Desenvolvimento de relacionamentos e novos negócios na advocacia-empresarial

Desenvolvimento de
relacionamentos e novos negócios
na advocacia empresarial
29/04/2008
Marco Antonio P. Gonçalves
goncalves@marketingjuridico.com.br

Instrutor: Marco Antonio P. Gonçalves
. Administrador especializado em gestão e

.
marketing para advogados e escritórios.

Oito anos de experiência no segmento de serviços

.
profissionais e 10 anos no segmento de TI.

.
Autor do pioneiro blog marketingLEGAL.

Coordenador do grupo de Marketing Jurídico

.
Brasil, com mais de 400 membros.

.
Membro atuante da Legal Marketing Association.

Pós-graduado em Administração de Empresas
pela Fundação Getúlio Vargas.
© Gonçalves & Gonçalves Marketing Jurídico. Todos os direitos reservados. 2

Objetivo

. Apresentar como o marketing jurídico funciona e
como é possível transformá-lo em um investimento
de alto retorno, através do desenvolvimento de
relacionamentos e novos negócios com clientes,
clientes inativos e clientes potenciais.


Programa

.
.
Gestão profissional na advocacia (1h)

.
Introdução ao marketing jurídico (1h)

.
Desenvolvimento de relacionamentos (2h)

.
Desenvolvimento de novos negócios (3h)

Planejamento de marketing (1h)


(1) Gestão profissional na advocacia

. Tópicos:

– Mercado de advocacia no Brasil;
– Fatores de impacto e tendências;
– Mudanças no relacionamento entre escritórios e
clientes;
– Espelhamento empresarial;
– O escritório como empresa.


Matéria no Valor Econômico (dez/2007)

O ano de 2007 foi, para o escritório Pinheiro Neto
Advogados, o melhor de sua história (...)
Compartilham desta avaliação os escritórios
Demarest e Almeida, Mattos Filho e Veirano
Advogados, que também consideram 2007 como o
melhor ano de suas histórias. (...)

A grande maioria das bancas ouvidas pelo Valor
aumentou tanto o número de sócios quanto o de
advogados ao longo de 2007.

O fim da era romântica da advocacia?

. No século passado era comum o indivíduo se
formar em Direito, abrir o seu escritório e aguardar

.
atrás de sua mesa pelos clientes...

Atualmente, nem ter uma especialização é
garantia de sobrevivência.


O mercado de advocacia

. O mercado global de advocacia tem passado

.
por um processo acelerado de mudança.

Escritórios e advogados devem acompanhar as
mudanças, dentro e fora de seu mercado, sob o

.
risco de perecer ou ficar para trás.

Como ficam as questões éticas face às novas
exigências de mercado?


Idealismo do passado

Eu vejo algumas expressões que me causam
algum arrepio. Uma delas é “venda”. Nossa
atividade não tem nenhuma característica
mercantil. A segunda é “oferta”. (...) Não quero me
enquadrar nunca no Código do Consumidor. A
terceira é “concorrência”. (...) Eu não quero
condenar a atitude de buscar o cliente, mas (...) eu
me preocupo com a expressão “concorrência”.
– Membro do Tribunal de Ética e Disciplina (OAB)


Realidade atual

(...) esse negócio que a Ordem dos Advogados diz
que sociedade de advogados não é comercial é
“balela”. É “conversa fiada”. Obviamente, um
escritório do nosso porte, e até os menores, são
empresas. E um escritório do nosso porte, se não
for administrado como uma empresa, não será
bem-sucedido. A concorrência hoje é terrível,
tremenda, é muito forte.
– Sócio sênior de um escritório de advocacia


Alguns números do mercado brasileiro

.
.
Mais de 587.000 advogados (mar/2008).

.
Mais de 1.080 cursos de Direito.

Mais de 21.000 sociedades:

– 72% com 2 sócios;
– 24% com 3 a 5 sócios;
– 2% com 6 a 10 sócios;
– 2% com mais de 2 sócios.
Fonte: Ordem dos Advogados do Brasil e Valor Análise Setorial,.

A concorrência é jovem!

. Ranking com 474 escritórios empresariais:
– 39% com 10 anos de fundação;
– 72% com 20 anos de fundação.
5%

18%

Pequeno porte (~30)
Médio porte (31-100)
Grande porte (100~)

77%
Fonte: Análise Advocacia 2007.

Fatores de impacto e tendências

. Uma lista básica:
– Globalização (econômica e tecnológica);
– Competição acirrada;
– Redução de honorários;
– Clientes mais exigentes;
– Fusões e cisões entre escritórios;
– Bancas estrangeiras no país;
– Redes de escritórios;
– “Commoditização” dos serviços jurídicos;
– Escritórios no mercado de ações;
– Terceirização;
– Etc.

Mudanças no relacionamento

. Década de 1990:
–
entre escritórios e clientes

Departamentos jurídicos pequenos ou inexistentes;
– Terceirização intensa;
– Poder nas mãos dos escritórios;

.
– Mais clientes do que escritórios;

Atualmente:
– Departamentos jurídicos (mais) estratégicos;
– Poder de escolha nas mãos do cliente;
– “Mais escritórios do que clientes”.


Relacionamento entre

. escritórios e clientes
Independente do tipo de cliente, o relacionamento

.
é sempre entre pessoas.

A qualidade do serviço recebido de outros
escritórios e de outras empresas servem como
base de comparação:

– Ponto de vista de cliente corporativo;

– Ponto de vista de consumidor.


Espelhamento empresarial (dez/2006)

As empresas atuam em um mercado
extremamente competitivo (...) e sofrem pressões
de todos os tipos para aumentar o faturamento,
reduzir os custos e ampliar os lucros, resultando,
idealmente, em uma operação eficiente.

(...) as empresas-clientes passaram a exigir mais
de seus escritórios e (...) querem se ver refletidas
neles. (...) querem ser atendidas por um escritório
que preze a mesma eficiência que elas.

Espelhamento empresarial em ação

Mercado

Empresa Escritório de
advocacia

Departamento
Jurídico


Conseqüências para os escritórios

. Melhor do que entender de negócios para atender

.
o cliente empresarial é agir como um!

Escritórios podem e devem ser administrados
como empresas, independente do porte.
– A importância da gestão profissional aumenta com a

.
complexidade da estrutura.

Escritórios nunca deixarão de ser sociedades de
advogados!

O escritório como empresa

. Adoção crescente de práticas oriundas do
universo da Administração:

– Administrativo tradicional;
– Financeiro;
– Contabilidade;
– Recursos humanos;
– Informática / TI;
– …
– Administração legal / estratégica;
– Marketing (ovelha negra?).

Os pilares do escritório como empresa

. Administração legal
– Administração organizada, operacional e gerando

.
informações para apoio à tomada de decisão.

Equipe
– Otimização da capacidade produtiva da equipe e sua

.
capacitação para atender o cliente com excelência.

Clientela
– Otimização da carteira com vistas à maximização de
resultados junto a clientes atuais e potenciais.

O fim dos advogados?

. O polêmico novo livro do professor inglês Richard

.
Susskind, que será lançado em 2008.

A proposta de Richard:

– Motivar/provocar os advogados a repensarem a sua
profissão frente ao contexto atual e futuro de
mercado, principalmente no que tange ao crescente
avanço da tecnologia.


Novos tempos pedem novos advogados

. Advogados, independente da posição no
escritório, só têm a ganhar ao aprender sobre
gestão e negócios e desenvolver uma visão

.
empresarial prática.

Todos ganham:

– Os clientes;
– O escritório;
– Os advogados (diferencial de carreira).


Conhecimento e gestão do escritório

. Ao desenvolver uma visão empresarial, cada
advogado comprenderá melhor o seu papel e suas

.
responsabilidades no escritório.

Sócio ou não-sócio, todos os advogados devem
procurar ir além do trabalho jurídico do dia-a-dia.


Timesheet sob a ótica empresarial

. Ninguém gosta de timesheet:
– O advogado não gosta;

.
– O cliente menos ainda.

O uso do timesheet permite levantar informações
importantes:
– Tempo necessário para completar um serviço;
– Comparação do valor cobrado do cliente com o custo
homem/hora;
– Produtividade do advogado;
– Etc.

Visão empresarial em um slide

.
.
No final do dia, o que realmente interessa?

Tudo gira em torno de quanto entra, quanto sai e o

.
que se faz a respeito da diferença.

Um raciocínio que se aplica a tudo:
– Escritório;
– Áreas/práticas;
– Casos;
– Advogados (carreira);
– Etc.

Caixa de Pandora empresarial?

. Qual é a composição das receitas e o que isso

.
significa em termos de ameaças e oportunidades?

Quais os profissionais menos produtivos? As

.
razões vêm sendo identificadas e trabalhadas?

Quais os clientes que consomem mais horas de

.
trabalho? Os honorários estão condizentes?

...

Advogados e profissionais de gestão

.
.
Cada macaco no seu galho?

Se o advogado for administrar, que tenha ou

.
adquira o conhecimento necessário.

Se contratar um profissional especializado, que
seja realizado um trabalho de parceria.

– Deve-se evitar o “você não é pago para pensar”.


Recapitulando...

.
.
O mercado de advocacia mudou drasticamente.

Por que profissionalizar a gestão?
– Pressão “indireta” dos clientes;

.
– Um escritório de advocacia é um negócio.

Gestão profissional real e bem-sucedida depende
de inúmeros fatores de base:
– Administração legal, equipe e clientela;
– Parceria entre advogados e não-advogados.


(2) Introdução ao marketing jurídico

. Tópicos:

– Diferentes tipos de marketing;
– Marketing jurídico;
– Resistências e desafios;
– Marketing jurídico no Brasil;
– Marketing jurídico estratégico;
– Principais atividades desenvolvidas;
– O papel de cada um nas atividades de marketing;
– Considerações sobre o Código de Ética e demais
regulamentos.


Algumas definições de marketing

A meta do marketing é tornar a venda supérflua, é
conhecer e entender tão bem o consumidor que o
produto ou o serviço se adapte a ele e se venda
sozinho.
– Peter Drucker, pioneiro da administração moderna

A ciência e a arte de conquistar e manter clientes e
desenvolver relacionamentos lucrativos com eles.
– Philip Kotler, autoridade mundial em marketing


Diferentes tipos de marketing
Genérico / Marketing de Institucional /
tradicional produtos marca

Marketing de serviços

Marketing de serviços
profissionais

Marketing jurídico
Especializado Pessoal

Uma boa definição para

. A definição ideal?
marketing jurídico

Marketing jurídico é o desenvolvimento de
relacionamentos duradouros e mutuamente
proveitosos com clientes, clientes em potencial
e o mercado, com vistas à geração de
oportunidades.
– Marco Antonio P. Gonçalves


Definições incorretas

. Muitos advogados acham que marketing jurídico é

.
o mesmo que propaganda ou publicidade.

As duas atividades fazem parte do amplo leque de
ferramentas do marketing:

– Propaganda é a veiculação paga de anúncios e
informações na mídia;

– Publicidade é a veiculação espontânea de
informações na mídia.

Origens do marketing jurídico

. Todo advogado, em maior ou menor grau, sempre
realizou atividades de marketing (e vendas).
– Atividades geralmente realizadas de modo informal,

.
sem método ou qualquer técnica.

O advento do marketing jurídico formal pressupõe
a coordenação de várias atividades distintas, com
vistas à resultados concretos.
– Pode ser feito por um profissional especializado, por
uma consultoria externa ou por um advogado.


Elemento de mudança

. Dentro do processo de profissionalização da
gestão dos escritórios, o marketing é o grande

.
elemento de mudança.

O marketing tem atuação interna e externa.

– A atuação externa complementa o papel
desempenhado pelos advogados no mundo externo,
mas gera conflitos e resistências.


Resistências e desafios

. A estrada para o marketing jurídico é longa:
– Medo da mudança (mercado);
– Desconhecimento de seu significado;
– Entendimento incorreto de seu significado;
– Inclui uma palavra estrangeira de cunho mercantil;
– É considerada atividade de cunho mercantil;
– Maus exemplos;
– “Dor de cotovelo”;
– “Falta de tempo” dos advogados;
– Falta de incentivo$ aos advogados;
– ...
– É um custo para o escritório (um mal necessário?).

Marketing jurídico no Brasil

. Um breve resumo:
– O marketing jurídico mais avançado da América
Latina;
– A maioria dos escritórios investe em comunicação e
promoção ( “marketing do plágio”);
– Alguns escritórios já praticam um marketing mais
avançado ou pelo menos têm interesses estratégicos;
– A distância para países mais avançados como EUA e

.
Reino Unido ainda é muito grande.

Ainda temos muito o que aprender!

Custo ou investimento?
Marketing tático Marketing estratégico
Básico Avançado

Sem planejamento Com planejamento

Reativo Proativo

Desenvolvimento de negócios e
Comunicação e promoção
relacionamentos

Resultados limitados/relativos Resultados concretos

Custo Investimento

Complementar Essencial


Principais atividades desenvolvidas

. São inúmeras:
– Comunicação;
Custo

– Promoção/divulgação;
– Presença na internet;
– Produção intelectual;
– Assessoria de imprensa;
– Desenvolvimento de relacionamentos;
– Desenvolvimento de negócios;
– Planejamento de marketing pessoal;
– Planejamento de marketing institucional;
– ...
Investimento

O papel de cada um nas

. atividades de marketing
Todos que trabalham em um escritório devem
compreender e colaborar com os objetivos do
marketing.

– Embora a “equipe de frente” seja formada pelos
advogados, todos os demais podem e devem prestar

.
um excelente atendimento, interno e externo.

O endomarketing tem papel fundamental no
sentido de quebrar as barreiras internas.


O papel do advogado

. O advogado deve fazer marketing por ele (sua

.
carreira) e pelo escritório.

Os advogados realizam a parcela mais importante
das atividades de marketing (ações pessoais).

– O advogado é a principal ferramenta de marketing de
um escritório. Todo o resto é detalhe!


O papel do profissional de marketing

. Quando existente, é responsável por:

– Coordenar todas as ações de marketing;

– Realizar as atividades que não envolvem os

.
advogados diretamente (ações institucionais).

A formalização do marketing em um escritório
pressupõe a coordenação das atividades em prol
de objetivos bem definidos.


Elemento integrador

. Para ser bem-sucedido, o trabalho de marketing
deve ser uma parceria conjunta e contínua entre

.
advogados e profissionais de marketing.

O mesmo também vale para os advogados:

– Advogados trabalhando em equipe desenvolvem
melhores relacionamentos entre si e com a clientela.


Advogados e atividades de marketing

. Outro grande desafio é efetivamente envolver os

.
advogados nas atividades de marketing.

As razões para o desafio vão desde a popular
desculpa da “falta de tempo” até a as próprias
características dos advogados.


Como lidar com a “falta de tempo”

.
.
Um problema comum a qualquer profissão.

Na advocacia, o caminho reside em integrar o
marketing nas atividades do dia-a-dia.

– O marketing não deve ser encarado como uma

.
atividade à parte.

É preciso “pensar marketing” e sempre estar
atento a novas oportunidades.


O código de ética é restritivo?

. NÃO, mas muitos advogados acham que sim.

– Desconhecimento generalizado sobre a

.
regulamentação em vigor.

Muitos advogados consideram que marketing é
sinônimo de publicidade e propaganda.

– O texto da regulamentação contribui para aumentar a
confusão, ao englobar diversos temas sob os termos
publicidade e propaganda.

Código de ética e marketing jurídico

. O marketing jurídico é fortemente orientado ao
relacionamento pessoal.

– Os advogados precisam abandonar a visão tradicional

.
do marketing de produtos e serviços.

O “produto” de um escritório são seus advogados,
seu conhecimento e sua capacidade de
desenvolver relacionamentos.


Considerações sobre a regulamentação

. Embora seja uma das mais abrangentes dentre os

.
países latinos, o texto é muito subjetivo.

Sua interpretação oficial cabe ao Tribunal de Ética
e Disciplina (TED) de cada seccional da OAB.

– Cada seccional trabalha de modo diferente, o que se
traduz em maior ou menor rigor na interpretação e
aplicação da regulamentação.


O código de ética precisa de alterações?

. O código é centrado no advogado e não tem foco

.
no cliente.

Principais questões passíveis de mudança:

– Multidisciplinaridade;

– Mercantilização (1963).


Recapitulando...

. Marketing jurídico envolve relacionamentos e
geração de oportunidades mútuas.

.
– Principal elemento de mudança nos escritórios.

Os advogados são a principal ferramenta de

.
marketing jurídico de um escritório.

Marketing jurídico pode, sim, ser estratégico e

.
trazer retorno.

O código de ética não é restritivo!

(3) Desenvolvimento de relacionamentos

. Tópicos:

– Marketing e relacionamentos;
– Atendimento, comunicação e relacionamento;
– Relacionamentos e oportunidades;
– Principais desafios;
– Gerenciamento de relacionamentos;
– Pesquisas de satisfação;
– Cadastro de clientes.


Momento de reflexão

. Se você perguntar aos seus principais clientes se
eles estão satisfeitos com o relacionamento

.
mantido com seu escritório, qual será a resposta?

Existe um relacionamento mutuamente proveitoso

.
com cada um desses clientes?

O que é um relacionamento mutuamente
proveitoso?


Marketing e relacionamentos

. O relacionamento pessoal é o grande diferencial
do marketing jurídico frente a formas mais

.
tradicionais de marketing.

Relembrando a definição...

Marketing jurídico é o desenvolvimento de
relacionamentos duradouros e mutuamente
proveitosos com clientes, clientes em potencial e o
mercado, com vistas à geração de oportunidades.

Como desenvolver relacionamentos?

Relacionamento
(o “algo mais”)

Comunicação
(conteúdo)

Atendimento
(forma)


Atendimento

. O atendimento dispensado por advogados e
funcionários aos clientes é de suma importância.

– Um aspecto básico, muitas vezes ignorado ou

.
realizado de forma irregular.

Todos devem ser envolvidos no processo de
atender bem o cliente e qualquer um que entrar
em contato.


Atendimento

. Telefonistas, recepcionistas, secretárias e
advogados, dentre outros, são responsáveis pelo
primeiro contato de potenciais clientes:

– Uma grande responsabilidade;

– Deve-se evitar julgamentos prévios;

– Devem ser estabelecidos padrões mínimos de
qualidade.


Comunicação

. Um escritório deve manter comunicação regular

.
com seus clientes e com o mercado.

Enquanto muitos clientes demandam serviços
regularmente, outros talvez tenham um ou outro
caso de média/longa duração:

– Sem uma comunicação regular, como saber se esses
clientes ainda são, de fato, clientes?


Comunicação

. A concorrência “mora” na ausência de uma

.
comunicação regular.

A comunicação deve ser regular, relevante e,
acima de tudo, coordenada (planejada).

– Comunicação institucional/genérica;

– Comunicação personalizada/específica.


Relacionamentos

. O escritório, através principalmente de seus
advogados, se relaciona com:

– Clientes;
– Imprensa;
– Parceiros;
– …

.
– Mercado em geral.

Relacionamentos ou meros contatos?


A advocacia é um negócio de

. relacionamentos
É plenamente viável procurar por algo mais real,
que traga resultados para o cliente e para o

.
escritório.

Tudo o que se faz com clientes, clientes em
potencial e parceiros, dentre outros, deve ser
entendido como desenvolvimento de
relacionamentos.


Relacionamentos e oportunidades

. Normalmente fazemos negócios e, a partir daí,
talvez sejam desenvolvidos relacionamentos:
Relacionamentos
Negócios

.
(talvez)

É preciso inverter a equação:
Relacionamentos Oportunidades e
(sempre) negócios


O paradoxo do relacionamento

. A advocacia é calcada no relacionamento pessoal,
mas os relacionamentos com clientes acabam não

.
sendo experiências positivas.

É uma queixa regular de responsáveis por

.
departamentos jurídicos no Brasil e no exterior.

O que os clientes realmente querem?


Razões para demitir um escritório
são excelentes oportunidades
Falha em atingir objetivos de diversidade

Saída de um sócio importante

Relação fraca com a gerência sênior

Projetos trabalhados além do necessário

Falta de resultados desejados

Ética / profissionalismo

Gestão de custos

Falta de agilidade (“lack of responsiveness”)

Trabalho jurídico de baixa qualidade

Falhas/erros na condução de casos críticos

Fonte: CLO Survey 2007, Altman Weil e LexisNexis Martindale-Hubbell.

O pensamento do cliente

Escritórios são uma parte integrante de quase
todos os aspectos de nosso negócio. A DuPont
investe muito nos escritórios que nos representam.
Eu quero exclusividade e lealdade. Estamos
dispostos a retribuir a lealdade na mesma
intensidade.
– Thomas Sager, Chief Litigation Officer, DuPont


Relacionamento entre

. escritórios e clientes
Do outro lado sempre haverá uma pessoa,
representado seus próprios interesses ou o da

.
empresa para a qual trabalha.

O cliente corporativo busca o “espelhamento

.
empresarial”.

O cliente pessoa física muitas vezes busca um
atendimento semelhante ao que recebe de outras
empresas e prestadores de serviços.

O cliente tem sempre razão?

Clientes que não respeitam o valor que você traz,
não pagam em dia e não cumprem sua parte irão
levar sua empresa de marketing para baixo mais
rápido do que qualquer outra dinâmical
empresarial.
– John Jantsch, autor do livro
“Marketing de baixo custo e alto impacto”


Principais desafios

. O desenvolvimento de relacionamentos passa
pela superação de vários obstáculos:

– Carteira de clientes inflada;
– Falta de definição de um ou mais perfis de cliente;
– Falta de conhecimento do cliente e de seu
problema/negócio;
– Falta de interesse dos advogados em investir no
relacionamento com clientes atuais;
– Falta de comprometimento dos advogados;
– Etc.

Otimizando a carteira de clientes

. Uma carteira otimizada garante melhores
relacionamentos com clientes dentro de um ou
mais perfis ideais.

– No mínimo, atenção diferenciada para os mais

.
representativos.

Uma carteira otimizada certamente permitirá o
desenvolvimento de trabalhos jurídicos mais
profundos e alinhados às expectativas dos
clientes.

Relacionamento como diferencial

. Diferenciação num mercado de semelhantes não é

.
tarefa fácil.

O desenvolvimento de relacionamentos, quando
realizado adequadamente, é um grande
diferencial:

– Comprometimento com o cliente;
– Conhecimento do cliente;
– Serviço de qualidade;
– Etc.

Gerenciando relacionamentos

. O relacionamento com um cliente importante deve
ser gerenciado para:

– Gerar satisfação e lealdade;

.
– Identificar novas oportunidades de negócios.

Procurar vender mais do mesmo e/ou de outros
serviços para um cliente não é crime, desde que
atenda aos interesses do cliente.

– Os benefícios têm que ser mútuos.

Ponto de contato

. O cliente importante deve ter um advogado,

.
idealmente um sócio, como ponto de contato.

O ponto de contato tem os seguintes objetivos:

– Compreender o cliente e seus objetivos;
– Garantir a satisfação do cliente através de um serviço
de qualidade, comunicação regular e coordenada e de
um melhor conhecimento de seu negócio;
– Gerenciar o trabalho do cliente e seus “investimentos”
no escritório.

Resultados positivos

. O desenvolvimento de relacionamentos, quando
bem conduzido, leva a:

– Clientes mais leais, com menos probabilidade de
evasão;

– Aumento de faturamento e serviços;

– Relacionamentos mais profundos.


Dicas para relacionamentos de sucesso

. Alguns “mandamentos” básicos:

– Comprometa-se com seus clientes;
– Fique “antenado” com tudo o que acontece com seus
clientes;
– Esteja sempre disponível para seus clientes;
– Escute os seus clientes;
– Procure sempre por maneiras de agregar mais valor
aos relacionamentos.


Pesquisas de satisfação

. De tempos em tempos é recomendável avaliar o
grau de satisfação do cliente:

– Uma boa desculpa para desenvolver um melhor
relacionamento com a clientela;
– Pode ser feito de maneira mais ou menos formal, mas
deve levar a ações que melhorem o relacionamento;

.
– Recurso pouco usado por escritórios brasileiros.

Todo contato com o cliente é uma oportunidade de
melhoria!

Modalidades de pesquisa

.
.
Dois estilos principais: quantitativo e qualitativo.

Quantitativo:

– Maior quantidade de respondentes;

.
– Respostas fechadas, estruturadas.

Qualitativo:

– Menor quantidade de respondentes;
– Respostas abertas, não estruturadas.

Como conduzir uma pesquisa?

. Os meios mais tradicionais são:

– Questionário impresso por correio;
– Questionário via internet (página);
– Entrevistas pessoais pelo escritório;
– Entrevistas pessoais por terceiros;

.
– Uma combinação das opções acima (e de outras).

A realização da pesquisa por uma empresa
especializada custa caro, mas geralmente traz
melhores resultados.

Quem convidar?

. Dependendo da quantidade de clientes, pode-se
convidar:

– Os clientes mais representativos;

.
– Todos os clientes.

Considerações:

– Deve-se convidar o ponto de contato do cliente;
– Para determinados meios de condução, a participação
tende a ser baixa.

O que perguntar?

. Inúmeras opções:
– Avaliação global do escritório e serviços prestados;
– Desempenho dos advogados;
– Qualidade dos serviços;
– Honorários e faturamento;
– Origem do relacionamento com o escritório;
– Recomendação do escritório a terceiros;
– Sugestões de mudança;
– Comparações com concorrentes;
– Espaço para comentários livres;
– Etc.


A única pergunta que deve ser feita em

. uma pesquisa de satisfação
Segundo Frederick Reichheld, especialista em
lealdade, a única pergunta que deve ser feita é:

– Qual a probabilidade de você recomendar nossos
serviços a um(a) amigo(a) ou colega? Marque na
escala, sendo 0 (zero) a ausência de probabilidade
de recomendação e 10 a probabilidade mais alta de

.
recomendação.

Cálculo da “taxa líquida de promotores”:
– “Promotores” (9 e 10) menos os “detratores” (0 a 6).

Crescimento rentável

. O estudo conduzido por Reichheld comprovou que
a pergunta é a única cuja resposta dos clientes
(intuitiva, mas acertada) pode ser associada ao
crescimento do negócio.

A única via para o crescimento rentável talvez
seja a capacidade da empresa de transformar a
clientela num departamento de marketing de fato.
– Frederick Reichheld, especialista em lealdade


O poder das recomendações

. As recomendações têm um peso enorme e são

.
uma das melhores formas de marketing.

Ainda que recomendações sejam muito
importantes, elas não devem ser a única fonte de
novos clientes.

– Cada vez mais será preciso desenvolver uma atitude
proativa, desenvolvendo relacionamentos e negócios.


Agindo com base nos resultados

. de uma pesquisa de satisfação
Realizar uma pesquisa e não tomar atitude com

.
base nos resultados é inadmissível.

Será preciso:

– Agradecer a participação de todos os clientes;
– Entrar em contato com aqueles que reclamaram
(e também com quem não reclamou);
– Tomar medidas internas (debater as questões
levantadas pelos clientes e definir rumos de ação).


Agindo sempre com base

. no retorno da clientela
Considerações importantes:

– Clientes insatisfeitos raramente se queixam;
– Clientes que reclamam são inestimáveis;
– Aspectos ruins/negativos devem ser encarados como
oportunidades de melhoria;
– Todo contato, formal ou informal, revela oportunidades
de melhoria no relacionamento;
– Escritórios também podem ter um “ombudsman”;
– Na dúvida de como agir, tentar se colocar no lugar do
cliente.


A importância de um cadastro

. organizado
Para desenvolver relacionamentos é fundamental
ter um cadastro atualizado e com um mínimo de
informação sobre a clientela:

– Informações cadastrais;
– Informações complementares (dados de mercado);

.
– Informações provenientes dos contatos regulares.

Quanto mais completo e atualizado, mais fácil será
usá-lo em ações de desenvolvimento de
relacionamentos e negócios.

Calcanhar de Aquiles?

. O cadastro é uma das principais dores-de-cabeça:

– Causa perdas financeiras e de oportunidades;
– Informações desatualizadas e incorretas;
– Ausência de metodologia de manutenção;
– Cadastros paralelos (Outlook);
– Clientes em potencial geralmente não são incluídos;

.
– Etc.

A única exceção são as informações cadastrais
para emissão de cobrança.

Cadastro de clientes, CRM e GED

. Quanto maior o número de clientes, mais

.
importante torna-se o uso de tecnologia.

Dois recursos em uso crescente na advocacia:

– Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente;

.
– Gestão Eletrônica de Documentos.

Recursos complementares que permitem ir além
do cadastro básico.

No caminho para o marketing “um-a-um”

. A tecnologia permite a criação de verdadeiros
repositórios de informações sobre a clientela:

– Informações cadastrais;
– Informações de casos em andamento;
– Informações provenientes dos contatos do dia-a-dia;
– Informações provenientes do mercado;

.
– Etc.

Quanto mais completo, maior será a possibilidade
de realizar ações segmentadas ou personalizadas.

Processo individualizado

É crucial estar ciente da impossibilidade de
desenvolver o processo do marketing um-a-um
para um grande número de clientes. O processo é
individualizado e não de massa. É necessário
definir quais os clientes cujos relacionamentos
serão aprofundados.
– Plínio Ribeiro, advogado e
consultor de gestão para escritórios


Recapitulando...

. Relacionamento pessoal é o grande diferencial do
marketing jurídico.
– Foco regular em relacionamentos leva às mais

.
diversas oportunidades.

O caminho para melhores relacionamentos passa

.
pela otimização/priorização da clientela.

Pesquisas de satisfação são uma ótima desculpa
para melhorar o relacionamento.

(4) Desenvolvimento de novos negócios

. Tópicos:

– Desenvolvimento de negócios;
– Geração de inteligência;
– Processo de reflexão;
– Perfis ideais de cliente;
– Novos negócios com os clientes atuais;
– Venda cruzada e diversificação de serviços;
– Equipes multidisciplinares;
– Novos negócios com clientes em potencial;
– Ações diretas e indiretas de prospecção.


O que os escritórios querem?

. Desafios citados no primeiro estudo sobre
marketing jurídico na América Latina:

– Aumento da carteira de clientes.
– Auxiliar no incremento de “vendas” para a carteira
atual de clientes.
– Mudar a clientela, reduzindo em volume e
aumentando em faturamento.
– Ampliar a carteira de clientes, demonstrando que o
escritório tem estrutura para abarcá-los com a mesma
qualidade que atende a seus clientes mais antigos.
Fonte: O Estado do Marketing Jurídico na América Latina.

Desenvolvimento de negócios

. Uma boa definição:

Sistematização de diferentes ações que permitem
ao escritório atuar com um escopo de trabalho
muito bem definido e cujo objetivo final é o
desenvolvimento de relacionamentos duradouros
e mutuamente proveitosos com os clientes e o
mercado.


Desenvolvimento de negócios e ética

. Desenvolver negócios não torna a advocacia uma

.
atividade mercantil?

NÃO, se for feito corretamente:

– Foco em relacionamentos de médio/longo prazo;
– Foco em benefícios mútuos (equilíbrio).

(sempre) negócios


A importância de desenvolver negócios

. O desenvolvimento de novos negócios ancorado
em relacionamentos é uma das bases do

.
marketing jurídico estratégico.

É o caminho para o marketing jurídico gerar

.
resultados e ser visto como investimento.

É a base para atividades mais focadas de
comunicação e promoção.


Por onde começar?

. Escritórios estabelecidos, com muitos clientes...

– Devem gerar inteligência a partir de informações

.
processuais e financeiras.

Escritórios iniciantes e/ou com poucos clientes...

– Devem iniciar um processo de reflexão sobre clientes,
áreas de atuação, localidades etc.


Geração de inteligência

. Sistemas de controle processual e financeiro
servem para muito mais do que apenas controlar
processos e finanças:

– Grande riqueza de informações que podem ser
cruzadas em benefício do escritório;

.
– Maior retorno no investimento em tecnologia.

Alguns já permitem o cruzamento nativo de
informações, gerando “inteligência de negócios”.

Inteligência de negócios

. Um “raio-x” tomando por base o faturamento:

– Quais os principais clientes?
– Quais os principais serviços e áreas do Direito?
– Quais as principais localidades?
– Quais as épocas mais favoráveis do ano?
– Qual o comportamento do faturamento com relação

.
aos custos?

O importante é fazer as perguntas certas.


Inteligência: clientes

. O que pode ser aprendido:

– Clientes de maior/menor faturamento;
– Clientes com aumento/redução de faturamento;
– Categorias de cliente (PMEs, empresas de grande
porte, multinacionais, estrangeiras etc);
– Indústrias/ramos de atividade;
– Etc.


Inteligência: serviços e áreas do Direito


– Áreas do Direito mais/menos demandadas;
– Serviços mais/menos demandados;
– Relação entre serviços e áreas do Direito;
– Relação entre serviços contenciosos e consultivos;
– Expertise efetiva do escritório;
– Etc.


Inteligência: localidades


– Localidades mais representativas;
– Detalhamento das localidades de acordo com a área
de atuação do escritório (região geográfica, país,
região, estado, cidade etc);
– Etc.


Inteligência: faturamento e correlatos


– Histórico;
– Comportamento/sazonalidade;
– Faturamento com base nos custos envolvidos
(visão macro e visão micro);
– Etc.


Inteligência ampliada

. A geração de inteligência pode e deve ser
complementada com informações externas:

– Faturamento anual / vendas;
– Número de funcionários;
– Grupo econômico;
– Notícias;
– Concorrentes;
– Etc.


Onde obter informações

. Em diversos lugares:
complementares?

– Site do cliente (relacionamento com investidores,
planejamento estratégico etc);
– Internet;
– Imprensa;
– Conversas;
– Eventos;
– Artigos;
– Serviços pagos;
– Etc.


Informações de mercado no exterior

. A cultura de inteligência é bastante avançada nos
EUA, existindo muitos serviços pagos que
compilam informações de mercado.

– Existem serviços específicos para escritórios de

.
advocacia.

Exemplos:

– LexisNexis atVantage, Hoovers, Google Finance etc.


Hoovers


Informações de mercado no Brasil

. No Brasil, as opções disponíveis são limitadas.

– Destaque para o site pago da Exame Melhores e

.
Maiores.

Exemplos:

– Valor 1000, Valor Grandes Grupos, Exame Melhores e
Maiores, Análise Companhias Abertas etc.


Exame Melhores e Maiores


Considerações importantes

. Mas eu comecei agora, o que fazer?

– Um escritório iniciante ou com poucos clientes deve
parar e refletir sobre esses mesmos tópicos, tomando

.
por base a sua realidade específica.

É preciso investir tempo para analisar as
possibilidades e tomar decisões.

– As informações levantadas devem ser transformadas
em ações concretas.

Tomada de decisão

. A partir da geração de inteligência e/ou de um
processo de reflexão, será mais fácil tomar
decisões:

– Quem vamos atender?
– O que iremos oferecer?
– Onde iremos atuar?
– Quando iremos atuar?
– Etc.


Mais considerações importantes

. Todas essas decisões valem para lidar com

.
clientes atuais, novos e inativos.

Eleger foco não significa abandonar outras
possibilidades e oportunidades.

.
– É preciso começar pequeno, com foco.

A situação é mais difícil para o escritório iniciante,
pela inexistência de histórico.


Quem escolhe quem?

. Tradicionalmente quem realiza todo o processo de
seleção é o cliente.

– O advogado, com sua reputação, muitas vezes

.
contribui indiretamente.

Como inverter esse “jogo”? É preciso...

– Adquirir uma postura proativa;
– Investir em relacionamentos com clientes em potencial
previamente selecionados.

Perfis ideais de cliente

. Um dos principais desafios reside em evoluir de
uma clientela com perfis variados para uma com

.
perfis muito bem definidos.

Definir um ou mais perfis alinhados aos objetivos
do escritório é uma excelente forma de mostrar
foco no cliente e inverter o “jogo”.


Como definir um perfil ideal de cliente?

. Perfis ideais podem ser definidos com base em:

– Tipo e categoria;
– Necessidades/problemas;
– Áreas e serviços demandados;
– Indústria/ramo de atividade;
– Localidade;
– Comportamento de compra;
– Preferência de comunicação;
– Realidade do advogado/escritório;
– Etc.


Relacionamentos verdadeiros

. Os perfis ideais devem incentivar o
desenvolvimento de relacionamentos genuínos.

.
– A palavra-chave é AFINIDADE.

Relacionamentos artificiais devem ser evitados,
pois terão curta duração.

Escolham clientes que sejam como vocês!
– Harry Beckwith, especialista em marketing de serviços


Novos negócios com os clientes atuais

. Desenvolvimento de novos negócios não se

.
resume apenas a prospecção.

A experiência do cliente:

Seleção
Percepção Conhecimento Consideração Teste Satisfação Lealdade “Advocacy”

Pré-venda Venda Pós-venda


Novos negócios com os clientes atuais

. Quando realizar venda cruzada e/ou vender “mais
do mesmo”?

– Escritório estabelecido, com potencial de crescimento
para os serviços contratados por seus clientes;
– Escritório estabelecido, com pouca diversificação de
serviços junto a seus clientes;

.
– Etc.

É importante fugir da obsessão pela prospecção e
investir nos clientes atuais.

O grande desafio

. Como se relacionar adequadamente com a
clientela?

– É difícil estabelecer e manter um relacionamento
adequado mesmo quando o número de clientes é

.
compatível com a capacidade da equipe.

Como lidar de maneira adequada com toda a
clientela, sem gerar insatisfações?


Modelo de faturamento de um escritório

20% dos clientes = 80% do faturamento (aprox.)

R$

80% dos clientes = 20% do faturamento (aprox.)
Os menos rentáveis tendem a ocupar o tempo dos
advogados e muitos dão prejuízo.

Clientes

Foco nos 20% mais rentáveis

. Vender “mais do mesmo” é certamente um
caminho, mas por que também não vender mais
de diferentes coisas?

– Diversificação de serviços contratados pelo cliente
aumenta a segurança contra a saída do cliente, seja
por decisão própria ou porque acompanhou um sócio

.
que saiu da sociedade.

Como diversificar serviços junto aos clientes?


Equipes multidisciplinares

. Estratégia do escritório Akin Gump:

Suportar Equipes de Serviço ao Cliente para servir e
fortalecer relacionamentos com cada cliente-chave através

.
de trabalho em equipe, serviço e atendimento.

Estratégia centrada em dois pilares essenciais:

– Serviço ao cliente;

– Trabalho em equipe.

Resultados de um trabalho em equipe


Resultados da venda cruzada

. O resultado é fantástico:

– Diversificação dos serviços;
– Aumento do faturamento;

.
– Mais pontos de contato (no escritório e no cliente).

Um caminho com muitos desafios:

– Falta usual de foco no cliente;
– Incapacidade dos advogados de trabalhar em equipe;
– Falta de confiança, principalmente entre sócios.

Como envolver os advogados?

.
.
É preciso olhar além e ter foco no cliente.

.
Quando o faturamento aumenta, todos ganham.

Alguns caminhos:

– Informação/comunicação;
– Confiança/competência;
– Trabalho em equipe;
– Incentivos.


E os demais 80% menos rentáveis?

. É preciso definir um ou mais focos e agir:
– Crescer quem está no meio da curva;
– Prospectar oportunidades na “cauda longa”
(cruzamento com informações externas);
– Tomar uma atitude com relação aos clientes menos

.
rentáveis (“throttling”).

Demandam um trabalho de inteligência e análise
semelhante ao dos clientes mais rentáveis.
– O objetivo é equilibrar os relacionamentos julgados
promissores.

Novos negócios com novos clientes

. Para muitos advogados e escritórios, conseguir

.
novos clientes é a única opção disponível.

Prospectar clientes significa tentar vender para
quem ainda não conhece o escritório:

– Atividade mais trabalhosa e com menor probabilidade
de sucesso do que vender para clientes;
– Demanda maior envolvimento e dos advogados;
– Técnicas de vendas e negociação são aplicáveis.


Novos negócios com novos clientes

. Quando prospectar?

– Escritório iniciante;
– Escritório estabelecido, com clientes plenamente
atendidos em todas as possibilidades de serviços
oferecidos pelo escritório (situação rara);
– Escritório estabelecido, procurando desenvolver-se
em uma nova área do Direito;
– Etc.


Como prospectar clientes?

. O processo envolve ações que podem ser
agrupadas em:

– Ações indiretas (médio/longo prazo);

.
– Ações diretas (curto/médio prazo).

A equação dos relacionamentos continua válida:

(sempre) negócios


Ações indiretas

. Ações centradas em recursos pessoais de
comunicação e promoção:
– Artigos;
– Palestras (e aulas);
– Presença na mídia;
– Presença na internet via blog;

.
– Etc.

A diferença reside em usá-las com um foco bem
definido (tema, público-alvo etc).
– Válidas também para clientes atuais.

Ações diretas

. Ações centradas em habilidades específicas:

– Networking em todas as ocasiões;
– Presença em eventos de todos os tipos (associações,
câmaras de comércio etc);
– Pedido de recomendações a clientes;
– Desenvolvimento de “produto”;
– Desenvolvimento de abordagem comercial;
– Etc.


Como chamar a atenção de alguém

. que já tem um advogado?
Tentar vender qualquer coisa para qualquer um é

.
inaceitável.

Para chamar a atenção é preciso ter:

– Um perfil previamente definido de cliente;
– Uma seleção prévia de clientes em potencial que se
encaixem no perfil;
– Conhecimento/análise dos selecionados;
– Foco em seus problemas e/ou necessidades atuais;
– O “produto” certo, no lugar certo e na hora certa.

Desenvolvimento de “produto”

. Segundo Philip Kotler, oportunidades podem ser
trabalhadas a partir das seguintes situações:

– Serviço escasso ou altamente especializado;
– Serviço existente, mas oferecido de uma maneira
nova/inovadora;

.
– Serviço/produto novo.

Para qualquer uma das situações, é preciso estar
“antenado” ao que o mercado efetivamente quer e
não ao que se acha que ele quer.

Um mundo de oportunidades

. Um “produto” jurídico deve ser resultado do
conhecimento e experiência dos advogados

.
aliados às oportunidades do cotidiano.

Para “enxergar” as oportunidades, os advogados
precisam integrar o marketing no dia-a-dia:

– Olhar o mundo através das “lentes” do marketing;
– “Pensar marketing” regularmente;
– Vislumbrar oportunidades em cada relacionamento,
notícia, evento etc.

Abordagem comercial

. É viável realizar uma abordagem explícita de
vendas na advocacia?

– SIM, desde que seja realizada de maneira planejada e

.
respeitando os interesses do cliente em potencial.

Mas é ético?

– Uma questão discutível.


Como funciona a abordagem comercial

. na advocacia?
A abordagem comercial não tem foco imediato na
venda, mas no agendamento de uma reunião,
onde o “produto” poderá ser apresentado em

.
detalhes ao cliente em potencial.

Os meios para agendar uma reunião variam:

– Contato telefônico (“ligação fria”);
– Indicação de contato em comum;
– Contato direto em eventos e reuniões de associações;
– Etc.

Advogados-vendedores:

. mito ou realidade?
Advogados em geral não entendem de negócios,

.
mas muitos são ótimos vendedores.

Independente de talento nato, são habilidades que
podem ser aprendidas e colocadas em prática.

.
– Leque de habilidades do advogado moderno.

Já existem no Brasil advogados que atuam com
foco em prospecção de clientes.

Tempo para atividades de

. desenvolvimento de negócios
Segundo Jim Hassett, consultor de escritórios,
deve-se investir um mínimo de:

– 1 hora por semana para trabalhar clientes atuais;

.
– 3 horas por semana para trabalhar novos clientes.

O trabalho do dia-a-dia não pode parar, mas é
preciso investir em desenvolvimento de negócios.

– É uma questão de foco e regularidade.

Recapitulando...

. O desenvolvimento de negócios orientado a
resultados passa pelo conhecimento do negócio.

.
– Inteligência, reflexão e tomada de decisão.

Escritórios estabelecidos devem procurar investir

.
em sua clientela atual.

.
Escritórios iniciantes devem investir na propecção.

Tudo deve ser feito com foco, sempre!

(5) Planejamento de marketing

. Tópicos:

– O paradoxo do escritório bem-sucedido;
– Marketing e estratégia;
– Estratégias de mercado;
– Estrutura de um plano de marketing;
– Orçamento de marketing;
– Ferramentas de auxílio ao processo de planejamento.


O paradoxo do escritório bem-sucedido

. Muitos escritórios são bem-sucedidos, mas atuam
sem planejamento ou uma gestão adequada.

– São avessos a uma gestão otimizada;
– Marketing, quando realizado, é limitado a atividades

.
isoladas de comunicação e promoção.

É preciso abstrair o sucesso de hoje e planejar o
amanhã.

– Sucesso passado não garante sucesso futuro.

Saindo da zona de conforto

. É fundamental estar preparado para ter sucesso
em um mercado cada vez mais concorrido.

– Muitos escritórios já nascem com uma gestão

.
profissional.

Para marcar uma presença diferenciada, é preciso
sair do lugar comum.

– É preciso arriscar, ousar, inovar e planejar, verbos
raramente conjugados pelos advogados.

Planejar é preciso

. As palavras “planejamento” e “foco” aparecem

.
diversas vezes ao longo do material.

O marketing jurídico formal pressupõe não só a
coordenação das várias atividades possíveis,
como o desenvolvimento de um plano que dará um
direcionamento estratégico a todas elas.


Repensando o negócio regularmente

. O processo de planejamento demanda uma
reflexão profunda do negócio:

– Quem somos?
– De onde viemos?
– Para onde vamos?
– Como chegaremos lá?

.
– Etc.

É preciso repensar o negócio regularmente.


Marketing e estratégia

. O processo de planejamento deve ser trabalhado
em dois níveis distintos:

– Planejamento estratégico – direcionamento geral
para o negócio, com o objetivo de otimizar a relação
entre o escritório e o ambiente no qual está inserido.

– Planejamento de marketing – tradução do
direcionamento geral sob a ótica do marketing, com a
definição de ações concretas junto ao mercado.


Estratégia

. Segundo H. Edward Wesemann, consultor
especializado em serviços profissionais:

– Toda estratégia (e planos estratégicos) é sobre
criação de dominância;

– Estratégia abrange a criação de uma posição
competitiva;

– A melhor estratégia não terá valor algum se não for
executada.

Dominância no mercado de advocacia

. Segundo Wesemann, as estratégias mais comuns
adotadas pelos escritórios são baseadas em:

– Geografia/localidade;
– Áreas do Direito;
– Indústrias;
– Preço;
– Crescimento (crescimento interno, contratações
laterais, fusões e afiliações/parcerias).


Um plano simples ou complexo?

. A grande maioria dos escritórios não realiza

.
planejamento algum.

Simples ou complexo, o que importa é se o plano
será executado e trará resultados.

.
– Começar pequeno para, depois, pensar grande.

É preciso criar uma cultura de planejamento em
“doses homeopáticas”.


Estrutura de um plano de marketing

. Com variações, um plano de marketing inclui:

– Resumo executivo e sumário;
– Análise da situação;
– Ameaças e oportunidades;
– Objetivos e questões;
– Estratégias de marketing;
– Programas de ação / táticas de marketing;
– Avaliação financeira;
– Implementação e controles.


Análise da situação

. Base sobre a qual será desenvolvido o
planejamento:

– Macroambiente (situações e tendências);
– Mercado;
– Clientes;
– Concorrência;
– O escritório.


Ameaças e oportunidades

. Uma análise específica de possibilidades e
oportunidades para o escritório:

– Forças;
Aspectos internos
– Fraquezas;

– Oportunidades;
Aspectos externos
– Ameaças.


Objetivos e questões

. Estabelecimento dos objetivos do plano e

.
questões correlatas ao seu cumprimento.

O ideal é estabelecer de um a três objetivos, para
não perder o foco.

– Quanto mais específico, melhor.


Exemplos de objetivos

. Alguns exemplos:

– Aumentar o faturamento de serviços de consultoria na
área tributária em 10%;
– Conseguir 10 novos clientes de médio porte no ramo
de tecnologia da informação;
– Aumentar o faturamento de serviços litigiosos

.
prestados a investidores de imóveis em 15%.

Os objetivos devem, idealmente, ser traduzidos
em resultados quantificáveis.

Estratégias de marketing

. Definição de estratégias específicas para atingir os
mercados-alvo:

– Clientes-alvo (perfis ideais);
– Mercados/indústrias;
– Localidades;
– Áreas do direito;
– Tipos de serviço;
– Posicionamento do escritório;
– Etc.


Programas de ação /

. táticas de marketing
Transformando as estratégias em realidade:

– O que será feito?
– Quem será o responsável?
– Por que?
– Onde?
– Quando?
– Como será feito?
– Quanto custará?


Avaliação financeira

. O aspecto financeiro é essencial à execução de
um plano de qualquer porte:

– Previsão/projeção de receitas;

– Previsão de custos e despesas;

– Análise de retorno financeiro sobre o investimento.


Implementação e controle

. É importante definir mecanismos que garantam
uma implementação bem-sucedida do plano,
assim como controles para seu monitoramento:
– Metas;
– Métricas;
– Orçamento;
– Regularidade de verificação;

.
– Etc.

Medidas corretivas deverão ser tomadas, sempre
que necessário, para garantir o bom andamento.

Quanto investir em marketing?

. Algumas referências:

– Média de 1,7% do faturamento anual bruto, média
estável nos últimos 10 anos (Altman Weil, 2006);

– Média de 2,4% do faturamento anual bruto, média
estável desde 1991 (LMA e Harris Interactive, 2001);

– Média de 2,28% do faturamento anual bruto para
escritórios com 100-199 advogados e 2% para mais
de 200 advogados (Schmidt Marketing, 2001).


América Latina: faixas de orçamento
com base no faturamento bruto
100%
90%
80%
70%
60% Mais de 4%
50% 3,1% a 4%
40% 2,1% a 3%
1,1% a 2%
30%
Até 1%
20%
10%
0%
Todos os Todos - Brasil Brasil +50
países Brasil
Fonte: O Estado do Marketing Jurídico na América Latina.

Ferramentas de auxílio ao

. Ferramentas e idéias:
processo de planejamento

– Reflexão sobre o negócio;
– Geração de inteligência;
– Mapeamento da clientela;
– Inteligência competitiva;
– Pesquisa de satisfação;
– Análise SWOT;
– Modelo das cinco forças de Porter;
– Estratégia “Fast-Track”;
– Etc.


Análise SWOT

. A matriz SWOT é uma das ferramentas de gestão
mais utilizadas na elaboração de planejamentos,
sendo muito popular entre os escritórios norte-

.
americanos.

Tem por objetivo relacionar as oportunidades e
ameaças do ambiente externo com as forças e
fraquezas do ambiente interno.


Resultados da análise SWOT

.
.
Os resultados da análise variam.

Exemplos:

– Um escritório pode investir em suas forças para
aproveitar uma oportunidade;

– Outros escritório pode investir em eliminar fraquezas
associadas a determinada oportunidade;

– Etc.

Exemplo simplificado de matriz
SWOT para um escritório
Positivo Negativo
Forças Fraquezas
Origem interna

• Advogados com profunda expertise • Sem líderes específicos para
técnica desenvolvimento de negócios
• Boa reputação no estado • Crescente insatisfação dos
• Forte base de apoio advogados com carga de trabalho
• Equipe com pouca diversidade

Oportunidades Ameaças
Origem externa

• Um grande cliente está expandindo • Concorrente de atuação nacional
operações na região está expandindo suas operações para
• São esperadas mudanças a região
regulatórias em áreas-chave • Clientes estão demandando custos
mais baixos
• Clientes estão pressionando por
maior diversidade na equipe


Perguntas de apoio à análise SWOT

. Várias perguntas devem ser respondidas:

– Nosso nome é reconhecido em que regiões? Por que?
– O que atrai e retém nossos clientes?
– O que atrai e retém nossos empregados?
– Além das nossas atuais áreas de atuação, que outras
poderiam ser válidas?
– Quais foram os motivos pelos quais deixamos de
atuar em determinadas áreas no passado?
– Nós investimos o suficiente, muito ou pouco em ações
de marketing?
–…

Perguntas de apoio à análise SWOT

. Mais perguntas:

– Quem são nossos concorrentes mais próximos?
– Como nossa posição de mercado tem evoluído em
comparação aos nossos concorrentes?
– Como estamos posicionados para lidar com
mudanças de ordem econômica?
– Qual é a nossa estratégia de crescimento?
– Quais são as nossas principais fraquezas que devem
ser tratadas?
– Etc.


Modelo das cinco forças de Porter

. Modelo concebido pelo economista Michael
Porter, que identifica as cinco forças no ambiente
de uma empresa que influenciam a concorrência:

– Ameaça de novos entrantes;
– Poder de barganha dos fornecedores;
– Poder de barganha dos clientes;
– Ameaça de produtos substitutos;
– Intensidade da rivalidade entre empresas
concorrentes.


O modelo de Porter aplicado

. Um exemplo:
a um escritório

– Ameaça de novos entrantes - Um grande escritório
abriu uma filial na cidade;
– Poder de barganha dos fornecedores - Está difícil
atrair novos talentos na cidade;
– Poder de barganha dos clientes - Clientes estão mais
exigentes e contam com mais opções;
– Ameaça de produtos substitutos - Clientes estão
contratando mais advogados internos;
– Intensidade da rivalidade entre empresas
concorrentes - Um concorrente realizou várias
contratações de peso.

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