Khóa Luận Hiệu Quả Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Đại Học Kinh Tế.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ- ĐẠI HỌC HUẾ
THÔNG QUA CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT – KPI
SINH VIÊN THỰC HIỆN:
NGUYỄN THỊ GIAI LAN
Niên Khóa: 2013 - 2017

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ- ĐẠI HỌC HUẾ
THÔNG QUA CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT – KPI
Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Thị Giai Lan
Lớp: K47 QTNL
Niên Khóa: 2013-2017
Giảng viên hướng dẫn:
ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Nguyễn Thị Giai Lan i
LỜI CẢM ƠN
Để khóa luận này đạt kết quả tốt đẹp, tôi đã nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ của
nhiều cơ quan, tổ chức, cá nhân. Với tình cảm sâu sắc, chân thành, cho phép tôi
được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến tất cả các cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện
giúp đỡ trong quá trình học tập và nghiên cứu đề tài.
Trước hết tôi xin gởi tới các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học
Kinh tế - Đại học Huế lời chào trân trọng, lời chúc sức khỏe và lời cảm ơn sâu sắc.
Với sự quan tâm, dạy dỗ, chỉ bảo tận tình chu đáo của thầy cô, đến nay tôi đã có thể
hoàn thành khóa luận.
Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy giáo hướng dẫn Ths.
Bùi Văn Chiêm đã quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành tốt khóa luận này
trong thời gian qua.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong phòng Tổ chức – Hành
chính Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế đã tận tâm hướng dẫn, chỉ bảo thêm
cho tôi trong quá trình thực tập tại Trường. Bước đầu đi vào thực tế, được tiếp xúc
với một công việc hoàn toàn mới mẻ, kiến thức của tôi còn hạn chế và còn nhiều bỡ
ngỡ. Do vậy, những lời khuyên, ý kiến đóng góp của các thầy cô đã giúp tôi hiểu rõ
thêm được công việc và hoàn thành tốt kỳ thực tập của mình.
Trong quá trình thực tập, cũng như là trong quá trình làm bài báo cáo thực
tập, khó tránh khỏi sai sót, rất mong các Thầy, Cô bỏ qua. Đồng thời do trình độ lý
luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài báo cáo không thể tránh
khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp của Thầy, Cô để báo
cáo tốt nghiệp có thể được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Nguyễn Thị Giai lan
MỤC LỤC
i

SVTH: Nguyễn Thị Giai Lan ii
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................i
MỤC LỤC ....................................................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU.............................................................................................v
DANH MỤC SƠ ĐỒ......................................................................................................vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................................... vii
PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...............................................................................2
3.1. Đối tượng nghiên cứu...............................................................................................2
3.2. Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................3
4.1. Phương pháp thu nhập số liệu ..................................................................................3
4.2. Phương pháp xữ lý số liệu:.......................................................................................4
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................5
CHƯƠNG I:TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC CÔNG ...................................................................5
1.1. Cơ sở lý luận.............................................................................................................5
1.1.1. Các nội dung cơ bản về nguồn nhân lực trong tổ chức công.................................5
1.1.1.1. Nguồn nhân lực...................................................................................................5
1.1.1.2. Tổ chức công.......................................................................................................6
1.1.2.Các nội dung về đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức công10
1.1.3. Tìm hiểu bộ chỉ số KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực....................12
1.1.3.1. Tổng quan về các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động .....................................12
1.1.3.2. Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực .....................................17
1.1.3.3. Phân tích một số chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức công.19
1.2. Cơ sở thực tiễn........................................................................................................27
1.2.1. Cơ sở pháp lý của công tác quản trị nhân sự trong các cơ sơ đào tạo và dạy nghề
ở Việt Nam.....................................................................................................................27

SVTH: Nguyễn Thị Giai Lan iii
1.2.2. Đánh giá thực tiễn quản trị nhân sự trong các cơ sở đào tạo và dạy nghề ở Việt
Nam hiện nay.................................................................................................................28
CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC HUẾ THÔNG QUA CHỈ SỐ KPI .31
2.1. Tổng quan về Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế..........................................31
2.1.1. Thông tin chung của Trường ...............................................................................31
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ..........................................................................31
2.1.3. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và mục tiêu phát triển.....................................32
2.1.4. Đội ngũ cán bộ.....................................................................................................32
2.1.5. Bộ máy tổ chức và cơ chế hoạt động...................................................................33
2.1.6. Các hoạt động của Trường...................................................................................34
2.1.7 Thực trạng nguồn nhân lực tại Trường Đại học Kinh tế- Đại học Huế trong giai
đoạn 2014-2016 .............................................................................................................35
2.1.7.1 . Về số lượng nguồn nhân lực...........................................................................35
2.1.7.2 Về chất lượng nguồn nhân lực..........................................................................37
2.1.7. Các công việc quản trị nhân sự và môi quan hệ giữa các bộ phận áp dụng tại Trường....39
2.1.8.1. Sơ đồ các bộ phận công việc quản trị nhân sự của Trường..............................39
2.1.8.2. Mối quan hệ giữa các bộ phận ..........................................................................39
2.2. Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại trường Đại học Kinh tế -
Đại học Huế...................................................................................................................40
2.2.1. KPI trong tuyển dụng và bố trí ............................................................................40
2.2.1.1. Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng.................................................................41
2.2.1.2. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu................................................................................42
2.2.1.3. Tỷ lệ tuyển chọn ...............................................................................................43
2.2.1.4. Hiệu quả của kênh tuyển dụng .........................................................................44
2.2.1.5. Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên ....................................................45
2.2.1.6. Chỉ số hoàn thành công tác tuyển dụng............................................................46
2.2.2. KPI về đào tạo......................................................................................................47
2.2.2.1. Chỉ số hoàn thành thời gian đào tạo .................................................................48
2.2.2.2. Chi phí đào tạo trung bình................................................................................49
2.2.2.3. Tỷ lệ chi phí đào tạo/tổng quỹ lương................................................................49
2.2.2.4. Tỷ lệ hoàn thành số lượng đào tạo....................................................................50

SVTH: Nguyễn Thị Giai Lan iv
2.2.2.5. Hiệu quả đào tạo...............................................................................................51
2.2.3. KPI đánh giá thực hiện công việc........................................................................51
2.2.4. KPI về tỷ lệ nghỉ việc...........................................................................................52
2.2.5. KPI trong hệ thống tiền lương .............................................................................53
2.2.6. KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực.................................55
2.3. Đánh giá của cán bộ về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà trường.............56
2.3.1. Sơ lược về mẫu điều tra .......................................................................................56
2.3.2. Kết quả đánh giá ..................................................................................................57
2.3.2.1. Đánh giá của lao động về công tác tuyển dụng ................................................57
2.3.2.2. Đánh giá về công tác đào tạo, thăng tiến ..........................................................58
2.3.2.3. Đánh giá về công tác lương, thưởng, phúc lợi..................................................59
2.4. Đánh giá tổng hợp tình hình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Nhà
trường trong những năm qua .........................................................................................60
2.4.1. Kết quả đạt được..................................................................................................60
2.4.2. Những tồn tại cần khắc phục ...............................................................................61
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC HUẾ............................64
3.1. Mục tiêu, định hướng nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại
trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế...........................................................................64
3.1.1. Mục tiêu phát triển Nhà trường đến năm 2020....................................................64
3.1.2. Định hướng phát triển quản trị nhân sự tại Nhà trường ......................................64
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại trường Đại
học Kinh tế - Đại học Huế.............................................................................................65
3.2.1. Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng..............................................................65
3.2.2. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân sự...................66
3.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc..................................69
3.2.4. Nâng cao hiệu quả công tác thù lao động và chính sách đãi ngộ ........................69
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................71
1. Kết luận .....................................................................................................................71
2. Kiến nghị ...................................................................................................................71
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................73

SVTH: Nguyễn Thị Giai Lan v
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1. Tình hình nguồn nhân lực, giai đoạn 2014-2016 .............................................35
Bảng 2. Cơ cấu nhân lực theo giới tính và độ tuổi, năm 2016 ......................................36
Bảng 3. Trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực, giai đoạn 2014-2016....................37
Bảng 4: Tổng số hồ sơ tham gia tuyển dụng tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
giai đoạn 2014-2015 ......................................................................................................42
Bảng 5: Tỷ lệ tuyển chọn tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế giai đoạn 2014-2015.....43
Bảng 6: Hiệu quả của kênh tuyển dụng tại trường Đại học Kinh tế Huế - Đại học Huế
trong giai đoạn 2014-2015.............................................................................................44
Bảng 7: Chi phí tuyển dụng bình quân giai đoạn 2014-2015 tại Trường Đại học Kinh
tế - Đại học Huế.............................................................................................................45
Bảng 8: Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng giai đoạn 2014-2015 tại
trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế .........................................................................46
Bảng 9: Thời gian đào tạo trung bình tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế trong
giai đoạn 2014-2016 ......................................................................................................48
Bảng 10: Chi phí đào tạo trung bình tại trường Đại học Kinh tế Huế-Đại học Huế trong
giai đoạn 2014-2016 ......................................................................................................49
Bảng 11: Tỷ lệ chi phí đào tạo/tổng quỹ lương trong giai đoạn 2014-2016 .................49
Bảng 12: Tỷ lệ hoàn thành số lượng đào tạo trong giai đoạn 2014-2016 .....................50
Bảng 12: Hiệu quả đào tạo trong giai đoạn 2014-2016.................................................51
Bảng 14: Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ trong giai đoạn 2014-2016 .....52
Bảng 15: Tỷ lệ nghỉ viêc của cán bộ trong giai đoạn 2014-2016..................................53
Bảng 16: Mức lương trung bình tại trường Đại học Kinh tế -Đại học Huế trong giai
đoạn 2014-2016 .............................................................................................................54
Bảng 17: Số lượng đề tài NCKH tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế giai đoạn
2014-2016......................................................................................................................55
Bảng 19: Thống kê về thông tin cá nhân.......................................................................56
Bảng 20: Đánh giá về công tác tuyển dụng của người lao động ...................................57
Bảng 21: Đánh giá về công tác đào tạo, thăng tiến của người lao động .......................58
Bảng 22: Đánh giá về công tác lương, thưởng, phúc lợi của người lao động ...............59

SVTH: Nguyễn Thị Giai Lan vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.Các bộ phận công việc của quản trị nhân sự....................................................39

SVTH: Nguyễn Thị Giai Lan vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
1. GS Giáo sư
2. PGS.TS Phó giáo sư - Tiến sĩ
3. NXB Nhà xuất bản
4. KPI Key Performance Indicator
5. Bộ GD&ĐT Bộ Giáo dục và Đào tạo
6. Trường ĐHKT Trường Đại học Kinh tế
7. ĐHH Đại học Huế
8. UBND Ủy ban nhân dân
9. NCKH Nghiên cứu khoa học
10. CBVC Cán bộ viên chức
11 CBGV Cán bộ giảng viên
12. GV Giảng viên
13. KHCN Khoa học công nghệ
14. ĐT, BD Đào tạo, bồi dưỡng
15. ĐTSĐH Đào tạo Sau đại học
16. BDNH Bồi dưỡng ngắn hạn
17. P.TC-HC Phòng Tổ chức – Hành chính
18. NCS Nghiên cứu sinh
19 ĐVT Đơn vị tính
20 CTĐT Chương trình đào tạo

SVTH: Nguyễn Thị Giai Lan 1
PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thực tiễn đã khẳng định, một tổ chức, một cơ quan, đơn vị cho đến một doanh
nghiệp nếu biết tổ chức, quản lý, sử dụng nhân sự hợp lý, đúng người đứng việc thì sẽ
đạt được hiệu quả cao, ngược lại nếu quản lý không tốt, bố trí, sắp xếp không hợp lý sẽ
đạt được hiệu quả thấp.
Việt Nam là một nước đang phát triển, kinh tế ở mức trung bình, trình độ quản lý
còn thấp, mặc dù có nguồn nhân lực dồi dào, ổn định nhưng công tác quản trị nguồn
nhân lực còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng được nhu cầu, chưa phát huy và tận dụng hết
khả năng, năng lực, trí tuệ của người lao động, đặc biệt là những lao động trình độ cao,
dẫn đến tình trạng hàng năm, số cán bộ công chức làm việc trong các cơ quan Nhà
nước chuyển ra ngoài làm rất nhiều; Một số khác làm việc trong các doanh nghiệp
trong nước chuyển sang làm việc cho các công ty nước ngoài có chế độ đãi ngộ cao
hơn.
Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là câu hỏi lớn đối với các cơ
quan đơn vị và doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường? Sự biến động mạnh mẽ của
môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu
cầu nhân lực chất lượng cao cho xã hội đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà
quản trị ở Việt Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp
mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực không chỉ bất cập ở các tổ chức kinh tế, các doanh
nghiệp mà ngay cả trong các đơn vị sự nghiệp như các cơ sở đào tạo nhân sự (các
trường Trung cấp, Cao đẳng, đại học). Để công tác quản trị nguồn nhân lực được tốt,
các trường đào tạo nhân lực phải đi đầu trong việc đánh giá hiệu quả công tác quản trị
nhân sự trong đơn vị mình. Trên thực tế, hầu hết các Trường chuyên nghiệp đều gặp
khó khăn trong vấn đề nhân sự: Thiếu giáo viên giỏi, sử dụng giáo viên chưa đạt
chuẩn, giáo viên phải dạy quá tải, dạy nhiều môn cùng lúc… điều này ảnh hưởng rất
lớn đến chất lượng giáo dục đào tạo.

Trường Đại học Kinh tế - Đại học là một trường đại học có bề dày lịch sử nhưng
vẫn còn nhiều vấn đề đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của Nhà trường như bộ
máy tổ chức, số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ, giảng viên, nhân viên hiện tại có
đáp ứng được yêu cầu của một trường đại học không? Công tác tuyển dụng, quản lý,
đào tạo, phát triển và chính sách tiền lương, chính sách đãi ngộ nhân sự trước đây có
còn phù hợp với tình hình mới hay không? Cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải được hoàn
thiện theo điều lệ trường đại học... Tất cả các vấn đề đó cần được giải quyết để phù
hợp với mục tiêu, yêu cầu đào tạo và phát triển của Nhà trường trong thời gian tới.
Xuất phát từ thực tế đó em đã lựa chọn đề tài “ Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân
lực tại trường Đại học Kinh tế- Đại học Huế thông qua chỉ số đo lường hiệu suất –
KPI” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục đích của nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân
lực, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả giảng dạy của trường Đại học Kinh tế Huế.
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận tập trung vào các nội dung sau:
- Góp phần hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản và thực tiển về quản trị
nguồn nhân lực ở các tổ chức đơn vị sự nghiệp
- Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại trường Đại học Kinh tế
- Đại học Huế
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại
 Đối tượng khảo sát: Cán bộ, viên chức, người lao động hiện đang làm việc tại
3.2. Phạm vi nghiên cứu
 Phạm vi thời gian:
o Đề tài sử dụng các số liệu thứ cấp thu nhập từ năm 2014 – 2016.

1,96 . 0,5 1 0,5
0,1
o Khảo sát ý kiến cán bộ, viên chức, người lao động đang làm việc tại trường
Đại học Kinh tế vào tháng 04 năm 2017.
 Phạm vi không gian: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu nhập số liệu
 Phương pháp thu nhập số liệu thứ cấp:
o Thu nhập các số liệu thứ cấp từ các phòng ban liên quan như: Phòng Tổ chức
– Hành chính, phòng văn thư,...
o Thu nhập từ các nguồn tài liệu như: giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Quản
lý nguồn nhân lực trong tổ chức công,... và một số sách, báo, các trang thông tin điện
tử có liên quan.
o Tìm hiểu các đề tài nghiên cứu có liên quan.
 Phương pháp thu nhập dữ liệu sơ cấp:
o Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi để thu nhập ý kiến của cán bộ, viên chức,
người lao động đang làm việc tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế về công tác
quản trị nguồn nhân lực của Nhà trường.
o Kích thước mẫu: đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện
và sử dụng công cụ Cochran để xác định kích cỡ mẫu:
o Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên và sử dụng công thức
Cochran để xác định kích cỡ mẫu:
n
Trong đó, 1-p = q, do tính chất p+q=1, vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p=q=0,5 nên
p.q=0,25.
Ta tính cỡ mẫu với mức ý nghĩa α=0,05, z= 1,96. Sai số cho phép là e=10%= 0,1.
Lúc đó kích cỡ mẫu ta cần chọn là:
n 96
1

4.2. Phương pháp xữ lý số liệu:
 Phương pháp xữ lý số liệu thứ cấp:
o Các số liệu thứ cấp thu nhập được tổng hợp, thống kế, lập bảng, so sánh, qua
đó ta nhìn thấy được cơ cấu, những biến động của đối tượng qua từng giai đoạn.
o Sử dụng các chỉ số KPI cho các số liệu thứ cấp thu nhập được để đánh giá
được hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
 Phương pháp xử lý số liệu sơ cấp
o Các số liệu sơ cấp thu nhập được từ việc điều tra bằng bảng hỏi được tổng hợp
và xử lý bằng phương pháp thống kế mô tả thông qua phầm mền SPSS nhằm làm rỏ
hơn hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà trường.

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I:TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC CÔNG
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Các nội dung cơ bản về nguồn nhân lực trong tổ chức công
1.1.1.1. Nguồn nhân lực
Trên thực tế có rất nhiều công trình nghiên cứu đã đề cập đến khái niệm nguồn
nhân lực với nhiều góc độ khác nhau. Tuy nhiên, tất cả các khái niệm đó đều hình
thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là
động lực của sự phát triển.
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc:" Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là
kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng
để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng".
Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con
người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương
lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá
khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”.
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao
động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các
mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những
người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được
yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH,
HĐH”.
Nguồn nhân lực theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao gồm các yếu tố
cấu thành về số lượng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng
động xã hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hoá.
Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm khác
nhau về nguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản:
nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Con người với tư cách là

yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn
lực vô tận của sự phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng
hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận
dân số trong độ tuổi lao động mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức
mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội.
1.1.1.2. Tổ chức công
Trước tiên, tổ chức là sự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm lại và hoạt
động với nhau để đạt được mục tiêu cụ thể.
Tổ chức công bao gồm các tổ chức sau:
• Cơ quan hành chính Nhà nước ở Trung Ương;
• Cơ quan hành chính Nhà nước ở địa phương;
• Các đơn vị sự nghiệp của Nhà nước cung cấp dịch vụ công: bệnh viện và các
cơ sở y tế công, các cơ sở giáo dục và đào tạo công;
• Các doanh nghiệp Nhà nước cung cấp các dịch vụ công.
a. Nguồn nhân lực trong tổ chức công
Nguồn nhân lực trong tổ chức công là những người làm việc trong các tổ chức
công được nêu trên.
Nguồn nhân lực trong các tổ chức công bao gồm các bộ phận chủ yếu là: cán bộ,
công chức, viên chức.
b. Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công
 Khái niệm
Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công là tất cả các hoạt động của một tổ
chức nhằm áp dụng các nguyên tắc pháp định nhằm xây dựng, phát triển, sử dụng,
đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc
của tổ chức công cả về phương diện định lượng (số lượng nguồn nhân lực) và định
tính (năng lực nguồn nhân lực và động cơ lao động).
 Đặc điểm của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công
Đặc điểm đầu tiên, những thuận lợi trong quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức
công, đó là:

 Sự ổn định
Trừ một số tổ chức có phần nào đó gắn với yếu tố cạnh tranh, nhìn chung khu
vực công luôn nằm trong trạng thái ổn định một cách tương đối so với khu vực tư
nhân. Sự ổn định này được thể hiện:
+ Về nhiệm vụ được giao: Sự biến động của các nhiệm vụ nếu có cũng thường
phải trong một khoảng thời gian dài, nhưng vẫn được xây dựng trên cơ sở mục tiêu.
+ Về con người: Tỷ lệ nhân viên làm việc suốt đời trong các tổ chức công là khá
lớn. Điều này đã ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả của đào tạo nguồn nhân lực. Ngoài
ra sẽ không tạo ra nhiều xáo trộn, gây khó khăn cho việc lập kế hoạch nguồn nhân lực.
Vì thế, những người làm việc trong các tổ chức công có sự đảm bảo về việc làm,
ngay cả trong trường hợp thiếu việc làm, như khi giảm tổng số lao động hay tái tổ
chức hành chính. Chính vì vậy, triển vọng nghề nghiệp, an toàn về tài chính và bảo
hiểm nghề nghiệp là những yếu tố thu hút trong việc tuyển dụng ứng cử viên tốt nhất.
 Sự gắn bó của nguồn nhân lực với các tổ chức công
Khu vực công đáp ứng những nhu cầu của đời sống xã hội đặt ra, tạo ra nhiều lợi
thế, dễ huy động sự tham gia của người lao động. Con người sẽ cảm thấy hưng phấn
với việc tham gia hoặc đóng góp trực tiếp cho những vấn đề lớn lao của đất nước như
sự nghiệp giáo dục, chăm sóc sức khỏe cho người dân, bảo vệ an ninh quốc gia... chứ
không chỉ thuần túy tạo ra những sản phẩm đời thường nhằm mục đích lợi nhuận.
Đây là những lợi thế khá tự nhiên và độc quyền của các tổ chức công, đôi khi là
lợi thế cạnh tranh đối với khu vực tư nhân. Chính vì vậy cần tìm hiểu để khai thác
trong việc quản lý nguồn nhân lực.
Đặc điểm thứ hai là những khó khăn đặc thù trong quá trình vận hành hoạt động
quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức công.
 Sự ràng buộc của hệ thống chính sách
Những sự ràng buộc mang tính cứng nhắc, hành chính trong việc ra các quyết
định về nhân sự trong các tổ chức công đã có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả quản lý
nguồn nhân lực ở đây. Ngoài ra, việc hoàn thiện hệ thống quy phạm pháp luật để sử
dụng có thể hiệu quả hơn đòi hỏi mất nhiều thời gian. Khó khăn đến từ hệ thống văn

bản pháp luật, tuy nhiên hệ thống đó lại chính là sản phẩm của con người. Vấn đề là
cần có sự thay đổi về tư duy, văn hóa trong quản lý nguồn nhân lực
 Vướng mắc từ nguyên tắc “ngân sách theo năm” và sức ép dựa vào “ngân
sách nhà nước”
Điều này gây khó khăn trong việc thực hiện các kế hoạch của nguồn nhân lực.
Tuy nhiên, ngân sách chỉ ràng buộc về mặt số lượng. Nó không đóng vai trò nào đối
với sự lựa chọn chất lượng cũng như quy mô căn bản của phát triển kế hoạch nguồn
nhân lực. Ngoài ra, các cơ quan, tổ chức công không thể hoàn toàn làm chủ ngân sách
của mình như các doanh nghiệp tư nhân. Vấn đề này gây ra nhiều khó khăn cho hoạt
động dự báo nguồn nhân lực.
Ngoài ra, cũng do số lượng biên chế trong các tổ chức công là khá lớn trong khi
lại chịu sức ép từ ngân sách nhà nước nên hoạt động quản lý nguồn nhân lực gặp phải
nhiều khó khăn, hạn chế sự linh hoạt trong quá trình quản lý.
 Thách thức về tính chính đáng của khu vực công gắn với chất lượng sản phẩm
và dịch vụ mà khu vực công có trách nhiệm cung cấp
Trên thực tế, mối quan hệ “khách hàng- nhà cung cấp” trong các tổ chức công
tương đối phức tạp và trừu tượng. Công dân không chỉ là khách hàng mà còn phải thực
hiện đầy đủ nghĩa vụ của mình đối với nhà nước và do đó họ có quyền đòi hỏi nhà
nước thực hiện các nghĩa vụ của mình. Các tổ chức công cần phải nỗ lực rất nhiều để
tăng cường chất lượng các dịch vụ và sản phẩm, tăng cường tính linh hoạt,...
Đặc điểm thứ ba của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công là hay liên quan
đến yêu cầu về quản lý tài sản của con người. Các tổ chức hành chính có truyền thống
tuyển dụng số lượng lớn trên thị trường lao động nhằm thích nghi với những tiến triển
của môi trường, mà sự tiến triển đó ảnh hưởng đối với nội dung công việc. Vì vậy, các
tổ chức công thường sử dụng và phát triển những năng lực sẵn có chứ không quan tâm
đến việc thu hút những người mới, vì thế mà chủ yếu tăng cường quản lý nguồn nhân
lực sẵn có chứ thường ít di chuyển nguồn nhân lực. Khả năng thích nghi với cấu trúc
công cộng vì thế phải được thực hiện bên trong nhiều hơn là bên ngoài, điều đó đòi hỏi
tác động căn bản đến tài sản con người của họ, hay nói cách khác là sự đổi mới năng
lực của nguồn nhân lực.

Đặc điểm thứ tư của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công là thực tế một
phần quan trọng của bộ máy chính phủ được tạo nên bởi các tổ chức trung ương, làm
cho việc quản lý nguồn nhân lực trở nên phức tạp. Các tổ chức này hợp thành mối liên
hệ giữa các chính trị gia và tính quan liêu, gây nên ảnh hưởng trực tiếp ban đầu trong
định hướng và soạn thảo các chính sách của chính phủ về quản lý nguồn nhân lực.
Đặc điểm cuối cùng liên quan đến các giá trị riêng cần thực hiện. Các giá trị
truyền thống căn bản của các tổ chức hành chính công là trách nhiệm, tính trung lập,
tính chính nghĩa, sự công minh, tính đại diện, khả năng hiệu suất, tính hiệu quả và sự
liêm khiết.
 Chức năng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực trong tổ
chức công theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực (tuyển dụng)
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng lao động với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức, căn cứ vào chiến lược, mục tiêu, nhiệm
vụ của tổ chức. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và
hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc; phỏng vấn, trắc nghiệm; thu thập, lưu
giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của tổ chức.
 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của người lao động, đảm
bảo cho người lao động trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành
tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho người lao động được phát triển tối đa các
năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động
như: huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho người lao động; bồi dưỡng nâng cao
trình độ và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý, cán bộ
chuyên môn nghiệp vụ.
 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích

thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
tổ chức.
1.1.2. Các nội dung về đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong tổ
chức công
1.1.2.1. Khái niệm
Như đã phân tích ở trên, quản trị nguồn nhân lực mang trong mình vai trò qua
trọng và những nhiệm vụ hết sức nặng nề bởi sự thành công hay thất bại của công tác
quản trị nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự sống còn của tổ chức.
Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực là đánh giá sự hoàn thành công tác quản trị
nguồn nhân lực theo đúng chức năng, nhiệm vụ và sự chỉ đạo của nhà quản trị cũng
như mục tiêu của tổ chức đã đặt ra.
Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực không chỉ là đánh giá hiệu quả làm việc của
bộ phận phụ trách nguồn nhân lực trong tổ chức, mà có thể nói đó còn là việc đánh giá
hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong toàn tổ chức hay chính là hiệu quả làm việc
của từng nhân viên trong tổ chức.
1.1.2.2. Mục tiêu và vai trò của việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân
lực trong tổ chức công
Cũng như trong các doanh nghiệp, đánh giá hiệu quả công việc trong các đơn vị
sự nghiệp đóng vai trò quan trọng, đòi hỏi việc đánh giá phải được thực hiện một cách
trung thực, công bằng và chính xác, nhằm đáp ứng các mục tiêu như sau:
 Đãi ngộ nhân sự
Đánh giá thành tích công tác chính là nền tảng và cơ sở cho việc thực hiện các
chế độ đãi ngộ đối với từng bộ phận, từng nhân viên. Việc nhận được sự quan tâm, đãi
ngộ từ phía nhà quản trị sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc và trách nhiệm của từng nhân
sự trong tổ chức, khiến họ muốn được cống hiến nhiều hơn, thể hiện năng lực của họ
nhiều hơn, từ đó bản thân tổ chức cũng thu được nhiều lợi ích từ chính sự nỗ lực của
nhân viên.
 Đào tạo nhân sự
Việc đánh giá thành tích cho nhà lãnh đạo nhận thấy được bức tranh toàn cảnh về
năng lực và hiệu quả làm việc của từng bộ phận và từng cá nhân trong tổ chức. Để từ

đó, nhà lãnh đạo có căn cứ cho việc tiến hành các hoạt động huấn luyện, đào tạo, nhằm
giúp phát triển nhân viên, đáp ứng và phục vụ yêu cầu khắt khe của công việc. Đặc
biệt, trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt và sự vận động liên tực của thế giới như hiện
nay, việc cập nhật thông tin, kiến thức và phát triển, khai thác hết khả năng của nhân
viên, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo vị thế khác biệt, là điều không thể thiếu
trong mỗi tổ chức.
 Luân chuyển nhân sự
Đánh giá thành tích sẽ mang lại những ý nghĩa tích cực khi nó giúp nhà lãnh đạo
đánh giá được việc nhân sự trong bộ phận sử dụng đã đúng, đã đủ và thích hợp hay
chưa. Đối với những nhân viên có năng lực tốt có thể phát triển tốt, có thể luân chuyể
lên vị trí cao hơn, cần những kỹ năng tốt hơn so với cấp nhân viên. Tương tự, có thể
luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, nếu thấy nhân viên đó có khả năng, có
thể thể hiện tốt hơn, đóng góp nhiều hơn khi đươc chuyển sang bộ phận khác làm việc.
Bởi đôi khi, đặc biệt với những nhân viên trẻ họ khó đánh giá năng lực của bản thân,
chưa qua thực tế để hiểu biết được mình thực sự thích hợp với công việc nào.
 Tuyển dụng nhân sự
Việc đánh giá thành tích giúp sàng lọc được những nhân sự tốt và loại bỏ những
nhân sự chưa đạt yêu cầu, cho thấy số lượng nhân viên trong bộ phận là thiếu hay đủ.
Từ đó có căn cứ và cơ sở cho việc lên kế hoạch tuyển dụng cho bộ phận, lựa chọn
nguồn tuyển dụng và giúp cho quá trình tuyển mộ, tuyển chọn chính xác hơn, nhờ kinh
nghiệm tích lũy được trong quá trình tích lũy thành tích. Như vậy, có thể nói việc đánh
giá thành tích đem lại lợi ích cho nhiều phía, trong đó có cấp nhân viên, phòng ban
trong các đơn vị sự nghiệp. Đối với nhân viên, việc đánh giá thành tích sẽ giúp họ biết
được kết quả công việc họ đã thực hiện, hiểu được kỹ năng, kiến thức và năng lực của
bản thân, mặt khác càng giúp họ nhận thức được họ phải làm như thế nào để có thể
làm việc tốt hơn, định hướng cho sự phát triển và phấn đấu của họ. Đối với các bộ
phận phòng ban chức năng, việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực giúp bộ
phận nhận thấy được những tồn tại trong nguồn nhân lực của bộ phận, có phương
hướng đề xuất, đào tạo hoặc thay đổi nhân sự nhằm đạt được mục tiêu của bộ phận và
không làm ảnh hưởng tới những thành viên khác trong phòng ban. Còn đối với tổ

chức, việc đánh giá thành tích giúp nhà lãnh đạo đảm bảo được rằng mình đang sử
dụng đúng người vào đúng vị trí nhằm thuận lợi cho sự phát triển của công việc; đồng
thời qua đó cũng biết năng lực, tâm lý.... của nhân viên, từ đó có đường hướng,
phương pháp cải thiện, thái độ làm việc, đề họ cống hiến nhiều hơn nữa cho đơn vị.
1.1.2.3. Các tiêu chuẩn đánh giá
Muốn đánh giá được hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, điều kiện tiêu quyết là
phải có những tiêu chuẩn để đánh giá một cách công bằng và hiêu quả nhất. Tiêu
chuẩn để đánh giá phải đáp ứng các yêu cầu sau:
 Tiêu chuẩn đánh giá phải tương thích với chiến lược và mục tiêu của tổ chức
Đây là điều kiện quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả. Các tiêu
chuẩn đánh giá đưa ra khác xa với mục tiêu mà tổ chức muốn hướng tới thì việc đánh
giá xem như là vô nghĩa. Tổ chức có thể định hướng và xây dựng các tiêu chuẩn đánh
giá thông qua các chỉ tiêu được giao của từng bộ phận và cá nhân.
 Tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát và chi tiết
Tiêu chuẩn đánh giá phải là những tiêu chuẩn phản ánh đầy đủ sự cống hiến của
từng cá nhân, từng bộ phận vào mục tiêu chung của bộ phận và của tổ chức.
 Tiêu chuẩn đánh giá phải xác thực
Yếu tố xác thực được thể hiện ở chổ, tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền với chính
sách kế hoạch thực hiện của từng bộ phận nói riêng, của tổ chức nói chung và trên hết
nó gắn với chính bản mô tả công việc, mô tả những công việc mà mỗi nhân viên, mỗi
bộ phận phải tiến hành.
 Tiêu chuẩn đánh giá phải có độ tin cậy cao
Tiêu chuẩn đánh giá có độ tin cậy cao sẽ khuyến khích và thu hút nguồn nhân lực
nỗ lực, cố gắng phấn đấu trong công việc. Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá phải định
lượng được, đo lường được và có sự ổn định tương đối.
1.1.3. Tìm hiểu bộ chỉ số KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1. Tổng quan về các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động
 Khái niệm
KPI - Key performance indicators được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt
yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công ( Key Success Indicators), hay còn được gọi

bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh
giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doang nghiệp so với mục
tiêu đã đề ra. Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng
cường so với mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp.
 Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất
Một thực tế hiện nay là các doanh nghiệp đang sử dụng các chỉ số đo lường
không chuẩn, trong đó nhiều chỉ số bị gọi không đúng cách là chỉ số đo lường hiệu quả
cốt yếu – KPI. Trên thực tê hiện nay, tồn tại ba loại chỉ số đo lường hiệu suất đó là:
• Chỉ số kết quả cốt yếu
• Chỉ số hiệu suất
• Chỉ số hiệu quả cốt yếu
Chỉ số kết quả cốt yếu là những chỉ số bao gồm các chỉ số như: sự hài lòng của
khách hàng, lợi nhuận ròng trước thuế, lợi nhuận thu được từ số vốn đã sữ dụng... Đặc
điểm chung của những chỉ số này là ở chỗ chúng là kết quả của nhiều hoạt động, cho
thấy bạn có đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên, chúng không thể cho bạn biết bạn
cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được. Và như vậy, các chỉ số này
cũng cấp thông tin lí tưởng cho Hội đồng quản trị - tức là chúng không liên quan gì
đến hoạt động quản trị diễn ra hàng ngày. Chúng thường được theo dõi theo tháng hay
theo quý chứ không phải theo tuần hay ngày như chỉ số KPI.
Giữa chỉ số kết quả cốt yếu và chỉ số hiệu quả cốt yếu chắc chắn tồn tài nhiều chỉ
số phẩn ánh hiệu suất – là các thước đo kết quả lao động dựa trên khối lượng công việc
đã làm được trong một khoảng thời gian nhất định. Những chỉ số hiệu suất này được
đo lường trên tất cả các phương diện trong tổ chức, không phân biệt những chỉ số cho
kết quả quả như thế nào đóng vai trò quan trọng trong các tổ chức hay không, đó chính
là nguồn bổ sung và hình thành nên các chỉ số KPI- chỉ số đo lường hiệu quả của
những hoạt động quan trọng và nó được biểu thị cùng với các chỉ số này trên bảng
điểm cân bằng của tổ chức, cũng như phòng, ban,..
Như vậy, các chỉ số hiệu quả cốt yếu KPI biểu thị một tập hợp các chỉ số đo
lường có vai trò quan trọng, hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức – điều

đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của tổ chức trong hiện tại
cũng như trong tương lai.
 Đặc điểm của chỉ số KPI
KPI là chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong
tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra. Mỗi một chức danh, phòng,
ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoach làm việc hàng tháng. Các nhà
quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó. Mỗi chức danh,
phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những
đặc điểm như sau:
• Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương
pháp quản tri mục tiêu MBO – SMART, đó là:
- S = Specific – Cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng. Các
chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn
chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?
- M = Measureable – Có thể đo đếm được. Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được
xác định và đo lường một cách chính xác. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất”
không phải chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của doanh nghiệp
hay so sánh nó với doanh nghiệp khác.
- A = Achievable – Có thể đạt được. Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường được
nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công. Khi lựa chọn các
KPI nên lụa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được
mục tiêu. Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận
thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế. Vậy các KPI đưa ra
cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt được.
- R = Realistic – Thực tế. Các chỉ số đưa ra cũng cân nhắc và theo sát mục tiêu
và thực tế. Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc
những KPI không đúng với thực tế công việc.
T = Timed – Có thời hạn. Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu,
khi nào?

• Là các chỉ số phi tài chính
KPI không được hiển thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đô la... nó có thể là số
nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp
gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng...
 Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên
Không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được
theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến
hành theo tháng, quý hay năm.
 Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao
Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của cá KPI luôn thu hút dội
ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra
những quyết định của mình.
 Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù
hợp
KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được
nhân viên. Vì vậy chỉ có thể hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của
bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên.
 Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh
nghiệp
Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào.
Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác.
 Phân loại các chỉ số KPI
Có rất nhiều các chỉ số KPI đã và đang được sữ dụng và phát triển trong các
doanh nghiệp, tổ chức. Tùy theo hiện trạng của tổ chức mà các KPI được hình thành,
đa dạng, phong phú và phục vụ mục đích của tổ chức, doanh nghiệp. Số lượng các KPI
sẽ còn được gia tăng nhiều hơn nữa cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội. Vì vậy,
khó mà có thể nói hiện nay có bao nhiêu chỉ số KPI. Tuy nhiên, nhìn chung, có thể
phân chia KPI thành theo ba nhóm lớn như sau:

• Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn
Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lường sự thành công và hiệu quả, các nhà
quản trị thường xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữa các
doanh nghiệp với nhau. Đây là những chỉ số đã được nghiên cứu và thống nhất theo
toàn ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi, đánh giá, chỉ cần qua một vài chỉ số đo
lường hoạt động có thê biết các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành đang hoạt
động, phát triển ra sao. Ví dụ như trong ngành tài chính, ngân hàng ta có thể dùng các
chỉ số như: số lượng máy ATM trên toàn quốc khi đánh giá về so sánh dịch vụ ATM
giữa các ngân hàng; hay tỉ lệ lãi suất cho vay được ngân hàng áp dụng. trên thế giới
hiện nay đã có khoảng gần hai mươi ngành kinh tế có thể áp dụng chỉ số KPI để đo
lường hiệu quả hoạt động như sau:
- Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉ số)
- Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ số)
- Ngành nghiên cứu giáo dục (gồm 71 chỉ số)
- Ngành giải trí (gồm 22 chỉ số)
- Ngành nông nghiệp (gồm 45 chỉ số)
- Ngành sản xuất hàng hóa (gồm 12 chỉ số)
• Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức
Mỗi tổ chức để xây dựng, hoạt động và phát triển cần có một bộ máy tổ chức với
các hoạt động được diển ra lien tục và không ngừng thay đổi cùng với việc đạt được
mục tiêu của doanh nghiệp. Hiện nay, trên thế giới phần lớn các hoạt động của tổ chức
đều đã có những bộ chỉ số KPI để đo lường, đánh giá. Trong đó không ít những chỉ số
đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, chẳng hạn như những chỉ số liên quan đến
khách hàng như: tỉ lệ khách hàng quan lại với cửa hàng, hay tỉ lệ khách mua hàng lần
thứ ba trở lên... đóng vai trò quan trọng trong sản xuất, kinh doanh của các tổ chức
kinh tế. Các hoạt động chủ yếu đã được áp dụng KPI hiện nay gồm có: hoạt động bán
hàng và chăm sóc khách hàng, hoạt động maarketing, hoạt động tài chính, vận tải giao
nhận, hoạt động liên quan đến pháp lý. Các chỉ số KPI ứng với các hoạt động này sẽ
được gói gọn và phân chia thành bốn nhóm chỉ số như sau:

- Nhóm chỉ số KPI tài chính
- Nhóm chỉ số KPI hoạt động
- Nhóm chỉ số KPI khách hàng
- Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực
Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức hiện nay
được chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh được đúng thực trạng hoạt động của tổ chức,
và chỉ ra cho họ thấy họ phải làm gì để phát triển, để cải thiện tình hình, nhằm đạt
được mục tiêu từ các nhân viên đến bộ phận và toàn thể doanh nghiệp. Bên cạnh đó,
KPI là chỉ số thường xuyên theo dõi, sẽ giúp tổ chức nhanh chóng, kịp thời, sửa chữa
thay đổi những yếu kém và cải thiện tổ chức theo hướng tích cực.
• Nhóm các KPI được xây dựng theo các khung chương trình
Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mực công việc chính
trong ngành đó. Mỗi quá trình ấy, hạng mực công việc ấy sẽ đều được đánh giá bằng
các chỉ số KPI nhất định. Chúng tập hợp được với nhau thành những khung chương
trình đánh giá mang tính chuẩn mực tương đối, phục vụ cho các mực đích quản lý
khác nhau của nhà quản trị. Ví dụ: Trong ngành công nghệ thông tin, có thể sử dụng
bộ khung như: Cobit (gồm Cobit Acquire & Implement, Cobit Delivery & Support,
Cobit Monitor & Evaluate và Cobit Plan & Organise) hay bộ APM, ASL, BiSL,
ITIL, VRM.
1.1.3.2. Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
 Khái niệm
Từ các nghiên cứu về KPI, ta có thể hiểu KPI đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực
hay chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực hay nhóm KPI nguồn nhân lực là
những chỉ số được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự phát triển của các hoạt
động thuộc chức năng quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức so với mục tiêu đã đề ra.
Nó giúp nhà quản trị có cái nhìn cụ thể hơn về chủ thể quan trọng trong tổ chức, đó là
người lao động, là động ngũ nhân viên và những vấn đề liên quan chặt chẽ tới nguồn
nhân lực nhằm đồng thời giúp nhần quản trị chọn đúng người đúng việc và đạt được
mục tiêu của mình khi sữ dụng lao động, vừa giúp người lao động có thể yên tâm làm
việc, cống hiến cho công việc.

 Phân loại chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực
Có rất nhiều chỉ số KPI được áp dụng trong tổ chức hiện nay, với nội dung
xoay quanh tất cả những vấn đề của việc thu hút, duy trì, phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp. Nhìn chung, chúng được phân loại thành ba nhóm cũng lần lượt
là ba câu trả lời quan trọng cho ba câu hỏi từ chính nguồn nhân lực các cấp trong
doanh nghiệp:
- Chúng tôi phải hoàn thành cái gì?
- Chúng tôi sẽ hoàn thành như thế nào?
- Làm sao để chúng tôi làm tốt hơn?
• KPI đánh giá chuyên môn
Ra đời và tồn tại trong một tổ chức, việc đầu tiên và quan trọng nhất là cần xác
định chức năng, nhiệm vụ của phòng, ban, hay nhân viên đó. Chúng tôi phải hoàn
thành cái gì? Đó là làm thế nào để thu hút nguồn nhân lực tốt, làm thế nào để quản trị
tốt nguồn lực con người trong doanh nghiệp... .Và thước đo nào để đo được sự hoàn
thành tốt hay không tốt của những công việc tên? Đó là lý do hình thành nên KPI đánh
giá chuyên môn – KPI dành đánh giá những hoạt động mang tính chuyên môn trong
doanh nghiệp, trong đó có quản trị nguồn nhân lực.
• KPI đánh giá chấp hành kỷ luật và văn hóa doanh nghiệp
Việc các bộ phận và nhân viên cố gắng hết mình nhằm đạt được mục tiêu của bộ
phận và cao hơn là mục tiêu công ty là điều rất đáng được trân trọng và khuyến khích.
Tuy nhiên, nhà quản trị cần để tâm tới cách mà mỗi bộ phận, từng nhân viên đó hoàn
thành công việc như thế nào, để có thể khẳng định họ làm việc hiệu quả. Công việc chỉ
đạt được hiệu quả thật sự khi nó được người thực hiện tiến hành trong bối cảnh, khuôn
khổ hoạt động cho phép của doanh nghiệp. Đó là việc chấp hành kỷ luật trong quá
trình làm việc, tuân theo đúng quy định, quy trình đã được đưa ra, tránh những tổn thất
không đáng có về vật chất, con người do cố gắng làm để đạt mục tiêu đã đề ra, và quan
trọng không kém đó là không làm ảnh hưởng tới chính sách văn hóa và môi trường
doanh nghiệp. Đó là những KPI đánh giá chấp hành kỷ luật và văn hóa doanh nghiệp.

• KPI quản lý, phát triển con người
Làm tốt hơn có nghĩa là đặt nhân viên vào đúng vị trí mà họ mạnh. Làm tốt hơn
nghĩa là cần có theo những chương trình đào tạo và phát triển năng lực và kiến thức
cho bản thân cán bộ, nhân viên. Làm tốt hơn nghĩa là dành cho nhân viên những đãi
ngộ xứng đáng để đánh giá hết thực lực làm việc của nhân viên, khiến họ yên tâm làm
việc và thấy có động lực để làm việc... Đó là tất cả những gì àm KPI quản lý, phát
triển con người cần đolường.
1.1.3.3. Phân tích một số chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực trong các tổ
chức công
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động khác nhau và có vai
trò quan trọng ngang nhau, bởi bất kì một giai đoạn, một hoạt động nào trong chuỗi
chu trình quản trị nguồn nhân lực phải gặp vấn đề rắc rối, cũng có thể mang đến những
hậu quả cho tổ chức. Vì vậy, có thể nói, từng hoạt động quản trị đều cần phải được
theo dõi chặt chẽ, nghiêm túc, đòi hỏi cần có những chỉ số đo lường riêng, thích hợp
và hiệu quả.
Khi áp dụng KPI, nhiều tổ chức cho rằng, cần phải có thật nhiều các chỉ số đo
lường. Tuy nhiên, cái tên KPI- Key Performance Indicators, đã cho thấy, KPI là những
chỉ số đánh giá vai trò quan trọng, là “chìa khóa” cho mọi vấn đề trong quá trình quản
trị. Và vì thế việc chọn thật nhiều chỉ số để đo lường là một sai lầm. Điều quan trọng
khi xây dựng các chỉ số cho một tổ chức, một bộ phận, một cá nhân nào đó, là phải lựa
chọn được những KPI chuẩn nhất, tiêu biểu nhất, có ý nghĩa lớn nhất trong việc đạt
được mục tiêu cho tổ chức. Mỗi hoạt động có thể chỉ cần có từ ba đến bốn chỉ số, tuy
nhiên, nếu biết lựa chọn và xây dựng tốt, đó vẫn là những kim chỉ nam cho hoạt động
của tổ chức. Dưới đây là những chỉ số thường được áp dụng tại nhiều tổ chức trên thế
giới và cả tại Việt Nam.
a. KPI đánh giá về chế độ lương
 Mức thu nhập trung bình
 Công thức = tổng thu nhập / tổng nhân viên
 Ý nghĩa: chỉ số này được dùng khi xem xét mức thu nhập trung bình của toàn
đơn vị mình, giúp tổ chức xem xét mức thu nhập trung bình của đơn vị mình đã phù

hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác. Điều
này có ý nghĩa rất quan trọng, bởi thu nhập luôn là mối quan tâm lớn nhất của nhân
viên, việc có nguồn thu nhập bằng hoặc cao hơn so với trung bình ngành và trung bình
đối thủ cạnh tranh sẽ giúp tổ chức tránh được tình trạng nhân viên bị thu hút bởi đối
thủ cạnh tranh khác.
 Mức thu nhập giờ công trung bình
 Công thức = Thu nhập trung bình / số giờ làm việc
 Ý nghĩa: Tỷ lệ này cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập trung bình của tổ chức so với
mức trung bình của ngành như chỉ số trên. Tuy nhiên, chỉ số này thường thích hợp cho
các tổ chức trực tiếp tổ chức sản xuất, trong đó có lao động chia ca và tính giờ công.
Đối với những tổ chức này, đây cũng là chỉ số được người lao động quan tâm.
 Mức thu nhập theo chức danh
Tuy hai chỉ số trên rất được quan tâm, đặc biệt là trong các tổ chức trực tiếp tổ
chức sản xuất. Tuy nhiên, mức thu nhập trung bình không phản ánh một cách chính
xác thu nhập của các chức danh trong tổ chức và không phù hợp với những tổ chức
không trực tiếp sản xuất, vì vậy cần xây dựng mức thu nhập trung bình của từng chức
danh để xây dựng quy chế lương.
 Công thức = Tổng thu nhập / tổng nhân viên có chức danh đó.
 Ý nghĩa: Khi xem xét mức thu nhập trung bình treo chức danh, tổ chức có thể
xem xét mức thu nhập trung bình theo chức danh, tổ chức có thể xem xét mức thu
nhập trung bình của đơn vị bạn đã phù hợp hay chưa với thị trường bên ngoài.
 Tỷ lệ chi phí lương
 Công thức = Tổng chi phí lương / doanh số
 Ý nghĩa: Chỉ số này giúp tổ chức xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý
chưa, có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không, có phù hợp với tỷ lệ doanh thu,
doanh số của tổ chức hay không. Nếu tổng chi phí lương trong tổ chức cao hơn so với
doanh số đạt được trong một khoảng thời gian tương đối dài là tín hiệu không tốt cho
tình hình kinh doanh của tổ chức. Tuy nhiên, đây dường như lại là điều tất yếu đối với
các tổ chức mới tham gia thị trường.

Số ứng viên đạt yêu cầu
ổng số ứng viên
b. KPI về tuyển dụng
Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng:
Chỉ số này chính là tổng số hồ sơ xin việc.
Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của tổ chức. Số
lượng hồ sơ xin việc nhận được nhiều là tín hiệu tốt cho thấy: có thể là do danh tiếng
doanh nghiệp tốt, có sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên; có thể là do khâu truyền
thông tốt; có thể là do chính sự hấp dẫn của công việc…. Bộ phận chuyên trách nhân
sự của tổ chức nên làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng
hồ sơ xin việc của doanh nghiệp nhiều hay ít vì lý do nào để cải tiến cho các đợt
tuyển dụng sắp tới.
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu:
Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn
tuyển dụng của tổ chức đề ra.
Công thức:
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu
Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường chất lượng của các hồ sơ, và cũng cho thấy việc
truyền thông của tổ chức về những yêu cầu cơ bản đối với ứng viên đã tốt hay không.
Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy tổ chức đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt
lõi của tổ chức đến các ứng viên. Việc các ứng viên tự nhận biết được yêu cầu và tự so
sánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mới
tham dự ứng tuyển sẽ giúp tổ chức đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy
nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ tổ chức đã không truyền thông cho ứng viên
hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì, dẫn đến việc các ứng
viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu cũng tham gia dự tuyển.
Tỷ lệ tuyển chọn:
Tỷ lệ tuyển chọn hay còn được hiểu là tỷ lệ tuyển dụng thành công trên tổng số
hồ sơ ứng viên.
Chỉ số này đo lường chất lượng của người được tuyển, được tính tỷ lệ giữa số
người tuyển dụng được trên tổng số người nộp đơn xin việc.

Công thức:
Số người xin việc được tuyển
Tỷ lệ tuyển chọn =
Tổng số người nộp đơn xin việc
Ý nghĩa: Tỷ lệ tuyển chọn cho ta biết được có bao nhiêu phần trăm số người
được tuyển trong tổng số người xin việc. Tỷ lệ này càng nhỏ cho thấy chất lượng hồ sơ
của người được tuyển càng cao.
 Chỉ số đo lường hiệu quả trong việc quảng cáo tuyển dụng:
Chỉ số này đo lường giá phải trả cho mỗi cơ hội tuyển dụng.
Công thức:
Hiệu quả quảng cáo tuyển dụng
Tổng chi phí quảng cáo tuyển dụng
Tổng số ứng viên
Ý nghĩa: Chỉ số này cho thấy để thu hút một ứng viên tham gia tuyển dụng thì tổ
chức phải mất chi phí quảng cáo là bao nhiêu. Chỉ số này càng thấp càng tốt.
Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên được tuyển:
Chỉ số này nhằm đo lường mức chi phí tuyển dụng trung bình cho mỗi ứng viên
được tuyển dụng vào làm việc trong tổ chức.
Công thức:
Chi phí bình quân cho 1 ứng viên được tuyển
Tổng chi phí tuyển dụng
Tổng số ứng viên được tuyển
Ý nghĩa: Chỉ số này cho thấy để tuyển dụng được một nhân viên mới vào làm
việc trong tổ chức thì chi phí tuyển dụng là bao nhiêu. Chỉ số này càng thấp càng tốt.
Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng
Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng là chỉ số được đo bằng thời gian
tuyển dụng thực tế so với thời gian tuyển dụng kế hoạch.
Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng
Thời gian tuyển dụng thực tế
Thời gian tuyển dụng kế hoạch
Ý nghĩa: Tuyển dụng không phải là công việc đơn giản. Việc tuyển chọn được
đúng người cần thiết đôi khi có thể mang lại những lợi ích to lớn cho tập thể, giảm
bớt những rủi ro. Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận Nhân sự trong

việc tìm người, thúc đẩy họ trong quá trình thu hút, tìm kiếm và lựa chọn ứng viên;
vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch
nguồn nhân lực.
c. KPI về đào tạo
 Tỷ số hoàn thành giờ huấn luyện
Công thức:
Chỉ số hoàn thành giờ huấn luyện chức danh i
Tổng số giờ huấn luyện thực tế
Tổng số giờ huấn luyện kế hoạch
Ý nghĩa: Chỉ số này cho biết được thời gian đào tạo có hoàn thành theo đúng như kế
hoạch dự tính hay không, hoàn thành sớm hay muộn so với dự tính, điều đó là tốt hay
xấu và tìm ra những nguyên nhân để định hướng và lên kế hoạch cho những lần đào
tạo sau này.
 Giờ đào tạo trung bình theo chức danh
Công thức:
Giờ đào tạo trung bình theo chức danh i
Tổng số giờ đào tạo cho chức danh i
Tổng số lao động theo chức danh i
Ý nghĩa: Cho biết nhân viên đã được huấn luyện đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch.
Tuy nhiên, không nên chỉ hiểu theo nghĩa hẹp của chỉ số này để dẫn đến việc đối phó,
hình thức, đào tạo cho đủ giờ. Mà số giờ đào tạo ở đây là số giờ ứng với nội dung thiết
yếu cần được đào tạo, cũng giống như số giờ học, số tiết học mà sinh viên phải tham
dự để học hết các nội dung đã được phân bố trong chương trình học.
 Chi phí huấn luyện trung bình
Công thức:
Chi phí huấn luyện trung bình
Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện
Tổng số nhân viên đào tạo, huấn luyện
Ý nghĩa: Với những tổ chức, doanh nghiệp hoạt động kinh tế, việc tính toán các loại
chi phí để có được đội ngũ nhân viên giỏi là điều hiển nhiên như bất cứ một lĩnh vực
nào khác trong tổ chức, doanh nghiệp. Chi phí huấn luyện cho biết doanh nghiệp đang
đầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu, từ đó có những hướng điều chỉnh, xem xét

để đạt tới mức hợp lý thống nhất trong toàn doanh nghiệp và được áp dụng trong
những lần tiếp theo.
 Tỷ lệ hoàn thành số lượng đào tạo
Công thức:
Tỷ lệ hoàn thành số lượng đào tạo
Số nhân viên được đào tạo
Tổng số nhân viên cần đào tạo
Ý nghĩa: Chỉ số này cho biết được tình hình đào tạo như thế nào, đã đào tạo được bao
nhiêu nhân viên, còn bao nhiêu nhân viên chưa được đào tạo.
 Hiệu quả đào tạo
Công thức:
Hiệu quả đào tạo
Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo
Tổng số nhân viên được đào tạo
Ý nghĩa: Tỷ lệ này cho biết, trong số những nhân viên đã được đào tạo thì có bao nhiêu
người đã được làm công việc đó sau khi được đào tạo. Hiệu quả đào tạo này có ý nghĩa
rất quan trọng, nó không chỉ cho thấy nhân viên nào phù hợp với mục tiêu công việc,
mà còn đánh giá được việc đào tạo như vậy đã thích hợp hay chưa, khả năng ứng dụng
giữa lý thuyết đào tạo và thực tế ứng dụng là như thế nào… để có hướng điều chỉnh
hoạt động đào tạo một cách hợp lý và hiệu quả.
d. KPI về đánh giá công việc
Việc đánh giá công việc là tùy thuộc rất nhiều vào phương pháp mà mỗi công ty lựa
chọn và sử dụng, sao cho thích hợp nhất với điều kiện của công ty hiện tại, tuy nhiên,
sau khi đánh giá, đây là những số liệu cơ bản cần được quan tâm.
 Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ
 Công thức = Số nhân viên không hoàn thành / Tổng số nhân viên
 Ý nghĩa: Doanh nghiệp cần xem xét tỷ lệ này của toàn công ty và của từng bộ
phận trong công ty. Nếu tỷ lệ quá thấp của công ty hoặc từng bộ phận cần chú ý xem
xét, cân nhắc cso thể các tỷ lệ quá thấp là do trưởng bộ phận đánh giad qua khắt khe,
hoặc ngược lại hầu như không có nhân viên bị đánh giá kém oặc tốt cũng cần lưu ý
(trưởng bộ phận có thể có xu hướng bình quân chủ nghĩa). Những trường hợp như vậy
đều cho nhà quản trị những cái nhìn thiếu chính xác và thực tế về nhân viên và dẫn

ddeenes sự kém hiệu quả trong hoạt động đánh giá nhân viên. Điều này cũng có thể
gây ra những bất bình trong nhân viên, từ đó ảnh hưởng tới chất lượng công việc.
 Tỷ lệ nhân viên hoàn thành công 100% công việc
 Công thức: Sô nhân viên hoàn thành / Tổng số nhân viên.
 Ý nghĩa: tỷ lệ này cho bạn biết số nhân viên đảm bảo công việc là bao nhiêu?
Nếu như việc xem xét tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ ở trên nhằm giúp
doanh nghiệp có hướng điều chỉnh, khắc phục nhằm đảm bảo chất lượng công việc thì
tỷ lệ này lại cung cấp cho doanh nghiệp những tín hiệu tốt, kịp thường khe thưởng,
động viên nhân viên, từ đó thúc đẩy nhân viên cống hiến và phát triển. Tỷ lệ này cần
được thiết lập và đưa ra so sánh giữa các bộ phận với nhau, và giữa các tháng với
nhau.
 Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy
 Công thức: tỷ lệ này bằng số lượng vi phạm trong một tháng. Có thể phân loại
vi phạm theo bộ phận, nếu gom theo lĩnh vực thì càng tốt, ngoài ra doanh nghiệp có
thể phân ra làm mức đọ nghiêm trọng của vi phạm.
 Ý nghĩa: Bên cạnh hoàn thành 100% công việc, thì việc giữ gìn kỉ cương, trật
tự trong quá trình làm viêc cũng cần được đưa vào xem xét. Nó cho thấy trách nhiệm,
hành vi, thái độ, cong người của nhân viên trong môt môi trường tập thể chung trong
quá trình làm việc. Có không ít trường hợp, do vi phạm nội quy quá nhiều như đi
muộn, hút thuốc trong văn phòng,... cũng là lý do khiến nhân viên vị sa thải.
e. KPI về giờ làm việc
 Tổng thời gian đi làm muộn toàn công ty
Doanh nghiệp cần xem xét tổng thời gian đi làm muộn từng tháng, và so sánh sự
tăng giảm của nó để có biện pháp quản trị thích hợp.
 So sánh thời gian đi làm muộn của các bộ phận
 Công thức: Tổng thời gian / Tổng nhân viên
 Ý nghĩa: dựa vào chỉ số này, doanh nghiệp sẽ biết rằng bộ phận nào bị mất
nhiều thời gian nhất, do vậy sẽ có biện pháp để hạn chế, đảm bảo năng năng xuất công
việc

 Tỷ lệ ngày nghỉ, ốm
 Công thức: Số ngày nghĩ + ốm / Tổng số ngày làm việc trong tháng.
 Ý nghĩa: Nếu công ty có tỷ lệ này cao, doanh nghiệp cần xem xét lại các
nguyên nhân để khắc phục.
f. KPI về lòng trung thành
 Tỷ lệ vòng quay nhân viên
 Công thức: Tổng số nhân viên đã tuyển / Tổng số nhân viên theo kế hoạch
 Ý nghĩa: Tỷ lệ này càng cao chứng tổ vòng quay nhân viên cao, vòng đời của
nhân viên thấp. Đây là tín hiệu không tốt đối với doanh nghiệp, đòi hỏi nhà quản trị
cần có sự phận tíc, tìm hiểu nguyên nhân từ phía nhân viên hay từ phía doanh nghiệp
nhằm có biện pháp xử lý thích hợp.
 Lưu ý: Tỷ lệ này có thể dùng để đo lường tỷ lệ của toàn công ty, tỷ lệ của một
bộ phận hay tỷ eeh theo từng chức danh. Với tỷ lệ theo từng chức danh, ví dụ: doanh
nghiệp quy định hỉ có 10 nhân viên bán hàng, nhừng trong năm bạn đã tuyển 25 nhân
viên thì tỷ lệ vòng quay là 25/10 = 2,5.
 Tỷ lệ vòng đời nhân viên
 Công thức: Tỷ lệ vòng đời của nhân viên = Tổng số thời gian phuc vụ doanh
nghiệp của tất cả nhân viên / Tổng số nhân viên doanh nghiệp đã tuyển.
 Ý nghĩa: Doanh nghiệp có thể tính cho toàn công ty và vcho chức danh, cho
phận. Đối với chức danh có vòng đời quá thấp điều này có thể không phải do phía
công ty mà do bản chất của xã hội, ví dụ như chức danh hay làm thời vụ. Còn đối với
các bộ phận, một phần có thể do cách quản ly của trưởng bộ phận dẫn đến vòng đời
của nhân viên thấp.
 Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi
 Công thức: Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi = Số nhân viên muốn ra đi / Tổng số
nhân viên.
 Ý nghĩa: Tỷ lệ này phản ánh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có điều kiện, tuy
vậy sẽ vẫn còn một bộ phận nhân viên công ty cong lưỡng lự ra đi không nằm trong tỷ
lệ này.

 Tỷ lệ nhân viên trung thành:
Tỷ lệ này phản ánh tỷ leeh nhân viên luôn sẵn sàng sát cánh với doanh nghiệp
cho dù bị mọi đối thủ cạnh tranh quyến rũ. Doanh nghiệp có thể xác định số nhân vien
này thông qua các cuocj phỏng vấn từ các đối thủ vào đội ngũ nhân sự khung và vững
chãi của doanh nghiệp
1.2. Cơ sở thực tiễn
1.2.1. Cơ sở pháp lý của công tác quản trị nhân sự trong các cơ sơ đào tạo
và dạy nghề ở Việt Nam
Trong các cơ sở đào tạo và dạy nghề, quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý
con người (đội ngũ cán bộ, giáo viên, nhân viên nhà trường). Với mục tiêu chính là thu
hút, lôi cuốn những người giỏi, có năng lực; sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực đó
nhằm nâng cao chất lượng đào tạo; động viên, thúc đẩy đội ngũ giáo viên, nhân viên,
tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng, giúp họ gắn bó, tận tâm,
tận lực, cống hiến cho sự nghiệp đào tạo và dạy nghề của nhà trường.
Để thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực các cơ sở đào tạo và dạy nghề
cần vận dụng hiệu quả những cơ sở pháp lý liên quan như:
- Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày 11 tháng 12 năm 2004 của Chính
phủ “Chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang”.
Nội dung của nghị định gồm 4 chương 13 điều quy định cụ thể về chế độ tiền
lương gồm: mức lương tối thiểu chung; các bảng lương; các chế độ phụ cấp lương; chế
độ nâng bậc lương; chế độ trả lương; nguồn kinh phí để thực hiện chế độ tiền lương;
quản lý tiền lương và thu nhập đối với cán bộ, công chức, viên chức trong các cơ quan
Nhà nước, đơn vị sự nghiệp của Nhà nước.
- Nghị định số 24/2010/NĐ-CP ngày 15 tháng 3 năm 2010 của Chính phủ quy
định về tuyển dụng, sử dụng và quản lý công chức.
Nội dung của nghị định gồm 5 chương 56 điều quy định cụ thể về tuyển dụng
công chức, thi tuyển công chức, xét tuyển công chức, trình tự thủ tục tuyển dụng công
chức,tập sự đối với cán bộ, công chức, viên chức trong các cơ quan Nhà nước, đơn vị
sự nghiệp Nhà nước.

1.2.2. Đánh giá thực tiễn quản trị nhân sự trong các cơ sở đào tạo và dạy
nghề ở Việt Nam hiện nay.
Xác định rõ vai trò quan trọng của đội ngũ giáo viên, nhân viên nhà trường, đặc
biệt là tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực nên hiện nay các cơ sở đào
tạo và dạy nghề đều chú trọng đến vấn đề này. Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản trị
nguồn nhân lực ở các cơ sở này đều gặp rất nhiều khó khăn, thách thức lớn. Đó là làm
thế nào để quản trị nguồn nhân sự có hiệu quả?
Trong những năm qua, Đội ngũ nhà giáo ở các cấp học, bậc học tiếp tục được
phát triển, chất lượng chuyên môn ngày được nâng cao.
- Tỷ lệ giáo viên, giảng viên trong các trường cao đẳng, đại học đang phát triển
đúng hướng đáp ứng chủ trương xã hội hóa giáo dục.
- Cơ cấu về tuổi: Trong những năm gần đây, giảng viên trẻ ở các trường đại học
được cử đi đào tạo thạc sĩ, ngoài công lập ở trong nước và ngoài nước khá đông để
khắc phục tình trạng hẫng hụt về tuổi tác.
- Về chất lượng đội ngũ giáo viên, giảng viên: Đại bộ phận nhà giáo tận tụy với
nghề, có phẩm chất đạo đức tốt, cần cù chịu khó, có ý thức phấn đấu, tinh thần trách
nhiệm và quyết tâm tự bồi dưỡng để thực hiện nhiệm vụ dạy tốt.
Tuy nhiên, số lượng giáo sư, phó giáo sư trong các trường cao đẳng, đại học chỉ
chiếm khoảng 45% tổng số GS, PGS trong cả nước. Phần lớn giáo viên cốt cán,
chuyên gia đầu ngành đã cao tuổi, nguy cơ hẫng hụt đội ngũ vẫn chưa có biện pháp
khắc phục một cách căn bản. Tỷ lệ giảng viên trong các trường cao đẳng, đại học có
trình độ từ tiến sĩ trở lên có xu hướng giảm xuống ở phần lớn các trường có độ tuổi
trung bình cao và đến tuổi nghỉ hưu, dẫn đến tình trạng thiếu hụt cán bộ đầu ngành.
Như vậy để đạt được mục tiêu chiến lược đào tạo bổ sung được 20 nghìn tiến sĩ cho
các Trường cao đẳng, đại học góp phần nâng cao chất lượng giáo dục, đào tạo Việt
Nam vào năm 2020 thì ngay từ bây giờ các trường cao đẳng, đại học phải có xây dựng
kế hoạch đào tạo cụ thể cho đội ngũ giảng viên, xây dựng chế độ chính sách hỗ trợ phù
hợp để khuyến khích giảng viên. Tỷ lệ giảng viên có trình độ thạc sĩ đã tăng lên đáng
kể (trung bình mỗi năm tăng 1,43%). Nếu giả thiết tốc độ tăng bình quân năm không

đổi, không có những tác động đột biến thì đến năm 2020 nước ta chỉ đạt được khoảng
40,1%.
Qua xem xét tình hình chung về công tác quản trị nguồn nhân lực ở một số cơ sở
đào tạo, thấy được những hạn chế chủ yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực như
sau:
- Về chính sách tuyển dụng nhân sự: Chưa chuẩn bị kỹ, chưa thực hiện tốt quá
trình tuyển chọn các ứng viên (bị chi phối bởi các mối quan hệ xã hội) nên đôi lúc
chưa thu hút được những người có đủ tiêu chuẩn thích hợp, tuyển những người không
đủ năng lực vào làm việc hoặc chưa có chính sách hấp dẫn thu hút giáo viên, cán bộ có
trình độ tiến sĩ trong các viện nghiên cứu, doanh nghiệp, cơ sở đào tạo khác về bổ sung
cho đội ngũ giáo viên cơ hữu của nhà trường.
+ Về công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân sự: Lãnh đạo một số trường
chưa có biện pháp quyết liệt trong công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giáo viên về
trình độ chuyên môn, Tin học, Ngoại ngữ hoặc chưa xây dựng được chính sách đào tạo
và phát triển nhân sự hợp lý:chủ yếu là do bản thân người lao động tự đi học để hoàn
thiện và nâng cao trình độ. Còn nhiều bất cập trong công tác phát triển nhân sự.
- Về đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao cho người lao động: Công
tác đánh giá nhân sự tiến hành không thường xuyên, không định kỳ; tiêu chí đánh giá
chưa sát với thực tế, không theo chuẩn chung. Hiệu quả công tác đánh giá phụ thuộc
nhiều vào người làm công tác đánh giá. Việc thực hiện thù lao cho người lao động
chưa hợp lý, không đều giữa các trường.
1.2.3. Các công trình nghiên cứu có liên quan
Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan trọng, quyết
định sự thành bại của các tổ chức, doanh nghiệp. Các nội dung thuộc đánh giá hiệu quả
công việc thông qua chỉ sổ KPI đã có nhiều công trình nghiên cứu. Tuy nhiên, các đề
tài này chủ yếu tập trung vào các doanh nghiệp, trong khi đó trong các cơ sở đào tạo,
dạy nghề còn chưa được nghiên cứu nhiều. Có một số công trình nghiên cứu tiêu biểu
như sau:

- Nguyễn Duy Cường (2009): Sử dụng phương pháp KPI trong đo lường mức
độ thoản mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc Công ty International SOS
Việt Nam.
Ở đề tài này, tác giả tập trung chủ yếu vào phần ứng dụng thực tế hệ thống KPI
dùng cho đánh giá thực hiện công việc đối với các chức danh công việc hiện có ở công
ty International SOS Việt Nam.
Đặc biệt, ưu điểm của đề tài này là tác giả đã đi sâu vào nghiên cứu cách thức
thực hiện công tác đánh giá theo KPI tại công ty. Thông qua việc trình bày nội dung
quy định đánh giá hiện tại của công ty, tác giả đã đưa ra những nhận xét về hệ thống
KPI đang áp dụng, từ đó sửa đổi 12 KPI không còn phù hợp và bổ sung thêm 3 nhóm
tiêu chí đánh giá với 10 KPI mới.
Tuy nhiên, nhược điểm của đề tài này là tác giả đã bỏ qua hệ thống lý thuyết cơ
bản về KPI cũng như các điều kiện áp dụng, mô hình áp dụng đối với tổ chức. Điểm
duy nhất tác giả tập trung khai thác về KPI ở đây đó là việc hoàn thiện hệ thống KPI
đang có nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng trong công tác đánh giá thực hiện công việc
như đã nói trên.
- Trần Mạnh Cường (2010): Hệ thống KPI và ứng dụng trong Công ty Cổ phần
tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS).
Trong đề tài này, tác giả Trần Mạnh Cường đã làm rõ được các vấn đề lý thuyết
cơ bản về khái niệm, tác dụng và các phân loại các chỉ KPI và số hiệu suất cốt yếu
KPI. Tác giả đã đề cập đến những nền tảng cơ bản cho việc áp dụng hệ thống chỉ số
hiệu suất cốt yếu KPI và quan điểm coi việc áp dụng KPI là một dự án, qua đó chỉ rõ
mô hình nghiên cứu áp dụng mô hình là 12 bước của David Parmenter. Hệ thống lý
thuyết được tác giả Trần Mạnh Cường nêu ra rất nhiều và cụ thể. Có thể nói tác giả đã
làm tốt phần lý thuyết nghiên cứu của mình.

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC HUẾ THÔNG QUA CHỈ SỐ KPI
2.1. Tổng quan về Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế
2.1.1. Thông tin chung của Trường
Tên trường (theo quyết định thành lập):
• Tiếng Việt: Trường Đại học Kinh Tế- Đại học Huế.
• Tiếng Anh: Hue College Of Economics- Hue University.
Tên viết tắt của Trường:
• Tiếng Việt: Trường ĐHKT.
• Tiếng Anh: HCE.
Cơ quan/Bộ chủ quản: Đại học Huế.
Năm thành lập trường (theo quyết định thành lập): Năm 2002.
Địa chỉ Trường: 99 Hồ Đắc Di- Thành Phố Huế- Tỉnh Thừa Thiên Huế.
Thông tin liên hệ:
• Điện thoại: 054.3529139- Fax: 054.3529491
• Website: http://www.hce.edu.vn.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Trường Đại học Kinh Tế là một trong 8 trường đại học thành viên thuộc Đại học
Huế (tên giao dịch tiếng Anh: Hue College of Economics – Hue University) được
thành lập theo Quyết định số 126/QĐ-TTg ngày 27/9/2002 của Thủ tướng Chính Phủ
trên cơ sở Khoa Kinh tế - Đại học Huế.
Trường đã trải qua nhiều giai đoạn chuyển đổi lịch sử và có khởi nguyên từ Khoa
Kinh tế nông nghiệp - Đại học Nông nghiệp II Hà Bắc từ năm 1969.
Trong gần 50 năm xây dựng và phát triển, Trường Đại học Kinh Tế không ngừng
nâng cao chất lượng về đào tạo, nghiên cứu khoa học và các dịch vụ khác nhằm hướng
tới mục tiêu trở thành trở thành một cơ sở đào tạo đa ngành,một trung tâm nghiên cứu
và chuyển giao khoa học công nghệ về lĩnh vực kinh tế và quản lý đạt chuẩn quốc gia;
một số ngành đào tạo trọng điểm đạt chuẩn quốc tế đáp ứng nhu cầu đào tạo nguồn
nhân lực chất lượng, trình độ cao phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của khu
vực và cả nước, trường Đại học Kinh Tế luôn coi trọng vấn đề nâng cao chất lượng

Khóa Luận Hiệu Quả Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Đại Học Kinh Tế.docx

Khóa Luận Hiệu Quả Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Đại Học Kinh Tế.docx

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Khóa Luận Hiệu Quả Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Đại Học Kinh Tế.docx

Similaire à Khóa Luận Hiệu Quả Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Đại Học Kinh Tế.docx (20)

Plus de Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

Plus de Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Dernier

Dernier (20)

Khóa Luận Hiệu Quả Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Đại Học Kinh Tế.docx