Liderazgo

1. LIDERAZGO Y ESTILOS DE
DIRECCIÓN

2. Objetivos del tema
 Abordar el liderazgo desde una perspectiva
psicosocial.
 Estudiar los orígenes del liderazgo.
 Analizar el liderazgo como un rasgo de
personalidad.
 Analizar el liderazgo como un estilo de
comportamiento.
 Conocer los principales modelos teóricos
que explican el liderazgo.

3. Estudio del liderazgo desde la
perspectiva psicosocial:
 Es un tema muy estudiado porque:
 Las funciones del liderazgo:
 Análisis del liderazgo en el contexto grupal.
 Dirigir: gestionar recursos materiales y
recursos humanos
Rendimiento de un grupo
Capacidad para coordinar esfuerzos
Estilo de liderazgo apropiado a la tarea y grupo
-Establecidas por la organización: Líder formal
-Surgen de forma espontánea: Líder informal
Los líderes son miembros de los grupos, influyen
En éstos, y son influidos por el grupo
Liderazgo

4. Orígenes del liderazgo:
 En 1513 Maquiavelo “El Príncipe”:
“Las Cortes están siempre llenas de aduladores, y los hombres se
complacen tanto en sus propios asuntos y se dejan engañar tan
fácilmente por ellos, que es difícil escapar de la esa plaga de adulación.
Además, al defendernos de la adulación, corremos el riesgo de
incurrir en el menosprecio. No hay forma de protegerse de la adulación,
excepto el permitir a los hombres saber que no nos ofenderemos al oir
la verdad. Pero si alguien puede decirte la verdad, no serás respetado. Por
lo tanto, un Príncipe prudente adoptaría una tercera vía: conducir a los
sabios al Consejo y darles libertad para decir la verdad sólo en aquellas
cuestiones en las que el Príncipe pregunte, y no en otras. Podría preguntar,
pero sobre todo podría escuchar sus consejos hasta el final, y tomar una
decisión después de pensar bien las cosas de acuerdo con su estilo. Aparte
de a estos consejeros, el Príncipe no escucharía a nadie más”
El liderazgo eficaz:
-Mantener un flujo adecuado de información
- Mantener el respeto

5. Orígenes del liderazgo:
 En 1947 Weber distingue 3 bases de autoridad:
 Base racional: legitimada por las normas y reglas
vigentes en la sociedad (autoridad legal)
 Base tradicional: legitimada por la tradición.
 Base carismática: legitimada por las características
del individuo que tiene poder.

6. ¿Los líderes nacen o se
hacen?

7. El liderazgo como rasgo de
personalidad:
 El liderazgo se define como un
 Gibb(1969): características de los líderes
 Inteligencia, extraversión, dominancia, empatía
 Para identificar a los líderes habría que
medir estas características
Conjunto de rasgos estables a lo largo del tiempo
y de las situaciones (= inteligencia y personalidad)
que permiten influir sobre otros.

8. El liderazgo como rasgo de
personalidad:
 Stogdill (1974): características que se asocian
al liderazgo: actividad
inteligencia
dominancia
confianza en sí mismo
motivación de logro
habilidades interpersonales
 Algunas son habilidades más que rasgos de
personalidad.

9. Críticas a la tª del liderazgo como
rasgo de personalidad:
 Individuos que no poseen estas
características han sido líderes (Hitler).
 Los rasgos son estables en el tiempo y en
las situaciones. Así que, los que poseen
los rasgos del liderazgo serían buenos
líderes siempre. Sin embargo…
Se ha comprobado:
1- Hay personas que unas veces son buenos líderes
y otras no.
2- Los buenos líderes son los que adaptan su estilo
a las características de la situación.

10. Tª del liderazgo como estilo de
comportamiento:
 A través de cuestionarios
experimentos de laboratorio
estudios de campo
incidentes críticos
se identifican las conductas, habilidades y
actitudes de los líderes eficientes.
 Un clásico de esta perspectiva:
 Lewin Lippit y White (1939)
Estudiaron el efecto de 3 estilos de liderazgo (autocrático, laissez-faire
y democrático) en pandillas de jóvenes:.
RESULTADOS:
1- Democráticos: grupo más satisfecho, suben la moral
2- Autocráticos: grupo más productivo
1- La mayoría de las investigaciones: años 50 y 60
2- Analizan los estilos de liderazgo de personas con puestos directivos

11. Tªs
del liderazgo como estilo de
comportamiento:
 Estudios de la Universidad de Ohio
 Estudios de la Universidad de Michigan
 Tª de la Malla Gerencial (Blake y Mouton)

12. Estudios de la Universidad de Ohio:
 Objetivo: obtener medidas objetivas y válidas
de conducta para identificar a líderes eficaces.
 Construyeron cuestionarios que contestaban
los subordinados identificando las conductas
que mejor describían a su líder.
 Elaboraron una lista de 1800 ejemplos que
luego redujeron a 150.
 Se pasaron los cuestionarios a muestras
representativas de civiles y militares.
 Realizaron un análisis factorial
Las percepciones de los subordinados se podían resumir en dos
imensiones:
1- Consideración
2- Iniciación de estructura.
Ambas dimensiones son independientes.
Líderes que puntúan alto en consideración: subordinados +satisfechos
Líderes que puntúan alto en iniciación de estructura: subordinados +eficace
Líderes que puntúan alto en las dos: +satisfechos y +eficaces.
RESULTADOS

13. Estudios de la Universidad de
Michigan:
 Objetivo: comprobar si existe relación entre
 la conducta del líder
 los procesos de grupo
 el rendimiento
 Técnicas de evaluación:
 Cuestionarios
 Entrevistas
 medidas objetivas de productividad
-Identificaron 3 estilos de liderazgo que discriminaban entre
-líderes de grupos de alto rendimiento
-líderes de grupos de bajo rendimiento
-Los estilos eran:
-Orientados a la tarea
-Orientados a las relaciones
-Liderazgo participativo
-Los jefes de grupos con alta productividad:
-Mostraban interés por sus empleados
-Les permitían participar en las decisiones
-Establecían una atmósfera de confianza.
-Los jefes con grupos de baja productividad:
-Orientados a la tarea
Similares a
las de Ohio
RESULTADOS

14. Tª de la Malla gerencial
 Blake y Mouton

15. Tª Malla gerencial de Blake y Mouton(1964)
 Parten de las ideas de investigadores previos:
Existen 2 factores que definen el estilo del líder
 Interés por la tarea
 Interés por las personas
 Las escalas deben incluir preguntas que
midan:
 Interés por la tarea
 Interés por la producción
 La interacción
NOVEDAD: Consideran que los factores son interdependientes
1.9
9.11.1
9.9
5.5
1 9
1
9
Interésenlaspersonas
Interés por la producción

16. Teorías situacionales
 La situación es una variable relevante porque
puede potenciar o anular las características del
líder o la conducta del líder.
 Las variables anteriores son importantes pero...
-La eficacia de un jefe depende de ciertas características de la situación.
-Las características de la situación son los factores que determinan qué
estilo es el apropiado - alcanza los objetivos
- aumenta el compromiso
- aumenta la satisfacción
(Weinert, 1989)

17. TªS
situacionales sobre el liderazgo
 Modelo de contingencia de Fiedler.
 Modelo normativo de Vroom y Yetton
 Modelo del liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard.
 Teoría del liderazgo transformacional de Bass.

18. Modelo de la contingencia de Fiedler
(1953)
 Para calcular LPC: el líder califica al sujeto en
escalas bipolares:
 La puntuación total se obtiene sumando los
valores de todas las escalas.
La descripción que hace el líder de su colaborador
menos preferido (LPC) refleja su estilo de liderazgo
básico.
antipático simpático
1 8

19.  Líder LPC alto: orientado a las relaciones
 Líder LPC bajo: orientado a la tarea
 Las características del líder que más
contribuyen al desempeño eficaz del grupo
dependen de la favorabilidad de la situación.
 Aspectos situacionales:
 Calidad de las relaciones interpersonales
 Estructuración de las tareas
 Posición que ocupa el líder en la organización
 Situaciones extremas: líder con bajo LPC
 Situaciones intermedias: líder con alto LPC
Modelo de la contingencia de Fiedler

20. Críticas a la tª de Fiedler
 Se basa en una medida de personalidad
de dudosa validez (LPC)
En una versión más reciente de la teoría, para
conocer el estilo de liderazgo, Fiedler incorpora
medidas de inteligencia del líder

21. El modelo normativo de Vroom y
Yetton (1973)

22. El modelo normativo de Vroom y
Yetton (1973)
 Distinguen 5 estilos de liderazgo:
 7 tipos de contigencia ambiental a tener en cuenta
para elegir el estilo de liderazgo apropiado
AI: toma la decisión por su cuenta empleando la información que tienen
en ese momento.
AII: obtiene de sus subordinados la información necesaria y después
decide por su cuenta.
CI: comparte individualmente el problema con cada subordinado, obtiene
sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo.
CII: comparte el problema con el grupo y obtiene ideas del grupo.
GII: comparte el problema con el grupo, generan juntos alternativas y las
evalúan juntos procurando llegar al consenso
1- ¿Requiere el problema una solución de calidad?¿Una solución es mejor
que otra?
2- ¿Tengo suficiente información para tomar una decisión de calidad?
3- ¿Está estructurado el problema?
4- ¿Es importante que los subordinados acepten la decisión para lograr
una ejecución eficaz?
5- Si tomara la decisión por mi cuenta ¿es razonablemente seguro que
sería aceptada por los subordinados?
6- ¿Comparten los subordinados los objetivos que se alcanzarían con la
decisión tomada para solucionar el problema?
7- ¿Es posible que las soluciones que se proponen generen un conflicto
entre los subordinados?

23. Flujo del proceso de decisión de acuerdo con
las características de la situación:

24. El liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard (1982)

27. Teoría del liderazgo transformacional
de Bass (1985)
 ESTILOS DE LIDERAZGO (Bass, 1997)
 Transformacional
 Transaccional
 Laisse-Faire
Incrementan la motivación y la implicación de los subordinados.
Valoran el esfuerzo.
Promueven el trabajo en equipo.
Centran su atención en la recompensa
Realizan Dirección por excepción.
Eluden responsabilidades
“Dejan hacer”

28.  Variables que definen el estilo transformacional:
 Carisma
 Consideración individual
 Estimulación intelectual
 Motivación inspiradora
 Tolerancia psicológica
Teoría del liderazgo
transformacional de Bass (1985)
Determinación, autosacrificio y previsión.
Tienen visión y sentido de misión
Se ganan el respeto, confianza y seguridad. Sus subordinados se
identifican con él.
Tutorización y atención individual a sus subordinados.
Detectan las necesidades y capacidades de sus subordinados
Promueven la innovación y creatividad.
Reformulan problemas y aplican nuevos métodos.
Dan ánimo, aumentan optimismo y entusiasmo para lograr altos
niveles de desempeño. Delegan, entrenan, aconsejan y dan retroalimentación

29. Teoría del liderazgo transformacional
de Bass (1985)

30. Instrumento de medida
 Escala reducida adaptada al castellano de
López-Zafra (1998) del Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ) de Bass (1985)
 22 preguntas que evalúan los 3 estilos de
liderazgo:
TRANSFORMACIONAL
Carisma
Motivación inspiracional
Estimulación intelect.
Consideración individ.
TOTAL 13 items
TRANSACCIONAL
Recompensa contingente
Dirección por excepción
TOTAL 5 items
LAISSE-FAIRE
Ausencia de Liderazgo
TOTAL 4 items