1. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
Đề tài:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
TẠI CÔNG TY TNHH MTV DƯỢC SÀI GÒN
Giảng viên hướng dẫn: ……………
Sinh viên thực hiện: ………………
Mã SSV: ……………..
Lớp: ………………….
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm

2. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
i
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
LỜI CẢM ƠN
Để có được những kết quả như ngày hôm nay, em xin gửi lời cảm ơn chân thành
đến quý thầy cô trong khoa quản trị kinh doanh của trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
những người đã dìu dắt và truyền đạt kiến thức quý báu trong suốt thời gian em học
tập tại trường. Và trên hết em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới:
Cô Lý Thục Hiền đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình nghiên
cứu và hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này.
Ban lãnh đạo và toàn thể anh chị em trong công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn,
nơi em có cơ hội thực tập và thực hiện đề tài.
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài, với vốn kiến thức cònhạn hẹp cho
nên không thể tránh khỏi những thiếu xót cần phải bổ sung và hoàn thiện tốt hơn. Rất
mong được sự đóng góp của thầy cô cùng ban lãnh đạo Công ty.
Trân trọng !

3. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
ii
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BẢNG NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
: ...............................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................

4. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
iii
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BẢNG NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Giảng viên hướng dẫn: ...........................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................

5. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
iv
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................................1
CHƯƠNG 1....................................................................................................................3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP..........................................................................................................................3
1.1. Nguồn nhân lực.................................................................................................................................3
1.1.1. Khái niệm .............................................................................................................3
1.1.2.Vai trò của nguồn nhân lực ...................................................................................3
1.1.3. Chất lượng nguồn nhân lực. .................................................................................4
1.1.3.1 Khái niêm ...........................................................................................................4
1.1.3.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực .............................................4
1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực....................................................................................7
1.2.1. Khái niệm .............................................................................................................7
1.2.2. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp .............................7
1.2.2.1. Đối với doanh nghiệp ........................................................................................7
1.2.2.3. Đối với xã hội....................................................................................................8
1.2.3 Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp. ............................................9
1.2.3.1. Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp...........................................................9
1.2.3.2. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp .....................................................9
1.2.4. Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp. ...........................................12
1.2.4.1. Chuẩn bị tuyển dụng........................................................................................12
1.2.4.2. Thông báo tuyển dụng.....................................................................................15
1.2.4.3. Thu nhận và xử lý hồ sơ ..................................................................................16
1.2.4.4. Phỏng vấn sơ bộ ..............................................................................................16
1.2.4.5. Kiểm tra, trắc nghiệm......................................................................................17
1.2.4.6. Phỏng vấn lần hai. ...........................................................................................17
1.2.4.7. Xác minh, điều tra ...........................................................................................17
1.2.4.8. Ra quyết định tuyển dụng................................................................................17
1.2.4.9. Khám sức khỏe................................................................................................18
1.2.4.10. Bố trí công việc .............................................................................................18

6. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
v
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự. ...............................18
1.2.5.1. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp...........................................................19
1.2.5.2. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp ...........................................................20
CHƯƠNG 2..................................................................................................................22
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH
MTV DƯỢC SÀI GÒN – SAPHARCO ......................................................................22
2.1.Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn – SAPHARCO..................22
2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty...................................................................22
2.1.2.Quy mô kinh doanh, ngành nghề kinh doanh và lĩnh vực hoạt động..............................23
2.1.3.Tổ chức bộ máy quản lý sơ đồ tổ chức, chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận trong công
ty...............................................................................................................................................25
2.1.4. Phân tích tình hình nhân sự ................................................................................27
2.1.4.1. Tổng số lao động .............................................................................................27
2.1.4.2. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động .........................................................27
2.1.4.3. Cơ cấu lao động theo giới tính ........................................................................28
2.1.4.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi...........................................................................29
2.1.4.5. Trình độ lao động của công ty trong 3 năm qua..............................................30
2.1.5 Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty (2013- 2015) ................31
Đvt: triệu đồng..........................................................................................................................31
2.2. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty..................34
2.2.1. Công tác tuyển dụng nhân viên ..........................................................................34
2.2.1.1. Các tiêu thức tuyển chọn nhân sự....................................................................34
2.2.1.2. Các công cụ tuyển chọn nhân sự .....................................................................34
2.2.2. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn (2013-
2015).............................................................................................................................35
2.2.3. Nguồn tuyển dụng ..............................................................................................37
2.2.3.1. Nguồn tuyển dụng bên trong của công ty........................................................37
2.2.3.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty .......................................................38
2.2.4.1. Xác định nhu cầu.............................................................................................41
2.2.4.2. Tìm kiếm ứng viên ..........................................................................................41
2.2.4.3. Đánh giá lựa chọn............................................................................................42
2.2.4.4. Phỏng vấn ứng viên.........................................................................................42

7. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
vi
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
2.2.4.5. Quyết định tuyển dụng ....................................................................................43
2.2.4.6. Hướng dẫn hội nhập ........................................................................................43
2.3 Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty .................................45
2.3.1. Những ưu điểm...................................................................................................45
2.3.2. Nhược điểm và nguyên nhân tồn tại trong công tác tuyển dụng nhân sự ..........46
CHƯƠNG 3..................................................................................................................49
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV DƯỢC SÀI GÒN ......................................49
3.1. Phương hướng kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV
Dược Sài Gòn trong thời gian tới .................................Error! Bookmark not defined.
3.1.1. Phương hướng kinh doanh .................................Error! Bookmark not defined.
3.1.2. Kế hoạch tuyển dụng nhân sự của công ty trong thời gian tới Error! Bookmark
not defined.
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công
ty TNHH MTV Dược Sài Gòn.....................................Error! Bookmark not defined.
3.2.1. Các giải pháp chủ yếu.........................................Error! Bookmark not defined.
3.2.1.1. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng.......................Error! Bookmark not defined.
3.2.1.2. Đổi mới quy trình tuyển dụng .........................Error! Bookmark not defined.
3.2.2. Một số giải pháp khác.........................................Error! Bookmark not defined.
3.3 Kiến nghị và đề xuất...............................................Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN ..................................................................Error! Bookmark not defined.

8. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
vii
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
DANH MỤC SƠ ĐỒ - BẢNG BIỂU
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức................................................................................................25
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn....39
Bảng 2.1: Tổng lao động công ty qua 3 năm gần đây..................................................27
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính.....................................................................28
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi .......................................................................29
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ......................................................................30
Bảng 2.5: Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013-2015............................31
Bảng 2.9: Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn (2013-
2015).............................................................................................................................35

9. LỜI MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Nói đến Dược là chắc rằng trong chúng ta ai cũng nghĩ đến thuốc phòng và chữa
bệnh, nó liên quan trực tiếp đến sức khỏe cũng như sinh mạng của con người, để có
nguồn nhân lực phục vụ cho công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn là một vấn đề dễ chứ
không phải khó, nhưng để có một nguồn nhân lực thực sự hội đủ những yếu tố về đạo
đức, trình độ và kiến thức chuyên môn về Dược là một vấn đề hết sức khó khăn cho
những người làm công tác tuyển dụng tại công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn.
Trong cuộc sống với nhiều nỗi lo cơm, áo, gạo, tiền như hiện nay, mặc dù bộ phận
nhân sự cuả công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn bằng những kỹ năng và kinh nghiệm
của mình, với nhiều nguồn tuyển dụng, áp dụng nhiều hình thức phỏng vấn để tuyển
chọn nhân lực phù hợp cho từng chức danh, từ thấp cho đến những chức danh cao nhất
của công ty. Tuy nhiên, theo số liệu lưu trữ từ Phòng nhân sự của công ty trong năm
2013 có đến 48, năm 2014 là 54 trường hợp nhân viên nghỉ việc, năm 2015 có đến 22
trường hợp nghỉ việc sau một thời gian vào làm việc tại công ty với nhiều lý do khác
nhau, trong đó số lượng nhân viên tuyển vào không phù hợp với yêu cầu công việc
cũng có nhiều.
Sau những ngày thực tập ở phòng nhân sự của công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn
em mong muốn được đóng góp một phần nhỏ công sức cũng như những kiến thức
được học trên ghế nhà trường để đồng hành cùng với bộ phận nhân sự, những anh chị
làm công tác tuyển dụng, có thêm nguồn tuyển dụng mới, áp dụng thêm cách phỏng
vấn mới, để có thể tìm và tuyển đúng người đúng việc, đó cũng chính là lý do em chọn
đề tài “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn”.
Với vị trí là sinh viên thực tập, trong quá trình viết đề tài không tránh khỏi những thiếu
sót, em rất mong phòng phận nhân sự chị Đỗ Nguyễn Khánh Ngọc và giáo viên
hướng dẫn cô Lý Thục Hiền xem qua và sửa lỗi những chỗ em chưa đúng để em hoàn
thành đề tài của mình, em xin chân thành cảm ơn.
2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
Từ thực trạng , tiến hành đưa ra giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng nhân
sự tại công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn
3. PHẠM VI ĐỀ TÀI
Tìm hiểu nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn với năm chức
danh: nhân viên bán hàng, nhân viên giao nhận, nhân viên lao động tiền lương, nhân

10. viên hành chánh, nhân viên phụ trách tuyển dụng trong năm 2014, năm 2015 và định
hướng phát triển đến năm 2017. Vì đây là năm chức danh dễ tiếp cận trong quá trình
làm đề tài, họ cũng là những thành phần đóng vai trò rất quan trọng trong công ty và
đặc biệt có liên quan trực tiếp đến tên đề tài em đã chọn.
4. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Dược
Sài Gòn
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn

11. CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động
của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh
nghiệp. Có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng ta có thể xem xét khái niệm
nguồn nhân lực trên hai góc độ sau:
- Nguồn nhân lực xã hội: Có rất nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực xã
hội, nhưng ta có thể hiểu nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao động có
khả năng lao động.
- Nguồn nhân lực doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của doanh nghiệp, là số
người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương. Có rầt nhiều
cách phân loại nguồn nhân lực doanh nghiệp khác nhau:
+ Theo cơ cấu: Nguồn nhân lực doanh nghiệp chia làm hai loại là viên chức quản
lý và công nhân.
+ Theo thời gian làm việc: Nguồn nhân lực doanh nghiệp được chia thành ba loại
là lao động hợp đồng dài hạn, lao động hợp đồng ngắn hạn và lao động thời vụ.
a. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực:
- Số lượng nhân lực: Là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công và
được nghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức.
- Cơ cấu nhân lực: Có thể chia nguồn nhân lưc theo cơ cấu về tuổi, cơ cấu về
trình độ học vấn, cơ cấu về giới…
- Chất lượng nguồn nhân lực: Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện thông
qua các yếu tố như: sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn kỹ thuật.
1.1.2.Vai trò của nguồn nhân lực
Nói đến vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển là nói đến vai trò của
con người trong sự phát triển. Vai trò của con người đối với sự phát triển thể hiện ở hai
mặt: Thứ nhất, con người với tư cách là người tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ . Thứ hai,
với tư cách là người lao động, tạo ra tất cả các sản phẩm đó bằng lao động và khả năng

12. sáng tạo của mình.
Với tư cách là người sản xuất con người có vai trò quyết định đối với sự phát
triển. Tất cả các kho tàng vật chất và văn hoá đã có và còn tiếp tục được sáng tạo thêm
làm phong phú sản phẩm lao động của con người, đều là kết quả hoạt động lao động
của con người. Trong bất kỳ một trình độ văn minh nào, lao động của con người cũng
đóng vai trò quyết định.
1.1.3. Chất lượng nguồn nhân lực.
1.1.3.1 Khái niêm
Theo Từ điển Tiếng Việt của Viện ngôn ngữ học xuất bản năm 2008 có định
nghĩa về chất lượng " Chất lượng là cái tạo nên phẩm chất, giá trị của một con người,
một sự vật, sự việc".
Theo văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần IX có ghi "...Xây dựng con người
Việt Nam phát triển toàn diện về chính trị, tư tưởng, đạo đức, thể chất, năng lực sáng
tạo, có ý thức cộng đồng, lòng nhân ái, khoan dung, tôn trọng tình nghĩa, lối sống có
văn hoá, quan hệ hài hoà trong gia đình, cộng đồng và xã hội"
Chất lượng là trình độ, mức độ để đánh giá sự vật hiện tượng con người. Ngoài
ra, chất lượng được hiểu là trình độ cao, mức độ cao. Vậy chất lượng chính là sự thoả
mãn nhu cầu của con người khi đánh giá một sự vật , sự việc, một hiện tượng nào đó.
TS. Khoa học Phạm Minh Hạc " Nguồn lực con người là số dân và chất lượng
con người, bao gồm cả thể chất tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực và phẩm chất"
1.1.3.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực
 Nhóm tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ
Đây là nhóm các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trên phương diện
cá nhân từng lao động quản lý. Do đó, có thể nói đây cũng chính là những tiêu chí
đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý. Sau đây là các tiêu chí chính người ta
thường dùng để đánh giá năng lực của cán bộ quản lý.
- Năng lực quản lý: Trên cơ sở khái niệm quản lý đã đưa ra ở trên, năng lực
quản lý được hiểu là tổng thể các khả năng về quản lý người lao động, tổ chức công
việc, hoạch định chiến lược, xử lý các hoạt động tác nghiệp, điều hành và lãnh đạo cấp
dưới… Thiếu năng lực quản lý, một người không thể trở thành một nhà quản lý có
“chất lượng”. Đây là tiêu chí mang tính quyết định, do vậy thường được đưa ra cân
nhắc đầu tiên khi đánh giá cán bộ quản lý. Ngoài ra, trong các chương trình đào tạo
cán bộ quản lý người ta thường đào tạo theo các tiêu chí này.

13. - Trình độ chuyên môn: Người lãnh đạo, quản lý trong một đơn vị thông
thường giữ vai trò chủ chốt trong đơn vị đó. Họ làm việc với nhân viên dưới quyền,
được quyền phân giao công việc, nhiệm vụ cho các nhân viên đó. Các nhà quản lý
đồng thời nên giữ vai trò “thủ lĩnh nhóm” (Trên quan điểm hành vi tổ chức, vị trí lãnh
đạo là vị trí do chức danh lãnh đạo mang lại, còn vị trí thủ lĩnh nhóm lại do sự công
nhận của các thành viên trong nhóm mang lại). Có như vậy, vai trò lãnh đạo mới có
thể phát huy hiệu quả tối ưu. Muốn được sự công nhận của các nhân viên dưới quyền,
không cách nào khác là nhà quản lý phải nắm vững chuyên môn nghiệp vụ, trừ những
trường hợp đặc biệt, người ta có cái “duyên” trong quản lý đến mức mà không cần biết
nhiều về chuyên môn, họ cũng có thể điều khiển thành công cả một hệ thống.
- Năng lực cá nhân: Đây là những năng lực nội tại, có thể nói là sẵn có trong
bản thân mỗi cán bộ quản lý. Tất nhiên, năng lực cá nhân có thể được rèn luyện nhưng
thông thường đó là do thiên bẩm, là tố chất của mỗi cá nhân. Nó bao gồm khả năng
giao tiếp, thuyết trình, khả năng tư duy, phân tích sáng tạo. khả năng quan sát, khả
năng chịu áp lực công việc…
- Kết quả công việc: Suy cho cùng, kết quả là cái đích cuối cùng của mọi hoạt
động nói chung, không riêng gì các hoạt động quản lý. Chính vì thế, người ta thường
lấy kết quả để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý, hay năng lực của cán bộ
quản lý. Sẽ không thể thuyết phục nếu một nhà quản lý được đánh giá là giỏi nhưng
kết quả kinh doanh của công ty thì lại quá tồi tệ. Tuy nhiên, chúng ta cũng không thể
dựa vào mỗi kết quả để đánh giá năng lực của cán bộ quản lý, bởi vì sự thành công
trong quản lý được quyết định bởi rất nhiều nhân tố chứ không chỉ có năng lực của nhà
quản lý.
- Phẩm chất đạo đức: Trong điều kiện kinh tế thị trường, nơi mà các doanh
nghiệp đều lấy lợi nhuận làm mục tiêu hàng đầu của mình, thì đạo đức hay kỷ luật
nhiều khi vẫn thường bị coi là “xa xỉ”. Tuy nhiên, trên quan điểm phát triển bền vững
thì càng ngày, vấn đề này càng được coi trọng, nó đảm bảo cho sự phát triển về lâu
dài, ổn định của một tổ chức. Càng ngày, khách hàng của các doanh nghiệp yêu cầu
càng cao đối với các cam kết xã hội của các doanh nghiệp. Họ thường đánh giá cao
hơn những doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội, và các doanh nghiệp thường dựa vào
đó để tạo cho mình một nét đặc trưng riêng, thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến
với mình. Chính vì thế, cái “tài” thôi chưa đủ, mỗi nhà quản lý phải cần có một cái
“tâm”, đảm bảo anh ta có thể có những ứng xử đúng đắn nhất, dung hòa được lợi ích

14. của doanh nghiệp và lợi ích xã hội. Hơn nữa, chính đạo đức chứ không là gì khác,
chính là điểm hấp dẫn nhất, thuyết phục nhất của mỗi nhà quản lý đối với nhân viên
của mình. Một nhà quản lý có tâm, sẽ là nhà quản lý thu hút được nhiều nhân viên giỏi
giang và tâm huyết nhất.
- Tư tưởng chính trị: Bất kỳ tổ chức nào cũng phải hoạt động trong phạm vi
một quốc gia nào đó. Cho nên việc chấp hành các đường lối, chủ trương phát triển của
quốc gia đó là một yêu cầu mang tính sống còn. Đối với các doanh nghiệp trong nước,
việc đi ngược lại với những chủ trương chính sách… suy cho cùng chỉ mang lại tổn thất
cho doanh nghiệp mà thôi. Đảng và Nhà nước có công cụ đủ mạnh để điều chỉnh những
hành vi đó. Việc kiên định lập trường chính trị không chỉ là vấn đề đạo đức mà còn là sụ
thích ứng trong hoàn cảnh. Tư tưởng chính trị vững vàng giúp cho nhà quản lý có thể có
những quyết định đúng đắn đối với lợi ích của doanh nghiệp, và cả toàn xã hội.
 Các tiêu chí đánh giá chất lượng
Khác với những tiêu chí đã đề cập ở trên, ở đây chúng ta sẽ chỉ chú trọng đến
những tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý trên giác độ tập thể. Có 2
tiêu chí chủ yếu dùng để đánh giá chất lượng hệ thống quản lý, đó là:
• Sự phối hợp trong công việc: Đây là tiêu chí đánh giá mức độ và hiệu quả của
việc phối hợp trong công việc của các nhà quản lý trong cùng một tổ chức. Công việc
của một nhà quản lý luôn cần sự phối hợp với các bộ phận khác trong phạm vi tổ chức,
để có thể sử dụng tối ưu nguồn lực của tổ chức. Chính điều này làm nên sức mạnh của
cả hệ thống quản lý của một tổ chức. Một nhà quản lý cho dù là có năng lực, nhưng
anh ta có thể sẽ chẳng làm được gì nếu như trong tổ chức ấy thiếu cơ chế phối hợp, tạo
điều kiện thuận lợi cho hoạt động quản lý của anh ta.
• Kỷ luật lao động: Đây là tiêu chí đánh giá mức độ mà các cá nhân tuân theo
những quy định của toàn tổ chức. Khác với tính kỷ luật đã được đề cập ở trên, tính kỷ
luật ở đây mang tính cưỡng chế nhiều hơn. Kỷ luật trong hầu hết các trường hợp làm
nên sức mạnh của tổ chức. Bởi kỷ luật trong lao động đảm bảo cho tổ chức có thể hoạt
động theo một hướng đích nhất định, hạn chế tối đa việc lãng phí các nguồn lực của tổ
chức. Kỷ luật lao động chính là những nguyên tắc được đưa ra khiến các cá nhân trong
tổ chức đều phải tuân thủ, không riêng gì là cán bộ quản lý hay nhân viên dưới quyền.

15. 1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm
Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn
nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
 Quy trình này gồm hai khâu cơ bản là tìm kiếm và lựa chọn nhân sự.
 Tìm kiếm nhân sự: là quá trình thu hút các ứng viên về phía các tổ chức để các
nhà tuyển dụng lựa chọn những người đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó
trong tổ chức.
 Lựa chọn nhân sự: là quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu hút qua quá
trình tìm kiếm nhân sự.
 Có nhiều phương pháp và hình thức tuyển dụng khác nhau nhưng công tác tuyển
dụng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
 Thứ nhất việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự phải được xuất phát từ
mục tiêu phát triển, khả năng tài chính, thời gian, chiến lược, chính sách nhân sự của
doanh nghiệp.
 Thứ hai việc tuyển dụng phải căn cứ vào yêu cầu của từng công việc, căn cứ
vào điều kiện thực tế.
 Thứ ba kết quả tuyển dụng phải tuyển chọn được những yêu cầu, đòi hỏi cùa
từng công việc: phù hợp về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm có thể làm với năng suất
cao.
1.2.2. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn,
có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự
có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động
đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.
1.2.2.1. Đối với doanh nghiệp
 Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động
lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với
doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân sự, chỉ khi làm tốt khâu
tuyển dụng mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo.

16.  Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu
quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực,
phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh,
phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu
hóa.
 Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh
nghiệp, tuyển dụng nhân sự tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu vào” của
nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên,
đáp ứng đòi hỏi nhân sự của doanh nghiệp.
 Tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh
và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp.
 Tuyển dụng nhân sự tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh
doanh đã định.
Như vậy tuyển dụng nhân sự có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp,
đây là quá trình “đãi cát tìm vàng”, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không
đủ năng lực cần thiết để đáp ứng theo đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh
hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí gây
mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh
doanh,…Tuyển dụng nhân viên không phù hợp sau đó lại sa thải họ không những gây
tốn kém cho doanh nghiệp mà còn gây tâm lý bất an cho các nhân viên khác.
1.2.2.2. Đối với lao động
 Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm
về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những
quan điểm đó.
 Tuyển dụng nhân sự tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ
những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
1.2.2.3. Đối với xã hội
Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục
tiêu kinh tế - xã hội: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã
hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự của
doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất.

17. Tóm lại tuyển dụng nhân sự là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị giỏi
phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển
dụng nhân sự.
1.2.3 Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
1.2.3.1. Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp
Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong
doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh
nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng. Để nắm được nguồn này các nhà quản trị doanh
nghiệp cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau như hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân
sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân lực.
Để tìm ra những nhân viên của doanh nghiệp có đủ khả năng đảm nhiệm những
chức danh còn trống, ban lãnh đạo công ty thường sử dụng phương pháp: niêm yết chỗ
làm hay công việc đang cần tuyển người gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bản
niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người đều biết. Đó là thủ tục thông
báo cho công nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho
một số công việc nào đó. Trong bản niêm yết này thường người ta ghi rõ chỗ làm còn
trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, kể cả
tuổi tác, sức khoẻ, lương bổng và các quyền lợi. Trong bản niêm yết này nhà quản trị
khuyến khích mọi người hội đủ điều kiện đăng ký tham gia, kỹ thuật này gọi là thuật
đăng ký chỗ làm còn trống.
1.2.3.2. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
Là tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động. Một doanh nghiệp thu hút lao
động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu tố như thị
trường sức lao động, công việc cần tuyển người, vị thế của doanh nghiệp, chính sách
nhân sự của doanh nghiệp và của chính quyền địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động
kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp. Nguồn tuyển dụng lao động từ bên
ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng và chất lượng lao động cho quá
trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Xuất phát từ đối tượng tuyển dụng, nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp có thể
được xem xét từ các loại lao động sau: Những lao động đã được đào tạo, những lao
động chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện không có việc làm. Đối với những
lao động này, phương thức tìm kiếm, tuyển chọn, mục đích tuyển chọn có sự khác
nhau.

18.  Người lao động đã được đào tạo
 Chuyên môn của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc. Đây là yêu cầu
không chỉ cho người sử dụng lao động mà là tạo thuận lợi cho người lao động phát huy
được kiến thức đã đào tạo một cách hữu ích nhất.
 Người lao động đã được đào tạo chuyên môn nhưng làm việc ở doanh nghiệp là
tiếp tục đào tạo “ tay nghề chuyên sâu”. Vì vậy người sử dụng lao động phải hướng
dẫn, giúp đỡ để người lao động có điều kiện ứng dụng kiến thức đã học, bổ sung
những điều cần thiết và phát triển trở thành lao động giỏi.
 Tìm kiếm và sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao là một hướng phát triển
quan trọng đối với các doanh nghiệp. Hiện nay nguồn nhân lực chất lượng cao khá
phong phú vào đa dạng nhưng thường hội tụ ở những nơi có trình độ kinh tế - xã hội
phát triển do tại đó họ có thể nhận được mức lương cao, đời sống dễ chịu. Bởi vậy các
doanh nghiệp muốn tuyển dụng được nhân tài cần phải bỏ công tìm kiếm, thu hút cũng
như sử dụng và đãi ngộ thỏa đáng những nhân tài hiện có.
 Người chưa được đào tạo
 Việc tuyển dụng những người chưa được đào tạo đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế
hoạch đào tạo nghề và sử dụng phù hợp vì toàn bộ công việc này đòi hỏi chi phí không
nhỏ đối với mỗi doanh nghiệp.
 Thị trường lao động rất dồi dào. Khi tuyển nhân viên các doanh nghiệp thường
tuyển người trẻ tuổi sau đó tiến hành dạy nghề cho họ đạt trình độ tinh thông. Nhất là
đối với các công việc nghiệp vụ kỹ thuật, những người trẻ tuổi làm quen với kỹ thuật
nhanh và chính họ sẽ phát triển để trở thành những người có kinh nghiệm.
 Những người chưa được đào tạo thường không được tuyển cho các chức danh
nhân viên hành chính, thương mại hoặc các chuyên viên làm công tác nghiên cứu
khác.
 Người hiện không có việc làm
 Một số người lao động do các điều kiện khác nhau mà tạm thời hoặc vĩnh viễn
mất việc làm. Họ là những người lao động đã có kinh nghiệm và rất muốn có việc làm.
Vì vậy doanh nghiệp xem xét tuyển dụng những lao động này vào các công việc phù
hợp sẽ tốn ít thời gian và chi phí cho việc đào tạo. Tuy nhiên tuyển dụng những lao
động này cần nghiên cứu kỹ các thông tin về khả năng thực hiện công việc, năng lực,
sở trường, thậm chí cả tính cách cá nhân để có chính sách nhân sự phù hợp giúp cho

19. việc khai thác tốt mặt mạnh của nhân sự cho công việc của doanh nghiệp, đồng thời
cũng tạo điều kiện cho nhân sự có cơ hội thể hiện bản thân.
 Nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp còn có thể từ hệ thống các cơ sở đào tạo,
các cơ quan tuyển dụng, sự giới thiệu của nhân viên và các ứng viên tự nộp đơn xin
việc, hội chợ việc làm.
 Các cơ quan tuyển dụng
 Khi thị trường lao động phát triển càng có nhiều tổ chức chuyên trách việc tuyển
dụng nhân sự cho các doanh nghiệp. Ở nước ta hiện nay các tổ chức này thường hoạt
động dưới dạng các doanh nghiệp hay các trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm. Tùy
theo cách thức hoạt động mà những trung tâm hay doanh nghiệp này đảm nhận các
khâu tìm kiếm và tuyển chọn hay chỉ cung cấp các ứng viên cho các doanh nghiệp
khách hàng.
 Sự giới thiệu của nhân viên
 Một số doanh nghiệp khi tìm người vào những chức vụ quan trọng hay đòi hỏi
những kỹ năng đặc biệt thường tham khảo ý kiến của người quen, bạn bè hay nhân
viên đang làm trong doanh nghiệp. Thậm chí có những doanh nghiệp coi sự giới thiệu
của nhân viên là một điều kiện bắt buộc. Một số doanh nghiệp Việt Nam cũng áp dụng
theo cách này, chẳng hạn như: công ty FPT mỗi ứng viên tham gia dự tuyển phải có
hai nhân viên của công ty bảo lãnh…Đây là phương pháp tuyển dụng khá hữu hiệu.
 Các ứng viên tự nộp đơn xin việc
 Nhiều trường hợp do biết được nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp mà các ứng
viên tự viết đơn xin vào làm việc. Đây là một nguồn ứng viên đáng kể về số lượng
nhưng không phải lúc nào họ cũng là ứng viên mà doanh nghiệp cần tìm.
 Khi các ứng viên nộp đơn xin việc ở doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể chọn ra
từ nguồn này những người có đủ điều kiện đối với yêu cầu của công việc đang cần
tuyển dụng và tuyển dụng họ vào làm việc cho doanh nghiệp.
 Hội chợ việc làm
 Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm là phương pháp
mới đang được nhiều tổ chức áp dụng, phương pháp này cho phép các ứng viên được
tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy
mô lớn hơn.
 Trên thị trường lao động hiện nay, số lượng lao động còn ứ đọng nhiều, chất
lượng đào tạo chưa được chú trọng, nạn thất nghiệp còn phổ biến. Do vậy để tìm một

20. nhân viên có đầy đủ phẩm chất và năng lực để giao phó công việc thì không hề đơn
giản. Những người có tài thường rất khó chiêu mộ, nhiều khi họ có những đòi hỏi rất
cao, vì vậy việc tìm kiếm và thu hút nhân tài luôn là vấn đề nan giải đối với các nhà
quản trị.
1.2.4. Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
1.2.4.1. Chuẩn bị tuyển dụng
Định danh công việc nhằm xác định đúng nhu cầu nhân sự trước mắt và lâu dài
cho doanh nghiệp. Nhà quản trị cần biết rõ ràng họ cần có đúng số lượng và loại nhân
sự ở các vị trí công việc không, yêu cầu về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân sự
như thế nào.
Bước này được thực hiện bằng quá trình phân tích công việc, phân tích công
việc cung cấp các thông tin cần thiết về yêu cầu, đặc điểm của công việc, là cơ sở cho
việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Phân tích công việc
cung cấp cho nhà quản trị bản tóm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc nào đó
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần hai
Xác minh, điều tra
Khám sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí công việc
Chuẩn bị tuyển dụng

21. trong mối tương quan với công việc khác. Từ đó giúp nhà quản trị trả lời các câu hỏi
sau:
 Công việc cần tuyển lao động là công việc lâu dài hay tạm thời ?
 Công việc đó đòi hỏi các kiến thức chuyên sâu và đặc biệt nào ?
 Có cần thiết phải tuyển thêm người để thực hiện công việc đó không? Nếu có thì
người được tuyển dụng có kiêm thêm công việc nào nữa?
 Chức trách, nhiệm vụ và quan hệ với tổ chức như thế nào?
 Những tiêu chuẩn về kiến thức chuyên môn, sức khỏe, kinh nghiệm…của công
việc mới đó là gì?
Sau khi trả lời chính xác các câu hỏi này doanh nghiệp có thể xác định bước thực
hiện tối ưu là tuyển dụng hay áp dụng các phương pháp khác cho phù hợp với từng
thời điểm, thời cơ kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể áp dụng các
phương pháp sau thay thế cho tuyển dụng:
 Giờ phụ trội: Là giải pháp tổ chức người lao động làm thêm giờ ngoài thời gian
làm việc chính. Ưu điểm của phương pháp này là cho phép doanh nghiệp tiết kiệm chi
phí tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo nhân viên, còn nhân viên có thêm cơ hội tăng thu
nhập cho mình. Song áp dụng phương pháp này cũng gây khó khăn cho nhân viên, do
làm thêm giờ nên thời gian nghỉ ngơi giảm, sự mệt mỏi do phải làm thêm kéo dài. Hơn
nữa sau khi công việc trở lại bình thường không còn giờ phụ trội nữa, tiền lương thực
tế giảm đi so với trước, nhân viên sẽ chán nản làm giảm hiệu quả công việc.
 Hợp đồng gia công: Là việc thuê các doanh nghiệp, cá nhân, cơ sở sản xuất
hoặc doanh nghiệp có đủ khả năng sản xuất những mặt hàng gia công cho doanh
nghiệp. Giải pháp này được thực hiện sẽ đem lại hiệu quả cho cả hai bên.
 Thuê lao động thời vụ: Khi nhu cầu của cơ sở sản xuất tăng hay giảm theo tính
thời vụ thì doanh nghiệp có thể thuê thêm lao động trong thời gian sản xuất gia tăng và
cho họ nghỉ việc khi nhu cầu lao động giảm. Ưu điểm của phương pháp này là tiết
kiệm chi phí tuyển dụng, tuyển chọn, vì những người này không có tên trong danh
sách nhân sự của doanh nghiệp.
 Thuê lại nhân công của doanh nghiệp khác: Công nhân được thuê có thể đảm
nhận một số vị trí công nhân chính thức, phương pháp này rất phù hợp với các doanh
nghiệp nhỏ. Nó giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng và tránh được
những vấn đề về quản lý nhân sự. Song nó có hạn chế là nhân viên cảm thấy họ không
phải là nhân viên chính thức nên họ làm việc không hăng hái.

22. Sau khi định danh công việc doanh nghiệp phải chuẩn bị các điều kiện cần thiết
để tiến hành tuyển dụng tùy thuộc vào mục đích, phương thức khác nhau. Kết quả của
định danh công việc được thể hiện bằng hai tài liệu quan trọng phục vụ cho tuyển dụng
của doanh nghiệp đó là: Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
 Bản mô tả công việc: Là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công
tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả công việc bao gồm
các nội dung chính sau:
Nhận diện công việc: Bao gồm các thông tin về công việc như tên công việc,
mã số công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo,
thù lao công việc…
Mô tả thực chất công việc.
Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: Mối quan hệ của người thực hiện
công việc với những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp.
Chức năng, trách nhiệm trong công việc: Liệt kê từng chức năng, nhiệm vụ
chính, giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ chính đó.
Quyền hạn của người thực hiện công việc: Xác định rõ quyền hạn hay phạm
vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự.
Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: Chỉ rõ người
thực hiện công việc cần đạt rõ các tiêu chuẩn gì về số lượng sản phẩm hay khối lượng
công việc cần thực hiện trong ngày, doanh số bán hàng, mức tiêu hao nguyên vật liệu,
chất lượng sản phẩm…
Điều kiện làm việc: Liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như là thêm
giờ, mức độ ô nhiễm, tiếng ồn, sự may rủi trong công việc…
 Bản tiêu chuẩn công việc: Là bảng trình bày ở các điều kiện tiêu chuẩn tối
thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc
nhất định nào đó. Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối
với nhân viên thực hiện công việc cũng rất đa dạng. Những yếu tố chính thường đề cập
đến trong bản tiêu chuẩn công việc là:
Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác có
liên quan đến các công việc như ghi tốc ký, đánh máy đối với nhân viên thư ký, văn
phòng, biết đọc báo cáo, phân tích đánh giá thực tế và đề xuất ý kiến…
Kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình, tùy theo chức
danh mà có yêu cầu cụ thể.

23. Các đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực hiện công việc như tính trung thực,
khả năng hòa đồng với mọi người, tham vọng, sở thích, nguyện vọng cá nhân…
Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là kết quả của quá trình phân
tích công vịêc của nhà quản trị. Trên cơ sở kết quả phân tích, nhà quản trị tiến hành
tuyển dụng các ứng viên phù hợp cho từng công việc của doanh nghiệp, đồng thời có
kế hoạch sử dụng, đánh giá, phát triển nhân sự nhằm sử dụng đúng người, đúng việc,
kích thích được người lao động phát huy được tối đa khả năng lao động sáng tạo, đóng
góp cho doanh nghiệp và bản thân người lao động cũng vì thế mà không ngừng phát
triển về mọi mặt.
1.2.4.2. Thông báo tuyển dụng
Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn
khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Để đạt được
mục tiêu này cần tiến hành ba bước: thiết kế thông báo, xác định đích cần thông tin,
triển khai thông báo thông tin tuyển dụng.
Nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các thông
tin sau:
 Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp
dẫn trong công việc.
 Các chức năng, trách nhiêm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc
có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển.
 Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội được đào tạo, thăng
tiến, môi trường làm việc…
 Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty…
* Các hình thức thông báo tuyển dụng:
 Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng.
 Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại.
 Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng viên
phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển .
 Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm và
thu hút các ứng viên phù hợp.
 Thông báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương tiện phổ
biến để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp.

24. 1.2.4.3. Thu nhận và xử lý hồ sơ
Bước này nhằm kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên tham
gia tuyển dụng đồng thời loại bỏ những ứng viên không đủ hoặc không phù hợp để
giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp và cả ứng viên.
Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện cho việc sử
dụng sau này. Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những giấy tờ sau:
Đơn xin tuyển dụng.
Bản khai lý lịch có chứng nhận của ủy ban nhân dân xã, phường.
Giấy chứng nhận sức khỏe do bác sỹ của cơ quan y tế có thẩm quyển cấp.
Các chứng chỉ, bằng tốt nghiệp các trình độ chuyên môn, nghiệp vụ các kỹ năng
cần thiết của người lao động.
Việc nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng các
yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp. Khâu này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp có
số lượng lớn ứng viên dự tuyển. Thậm chí bộ phận nhân sự có thể tiến hành phỏng vấn
sơ bộ các ứng viên nhằm kiểm tra các kỹ năng và thẩm tra trình độ chính xác của các
thông tin về ứng viên.
Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên được bắt đầu bằng việc nghiên cứu lý lịch,
hồ sơ cá nhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc của ứng viên đến
thời điểm tuyển dụng. Khi nghiên cứu hồ sơ hãy tìm những điểm không rõ ràng hay
không nhất quán để xem xét kỹ hơn. Ví dụ: Lịch sử và quá trình làm việc không rõ
ràng, thời gian làm việc ngắt quãng, thay đổi công việc liên tục hoặc liên tục có sự
thay đổi định hướng nghề nghiệp…Tiếp xúc cá nhân các ứng viên nhằm kiểm tra sơ
bộ trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm…
Bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo phân tích và đánh giá từng ứng
viên dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ sơ. Sau đó sẽ quyết định danh sách các
ứng viên tham gia thi tuyển.
1.2.4.4. Phỏng vấn sơ bộ
Thông thường, phỏng vấn sơ bộ chỉ kéo dài từ năm đến mười lăm phút nhằm
loại bỏ thêm những ứng viên không đạt yêu cầu mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát
hiện ra.

25. 1.2.4.5. Kiểm tra, trắc nghiệm.
Thông thường, phỏng vấn sơ bộ chỉ kéo dài từ năm đến mười lăm phút nhằm
loại bỏ thêm những ứng viên không đạt yêu cầu mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát
hiện ra.
1.2.4.6. Phỏng vấn lần hai.
Thông qua bước này, doanh nghiệp tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều
phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất,
khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp với doanh nghiệp.
1.2.4.7. Xác minh, điều tra
Bước này nhằm làm sáng tỏ những điều chưa rõ đối với ứng viên có triển vọng tốt
thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, lãnh đạo doanh nghiệp cũ (theo địa chỉ
trong hồ sơ xin việc).
1.2.4.8. Ra quyết định tuyển dụng
Nếu như các bước trên làm tốt thì việc ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ
ứng viên sẽ chính xác. Để nâng cao mức độ chính xác của quyết định tuyển dụng,
doanh nghiệp cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển
bảng tóm tắt về ứng viên.
Ngoài ra, cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng đến mức độ chính
xác của tuyển chọn. Do đó, hội đồng tuyển dụng nên có sự thống nhất trước về cách
thức ra quyết định tuyển chọn. Có 2 cách quyết định tuyển chọn:
 Quyết định kiểu đơn giản: các thành viên hội đồng tuyển dụng dựa trên kinh
nghiệm bản thân, yêu cầu công việc cần tuyển và những thông tin về ứng viên sẽ ra
quyết định tuyển chọn hay loại bỏ. Tuy nhiên, mỗi thành viên trong hội đồng tuyển
dụng có quan điểm, ý kiến khác nhau nên kiểu quyết định này thường không khác
quan, ít chính xác nhưng lại hay được áp dụng trong thực tế.
 Quyết định tuyển chọn kiểu thống kê: các thành viên trong hội đồng tuyển
dụng sẽ xác định các chỉ tiêu đánh giá, xác định trọng số thông qua điểm kiểm tra, trắc
nghiệm, điểm phỏng vấn, điểm hồ sơ…Ứng viên nào có số điểm cao nhất sẽ được
tuyển chọn. Kiểu quyết định tuyển chọn này sẽ khắc phục được nhược điểm của kiểu
quyết định đơn giản ở trên.
Tuy nhiên, không phải tất cả ứng viên được doanh nghiệp tuyển dụng đều có thể
sẵn sàng vào làm việc lâu dài tại doanh nghiệp. Ứng viên có thể thay đổi ý định hoặc
những mong đợi của họ không được đáp ứng ở doanh nghiệp mới. Do đó, một số

26. doanh nghiệp còn thực hiện thêm bước đề nghị tuyển trước khi ra quyết định tuyển
dụng nhằm bớt các trường hợp bỏ việc của nhân viên mới.
1.2.4.9. Khám sức khỏe
Mặc dù ứng viên đáp ứng đấy đủ các yêu cầu của doanh nghiệp về chuyên môn
nghiệp vụ, phẩm chất…nhưng sức khỏe ứng viên không đảm bảo thì doanh nghiệp
không nên tuyển dụng. Vì nhận một bệnh nhân vào làm việc trong doanh nghiệp,
ngoài việc hiệu suất lao động của ứng viên giảm còn có thể gây nhiều phiền phức cho
doanh nghiệp về mặt pháp lý.
1.2.4.10. Bố trí công việc
 Hội nhập với doanh nghiệp:
Sau khi có quyết định tuyển dụng, nhân viên mới sẽ được sắp xếp, bố trí công
việc theo chức danh công việc tuyển dụng. Ở bước này, doanh nghiệp sẽ giới thiệu cho
nhân viên biết về lịch sử hình thành – phát triển của doanh nghiệp, giá trị văn hóa, chế
độ chính sách, nội quy lao động,… Bộ phận, phòng ban mà nhân viên mới được phân
công, bố trí công việc sẽ giới thiệu và hướng dẫn cho nhân viên mới làm quen với
công việc. Ở thời điểm này, sự quan tâm, giúp đỡ của người phụ trách và các đồng
nghiệp đối với nhân viên mới là rất cần thiết vì giúp nhân viên mới thích nghi nhanh
và cảm thấy tin tưởng, thoải mái với môi trường làm việc mới.
 Hội nhập với công việc:
Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với công việc mới, với điều
kiện môi trường làm việc mới, do đó sự quan tâm giúp đỡ của người phụ trách và đồng
nghiệp với người mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau chóng thích nghi với môi
trường làm việc mới.
Thông qua công việc doanh nghiệp đánh giá được khả năng thích nghi, hướng
phát triển của nhân viên mới từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân
viên nhằm phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người lao động.
1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự.
Quá trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động
đến. Nếu tác động tích cực sẽ làm cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên tốt, hội tụ đầy đủ
những phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển. Ngược lại
những tác động tiêu cực của môi trường làm trở ngại cho quy trình tuyển dụng, doanh
nghiệp không tuyển được những ứng viên đáp ứng được điều kiện của công việc, điều

27. này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh của
doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp cần lưu ý đến sự tác động của các yếu tố môi
trường tới công tác tuyển dụng để có kết quả tuyển dụng tốt nhất.
1.2.5.1. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Yếu tố kinh tế – chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền
kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải
thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh
thần. Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn
thiện công tác của mình và mở rộng quy mô.
Yếu tố văn hoá - xã hội: Văn hóa - xã hội của một nước có ảnh hưởng rất lớn
đến hoạt động quản trị nhân sự cũng như công tác tuyển dụng nhân sự cuả doanh
nghiệp. Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng
cao. Vì thế sẽ nâng cao chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển
dụng.
Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nước về công tác tuyển
dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng đến công
tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyển dụng khác nhau,
nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao
động.
Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng
tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. Khi môi trường cạnh
tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều
lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp
khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp
phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng.
Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến
doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa loại
lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho công tác
tuyển dụng. Ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng
phương pháp tuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu
không nguồn nhân lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này
doanh nghiệp phải chi phí một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có được các

28. ứng viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng. Doanh nghiệp phải có
nhiều chính sách ưu đãi với các ứng cử viên để thu hút họ tham gia vào tuyển dụng.
Trình độ khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công
nghệ. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến
trang thiết bị. Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự của tổ chức,
đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những người này
không phải là chuyện dễ. Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự
kiện là chỉ cần ít nhân sự hơn.
1.2.5.2. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp
Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn ứng
viên cho công việc của công ty. Bao gồm các nhân tố sau:
Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt
động của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà
quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp. Mỗi
doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều
được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các
bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy
công tác tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu
mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng.
Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp: Người lao động luôn muốn được làm việc ở
một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa bị mất việc, có khả năng phát triển được
tài năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một công ty thu hút được nhiều ứng viên
giỏi. Nếu một công ty có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là công ty
đang sở hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng cử viên có trình độ và
năng lực. Ngược lại nếu hình ảnh và uy tín của công ty bị đánh giá là thấp thì triển
vọng thu hút ứng cử viên là thấp, khó có khả năng thu hút ứng cử viên giỏi. Hình ảnh
và uy tín của công ty được các ứng cử viên đánh giá bao gồm cả lợi thế theo giá trị
hữu hình và giá trị vô hình.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Công tác tuyển dụng nhân sự của doanh
nghiêp đòi hỏi một nguồn tài chính lớn, chi phí liên quan đến chất lượng công tác
tuyển dụng. Chí phí cho tuyển dụng càng cao chứng tỏ công tác chuẩn bị cho tuyển
dụng càng tốt thì hiệu quả của tuyển dụng càng ca

29. Các doanh nghiệp đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức
độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào trả lương cao và có
nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ có nhiều khả năng thu hút nhiều ứng viên
giỏi, kích thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo do đó mang
lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn.
Nhu cầu nhân sự các bộ phận: Việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng
rất nhiều bởi nhu cầu nhân sự của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc. Tùy
từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tùy từng bộ
phận mà có nhu cầu tuyển dụng khác nhau. Với từng công việc cụ thể sẽ tuyển chọn
các nhân viên có phẩm chất khác nhau.
Thái độ của nhà quản trị: Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất
lượng của công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định
thắng lợi của tuyển dụng. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều
biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng. Còn những nhà
quản trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu quả.

30. CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG
TY TNHH MTV DƯỢC SÀI GÒN – SAPHARCO
2.1.Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn – SAPHARCO
2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
 Giới thiệu về công ty
 Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn ( hoạt động theo công ty mẹ-công ty con)
 Tên giao dịch Quốc tế : SaiGon Pharmaceutical Company Limited
 Tên viết tắt là SAPHARCO
 Tên cơ chủ quản: Ủy Ban Nhân Dân TP.HCM
 Địa chỉ: 18-20 Nguyễn Trường Tộ phường 12, quận 4, TP.HCM
 Vốn điều lệ: 436,548,000 đồng
 Mã số doanh nghiệp: 0300523385
 Fax : (08) 39400388-9400459-9400462
 Email : contact@sapharco.com
 Website: www.sapharco.com
 Lịch sử hình thành
Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn ( sapharco) là donh nghiệp Nhà nước hoạt động
trên nhiều lĩnh vực, khởi đầu từ một nhà thuốc trên địa bàn Tp.HCM vào năm 1975,
Sapharco được thành lập với tên ban đầu là “ Quốc doanh dược phẩm thành phố”. Trải
qua hơn 38 năm hoạt động, công ty tự hào là một trong các doanh nghiệp có doanh số
cao nhất trong ngành dược cả nước với đội ngũ cán bộ hùng hậu về số lượng và chất
lượng ( gồm những dược sĩ, cán bộ kinh tế, những người có kinh nghiệm trong hoạt
động ngành dược ). Công ty luôn thực hiện thành công mọi kế hoạch đề ra theo sự chỉ
đạo của Bộ, Sở Y Tế và UBND Tp.HCM. Mục tiêu hàng đầu của Sapharco chính là
trở thành nhà phân phối chuyên nghiệp để mở rông thị .
trường trong cả nước và cạnh tranh với các công ty nước ngoai.
 Quá trình phát triển
Qua nhiều năm nổ lực phát triển không ngừng, Sapharco hiện nay đã đạt không ít
thành tựu đáng kể.
 Năm 1975: công ty bắt đầu hoạt động

31.  Năm 1976-1981: với tư cách là đơn vị phân phối dược phẩm đầu ngành của
thành phố, công ty đã quản lý 17 hiệu thuốc quốc danh Quận, Huyện.
 Ngày 07/01/1977: Công ty chính thưc thành lập theo quyêt định số 12 QĐ-UB
của UBND Tp.HCM với tên gọi “ Công ty dược phẩm cấp II” trực thuộc sở Y
Tế.
 Tháng 01/1986: Công ty được sát nhập vào “ Liên hiệp các xí nghiệp dược
phẩm – dược liệu Tp.HCM” nhưng là đơn vị kinh tế độc lập có tư cách pháp
nhân thuộc sở Y Tế.
 Tháng 01/1990: Công ty tách khỏi liên hiệp các Xí nghiệp dược phẩm – dược
liệu Tp.HCM và đổi tên thành “ Công ty Dược Thành phố” với tên đối ngoại là
Sapharco trực thuộc sở Y Tế. Cũng trong thời gian này, Công ty đã được
UBND Thành Phố và Bộ Y Tế & Bộ Thương Mại cho phép kinh doanh xuất
nhập khẩu trực tiếp thuốc và nguyên liệu.
 Năm 2003: Công ty đã mua lại toàn bộ cổ phần của công ty liên doanh Roussel
Việt Nam
 Ngày 24/06/2004: Sapharco khởi công xây dựng nhà máy Roussel Việt Nam
đạt tiêu chuẩn GMP-WHO với tổng số vốn đầu tư là 81 tỷ đồng.
 Ngày 25/092007: UBND Tp.HCM trao quyết định bổ nhiệm hội đồn quản trị
công ty hoạt động theo mô hình mẹ - con với tổng vốn Nhà Nước là 321 tỷ
đồng, điều phối 17 công ty con va công ty liên kết.
 Ngày 21/12/2007: Công ty đổi tên thành “ Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn
- Sapharco”.
 Năm 2010: Theo chủ trương chung của Chính Phủ, công ty chuyển đổi thành
Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn – Sapharco.
 Công ty phát triển cùng với tầm nhìn
Trở thành nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp hàng đầu Viêt Nam bằng việc áp
dụng các kỹ thụt, công nghệ phân phối hiện đại nhất cùng với mạng lưới phân phối
khắp toàn quốc.
 Khẩu hiệu: Nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp
 Triết lý kinh doanh: Luôn làm hài hòa lợi ích người tiêu dùng, lợi ích xã hội,
lợi ích đối tác và lợi ích công ty với nhau.
2.1.2.Quy mô kinh doanh, ngành nghề kinh doanh và lĩnh vực hoạt động
 Quy mô kinh doanh của công ty

32. Công ty có mạng lượi phân phối dược rộng khắp thành phố về phân phối sĩ có
09 chi nhánh đặt tại các quận huyện trong nội thành là những đầu mối phân phối sĩ về
các tỉnh, phân phối lẻ có 16 nhà thuốc đạt chuẩn GPP và hơn 300 đại lý phân phối lẻ
tại các địa bàn xa trung tâm của các huyện nội thành và chi nhánh Hà Nội.
Hệ thống kho thành phẩm, kho nguyên liệu, kho lạnh đạt chuẩn GSP.
 Ngành nghề kinh doanh
Công ty TNHH Sài Gòn kinh doanh: mua bán dược phẩm, mỹ phẩm, serum,
các sản phẩm sinh học, sản phẩm vệ sinh cá nhân, phòng ngừa dịch bệnh, máy móc –
thiết bị - vật tư ngành Y Tế.
Dịch vụ khai thuế hải quan, kinh doanh dịch vụ quảng cáo thương mại, tư vấn
đầu tư, kinh doanh bất động sản, thi công xây dựng công trình dân dụng – công
nghiệp, sản xuất dược phẩm, thực phẩm chức năng, đại lý đổi ngoại tệ, xử lý và tiêu
hủy rác thảy Y tế, bán buôn bán lẻ thực phẩm chức năng.
 Lĩnh vực hoạt động
Từ khi thành lập, Sapharco luôn tập trung vào lĩnh vực kinh doanh và phân phối
các dược phẩm, nguyên liệu sản xuất dược phẩm và dược liệu. Đây là lĩnh vực chủ yếu
mà công ty đã và đang thực hiện trong suốt 38 năm qua và là đơn vị luôn có doanh số
dẫn đầu cả nước trong lĩnh vực phân phối dược phẩm. Công ty đã xây dựng được
mạng lưới phân phối khắp cả nước, tới từng bệnh viện, nhà thuốc, trạm y tế. Cùng với
hệ thống phân phối là đội ngũ nhân viên .hùng hậu mang sứ mệnh cung cấp dược
phẩm tất cả mọi người.

33. 2.1.3.Tổ chức bộ máy quản lý sơ đồ tổ chức, chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận
trong công ty.
Nguồn: phòng nhân sự
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức
 Nhiệm vụ của từng phòng ban
Sapharco là một trong những công ty dược phẩm lớn của thành phố với đội ngũ nhân
viên chuyên môn và nhiệt tình của công nhân lành nghề.
 Chủ tịch hội đồng thành viên
Do sở hữu công ty chỉ định trong Hội đồng thành viên, là người chịu trách nhiệm chu
viênng cho mọi công việ của hội đồng thành viên, tổ chưc phân công nhiệm vụ và
quyền hạn của Hội đồng thành viên.
 Kiểm soát viên
Là người thay mặt chủ sở hữu giám sát hội đồng thành viên cũng như các câp
trực thuộc trong ban quản lý và điều hành công ty về việc kiểm tra tính hợp pháp trong
việc kinh doanh và báo cáo tài chính của công ty.
 Phó Giám đốc điều hành

34. Là người đứng đầu bộ máy lãnh đạo của công ty, có năng lực pháp lý trong việc
ký kết các hợp đồng kinh tế của công ty và là người điều hành toàn bộ hoạt động cơ
bản của công ty.
Phòn hành chính
liệu của công ty, theo dõi các công văn chỉ thị có liên quan và quản lý tài sản của công
ty.
 Phòng nhân sự
Đóng vai trò tham mưu cho lãnh đạo, xây dựng bộ máy công ty, đảm bảo tính
tinh gọn,hiệu quả, vừa quản trị và phát triển nguồn nhân lực vừa huy hoạch đội ngũ
nhân viên kế thừa, thực hiện chính sách cho người lao động, công tác tuyển dụng và
đào tạo nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ cho nhân viên và nhất là xây dựng một nền văn
hóa cho doanh nghiệp.
 Phòng công nghệ thông tin
Là phòng chuyên môn nghiệp vụ tham mưu giúp Tông Giám Đốc trong lĩnh
vực quản lý hệ thống trang thiết bị phần cứng và hệ thống phần mềm tin học và ứng
dụng công nghệ thông tin phục vụ quản lí – điều hành sản xuất kinh donh trong toàn
công ty.
 Phòng kinh doanh tiếp thị
Tham mưu cho lãnh đạo công ty trong công tác kinh doanh, phân phối dược
phẩm, nguyên liệu làm thuốc, trang thiết bị và mỹ phẩm
 Phòng xuất nhập khẩu
Thực hiện nghiệp vụ xuất nhập khẩu và các hoạt động kinh doanh dịch vụ nhập
khẩu, cung ứng hàng hóa nhập khẩu.

35. 2.1.4. Phân tích tình hình nhân sự
2.1.4.1. Tổng số lao động
Bảng 2.1: Tổng lao động công ty qua 3 năm gần đây
(Đơn vị tính: người)
Chỉ tiêu
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
So Sánh
2014/2013
So Sánh
2015/2014
Số Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Số
Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Số
Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Chênh
Lệch
Tỷ
Lệ
(%)
Chênh
Lệch
Tỷ
Lệ
(%)
LAO ĐỘNG
GIÁN TIẾP
152 36,3 144 32,5 166 33,5 -8 -5,3 22 15,3
LAO ĐỘNG
TRỰC TIẾP
268 63,7 298 67,5 330 66,5 30 11,2 32 10,7
TỔNG LAO
ĐỘNG
420 100 442 100 496 100 22 5,2 54 12,2
(Nguồn: phòng nhân sự)
Nhận xét: Trong những năm gần đây tình hình lao động của công ty có nhiều biến
động, tổng số lao động tăng lên qua từng năm. Điều đó phản ánh quy mô hoạt động
kinh doanh của công ty cũng có chiều hướng phát triển. Số lượng lao động tăng lên để
đáp ứng với sự phát triển của thị trường và tình hình tăng trưởng của công ty. Cụ thể
qua Bảng 2.1 như sau:
 Tổng lao động: Năm 2013 tổng số lao động của công ty là 420 người, năm 2014
tổng số lao động là 442 người tăng 22 người tương ứng với tăng 22%; đến năm 2015
tăng 54 người so với năm 2014 tương ứng với tăng 12,2%.
Như vậy qua chỉ tiêu tổng số lao động ta thấy qua 3 năm vừa qua công ty đã thực hiện
được mục tiêu tạo công ăn việc làm cho 496 lao động, bên cạnh ta có thể thấy được
rằng nguồn lao động của công ty chủ yếu là lao động trực tiếp đáp ứng được phần lớn
cho mục đích kinh doanh của một công ty kinh doanh phân phối dược phẩm. Cụ thể
như sau:
2.1.4.2. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động
 Lao động trực tiếp: Là loại lao động chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động của
công ty, số lao động này tăng dần theo từng năm. Do đặc điểm lĩnh vực kinh doanh của
công ty là kinh doanh phân phối dược phẩm đòi hỏi số lượng lao động trực tiếp lớn
hơn, đặc biệt là bộ phận bán hàng, giao nhận hàng hóa là nhiều nhất. Cụ thể: Năm

36. 2013 tổng số lao động trực tiếp là 268 người chiếm 63,7% trong tổng số lao động, đến
năm 2014 tăng 30 người tương ứng với tỷ lệ tăng 11,2%. Năm 2015 tăng 32 người so
với 2014 tương đương tăng 10,7%, tỷ trọng chiếm 66.5%. Như vậy mặc dù chiếm tỷ
trọng lớn nhưng tỷ trọng của lao động trực tiếp lại giảm dần qua các năm.
 Lao động gián tiếp: Chiếm tỷ trọng tương đối nhỏ trong tổng số lao động, số lượng
lao động này cũng được bổ sung hàng năm và tỷ trọng cũng tăng dần trong thời gian
qua. Cụ thể: Năm 2013 số lao động này là 152 người chiếm tỷ trọng 36.3%, đến 2014
đã giảm 8 người so với 2013 tức là chiếm 32,5% trong tổng số lao động, tỷ lệ giảm
5,3%. Đến năm 2015 tăng 22 người so với năm 2014, tỷ trọng của lao động gián tiếp
lúc này chiếm 33.5%, tăng 15,3% so với 2014.
 Như vậy, hiện nay công ty đang có xu hướng sắp xếp lại cơ cấu lao động để hình
thành một cơ cấu tối ưu, bộ phận lao động gián tiếp và trực tiếp được sắp xếp theo
hướng gọn nhẹ, phù hợp, đúng chức năng, giảm bớt những vị trí không cần thiết.
2.1.4.3. Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính
(Đơn vị tính: người)
Chỉ tiêu
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
So Sánh
2014/2013
So Sánh
2015/2014
Số
Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Số
Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Số
Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Chên
h
Lệch
Tỷ Lệ
(%)
Chênh
Lệch
Tỷ
Lệ
(%)
NAM 297 70,6 322 72,8 368 74,2 25 8,4 46 14,3
NỮ 123 29,4 120 27,2 128 25,8 -3 -2,4 8 6,7
TỔNG LĐ 420 100 442 100 496 100 22 5,2 54 12,2
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Nhận xét:
 Lao động nam: Qua bảng số liệu ta thấy tỷ trọng lao động nam nhiều hơn tỷ trọng
lao động nữ, điều này là hợp lý bởi nó phụ thuộc vào tính chất công việc. Lĩnh vực
kinh doanh của công ty phần lớn là các công việc phù hợp với nam giới như bán hàng,
giao nhận,...Các công việc này đòi hỏi số lượng lớn lao động là nam.

37. Cụ thể: Năm 2013 số lao động nam là 297 người, chiếm tỷ trọng 70.6%, đến năm 2014
là 322 người tăng 25 người so với 2013, tỷ lệ tăng 8,4%. Đến năm 2015, số lao động
nam là 368 người tăng 46 người so với 2014, với tỷ lệ tăng là 14,3%, tỷ trọng của lao
động nam lúc này là 74.2%, tăng 3.5%.
Số lao động nam của công ty ngày càng tăng đồng thời tỷ trọng lại tăng lên điều đó
chứng tỏ công ty đã chú trọng vào việc tuyển dụng lao động phù hợp với tính chất
công việc.
 Lao động nữ
Trong 3 năm qua số lao động nữ chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số lao động, chỉ
bằng gần nửa số lao động nam. Cụ thể: Năm 2013 có 123 người chiếm 29.4% trong
tổng số lao động. Đến năm 2014 giảm 3 người tương đương với tỷ lệ giảm 2,4%. Năm
2015 số lao động nữ tăng 8 người so với 2014, tỷ lệ tăng 6,7%, tỷ trọng giảm 1.4% so
với 2014 tức là chiếm 25.8%.
Số lao động nữ tuy tăng qua các năm đồng thời tỷ trọng lại có xu hướng giảm, điều
này phù hợp với đặc trưng ngành nghề của công ty.
2.1.4.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
(Đơn vị tính: người)
Chỉ tiêu
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
So Sánh
2014/2013
So Sánh
2015/2014
Số
Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Số
Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Số
Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Chênh
Lệch
Tỷ
Lệ
(%)
Chênh
Lệch
Tỷ Lệ
(%)
DƯỚI 30 206 49 212 50,4 197 47 6 2,9 -15 -7,1
TỪ 30-45 152 36,3 140 33,4 141 33,5 -12 -7,9 1 0,7
TRÊN 45 62 14,7 90 16,2 158 19,5 28 45,2 68 75,6
TỔNG LĐ 420 100 442 100 496 100 22 5,2 54 12,2
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Nhận xét:
 Số lao động dưới 30 tuổi: Chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng số lao động, cụ thể
2013 là 203 người chiếm 49%, sang năm 2014 tăng 6 người, tỷ trọng tăng 50.4%, tỷ lệ

38. tăng 2,9%. Đến năm 2015 tổng số lao động này giảm 15 người so với 2014, tỷ lệ giảm
7,1%, tỷ trọng là 47%
 Số lao động trong độ tuổi từ 30 – 45 tuổi: Cũng có sự biến động qua các năm
nhưng mức biến động rất nhỏ. Năm 2013 tổng số lao động này là 152 người, chiếm
36.3%, năm 2014 là 140 người, tỷ trọng chiếm 33.4%, đến năm 2015 là 141 người
chiếm 33.5% tăng 0,1% về tỷ trọng
 Số lao động trên 45 tuổi: Chiếm tỷ trọng nhỏ nhất trong các nhóm tuổi: Năm 2013
tổng số có 62 người chiếm 14.7% trong tổng số, đến năm 2014 là 90 người chiếm
16.2%, tăng 45,2%, năm 2015 là 158 người chiếm 19.5%, tăng 12,2% so với 2014.
Qua bảng ta thấy đội ngũ lao động của công ty tuổi dưới 45 chiếm đa số. Số lượng lao
động dưới 30 tuổi luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong các nhóm tuổi. Bên cạnh những
người đã có kinh nghiệm lâu năm thì đội ngũ nhân viên trẻ tuổi luôn tiềm ẩn một sức
sáng tạo rất lớn, năng động, linh hoạt, dễ thích nghi với điều kiện công việc. Công ty
đã chú trọng trong việc khai thác và sử dụng những ưu điểm này. Đây là lực lượng
hùng hậu trong quá trình duy trì và tạo dựng sự lớn mạnh cho công ty.
2.1.4.5. Trình độ lao động của công ty trong 3 năm qua
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ
(Đơn vị tính: người)
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Nhận xét: Qua Bảng 2.4, ta thấy rằng chất lượng lao động của công ty tương đối cao,
qua mỗi năm chất lượng lao động lại được nâng lên, điều này phù hợp với sự phát triển
của công ty trong điều kiện cạnh tranh hiện nay. Cụ thể:
 Số lao động có trình độ đại học và trên đại học: Năm 2013 là 123 người chiếm tỷ
trọng 29.4% trong tổng số lao động, năm 2014 tăng 14 người, tỷ trọng tăng 2.3%. Đến
năm 2015 số lao động này là 146 người tỷ trọng chiếm 29.4%. Như vậy số lao động có
Chỉ tiêu
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 So Sánh 13/12 So Sánh 14/13
Số
Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Số
Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Số
Lao
Động
Tỷ
Trọng
(%)
Chênh
Lệch
Tỷ
Lệ
(%)
Chênh
Lệch
Tỷ Lệ
(%)
ĐẠI HỌC 123 29,4 137 31 146 29,4 14 11,4 9 6,6
CAO ĐẲNG 82 19,6 86 19,4 92 18,6 4 4,9 6 7,0
TRUNG HOC 70 16,7 72 16,3 102 20,6 2 2,9 30 41,7
PHỔ THÔNG 145 34,3 147 33,3 156 31,4 2 1,4 9 6,1
TỔNG LĐ 420 100 442 100 496 100 22 5,2 54 12,2

39. trình độ đại học và trên đại học ngày càng được nâng cao và chiếm tỷ trọng ngày càng
lớn mặc dù trong điều kiện công ty đang cơ cấu lại các bộ phận. Điều này chứng tỏ
công ty ngày càng chú trọng vào việc nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ công nhân
viên, và chú trọng vào việc tuyển dụng thêm nhiều nhân viên mới có trình độ để hiện
đại hoá lực lượng lao động của mình.
 Số lao động có trình độ cao đẳng: chiếm một tỷ trọng tương đối lớn và cũng ngày
một tăng lên. Năm 2013 là 82 người chiếm 19.6%, năm 2014 là 86 người giảm 4 người
và tỷ trọng cũng giảm còn 19,4%. Đến năm 2015 thì con số này là 92 người tỷ trọng
chiếm 18.6%.
 Số lao động trình độ trung học chuyên nghiệp và bằng nghề: chiếm một tỷ lệ cũng
tương đương với trình độ cao đẳng, và cũng tăng dần lên qua các năm. Năm 2013 số
lao động này là 70 người, chiếm 16.7%, năm 2014 là 72 người tỷ trọng đã chiếm
16.3%, đến năm 2015 là 102 người và chiếm 20.6%.
 Lao động phổ thông: Chiếm tỷ trọng lớn nhất trong các nhóm lao động. Năm 2013
có 145 người chiếm 34.3% sang đến năm 2014 tăng 2 người, tỷ trọng tăng 22.8%, đến
năm 2015 số lao động này lên 156 người, chỉ chiếm 31.4%. số lựợng lao động này một
phần là nhân viên học việc còn một phần là nhân viên bán hàng, giao nhận đáp ứng
nhu cầu công việc hiện tại.
2.1.5 Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty (2013- 2015)
Bảng 2.5: Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013-2015
Đvt: triệu đồng
CHỈ TIÊU 2013 2014 2015
Mức tăng giảm % tăng giảm
2014/2013 2015/2014
2014/
2013
2015/
2014
1. Doanh thu
bán hàng và
cung cấp dịch vụ
1,915,471 2,141,043 2,355,147
225,571 214,104
11.8 10.0
2. Các khoản
giảm trừ doanh
thu
2,635 14,726 22,089
12,091 7,363 458.
9
50.0
3. Doanh thu
thuần về bán
hàng và cung
1,912,836 2,126,317 2,333,058
213,480 206,741
11.2 9.7

40. cấp dịch vụ (10
= 01 - 02)
4. Giá vốn hàng
bán 1,757,635 1,977,194 2,165,028
219,559 187,833
12.5 9.5
5. Lợi nhuận
gộp về bán hàng
và cung cấp dịch
vụ (20 = 10 - 11)
155,201 149,122 168,030 (6,079)
18,908
(3.9) 12.7
6. Doanh thu
hoạt động tài
chính
70,401 33,499 37,016 (36,902)
3,517 (52.4
)
10.5
7. Chi phí tài
chính 47,648 29,773 32,900 (17,874)
3,126 (37.5
)
10.5
8. Chi phí bán
hàng 125,924 120,370 126,990 (5,554)
6,620
(4.4) 5.5
9. Chi phí quản
lý doanh nghiệp 38,968 23,068 25,951 (15,901)
2,883 (40.8
)
12.5
10 Lợi nhuận
thuần từ hoạt
động kinh doanh
13,062 9,410 19,205 (3,652)
9,795 (28.0
)
104.1
11. Thu nhập
khác 8,672 10,459 11,809
1,787 1,349
20.6 12.9
12. Chi phí khác
4,046 695 662 (3,351) (33)
(82.8
)
(4.8)
13. Lợi nhuận
khác (40 = 31 -
32)
4,626 9,764 11,147
5,138 1,383 111.
1
14.2
14. Tổng lợi
nhuận kế toán
trước thuế
17,688 19,174 30,351
1,486 11,178
8.4 58.3

41. 15. Chi phí thuế
TNDN hiện
hành
- - - - -
16. Lợi nhuận
sau thuế thu
nhập doanh
nghiệp
17,688 19,174 30,351
1,486 11,178
8.4 58.3
Nguồn trích báo cáo tài chính
Năm 2014 doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 9.410 triệu, so với năm 2013
giảm 3.652 triệu, tương ứng với tỷ lệ giảm 28%.
- Thu nhập tài chính của đơn vị giảm 19.028 triệu , tương ứng với tỷ lệ giảm là
83.6% .
- Thu nhập khác tăng 5.138 triệu.
Năm 2015 doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 19.205 triệu, so với năm 2014
tăng 9.795 triệu, tương ứng với tỷ lệ tăng 104.1%.
- Thu nhập tài chính của đơn vị tăng 391 triệu , tương ứng với tỷ lệ tăng 10.5%.
- Thu nhập khác tăng 11.147 triệu. Được biết trong năm đơn vị đã rà soát lại các
khoản nợ không có đơn vị đòi kết chuyển vào lãi nên đã làm cho thu nhập này tăng
14.2%
Chi phí tài chính năm 2014 giảm 37.5% so với năm 2013 nhưng sang năm 2015
tăng lên khoảng 3.126 triệu nguyên nhân là do đơn vị giảm đầu tư các hạng mục
Chi phí bán hàng giảm năm 2014 khoảng 4.4%, sang năm 2015 tăng 5.5% so với năm
2014, tỷ lệ tăng thấp cho thấy công ty đang tìm phương hướng khách phục giảm thiểu
chi phí bán hàng nhưng vẫn mang lại kết quả cao
Chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2015 tăng cao chứng tỏ công ty tăng cường
các khoản điện, nước, chi phí tiếp khác… tăng 12.5% so với năm 2014
Chi phí khác giảm dần qua các năm, năm 2014 giảm 82.8% so với năm 2013, sang
năm 2015 giảm còn 662 triệu đồng, tương ứng giảm 4.8% so với năm 2014.
Lợi nhuận trước thuế và lãi vay của công ty năm 2014 tăng mạnh so với năm 2013 là
1.486 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng là 8.4%. Lợi nhuận trước thuế và lãi vay của
công ty năm 2015 tăng mạnh so với năm 2014 là 11.178 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ
tăng là 58.3%. Nguyên nhân chủ yếu là do công ty có chính sách kinh doanh tốt, doanh
thu tăng qua các năm dẫn theo lợi nhuận tăng theo