Les aptitudes et la posture managériales ont fortement évolué en fonction des attentes des collaborateurs. Pour tous ceux et toutes celles dont la légitimité s’est basée sur leur expertise technique, l’apprentissage des compétences d’un management humain peut s’avérer délicat. Les points abordés lors de la formation : - Quelles sont les compétences clés du manager au 21e siècle ? - Comment les acquérir, les développer ? - Comment construire sa singularité dans l’encadrement ? Formation gratuite animée par notre expert Cédric Barrey

1. FORMATION
IT - Digital - Management

2. Comment passer du statut
de Leader à celui de
Manager Expert ?
24 février 2022
Formation flash animée par :
• Cédric Barrey - Consultant / Formateur M2i

3. Avant de rentrer dans le vif du sujet 3

4. 4
Comment passer du statut de Leader
à celui de Manager Expert ?

5. • Comment passer du statut de Leader à celui de Manager Expert ?
o Présentation de l’intervenant
o L’évolution de la fonction managériale
o Leader et Manager : Quelles différences ?
o Comment passer de Leader à Manager ?
o Conclusion : Oser n’est pas aisé
• La nécessité de se former
Sommaire 5

6. 6
Cédric BARREY
Consultant / Formateur M2i
Présentation de l’intervenant
Consultant expérimenté en audit et
accompagnement des entreprises sur les
changements organisationnels et managériaux,
Cédric Barrey est également formateur spécialiste
en RH et management depuis plus de dix ans.
Il apprécie partager les expériences et innovations
de terrain pour faciliter l'appréhension et le
déploiement opérationnel de solutions.
6

7. 7
Introduction
L’évolution de
la fonction managériale

8. • Aujourd’hui, la fonction managériale est l’héritière de plusieurs évolutions historiques
correspondantes aux transformations économiques et organisationnelles des entreprises.
• Les attentes générationnelles ainsi que la technologie ont également influencé la pratique
managériale.
L’évolution de la fonction managériale 8
L’EXPERT
L’Ingénieur
Le Sachant
Le Chef
LE GESTIONNAIRE
Le Planificateur
Le Coordinateur
Le Créateur
LE STRATEGE
Le Visionnaire
Le Motivateur
Le Contrôleur
LE COACH
L’Animateur
Le Gardien
Le Soutien
1890 - 1960
1960 - 1990
1990 – 2005
2005 – 2020
Futur ?
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9. 9
1. Un facilitateur : il se place en retrait et développe
l’intelligence collective
2. Un psychologue : il pratique un management
parfaitement adapté au fonctionnement de la
personne
3. Un intrapreneur de proximité : il a une capacité
d’agir qui lui garantit une prise de décision rapide
4. Un superviseur : il fait confiance, observe, délègue
et se concentre sur le développement de l’équipe et
les relations avec la hiérarchie
5. Un retour à l’Expert : la digitalisation, la
virtualisation et l’automatisation de l’activité
conduisent à être un référent
Selon vous, quelle nouvelle personnalité majeure
semble traduire l’évolution future du manager ?
Sondage

10. • Nous pouvons envisager
également cette évolution par
l’addition de nouveaux verbes
en matière d’attentes
hiérarchiques.
• Ces verbes nous conduisent
vers un portefeuille de
compétences évolutives.
Les nouveaux territoires du Manager 10
MAITRISER
TRANSMETTRE
INTEGRER
COMPRENDRE
ACCOMPAGNER
DECIDER
PRODUIRE
ORGANISER
ANTICIPER
COMMUNIQUER
CREER
ARBITRER
CONSEILLER
AIDER
INDIVIDUALISER
MODERNISER
GERER
FORMER
COLLECTER
ETRE UN MODELE

11. 11
Première partie
Leader et Manager :
Quelles différences ?

12. Leader et Manager : quelles différences ? 12
Leader Manager
Crédibilité
Fondée sur l’expertise
technique
Fondée sur ses capacités à
performer collectivement
Résultats obtenus
A partir de la Qualité
permanente (efficience)
A partir des résultats
globaux de l’équipe
Reconnaissance de l’équipe
Ancienneté, expérience
(interne ou externe),
connaissance concrète des
métiers encadrés
Capacités de manager la
complexité, de lire les enjeux
divers, de proposer une
vision
Leadership Montrer, inspirer, incarner Favoriser, promouvoir
Position dans le groupe
En périphérie, sollicité par
intermittence
Au cœur du groupe, central,
sollicité en permanence

13. Le manager en 2022 : quelles compétences pour réussir ? 13
• Une bonne connaissance des métiers encadrés, de leur
réalité, sans pour autant être un expert dans chaque
domaine
• Des capacités d’animation d’équipe, de fédérer, de
mobiliser, de dynamiser, de motiver
• Des compétences particulières distinctes et identifiées
par les équipes, portant principalement sur le
management du système de la communication
• Des compétences permettant une posture adéquate :
responsabilisation, inspiration, personnalisation,
équilibre…
Crédibilité fondée sur un
ensemble de soft skills, une
meilleure connaissance de soi et
une capacité d’adaptation
permanente

14. 14
Deuxième partie
Comment passer
de Leader à Manager ?

15. Comment passer de Leader à Manager ? 15
• Afin de s’assurer d’un changement durable des pratiques, une
logique de parcours long est la meilleure réponse dans l’acquisition
ou le perfectionnement de ces nouvelles compétences.
• La personnalisation de cet accompagnement est également un
facteur déterminant, en intégrant les caractéristiques de la
personnalité du manager et en construisant un programme à partir
« de lui » et par « sur lui ».
• En termes de modalités, le plan de formation personnel, les parcours
blended learning ou le coaching professionnel semblent le mieux
répondre à ces objectifs.
• L’exemple d’Ubisoft.

16. 16
Conclusion
Oser n’est pas aisé

17. Conclusion : oser n’est pas aisé 17
Selon une étude* menée pour Indeed :
• La faculté de reposer son management essentiellement sur des compétences humaines et relationnelles
(considérées comme « intangibles », « aléatoires », « subjectives ») et moins sur son pouvoir de référence est un
changement difficile pour 73% des sondés.
• Les mêmes s’estiment « mal accompagnés dans cette transition », « livrés à eux-mêmes », « normalisés autour d’un
modèle unique inaccessible ou inapplicable à leur réalité » et donc n’osent franchir le pas. Ils préfèrent alors se
concentrer sur leur cœur de métier.
• Alors n’est-il pas temps de changer de pratiques en matière d’accompagnement des managers ?
*étude menée par OpinionWay pour Indeed en mars 2021, auprès d’un échantillon de 1006 Français cadres et professions intellectuelles supérieures actuellement en
recherche d’emploi, qui l’ont été ou envisagent de l’être au cours des douze derniers/prochains mois, issu d’un échantillon r
eprésentatif de 2504 cadres et professions
intellectuelles supérieures du secteur privé, constitué selon la méthode des quotas, au regard des critères de sexe, d’âge, d
e catégorie socioprofessionnelle et de région de
résidence.
66%
des managers trouvent cette
fonction stressante
(72% des femmes)
considèrent que cela représente trop
de responsabilités
(49% des femmes le soulignent)
43%

18. LA NECESSITE DE SE FORMER

19. Formation Nombrede jours Note
Passer d'expert à manager 2 jours (14h00)
Développer son leadership de manager 3 jours (21h00)
Perfectionnerses pratiques managériales 2 jours (14h00)
19
La nécessité de se former

20. DES QUESTIONS ?

21. Cédric BARREY et nos conseillers formation
restent à votre disposition pour vous accompagner dans tous vos projets :
management@m2iformation.fr
Des questions ? 21

22. MERCI DE VOTRE PARTICIPATION !