
đuổi và thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.1.2 Vai trò c ủa văn hóa doanh nghiệp.
VHDN trong quản trị thể hiện hai vai trò chính yếu: là công c ụ triển khai
chiến lược, là phương pháp tạo động lực cho người lao động.
Thứ nhất, VHDN là công c ụ triển khai chiến lược. Tất cả các doanh nghiệp
ngày nay đều xây dựng cho mình những triết lý kinh doanh, bản sứ mệnh và thực thi
được những điều đó thông qua chiến lược.Trong chiến lược kinh doanh sẽ đó chỉ rõ
định hướng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi được cụ thể bằng định hướng
về thị trường mục tiêu (khách hàng, th ị trường, nhu cầu, lĩnh vực hoạt động chủ
yếu) và định hướng sản xuất (chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả , dịch vụ và
lợi thế cạnh tranh). Thành công trong vi ệc xây dựng chiến lược nhưng nhiều doanh
nghiệp lại không thành công trong vi ệc triển khai chiến lược. Đó là do những khó
khăn trong việc phát triển các công cụ quản lý, điều hành việc thực hiện trên cơ sở
bản kế hoạch chiến lược đã được xây dựng. Tham gia thực hiện chiến lược là tất cả
thành viên c ủa tổ chức, doanh nghiệp. Đáng lưu ý là m ỗi người tham gia vào một
tổ chức và hoạt động của tổ chức đều có nhiệm vụ riêng, cương vị khác nhau và sở
hữu những kỹ năng, năng lực hàng động không giống nhau. Tuy có sự khác nhau,
nhưng trong những hành động, những bước đi luôn có sự thống hất hướng về kết
quả chung đã đề ra. Điều đó chỉ có thể đạt được bằng cách xây dựng những quy tắc
hành động thống nhất có tác dụng hướng dẫn, chi phối việc ra quyết định và hành
động của mọi thành viên.
Thứ hai, VHDN là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh
đoàn kết cho tập thể, tổ chức. Lý thuyết VHDN được phát triển dựa trên hai yếu tố:
giá trị và con người. Trong VHDN, giá trị là những ý nghĩa, niềm tin, được thể hiện
trong triết lý hành động gồm quan điểm (cách nhận thức), phương pháp tư duy và ra
quyết định mà những người hữu quan bên trong công ty, t ổ chức quyết định lựa

chọn sẽ sử dụng làm thước đo để đánh giá các quyết định, nguồn động lực để hành
động và mục tiêu để phấn đấu. Giá trị và các tri ết lý được tổ chức, công ty lựa chọn
là chuẩn mực chung cho mỗi thành viên t ổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho nh
ững người bên ngoài s ử dụng để bình luận, phán xét và đánh giá về tổ chức. Giá trị
và triết lý của cá nhân không làm nên s ức mạnh, chúng chỉ gây mâu thuẫn. Chỉ có
giá trị và triết lý thống nhất mới tạo nên sức mạnh tập thể.
1.1.1.3 Các khía cạnh và c ấp độ của văn hóa doanh nghiệp.
Các khía cạnh của VHDN
Các yếu tố cấu thành VHDN là:
Một là môi trường kinh doanh. Là bối cảnh về kinh tế, xã hội mà doanh nghiệp
đang phải hoạt động trong đó, cùng t ồn tại trong nó. Môi trường doanh nghiệp gồm
môi trường chung và môi trường riêng. Môi trường chung là điều kiện kinh tế, chính
trị, xã hội của đất nước trong từng thời kì, có tác động rất lớn tới sự hình thành
VHDN. Môi trường riêng là điểm xuất phát của doanh nghiệp, tính đặc thù v ề nghề
nghiệp, sản phẩm… Môi trường riêng tùy thu ộc vào sự hình thành và phát triển của
từng doanh nghiệp.
Hai là quan niệm giá trị. Quan niệm giá trị tạo ra ý thức hành động của cá
nhân trong doanh nghiệp. Nếu quan niệm giá trị doanh nghiệp là tiền thì tất yếu sự
hợp tác sẽ không bền vững. Do đó, trong việc xây dựng VHDN không thể quá nhấn
mạnh tác động bằng vật chất, càng không th ể tạo ta tâm lý “sống bởi đồng tiền”.
Ngược lại, nếu quan niệm giá trị doanh nghiệp bao gồm thương hiệu, uy tín kinh
doanh, sự phát triển toàn diện của từng thành viên thì sự hợp tác sẽ bền vững hơn.
Đây là yếu tố quan trọng nhất hình thành VHDN.
Ba là uy tín, đạo đức của cá nhân. Uy tín, đạo đức của một cá nhân có tác động
lớn tới sự hình thành VHDN. Đạo đức, văn hóa của chủ doanh nghiệp sẽ tạo ra đạo
đức, văn hóa của nhân viên và tác động rất lớn đến sự hình thành VHDN.
Bốn là nghi thức văn hóa trong doanh nghiệp. Nghi thức văn hóa trong doanh
nghiệp là những hoạt động văn hóa thường ngày đó hình thành như một thói quen
trong doanh nghiệp hiện đại, bao gồm: Nghi thức văn hóa là phương thức hành

động để đào tạo quan niệm giá trị cho con người, làm cho giá tr ị doanh nghiệp từ
trừu tượng trở thành cụ thể…
Năm là mạng lưới văn hóa. Mạng lưới văn hóa là hình thức truyền bá thông
qua không chính thức trong nội bộ doanh nghiệp. Mạng lưới này thuộc loại tổ chức
phi chính thức và tồn tại trong tất cả các doanh nghiệp. Muốn xây dựng VHDN phải
làm cho mạng lưới này luôn truy ền bá những thông tin tốt đẹp của doanh nghiệp.
Sáu là cơ sở vật chất của doanh nghiệp. Trong các nhóm y ếu tố nền tảng của
trình độ VHDN, người ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa
như: kiến trúc trụ sở, văn phòng, bi ểu hiện, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục,…Đây
chính là hình thức thể hiện bên ngoài c ủa văn hóa.
Bảy là chất lượng Ban lãnh đạo và nhân viên. Có nhi ều doanh nghiệp chưa có trụ
sở lớn, chưa biết cách quảng bá nhưng đội ngũ lãnh đạo và đa số nhân viên lại có nhi ều
phẩm chất tốt đẹp, sống và làm vi ệc theo pháp luật, theo nội quy và các chuẩn mực của
văn hóa Việt Nam. Nếu ai đó trong ban lãnh đạo như Chủ tịch hay Tổng giám đốc là
người thiếu các phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo đức, thiếu
khả năng, có hành vi ứng xử thiếu văn hóa… thì rất khó để lãnh đạo doanh nghiệp xây
dựng được một nền văn hóa tiên tiến. Có lẽ đa số nhân viên đều có cảm nhận là không
mu ốn làm việc cho các doanh nghiệp kiểu này. Thậm chí, quan trọng hơn là các khách
hàng cũng không muốn làm ăn với các ông chủ ở dạng
này.
Tám là đạo đức trong kinh doanh. Dù có mu ốn hay không muốn thì đạo đức
kinh doanh là tiêu chí mà hầu hết các khách hàng hay đối tác liên quan đều quan
tâm. Ngoài ra, các y ếu tố pháp luật, trách nhiệm xã hội và đạo đức đan xen nhau
trong VHDN. Chấp hành tốt pháp luật là tiêu chí quan trọng thể hiện đạo đức kinh
doanh và trách nhi ệm xã hội.
Chín là giá trị theo đuổi. Thông thường doanh nghiệp nào cũng có tuyên bố về sứ
mệnh và chiến lược. Có doanh nghiệp nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản phẩm mới mang
lại giá trị cho khách hàng. Có doanh nghi ệp phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng
chất lượng tốt và giá c ả hợp lý. Có doanh nghiệp nhấn mạnh lý do tồn tại và mục tiêu
chiến lược lâu dài là cung c ấp cho khách hàng các d ịch vụ bưu chính

viễn thông tốt nhất. Những giá trị tốt đẹp mà doanh nghiệp cam kết theo đuổi là tiêu
chí quan trọng trong nhóm các yếu tố nền tảng của VHDN. Trong các giá tr ị theo
đuổi, nhiều doanh nghiệp và nhân viên nh ận thức tầm quan trọng của các giá trị
tạm gọi là giá tr ị gia tăng trong quá trình hợp tác cùng làm vi ệc như: văn hóa hợp
tác, văn hóa chia sẻ thông tin, kiến thức, kinh nghiệm, quan hệ cộng đồng…
Mười là niềm tin. Nếu không có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết
của ban lãnh đạo thì chắc chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo doanh nghiệp để
phấn đấu, chấp nhận thách thức và xây d ựng doanh nghiệp. Cũng có nhóm người
có xu hướng coi làm việc cho doanh nghiệp đơn thuần là công vi ệc, chỉ cần trả
lương cao đầy đủ, còn n ếu hết lương thì đi làm cho nơi khác. Có thể điều này dùng
v ới những người có tài và làm vi ệc cho những doanh nghiệp lớn trên thế giới.
Nhưng với đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp làm các ngành ngh ề
sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và nhân viên không có ni ềm tin vào thành công trong
tương lai, thì thật khó có sức mạnh trong hợp tác.
Mười một là thái độ ứng xử. Thông thường nội quy công ty nào cũng có quy
định về thái độ ứng xử trong nội bộ và với tất cả các bên liên quan. Thái độ ứng xử
của doanh nghiệp Việt Nam đa số là phù thu ộc với các chuẩn mực đạo đức như:
Luôn vui v ẻ khi ở công ty, lãnh đạo dân chủ, nhân viên tích cực. Tẩt cả các yếu tố
này tạo nên không khí làm vi ệc và hợp tác.
1.1.2 Cơ sở lý lu ận của động lực làm vi ệc
1.1.2.1 Một số khái niệm liên quan
Theo giáo trình quản trị nhân lực của Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS.
Nguyễn Ngọc Quân (2012, 134) cho rằng “Động lực là những nhân tố bên trong
kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với khao khát và tự nguyện để đạt
được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”.
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguy ễn Vân Điềm (2012), “Động lực làm vi ệc là s
ự khao khát, t ự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một
mục tiêu, kết quả nào đó” . Bùi Anh Tu ấn và Phạm Thuý H ương (2013) cho rằng
“Động lực làm vi ệc là nh ững nhân t ố bên trong kích thích con người tích cực làm vi
ệc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của

động lực là s ự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm vi ệc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân người lao động”.
Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức (ThS. Bùi Văn
Chiêm, 2007).
Ngoài ra, động lực làm việc được xác định dựa trên cơ sở phân loại động lực
bên trong và động lực bên ngoài. Ryan và Deci (2000) cho r ằng, động lực bên trong
liên quan đến việc thực hiện một hành vi vì hoạt động này rất thú v ị và làm cho
người thực hiện thỏa mãn một cách tự nhiên. Ngược lại, động lực bên ngoài liên
quan đến việc tham gia vào một hoạt động vì nó dẫn đến một số kết quả cụ thể nào
đó. Theo Pinder (1998), “động lực làm vi ệc là m ột tập hợp năng lượng làm vi ệc
có nguồn gốc bên trong và c ả bên ngoài c ủa một cá nhân để bắt đầu hành vi liên
quan đến công vi ệc, giúp xác định được cách th ức, chiều hướng, cường độ và th ời
gian cho công vi ệc đó”. Động lực làm việc của một người chịu tác động bởi công
vi ệc mà họ đảm nhận, và hành vi thực hiện công việc xuất phát từ sự thúc đẩy bên
trong và phần thưởng bên ngoài. Do đó, các nhà nghiên cứu thường tập trung vào
việc xây dựng hệ thống phần thưởng để thúc đẩy người lao động làm việc.
Từ đó có thể hiểu: Động lực làm việc là một tập hợp các yếu tố người lao động
dành cho công vi ệc, biểu hiện thông qua cường độ, chiều hướng, và có tính ổn định
theo thời gian để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Hướng tiếp cận nghiên
cứu động lực làm việc trong luận án tương đồng theo quan điểm của Ryan và Deci
(2000), nghiên cứu động lực làm việc phân thành động lực bên trong và động lực
bên ngoài.
Tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà một doanh nghiệp có thể
thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần
thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. Có vai trò r ất quan
trọng với toàn bộ hoạt động quản trị kinh doanh. Tạo động lực gắn liền với lợi ích
hay nói cách khác là l ợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động
lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để
sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra

động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của
lao động trong công việc, trong chuyên môn ho ặc trong những chức năng cụ thể
(Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012).
Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động
đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc (Bùi
Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009).
Từ những định nghĩa trên, nghiên c ứu đưa ra khái niệm tạo động lực làm việc
là việc áp dụng tất cả các biện pháp mà nhà qu ản trị áp dụng vào người lao động
nhằm tạo cho người lao động sự thỏa mãn, nỗ lực, tự nguyện, tích cực làm việc.
Như vậy, tạo động lực lao động là trách nhi ệm và mục tiêu của tổ chức. Tổ chức
mong muốn người lao động sẽ cống hiến hết năng lực, trình độ cũng như kinh
nghiệm của mình phục vụ cho nhu cầu phát triển của công ty. Ngược lại, người lao
động mong muốn từ sự cống hiến đó sẽ thu được những lợi ích về mặt vật chất và
tinh thần, giúp họ tìm được niềm vui trong lao động.
1.1.2.2 Lợi ích của tạo động lực làm vi ệc.
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tu ấn: Tạo động lực cho
người lao động là trách nhi ệm và mục tiêu của người quản lý. Điều quan trọng nhất
là thông qua các bi ện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát
huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một khi người lao động có động
lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác.
Không nh ững thế nó còn t ạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức.
Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực mang lại lợi ích
cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián ti ếp mang lại lợi ích cho xã hội như
sau:
Đối với người lao động thì động lực làm việc làm tăng năng suất lao động cá
nhân, phát huy được tính sáng tạo. Tăng cường sự gắn bó với công vi ệc và công ty
hiện tại. Khi công vi ệc được thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là
có ích và đạt được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ nhận thấy có ý ngh ĩa hơn
trong công vi ệc, cảm thấy mình quan trọng và có ích, từ đó không ngừng hoàn
thiện bản thân mình hơn nữa.

Đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có kh ả
năng khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng ca o hiệu quả sản
xuất kinh doanh. Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động
giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về
làm việc cho tổ chức. Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần
xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty.
Đối với xã hội. Động lực làm việc giúp cho các cá nhân có th ể thực hiện được
mục tiêu của mình, đời sống tinh thân của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ
đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội. Các thành viên c ủa xã hội được
phát triển toàn diện và có cu ộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được
thõa mãn. Động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng tốt hơn dựa trên
sự phát triển của các doanh nghiệp.
1.1.2.3 Một số học thuyết tạo động lực
Trong khi nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động, trên thế giới đã xuất hiện nhiều học thuyết về tạo động lực cho nhân
viên trong nhiều Doanh nghiệp. Trong phạm vi khóa luận, tác giả đi nghiên cứu 6
học thuyết, bao gồm học thuyết nhu cầu của Maslow, học thuyết hai nhân tố của
Herzberg, học thuyết công bằng của Stacy Adams, học thuyết kì vọng của Victor
Vroom, thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner, quan điểm của Hackman
và Oldham về động lực nội tại.
Học thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow là nhà tâm lý h ọc người Mỹ, gốc Nga. Năm 1943 bắt đầu
nghiên cứu lý thuyết thang bậc nhu cầu. Đầu tiên, ông chia nhu c ầu của con người
thành năm bậc, đến năm 1970 chia thành bảy bậc, sau này các nhà kinh t ế học hiện đại
giới thiệu thuyết của ông thường là năm bậc. Theo Maslow, hành vi của con người phụ
thuộc vào các động cơ bên trong, động cơ bên trong được hình thành từ các nhu cầu
của con người. Theo ông, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Maslow
đã chia những nhu cầu thành hai cấp: Cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu
c ầu sinh lý, nhu cầu an ninh an toàn. Nhu cầu cấp cao là các nhu cầu xã hội, nhu cầu
tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại nhu

cầu này là các nhu c ầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó
các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại con người.
Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
Nhu cầu sinh lý là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong tất cả các nhu cầu của
con người. Là một yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần áo,
chỗ trú ngụ,… Trong một tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua lương cơ bản,
những vật dụng cơ bản cần có để đảm bảo thực hiện công việc.
Nhu cầu an toàn là nhu cầu về sự an toàn thân th ể, sự ổn định đời sống cũng
như nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, đe dọa và bệnh tật. Biểu hiện nhu cầu an toàn là
mong muốn có việc làm thật ổn định, không thất nghiệp, được hưởng những phúc
lợi xã hội theo quy định, có lương hưu khi hết sức lao động.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã
hội bao gồm nhu cầu giao tiếp và nói chuy ện với người khác để được thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác, nhu cầu được chia sẻ yêu thương
giữa con người với nhau.
Nhu cầu được tôn trọng là những mong đợi được coi trọng từ mình cả từ
những người xung quanh. Lòng t ự trọng của con người bao gồm hi vọng mong
giành được lòng tin, có n ăng lực, có bản lĩnh, có thành tích, tự lập, có tầm nhìn hiểu
biết, trưởng thành, tự hoàn thiện nhân cách sống. Một dạng thể hiện nhu cầu này là
tham vọng hay hoài bão. Ngoài ra h ọ muốn mọi người kính trọng, thừa nhận vị trí
của mình.
Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu cao nhất và khó th ỏa mãn nhất trong thang
bậc nhu cầu của Maslow. Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự
hoàn thiện. Muốn biến năng lực thành hiện thực, muốn luôn hy vọng được hoàn
thiện hơn, muốn được đào tạo, thăng tiến trong tương lai.
Học thuyết của Maslow đã cho rằng: Khi con người được thỏa mãn nhu cầu ở
mức độ thấp thì con người sẽ nảy sinh các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn, vì thế theo
ông để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang
ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu c ầu ở thứ bậc
đó, đồng thời từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động bảo

đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Ưu điểm của tháp nhu cầu Maslow là đã có
những căn cứ thực tế để đưa ra học thuyết của mình và được công nhận rộng rãi,
được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công c ụ hướng dẫn trong việc tạo động lực
cho người lao động.
Nhu cầu
Hoàn thiện
Nhu cầu tôn tr ọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Hình 1: Tháp nhu c ầu của Maslow
(Nguồn: Chienluocsong.com)
Mặc dù lý thuy ết về hệ thống thứ bậc về nhu cầu của Maslow được các nhà
quản trị chấp nhận rộng rãi trong thực tiễn. Tuy nhiên, dưới góc độ giải thích nội
dung của động lực hoạt động của con người, lý thuyết này vẫn có một số hạn chế.
Cụ thể, khó có thể có được các giải pháp thống nhất trong việc tạo động lực đối với
các đối tượng khác nhau làm việc trong các tổ chức khác nhau ở những môi trường
và hoàn c ảnh khác nhau. Bởi lẽ con người làm việc ở các công ty khác nhau với
những vị trí khác nhau luôn có sự khác biệt về nhu cầu. Ngoài ra, trong hệ thống
này các nhu c ầu thường gối lên nhau, 1 loại nhu cầu nào đó có thể trùng kh ớp với
nhiều thậm chí với tất cả các loại nhu cầu khác. Hơn nữa, hệ thống thứ bậc của
Maslow được xem xét trong điều kiện tĩnh, nhưng trong thực tế nhu cầu luôn thay
đổi theo thời gian, trong những tình huống khác nhau và khi con người so sánh đối
chiếu giữa sự thỏa mãn của mình với sự thỏa mãn của những người khác.

Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Herzberg cho rằng có một số yếu tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác,
còn được gọi là các y ếu tố động viên và các y ếu tố này khác bi ệt với các yếu tố liên
quan tới sự bất mãn – còn được gọi là yếu tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các yếu tố
động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và t ừ đó sẽ động viên người lao
động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình
trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Bên cạnh đó, đối với các yếu tố duy
trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình
trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn.
Bảng 1: Học thuyết hệ thống hai yếu tố - F. Herzberg
Nhóm 1
Các y ếu tố duy trì
Nhóm 2
Các y ếu tố tạo động lực
Các chính sách và chế độ quản trị của
công ty.
Sự giám sát công việc.
Tiền lương.
Các quan hệ xã hội.
Các điều kiện làm việc.
Hoàn toàn b ất mãn
Sự thành đạt.
Sự thừa nhận thành tích.
Bản chất bên trong của công việc.
Trách nhiệm lao động.
Sự thăng tiến.
Hoàn toàn th ỏa mãn
(Nguồn: Quantri.vn)
Nhìn vào bảng ta có thể thấy học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
bao gồm hai yếu tố:
Thứ nhất là những yếu tố duy trì, các yếu tố này liên quan đến sự không thỏa
mãn của nhân viên đối với công việc như: Điều kiện làm việc, lương, các chế độ của
công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tố duy trì không tốt, nhân viên
sẽ không thỏa mãn. Tuy nhiên, n ếu các yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó
chỉ đơn giản là sự loại bỏ sự không thỏa mãn, không ph ải tự nó đem lại cho con
người sự thỏa mãn hay nỗ lực trong công việc.
Thứ hai là những yếu tố thúc đẩy (yếu tố tạo động lực), các yếu tố này liên
quan đến các nhu cầu cấp cao, bao gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận, bản chất công

việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. F. Herzberg tin rằng khi không có động lực
thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của các
yếu tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và thỏa mãn hơn. Như vậy, các yếu tố duy trì
và yếu tố tạo động lực thúc đẩy thể hiện sự khác nhau đối với động lực thúc đẩy của
nhân viên. Nh ững điều kiện làm việc không an toàn hay môi trường làm việc ồn ào
sẽ làm cho nhân viên không th ỏa mãn, nhưng khi chúng được cải tiến cũng không
tạo nên động lực và sự thỏa mãn. Những yếu tố tạo động lực thúc đẩy như: sự thử
thách, trách nhi ệm và sự thừa nhận phải được đặt ra trước khi nhân viên tiến hành
công vi ệc của họ.
Ýngh ĩa của học thuyết hai yếu tố đối với các nhà qu ản trị là hết sức rõ ràng. Cho dù
y ếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng c ủa nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích
nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác, sự thừa nhận, thử thách cơ hội cho sự thăng
tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ, đem lại sự hài lòng giúp th ực hiện công việc
một cách tốt hơn. Vai trò c ủa nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên
không th ỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ
bản, sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu bậc cao
hơn và đưa nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn.
Ưu điểm của học thuyết là đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động đến sự
thỏa mãn và động lực của người lao động, đồng thời nó cũng ảnh hưởng cơ bản tới
việc thiết kế lại công việc ở nhiều tổ chức. Tuy nhiên, học thuyết còn có h ạn chế là
chỉ đúng trong một chừng mực nào đó, giúp nhà quản lý có cách nhìn tổng quát, nếu
cứ chia các yếu tố thành 2 nhóm m ột cách cứng nhắc đôi khi sẽ không thích hợp
trong thực tế về việc tạo động lực. Cụ thể là có s ự khác biệt giữa động cơ và nhu
cầu giữa các đối tượng có vị trí cấp bậc khác nhau trong tổ chức. Thực tế cho thấy
đối với nhân viên, họ thường xem những yếu tố duy trì như tiền lương và sự giám
sát công vi ệc là những yếu tố động cơ.
Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ
vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và

sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của
những người khác. Nếu tỷ suất của họ là không ngang bằng với tỷ suất của những
người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại
những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Khi mọi người nhận thức là có s ự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra
của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này
tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là
công b ằng và thỏa đáng. Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những
phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận
thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này.
Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi,
mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện. Tuy nhiên, học thuyết công
bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề. Chẳng hạn, làm thế nào các nh ân
viên có th ể chọn được người để đối chiếu. Khi nào và làm th ế nào các y ếu tố thay
đổi qua thời gian? ... Mặc dù có nh ững vấn đề chưa rõ, song lý thuy ết công bằng
được ủng hộ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng
trong lĩnh vực động lực lao động.
Học thuyết kì vọng của Victor Vroom
Lý thuy ết kỳ vọng được Victor Vroom đề xuất năm 1964, ông cho rằng hành
vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết quyết định bởi hiện thực mà
nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong
tương lai. Để hiểu rõ v ề học thuyết kỳ vọng của Vroom, tác giả đi phân tích mô
hình dưới đây:
Hình 2: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
(Nguồn: Bùi Anh Tu ấn & Phạm Thuý Hương,2003)

Nhìn vào hình có thể thấy rằng, một người sẽ nỗ lực làm việc khi họ có niềm
tin mạnh mẽ rằng sự nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định,
với thành tích đó họ sẽ nhận được những kết quả hay phần thưởng mong muốn. Do
đó, để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nhà quản trị phải
làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa nỗ lực với thành tích, giữa
thành tích với kết quả và phần thưởng, bên cạnh đó, phải đưa ra các phần thưởng cả
vật chất lẫn tinh thần tương xứng với những đóng góp của người lao động, đặc biệt
phải phù h ợp với nhu cầu và mong muốn của người lao động.
Lý thuy ết này xoay quanh ba khái ni ệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
Thứ nhất là kỳ vọng. Là niềm tin nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này
chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù h ợp (thời
gian, con người,…), kỹ năng để thực hiện và Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm
vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng…)
Thứ hai là tính chất công cụ. Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa hành
động và phần thưởng, cụ thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố sau: Sự rõ ràng trong m ối
liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận, tin tưởng
vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt và tin tưởng vào tính
minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
Thứ ba là hóa tr ị. Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người
thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần
thưởng và mục tiêu cá nhân. Khái ni ệm này chịu ảnh hưởng của các nhân tố như:
Nỗ lực khuyến khích làm việc, Hiệu quả công vi ệc đạt được tương xứng với phần
thưởng nhận được, Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân đạt
được.
Điểm mạnh của lý thuyết là kỳ vọng của nhân viên được thúc đẩy bởi phần
thưởng và ưu đãi. Với các mục tiêu phù h ợp được đặt ra, điều này có th ể kích hoạt
1 quy trình tạo động lực giúp cải thiện hiệu suất. Khi quản lý nắm vững các nguyên
tắc lý thuyết kỳ vọng, họ có thể sử dụng các khái niệm để tập hợp các nhóm làm
việc hiệu quả hơn để hoàn thành m ục tiêu kinh doanh của mình. Nếu áp dụng lý

thuyết tốt thì nhân viên sẽ sẵn sàng và vui v ẻ tham gia các dự án công việc vì quản
lý đã lên k ế hoạch tham gia dựa trên nhân viên được thúc đẩy bởi cơ hội thực hiện
và nhận phần thưởng mà họ thấy là có ngh ĩa.
Bên cạnh đó, lý thuyết cũng có một số điểm yếu như sau: lý thuy ết không
đem lại hiệu quả trong thực tế mà không có s ự tham gia tích cực từ các nhà quản lý.
Lý thuyết cho rằng tất cả những gì nhân viên cần đã được đề cập đến. Trong thực tế,
các nhà lãnh đạo phải nỗ lực tìm ra những gì nhân viên của họ coi là phần thưởng
(hóa tr ị). Họ cũng phải đánh giá chính xác khả năng (kỳ vọng) của nhân viên và
cung cấp tất cả các nguồn lực phù h ợp để giúp nhân viên thành công trong công
việc. Người quản lý phải giữ lời, nhân viên cần tin tưởng rằng nếu họ nỗ lực, họ sẽ
thực sự nhận được phần thưởng đã hứa (công cụ). Khi quản lý đưa ra những động
lực và phần thưởng nhất định nhưng nhân viên không coi trọng hoặc tin vào chúng
thì đây là quản lý đòn b ẩy phải hướng dẫn hành vi của nhóm họ, vì vậy nếu họ
không ch ọn phần thưởng có đủ giá trị nhận thức, nhân viên sẽ mất động lực để thực
hiện.
Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
Burrhus Frederic Skinner (1904 – 1990) là nhà tâm lý h ọc nổi tiếng người
Mỹ, ông cho r ằng hành vi mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh
giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh
giá tích cực từ phía ban lãnh đạo, người quản lý. Bằng những hành vi tăng cường,
người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh
đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động
tích cực của họ.
Có ba lo ại hành vi tăng cường mà nhà qu ản trị có thể thực hiện:
Thứ nhất là hành vi khen thưởng nhân viên (tăng cường dương), là nhà quản
trị khuyến khích người nhân viên đó lặp đi lặp lại những gì họ làm trước đây. Sử
dụng phần thưởng bằng tiền hay quyết định đề bạt, lời khen ngợi. Thứ hai là hành vi
sử dụng hình phạt (Tăng cường âm), là nhà qu ản trị quở trách nhân viên v ề sai lầm
họ mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng họ không th ể biết
đâu là công việc nên làm. Th ứ ba là hành vi làm ngơ, là nhà quản trị coi như không

biết sai sót c ủa nhân viên. S ự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng
hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm tr ọng đến mức phải áp dụng
hình phạt.
B.F. Skinner khẳng định rằng: khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi
với thời điểm thưởng – phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác d ụng làm thay đổi
hành vi bấy nhiêu. Học thuyết quan điểm: Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi
ngoài ý mu ốn của người quản lý nhưng có thể gây ra hiệu quả tiêu cực, do đó đưa
lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo sự hài lòng cho ng ười lao động, người
quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự
nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đưa lại hiệu quả hơn các hình thức phạt.
Ưu điểm của thuyết thúc đẩy tăng cường của Skinner là những nội dung của lý
thuyết đã có ý ngh ĩa tác động tích cực đến quan điểm của nhà lãnh đạo và nhà quản
lý trong th ực tế. Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải quan tâm
đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức
thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. Tuy nhiên,
học thuyết này có m ặt hạn chế là đã coi con người như một cơ thể phản ứng. Với
quan điểm này, con người phát triển phụ thuộc vào các kích thích tác động. Hành vi
không có ph ạm trù ho ạt động mà chỉ có phạm trù ph ản ứng.
Quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại
J.Richard Hackman và Greg R.Oldham đã tiến hành nghiên c ứu từ những năm
1970. Công trình nghiên cứu của họ sau đó được công bố vào năm 1980. Hackman
và Oldman mô t ả một trạng thái trong đó mọi người cố gắng làm việc thật tốt, bởi
vì công vi ệc là đáng làm v à mang lại sự thỏa mãn, như là một động lực nội tại.
Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việc phải
được tập hợp để có được động lực nội tại. Các đặc trưng thiết yếu đó là những gì mà
mỗi nhân viên cần phải có là:
Thứ nhất là phản hồi từ công vi ệc. Nhân viên có được những thông tin rõ ràng về
hiệu quả công vi ệc mà mình thực hiện, một cách trực tiếp từ công vi ệc. Điểm cần
nhấn mạnh ở đây là sự phản hồi trực tiếp, cũng có thể từ những nguồn khác nhau, có th
ể là một nhà quản lý hay m ột người nào đó đã đưa ra nhận xét về công vi ệc của

nhân viên và thông báo cho người đó biết.
Thứ hai là sự tự chủ khi các nhân viên c ần nhận thấy rằng kết quả của công
việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến và các quy ết định của họ.
Nhìn chung, khi mọi người sẵn sàng hơn để đón nhận trách nhiệm tương đương với
mức độ tự chủ cao hơn, thì kết quả công vi ệc sẽ tỉ lệ thuận với nỗ lực của họ.
Thứ ba là sự đa dạng của kĩ năng. Một công vi ệc đòi h ỏi cần phải có nh ững kĩ
năng và thao tác khác nhau. Khi nhân viên thực hiện được những công vi ệc mà họ cảm
thấy thách thức và đòi h ỏi nhiều kỹ năng hay khả năng của họ cảm nhận được
ýngh ĩa của công vi ệc càng đòi h ỏi nhiều kỹ năng thì công việc càng có ý ngh ĩa
đối với họ.
Thứ tư là công vi ệc có k ết quả nhìn thấy rõ. Công vi ệc có b ắt đầu và kết thúc
với 1 kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên quan tâm nhi ều đến công vi ệc hơn
khi họ đảm nhận toàn bộ công vi ệc so với khi họ làm các công vi ệc mà trách nhi
ệm bị chồng chéo với những người khác và k ết quả không rõ ràng.
Thứ năm là tầm quan trọng của công vi ệc. thể hiện được mức độ ảnh hưởng
của công vi ệc đối với cuộc sống của những người khác, cho dù đó là những người
trong tổ chức hay ở một thế giới rộng lớn hơn.
Động lực lao động không hoàn toàn ph ụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân nó có th ể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các y ếu tố khách quan
trong công vi ệc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất
cao nhưng vào 1 thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong h ọ..
1.1.2.4Các y ếu tố ảnh hưởng đến động lực làm vi ệc của người lao động.
Quản lý trực tiếp. Là quản lý nhân viên cấp dưới 1 cách trực tiếp. Sự thõa mãn
công vi ệc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp
dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần
thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham,
2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi
Dionne, 2002), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới
(Weiss et al, 1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng
đối với cấp dưới (Warren, 2008).

Thu nhập và phúc l ợi. Về thu nhập thì theo Trần Kim Dung (2003) việc trả
công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà
quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục
tiêu khác nhau khi x ếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp
đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: Thu hút nhân viên; Duy trì nh ững nhân viên
giỏi; Kích thích, động viên nhân viên; Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật. Tiếp theo
thì Trần Kim Dung (2003) cũng trình bày phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh
nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung
thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc l ợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã
hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp tài trợ; trợ cấp
của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà
tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các d ịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha
mẹ nhân viên.
Môi trường làm việc. Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm
bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó
cũng là nhân t ố giúp họ hoàn thành t ốt nhiệm vụ. Người lao động không thích
những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thu ận tiện. Nhiệt độ, ánh
sáng, tiếng ồn và các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị
phù h ợp.
Đào tạo và thăng tiến. Đào tạo (Training) là quá trình học hỏi những kỹ năng
cần thiết để thực hiện một công vi ệc cụ thể. Thăng tiến (Promotion) là việc di
chuyển lên vị trí hoặc công vi ệc quan trọng hơn trong một công ty. Thõa mãn nhu
cầu đào tạo và phát tri ển cho nhân viên s ẽ kích thích nhân viên thực hiện công vi
ệc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có
tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là
một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng
nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp,
doanh nghiệp nên chú tr ọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên
phát tri ển bản thân (Trần Kim Dung, 2003).
Công vi ệc thú v ị và thách th ức. Theo như mô hình đặc điểm công vi ệc của

R.Hackman và G.Oldman (1974) thì một công vi ệc sẽ mang đến nhân sự thõa mãn
chung và tạo được hiệu quả công vi ệc tốt nếu thiết kế công vi ệc đó thõa mãn các
đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc
và công vi ệc có t ầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
nói chung của doanh nghiệp; công vi ệc đó cho phép nhân viên thực hiện một số
quyền nhất định để hoàn tất công vi ệc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm
đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của
cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghi ệm cho lần sau. Ngoài
ra, để có được sự thõa mãn ng ười nhân viên r ất cần được làm công vi ệc phù h ợp
với năng lực của họ (Weiss et al, 1967; Bellingham, 2004).
Được tham gia và lập kế hoạch. Cách đầu tiên để khuyển khích nhân viên là
làm cho họ cảm thấy rằng họ đang làm một điều có ý ngh ĩa. Xây dựng tầm nhìn và
mục tiêu của công ty, kéo theo s ự tham gia của nhân viên trong vi ệc tạo lập chúng
và sẽ thúc đẩy họ đạt được những mục tiêu và giúp h ọ cảm thấy rằng họ đang làm
một cái gì đó có ý nghĩa.
Chính sách khen thưởng, công nh ận.Ghi nhận là một động lực tuyệt vời.
Adrian Gostick và Chester Elton – tác giải cuốn sách “Nguyên tắc cà rốt”, trong đó
có m ột nghiên cứu hơn 200.000 nhân viên tiến hành trong khoảng thời gian 10
năm. Kết quả cho thấy rằng các nhà qu ản lý thành công nh ất cho nhân viên c ủa họ
sự công nh ận thường xuyên và hi ệu quả. Trong thực tế, họ thấy rằng các nhà qu ản
lý nhận ra kết quả kinh doanh tốt lên đáng kể khi họ công nh ận nhân viên trong các
hình thức khen thưởng màn tính xây dựng chứ không ph ải vì tiền thưởng.
Thương hiệu và văn hóa công ty. Thương hiệu của doanh nghiệp đại diện cho
hình ảnh những con người ở bên trong và bên ngoài doanh nghi ệp. Nó bao g ồm
những nhân viên, đối tác, những cổ đông, cộng đồng địa phương chứ không ch ỉ là
khách hàng. Nhân viên c ủa doanh nghiệp là đại diện thương hiệu của doanh nghiệp,
thương hiệu của doanh nghiệp thể hiện văn hóa của doanh nghiệp là đại diện thương
hiệu của doanh nghiệp, thương hiệu của doanh nghiệp thể hiện văn hóa c ủa doanh
nghiệp và khách hàng s ẽ là người tiếp nhận nền văn hóa đó.

1.1.3 Cơ sở thực tiễn
Những bất cập trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Việt Nam
Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập như hiện nay đã tạo cho nền kinh tế của
nước ta những cơ hội phát triển hết sức to lớn, bên cạnh đó cũng có nh ững thách
thức được đặt ra cho các nhà doanh nghiệp. Với môi trường kinh tế cạnh tranh khắc
nghiệt, việc để một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát tri ển đi lên là h ết sức khó
khăn, doanh nghiệp đó phải nắm giữ trong mình những yếu tố mang tính riêng biệt,
đặc thù. S ự phát triển đi lên của một doanh nghiệp ngoài việc xây dựng nên một
thương hiệu mang tên tuổi của mình, những dòng s ản phẩm đảm bảo chất lượng,
giá thành hợp lý, phù h ợp với xu hướng phát triển của xã hội, đáp ứng được nhu
cầu của người tiêu dùng, thì doanh nghiệp đó cũng phải hết sức chú trọng đến việc
xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên chuyên nghi ệp về cả chuyên môn l ẫn
tinh thần. Chính vì vậy mà một doanh nghiệp luôn nhận thấy được tầm quan trọng
trong vấn đề thúc đẩy tinh thần làm việc, tăng động lực làm việc cho nhân viên , họ
sẵn sàng đầu tư vào máy móc, trang thiết bị, đầu tư vào không gian làm việc cũng
như xây dựng các chính sách khen thưởng, phúc lợi đảm bảo quyền lợi cho người
lao động, thu hút, giữ chân và tận dụng mộ cách triệt để nguồn lực mình đang có.
Tình trạng người lao động ngồi nhầm chỗ, hay làm những công việc không
đúng với chuyên ngành c ủa mình. Điều này dẫn đến kết quả công việc mang lại
kém hiệu quả, lúng túng trong cách v ận hành công vi ệc, yêu cầu của công việc
vượt quá năng lực chuyên môn c ủa bản thân khiến cho người lao động dễ chán nản
và mất động lực làm việc. Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm đến
người lao động, họ sẵn sàng vì lợi ích bản thân mà quên đi quyền lợi cũng như nhu
cầu mà người lao động đáng phải nhận, chính điều này dẫn đến những cuộc biểu
tình, đình công diễn ra ở một số nơi trong cả nước.

Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Châu Á.doc

Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Châu Á.doc

Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Châu Á.doc

Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Châu Á.doc

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Châu Á.doc

Similaire à Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Châu Á.doc(20)

Plus de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤

Plus de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤(20)

Dernier

Dernier(20)

Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Châu Á.doc