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Comment projeter l’activité dans un contexte incertain ? Quels financements pour quelle stratégie ?

Objectif : En se basant sur des retours d’expérience concrets, présenter des fonctionnements agiles mis en place en temps de crise face au manque de visibilité. Sommaire : - Point de contexte - Projeter avec agilité face à des cycles courts - Intégrer la digitalisation dans la stratégie de rebond - Réfléchir en dehors des schémas classiques - Créer et partager de nouveaux modèles - Générer de la confiance vers son écosystème - Conclusion & Questions / réponses

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Comment projeter l’activité dans un contexte incertain ? Quels financements pour quelle stratégie ?
REGARDS CROISÉS OPÉRATIONNELS DE DIRIGEANTS À DIRIGEANTS
DEFI est né sous l’impulsion de 15 dirigeantes et dirigeants indépendants réunis
par la volonté de partager leurs expériences et leurs expertises opérationnelles
complémentaires à des dirigeants.
Cette équipe est animée par une logique de co-construction, basée sur le pragmatisme et
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Comment projeter l’activité
dans un contexte incertain ?
Quels financements pour quelle stratégie ?
OBJECTIF
En se basant sur des retours d’expérience concrets, présenter des
fonctionnements agiles mis en place en temps de crise face au manque de
visibilité.
SOMMAIRE
➔ Point de contexte
➔ Projeter avec agilité face à des cycles courts
➔ Intégrer la digitalisation dans la stratégie de rebond
➔ Réfléchir en dehors des schémas classiques
➔ Créer et partager de nouveaux modèles
➔ Générer de la confiance vers son écosystème
➔ Conclusion & Questions / réponses
PARTICIPANTS
Professionnels accompagnant les dirigeants d’entreprises sur leurs
projections opérationnels et stratégiques et les financements idoines …
Programme
Durée : 1 h15
Participants :
AGAMI CORPORATE
BANQUE POPULAIRE
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Lionel RAYMOND
Directeur du Réseau Entreprises
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Bertrand SIMON - Associé
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dans tous les domaines financiers, fiscaux et en matière RH,
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  • 2. REGARDS CROISÉS OPÉRATIONNELS DE DIRIGEANTS À DIRIGEANTS DEFI est né sous l’impulsion de 15 dirigeantes et dirigeants indépendants réunis par la volonté de partager leurs expériences et leurs expertises opérationnelles complémentaires à des dirigeants. Cette équipe est animée par une logique de co-construction, basée sur le pragmatisme et le parler vrai, pour la proposition de solutions concrètes, souvent méconnues, en réponse aux enjeux des entreprises quelle que soit la situation vécue...
  • 3. Comment projeter l’activité dans un contexte incertain ? Quels financements pour quelle stratégie ?
  • 4. OBJECTIF En se basant sur des retours d’expérience concrets, présenter des fonctionnements agiles mis en place en temps de crise face au manque de visibilité. SOMMAIRE ➔ Point de contexte ➔ Projeter avec agilité face à des cycles courts ➔ Intégrer la digitalisation dans la stratégie de rebond ➔ Réfléchir en dehors des schémas classiques ➔ Créer et partager de nouveaux modèles ➔ Générer de la confiance vers son écosystème ➔ Conclusion & Questions / réponses PARTICIPANTS Professionnels accompagnant les dirigeants d’entreprises sur leurs projections opérationnels et stratégiques et les financements idoines … Programme Durée : 1 h15 Participants : AGAMI CORPORATE BANQUE POPULAIRE CICLAD EIGHT ADVISORY ORIAL
  • 5. Lionel RAYMOND Directeur du Réseau Entreprises et Banque Privée
  • 6. Bertrand SIMON - Associé Plus qu’un expert comptable : un partenaire pour vous conseiller dans tous les domaines financiers, fiscaux et en matière RH, être à vos cotés à tous moments
  • 7. Gilles LIORET Accompagnateur des dirigeants : aide à la stratégie, l’organisation et le financement
  • 8. Thomas ROUDIL – Partner Investisseur en capital, spécialiste de l’accompagnement de PME
  • 9. Cédric BODARD – Partner Conseil en transaction, restructuring et transformation. Cabinet français indépendant. Présent en France et à l’international.
  • 10. Vincent MONCORGE – Directeur associé Accompagnement opérationnel de dirigeants dans leurs projets complexes : reprise à la barre du Tribunal, management de transition
  • 11. COVID = RÉVÉLATEUR D’UNE SITUATION STRUCTURELLE ▪ Action ! Ex : entreprise de textile… 2E CONFINEMENT PLUS IMPACTANT MORALEMENT QUE LE 1ER ▪ Stupeur du 1er confinement ➔ on s’organise ➔ on revit ➔ puis on rechute : difficile de prévoir, obligation de s’habituer à évoluer dans un univers incertain. ▪ Confiance des équipes et de la gouvernance : Encaisser les aléas, tout en rassurant et maintenant la cohésion. QU’EST-CE QUE JE FAIS AVEC MON PGE ? ▪ Quelle est ma création de valeur, quelle capacité à rembourser ? ▪ Interrogation fondamentale : nous approchons de la période du 8è et 10ème mois, les dirigeants vont devoir se positionner. Ex : ETI en phase de croissance externe, PGE et investissements… Contexte Dégradation des perspectives des dirigeants de TPE/PME depuis sept., mais bien moins marquée qu’au printemps • 50% estiment le niveau de trésorerie suffisant pour surmonter la crise (-5 points / sept. mais +20 points / avril) • Attentisme sur les embauches et les investissements : Maintien de 48 % des projets d’embauche et 41 % d’invest., (-4 à -10 pts / sept., même si loin du coup de frein d’avril) • 50% ont initié une démarche de digitalisation en premier lieu dans l’organisation et la relation client • Forte progression des investissements pour l’introduction de nouveaux produits ou services (49 % vs 37 % fin 2019) • Stratégie financière privilégiée à court et moyen-terme : réduction de leur endettement (selon 47 % d’entre eux) et le renforcement du niveau de liquidité (45 %) Source : Enquête de conjoncture BPI – novembre 2020
  • 13. PROJET ER L’EXPLOI TATI ON ▪ Obligation d’agilité sur les prévisionnels pour faire face au manque de visibilité ▪ Anticiper est le maître mot, la trésorerie, mais aussi plus largement les besoins de financement ▪ Ecrire pour piloter (prévisionnel d’activité et de trésorerie) ▪ Imaginer des scénarios avec les meilleures hypothèses pour avancer ▪ Tous les regards sont tournés sur 2021 : prévisions et transformations des organisations ▪ Gestion des coûts, optimisation / Gestion trésorerie
  • 14. CHANGEMENTS D ’ORGANI SAT I ONS ▪ Prépondérance de la digitalisation : ok, pour quel objectif ? ▪ Changement pratiques et organisationnels ▪ Rôle de la gouvernance lors de situations complexes ▪ Manager les équipes en valorisant la résilience, les soft skills
  • 15. F I NANCEMENT DE L’EXPLOI TATI ON ▪ La première urgence (T2 2020) était de sauver l’outil productif : la trésorerie comme seul juge de paix ▪ 35 à 40% des entreprises ont souscrit un PGE ▪ Ratios de solvabilité ? Donner le temps aux entreprises de recréer de la richesse ▪ Mobiliser les acteurs et outils à la disposition du dirigeant ▪ Enjeu : la confiance – Ne pas oublier ce qui a été fait dans le passé + capacité à rebondir. Toutes les entreprises ne répondront pas à ces standards. Par rapport à l’année 2020, des défaillances sont à prévoir au fil des prochains mois.
  • 16. STRATÉGI E FI NANCI ÈRE ▪ Enjeu du remboursement du PGE sans grever l’investissement et donc la croissance ▪ Inventer de nouvelles solutions pour faire face à cette situation inédite : et si les PGE devenaient des quasi fonds propres ? ▪ Envisager les procédures de prévention (mandat ad hoc / conciliation) voire une procédure de Sauvegarde pour renégocier sa dette et se donner de l’air
  • 17. Comment construire de nouvelles perspectives collectives ?
  • 18. CRÉER ET PARTAGER DE NOUVEAUX MODÈLES ▪ Opportunité de concentration de son secteur d’activité : envisager un rapprochement avec d’autres acteurs ▪ Opportunités pour les acteurs disposant des capacités financières : acquisition in bonis et en plan de cession
  • 19. MI SER SUR UN DÉVELOPPEMENT AGI LE ▪ Impératif de concentration des marchés ▪ 2021 : année importante dans le rebond ▪ Investisseurs prêts à injecter de l’argent sur du build up ▪ Accentuation de ce type d’opérations, de décisions et garder l’agilité malgré la prise de volume
  • 20. OSER AGI R DÈS MAI NT ENANT ▪ Panorama des participations ▪ Résilience remarquable des chefs d’entreprises dans cette crise ▪ Volonté des financeurs de les accompagner dans le redéploiement et la croissance de leurs sociétés, par développement organique comme par croissance externe ▪ Changement d’état d’esprit : déblocage de situations qui étaient depuis longtemps grippées
  • 21. Les périodes de crises sont génératrices d’opportunités à condition d’anticiper Sortir des idées préconçues pour tester et valider en confiance de nouveaux schémas, des approches en co-construction et fédérer son écosystème Redéployer s’appuie sur un socle financier et doit ensuite se décliner opérationnellement : complémentarité des acteurs DEFI au service de ces projets… C o n c l u s i o n
  • 22. AGAMI CORPORATE – GILLES LIORET gilles.lioret@agami.com BANQUE POPULAIRE AURA – LIONEL RAYMOND lionel.raymond@bpaura.banquepopulaire.fr CICLAD – THOMAS ROUDIL troudil@ciclad.com EIGHT ADVISORY – CÉDRIC BODARD cedric.bodard@8advisory.com MCG – VINCENT MONCORGÉ vincent.moncorge@mcgmanagers.com ORIAL – BERTRAND SIMON bsimon@orial.fr Merci ! Prochain webinaire : Janvier 2021 Acquisitions, cessions, entrées au capital : quels atouts mettre en valeur dans un contexte de crise ?