Strategische Positionierung Schadenfunktion Kompositversicherer Auszug

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Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung
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Auszug
© Michael Danisch 2010
Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der
Kompositversicherung
Situationsanalyse, Strukturmodelle und Handlungsansätze
Hannover, im Mai 2010

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Auszug
Schadenbearbeitung als strategische Komponente im
Versicherungsbetrieb – einführende Gedanken
In der Wahrnehmung des Kunden ist das Versicherungsunternehmen solange „unsichtbar“, bis durch
einen Schaden Ansprüche entstehen („moment of truth“).
Ein Schadenfall ist der intensivste Kundenkontakt nach dem Vertragsabschluss.
Daher sind auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtete Regulierungsprozesse und gut qualifizierte
Schadensachbearbeiter Voraussetzung für ein qualitativ hochwertiges Schadenmanagement.
Der traditionelle Ansatz im Schadenmanagement zielte lange auf eine schematische Reduktion der
Schaden- und Bearbeitungskosten ab. Aktuell ist jedoch ein Trend hin zu einer „Proaktiven
Schadenbearbeitung“ zu beobachten, bei der statt einer einheitlichen, schematischen und weitgehend
automatisierten Regulierung die problemorientierte Behandlung der einzelnen Schadenfälle angestrebt
wird.
Kooperationen bei Dienstleistungen für die Schadenabwicklung – eigentlich Mittel zur Kostensenkung –
können gleichzeitig einen besseren Service für den Kunden bedeuten.
Der Wettbewerb um den Versicherungskunden wird mittelfristig sowohl über die Prämienhöhe als auch
über die Servicequalität geführt werden.
 Die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen eines Versicherers hängt demzufolge davon ab, dass
die Schadenfunktion eine größere strategische Relevanz zukommt und in welcher Art und Weise
sie sich organisatorisch im Versicherungsbetrieb aufstellt.

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Auszug
Inhaltsübersicht
Folie
1. Themenüberblick und Umfang der Betrachtungen 4
2. Grundstrukturen der Schadenorganisation und Beispiele aus der Versicherungswirtschaft 8
3. Grundbedingungen einer strategisch orientierten Schadenfunktion 17
3.1 Positionierung im Status Quo 17
3.2 Kundenerwartungen als strategischer Treiber 20
3.3 Schadenbearbeitung im Kontext strategischer Grundpositionen 23
3.4 Handlungsfelder der strategischen Organisationsgestaltung 26
3.5 Zwischenfazit 29
4. Lösungsansätze bei der Gestaltung der Schadenfunktion im Versicherungsbetrieb 32
4.1 Fachlich-inhaltliche und organisatorische Gliederungsmerkmale 32
4.2 Prototypische Zielmodelle 47
5. Kooperationsmanagement - Dienstleistungen im Bereich Schadenfeststellung, Schadenbehebung und
Reparaturlogistik
60
5.1 Abgrenzung der professionell gemanagten Reparaturabwicklung 60
5.2 Leistungsumfang und Prozessintegration 63
5.3 Vorteilsbetrachtungen 68
5.4 Auswertungen eines Beispiels aus der Praxis (Autoversicherungen) 71
5.5 Möglichkeiten der organisatorischen Einbindung 79

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Auszug
1. Themenüberblick und Umfang der Betrachtungen

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Auszug
Themenüberblick und Umfang der Betrachtungen
Diese Ausarbeitung zeigt Ansätze auf, die Schadenfunktion eines Kompositversicherers unter
gesamtstrategischen Gesichtspunkten zu positionieren.
Ausgehend von den einzelnen Produkt-, Markt- und Wettbewerbsstrategien eines Versicherers, dessen
geschäftlichen Schwerpunkten und dem jeweiligen organisatorischen Aufbau sind eine Reihe von
Gestaltungsansätzen für die Schadenfunktion abzuleiten.
Ein uniformes Zielmodell wird sich jedoch daraus nicht ergeben können.
Diese Gestaltungsansätze werden im Folgenden erörtert und dabei aufgezeigt, wie prototypische
organisatorische Modelle aussehen können; primäre Vor- und Nachteile sowie Nutzenaspekte werden
skizziert.
Ein weiterer Betrachtungsgegenstand ist die Möglichkeit, externe Anbieter, die Leistungen in den
Bereichen Schadenfeststellung, Schadenbehebung und Logistik erbringen, in die Prozesse der
Schadenbearbeitung zu integrieren.
— So bietet mittlerweile jeder namhafte Autoversicherer ein eigenes Partnernetzwerk mit
Werkstattbetrieben an oder große Sachversicherer arbeiten mit externen Regulierungsbeauftragten,
die den Geschädigten zugleich Handwerkerleistungen vermitteln.
— Integrationsgrad und Steuerung solcher Netzwerke bilden unter Aspekten von Regulierungskosten,
Schadenersatzleistungen und Kundenzufriedenheit einen interessanten Ansatz für eine
strategieunterstützende Positionierung der Schadenbearbeitung.

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Auszug
Betrachtungsgegenstand ist die Schadenbearbeitung in der
Kompositversicherung bezogen auf das Mengengeschäft
Durch die Bearbeitungsvolumina und die erforderlichen Bearbeitungskapazitäten liegt
gerade im Mengengeschäft eines Kompositversicherers der Hebel für mehr Effizienz und
einen höheren Deckungsbeitrag. Die nachfolgenden Betrachtungen umfassen daher
im Wesentlichen Aspekte der Schadenorganisation in der Autoversicherung
— Autohaftpflicht
— Kasko
— Assistance
aber auch Aspekte der Schadenorganisation in der Sach- und Haftpflichtversicherung
— Private Sachversicherungen (Hausrat, Gebäude)
— Sachversicherungen für Firmen, Gewerbe, Freiberufler
— Allgemeine Haftpflicht für Private
— Allgemeine Betriebliche Haftpflicht
sowie Aspekte sonstiger Sparten
— Private Unfall
— Rechtsschutz
Nicht betrachtet wird die Schadenorganisation der Versicherungssparten industrieller
Kunden(gruppen) und spezieller Risiken (z. B. berufsständische Versicherungen);
strategische Erfolgsfaktoren liegen hier in der hohen fachlichen Kompetenz der
Regulierer, weniger in der Prozesseffizienz.

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Auszug
Die Autoversicherung ist bestimmender Faktor im Segment der
Kompositversicherer
Die Anzahl der Schäden in der Autoversicherung (ca. 8,8 Mio.) ist höher als die in den Zweigen
der Allgemeinen Haftpflicht (ca. 3,2 Mio.) sowie der Privaten (ca. 3,8 Mio.) und Nicht Privaten
Sachversicherungen (ca. 1,3 Mio.).
Ebenso signifikant unterscheiden sich die Zweige in den durchschnittlichen Schadenhöhen
— Autoversicherung gesamt: €2.144; davon
• Auto-Haftpflicht: € 3.526
• Autovollversicherung (Kasko): € 1.442
• Autoteilversicherung (Teilkasko): € 668
— Allgemeine Haftpflicht (privat und gewerblich): € 1.382
— Private Sachversicherung: € 1.200
— Nicht Private Sachversicherung: € 4.022 (höherwertige Risiken, geringe Schadenanzahl).
Die zu betrachtenden praktizierten oder diskutierten Schadenmanagementkonzepte sowie die
Überlegungen zur organisatorischen Einbindung konzentrieren sich folglich schwerpunktmäßig
auf die Autoversicherung, da hier die größten wirtschaftliche Effekte zu erwarten sind.
Quelle GDV

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Auszug
Organisatorischer Aufbau von Versicherungsunternehmen
Die Versicherungsunternehmen in Deutschland sind durchweg unterschiedlich aufgebaut; in
der Mehrzahl sind diese Strukturen auf der Basis der historischen Geschäfts- und
Vertriebsausrichtung organisch gewachsen:
Zentrale Grundstruktur des Versicherers
— Zentral gebündelte komplette Wertschöpfung
• Typischer Direktversicherer (Cosmos, DA Deutsche Allgemeine, ...)
— Zentral gebündelte Wertschöpfung mit dezentraler Vertriebsfunktion
• Regional- oder Nischenversicherer (LVM, Itzehoer, ...)
— Zentral geführte aber teilweise dezentral erbrachte Wertschöpfung
• Typisch für Großversicherer (Allianz, AXA, Victoria, ...)
Dezentrale Grundstruktur des Versicherers
— Verteilte Wertschöpfung – ergebnisverantwortliche Regionalstrukturen (HDI Direkt, ...)
— Zentrale und dezentrale Wertschöpfung – teilergebnisverantwortliche Regionalfunktionen (R+V,
DEVK, ...)
Netzwerkstrukturen – zentrale Gesamtergebnisverantwortung bei vollständig dezentraler Wertschöpfung
— Virtualisierung der betrieblichen Funktionen durch betriebsübergreifende Prozessintegration
• innerhalb eines Konzerns (HUK24, Allianz24, ...)
• durch kompletten oder überwiegenden Leistungszukauf (ineas, ...)
2. Grundstrukturen der Schadenorganisation und Beispiele aus der Versicherungswirtschaft

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Auszug
3. Grundbedingungen einer strategisch orientierten Schadenfunktion
3.1 Positionierung im Status Quo

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Auszug
Servicekreislauf
Versicherungswirtschaft
Schadenbearbeitung ist i. d. R. keine eigenständige primäre
Strategiekomponente von Versicherungsunternehmen
VertriebVertrieb
Vertrags-
führung
Vertrags-
führung
After-Sales-
Services
After-Sales-
Services
Cross-
Selling-
Angebote
Cross-
Selling-
Angebote
Schaden-
bearbeitung
? ?
Strategischer Fokus:
Wachstum, Marktanteil, Ertrag
Strategischer Fokus:
Produkt-/Servicespektrum,
preisliche Attraktivität

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Auszug
Die Schadenorganisation gilt vielfach immer noch als „notwendiges
Übel“ einer servicegetriebenen Kundenansprache
Funktion des Innendienstes
Fehlender Kundenbezug
Bürokratische Abwicklungsprozesse
Bedingungswerkgenaue Behandlung statt Orientierung am spezifischen Kundenbedarf
Kostenreduzierer  economies of scale, kostensparende Regulierungsmethoden, kaum Service
Nur der Vertrieb kann Kundenorientierung und Kundennähe bieten
Die Schadenfunktion löst das Leistungsversprechen des Versicherers ein und steht damit in besonderem
Fokus beim Kunden.
Diese Sichtweise wird dadurch verstärkt, dass für den Kunden ein Schaden immer ein besonderes und
einschneidendes Ereignis ist (so hat der Kunde im Durchschnitt alle ca. 3 Jahre einen Schaden in der Kfz-
Kaskoversicherung, alle ca. 7 Jahren in der Autohaftpflichtversicherung oder alle ca. 10 Jahren in der
Hausratversicherung).
Die Schadenfunktion beeinflusst durch die Steuerung des Schadenaufwands (Entschä-digungsleistungen,
Regulierungskosten) zu einem wesentlichen Anteil den Ertrag.
aber

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Auszug
3.3 Schadenbearbeitung im Kontext strategischer Grundpositionen

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Auszug
Veränderungen in Versicherungsmarkt und Wettbewerb durch De-
regulierung und Konsumverhalten haben ihre Spuren hinterlassen
Spürbare Auswirkungen für die Versicherer sind
Preisdruck und Margendruck
— Kampf um Marktanteile in einem reifen Markt (Kompositgeschäft)
Wandlung zum Käufermarkt
— Die Versicherungskunden nutzen die unterschiedlichen Informationsmöglichkeiten für ihre
Versicherungs-/Produktauswahl
— Erhöhte Preissensibilität der Kunden
Wettbewerbsintensivierung
— Zusammenschluss von Versicherern
— Markteinstieg branchenfremder Anbieter (z. B. Autohersteller)
 Folge: will ein Versicherer am Markt bestehen oder gar zusätzliches Geschäft generieren, ist dies ohne
stringente strategische Konzepte in den Kernbereichen der Wertschöpfung kaum mehr möglich.
 Der Schadenfunktion in ihrer Eigenschaft sowohl als Kundenschnittstelle als auch als Institution zur
Steuerung des Leistungsmanagements kommt dabei eine besondere Bedeutung zu.

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Auszug
Die Schadenfunktion leistet einen wesentlichen Beitrag zur
Erreichung der unternehmensstrategischen Ziele
Ausgewählte
Basisstrategien
Beitrag der Schadenfunktion
Kostenführerschaft — Reduzierung des Schadenaufwands
— Hohe Abwicklungsgeschwindigkeit
— Process Owner / Prozesssteuerung
Abschöpfungsstrate-
gien/Aufbau von
Wechselbarrieren
— Reduzierung des Schadenaufwands
— Produktimmanente Bindung an definierte Dienstleistungen (z. B. vertraglich
vereinbarte Schadenbehegung in Partnerwerkstätten des Versicherers,
Naturalersatz in der privaten Sach- oder Haftpflichtversicherung)
— Schnellere und höhere SFR-Belastung
Differenzierung im
Service
— Individualisierte Schadenbearbeitung
— Bereitstellung übervertraglicher Dienstleistungsangebote
— Schadenfunktion als Diensteaggregator
Vorwärtsintegration
(z. B. Autohersteller)
— Bindung des Kunden an die (Auto-)Marke
— Zuführung von Fahrzeugen in die Herstellerbetriebe
— Process Owner / Prozesssteuerung
Nischenstrategien
(z. B. Kunst und
Antiquitäten in Privat
Sach)
— Spezifische Fachkompetenz für die zu versichernden Objekte
— Schadenfunktion als Risikomanager für den Kunden
— Schadenfunktion als Diensteaggregator
Beispiel Autoversicherung*
*) siehe Anmerkung Folie 7

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Auszug
3.4 Handlungsfelder der strategischen Organisationsgestaltung

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Auszug
Handlungsgrundsätze für die organisatorische Gestaltung der
Schadenfunktion
Die Schadenfunktion ist so aufzustellen, dass die primären Kundenerwartungen erfüllt werden können
— Fokussierung der Kundenzufriedenheit
— Erhöhung des wahrnehmbaren Kundennutzens
Struktur und Aufgabeninhalte der Schadenfunktion sind so zu gestalten, dass
— die Steuerung der Entschädigungsleistungen und der Regulierungskosten auch in Zukunft
maßgeblich die Profitabilität des Versicherers bestimmen können
— Handlungsspielräume bei der Differenzierung im Service ermöglicht werden können.
— Faktoren, die heute den Schadenaufwand einseitig belasten, beseitigt werden; z. B. verhindern,
dass Regulierungskonzepte durch Dritte – Kunden, Geschädigte, deren „Sachwalter“ oder
Vertrieb/Vermittler – definiert werden
Übernahme einer aktiven, prozesssteuernden Rolle in der Schadenregulierung
— Schadenbearbeitung ist als Kernkompetenz des Versicherers anzusehen
— Schadenorganisation wird bestimmt durch ein strategisch offensives Schadenmanagement
— Ausrichtung der Prozesse auf die Kundenbelange
— Ganzheitliche wirtschaftliche Steuerung der Schadenprozesse
Die Schadenfunktion ist entsprechend ihrer strategischen Relevanz in die Struktur des
Versicherungsbetriebs zu integrieren.
3.4 Handlungsfelder der strategischen Organisationsgestaltung

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Auszug
3.5 Zwischenfazit

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Auszug
Die Festlegung eines uniformen Zielmodells, ohne den strate-gischen
Kontext zu berücksichtigen, ist nicht zu empfehlen
Aus den bisherigen Betrachtungen kann keine Empfehlung für ein uniformes, in jeden
Bezugsrahmen passendes, Organisationsmodell abgeleitet werden.
Die organisatorische Ziellösung ist immer abhängig von den jeweiligen
geschäftspolitischen und strukturellen Voraussetzungen sowie dem definierten strategisch-
operativen Gesamtkonzept im jeweiligen Versicherungsunternehmen.
Die Prüfkriterien für die Ausrichtung und Gestaltung der Organisation bilden die
strategischen Erfolgsfaktoren der Schadenfunktion.
Nachfolgend werden die fachlich-inhaltlichen und organisatorischen Elemente entwickelt,
aus denen strategiekonforme und versicherer-spezifische Organisationslösungen nach
dem Baukastenprinzip abzuleiten sind; die personelle Dimensionierung der
Schadenfunktion soll dabei immer die jeweils anzusetzende kritische Größe übersteigen.
3.5 Zwischenfazit

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Auszug
4. Lösungsansätze bei der Gestaltung der Schadenfunktion im
Versicherungsbetrieb
4.1 Fachlich-inhaltliche und organisatorische Gliederungsmerkmale

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Fachlich-inhaltliche und organisatorische Kriterien einer Struktu-
rierung und Positionierung der Schadenfunktion im Überblick
Organisatorische
Gliederungsmerkmale
 Gliederung nach Funktionalitäten
 Gliederung nach Sparten
 Bündelung nach Komplexitätsmerkmalen (gleichartiger) Geschäftsvorfälle
 Bündelung nach Kommunikationswegen
Fachlich-inhaltliche
Strukturierungsmerkmale
 Erreichbarkeit, Servicegrad, Geschäftszeiten
 Sorgfaltsanforderungen
 Informationsmanagement, Informationslogistik
 Zuständigkeiten, Verantwortungen, Führung
Ausrichtung an
Kernkompetenzen und
Kernprozessen
 Ausrichtung der Prozesse auf die Kundenbelange
 Arbeitsorganisation
Abgrenzungen innerhalb des
Versicherungsbetriebs
 Arbeitsteilung und Funktionstrennung
 Regulierungskompetenzen außerhalb der Schadenorganisation
Integration der
Dienstleisternetzwerke
 Kooperationsmanagement, Contracting/Beauftragung Dienstleister
Schadenbearbeitung als
Outsourcing-Thema
 Bündelung der Schadenfunktion und Auslagerung im Ganzen
 Auslagerung von Aufgabenbereiche außerhalb der Kernfunktion
4. Lösungsansätze bei der Gestaltung der Schadenfunktion im Versicherungsbetrieb
4.1 Fachlich-inhaltliche und organisatorische Gliederungsmerkmale

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Auszug
4. Lösungsansätze bei der Gestaltung der Schadenfunktion im
Versicherungsbetrieb
4.2 Prototypische Zielmodelle

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Auszug
Entwicklung prototypischer organisatorischer Zielmodelle
Im Folgenden werden anhand der beschriebenen fachlich-inhaltlichen und
organisatorischen Gestaltungselemente und der gesamtstrategischen Ausrichtung
prototypisch organisatorische Zielmodelle für die Schadenfunktion entwickelt.
Die Zielmodelle sind lediglich als Prinzipdarstellung anzusehen, sie stellen keine
vollständige Sammlung der Realisierungsmöglichkeiten dar.

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Auszug
Typ 1
Direktversicherer
Typ 2
Nischenversicherer
Typ 3
Maklerspezial-versicherer
Typ 4
Full-Service-Versicherer
Geschäfts-
system des
Versiche-rers
Direktversicherer ohne
Außendienst mit attrak-tiven
Prämien aber begrenztem
Produkt-angebot
Nischenversicherer, Verkauf
über Vertriebs-partner,
Produkte einer Hauptsparte
Kompositversicherer mit
breiter Produktpalette,
Vertrieb hauptsächlich über
Makler und Vermittler
Kompositversicherer mit
breiter Produktpalette in
typischen Massenspar-ten,
Vertrieb über aus-gebauten
eigenen AD und Vermittlern
Strategi-sche
Eckpunkte
Kostengünstige Ange-
botsstrukturen, Ver-zicht auf
Beratung, Service und
Kunden-bindung, direkte
Kommunikation über Telefon
und Internet
Prämien im Mittelpreis-
segment, Kundenbin-
dungsstrategien, Co-
Marketing mit Nicht-
Versicherungsprodukten (z.
B. im Bereich Kfz.,
Einrichtung/Haus-rat,
Immobilienvertrieb)
Full-Service-Anbieter mit
hoher Produktkom-petenz,
legt Wert auf Kundennähe
und Kundenbindung mit
individualisierten Lösungen
Full-Service-Anbieter mit
sowohl Produktkom-petenz
als auch preis-licher
Attraktivität, Ver-meidung von
Vertrags-fluktuation
Grundstruk-tur
des Versiche-
rers
Zentral gebündelte komplette
Wertschöpfung
Zentral gebündelte
komplette Wertschöp-fung,
ausgelagerte
Vertriebsstrukturen
Teilzentralisierte
Wertschöpfung mit
regionalen Direktionen zur
Vertriebssteuerung
Teilzentralisierte
Wertschöpfung,
Regionaldirektionen mit
Vertriebs- und
Betriebsfunktionen
Besondere
Anforderun-
gen
Schnelle, kostengüns-tige
Schadenabwick-lung, keine
Beratung, kein Service
Serviceorientierte
Schadenabwicklung im
Kontext des jeweiligen
Vertriebspartners
Hoher Serviceanspruch für
eine anspruchsvolle Klientel
Schnelle und service-
orientierte Schadenab-
wicklung, hohe
Kundenzufriedenheit

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Auszug
5. Kooperationsmanagement - Dienstleistungen im Bereich
Schadenfeststellung, Schadenbehebung und Reparaturlogistik
5.1 Fachlich-inhaltliche Abgrenzung der professionell gemanagten
Reparaturabwicklung

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Auszug
Konzeptionelle Eckpunkte zu Dienstleistungen rund um die
Reparaturabwicklung von Versicherungsschäden
Die Mehrzahl der Versicherer integriert in die Schadenbearbeitung Leistungen in den Bereichen
Schadenfeststellung, Schadenbehebung und Logistik, die über die reine versicherungstechnische Regulierung
hinaus gehen.
Grundannahme dabei ist, dass die Schadenbehebung derzeit von nicht unmittelbar geschädigten Beteiligten
beeinflusst oder sogar aktiv gestaltet wird, deren primäres Interesse darin besteht, möglichst hohe Einkünfte aus
dem Schadenfall zu generieren. Wesentliche Kostenfaktoren im Schadenaufwand – insbesondere im Bereich der
Autoversicherungen - für die Versicherer liegen bei
— nicht transparentem Reparaturaufwand (insbes. Vorschadenproblematik, nicht schadenbedingte
Zusatzleistungen usw.)
— überhöhten Reparaturkosten (höhere Stundenverrechnungssätze für Versicherungsfälle)
— unnötigen Sachverständigen-Gutachten
— Abrechnungen eines Schadens auf Gutachtenbasis
— überhöhten Mietwagenkosten (Unfallersatztarif vs. Normaltarife und Saison-Angebote)
— vermeidbaren Rechtsverfolgungskosten.
Im Mittelpunkt des Ansatzes zur Reparatursteuerung steht der Gedanke, dass aus Kundensicht neben der
angemessenen Entschädigungsleistung, Geschwindigkeit und Güte sowohl der Schadenregulierung als auch der
Schadenbehebung für die Beurteilung der Leistungsfähigkeit des Versicherers ausschlaggebend sind.
Wirtschaftlich sinnvoll ist eine Reparatursteuerung jedoch nur bei einer signifikanten Anzahl von Schäden mit
einem relativ hohen durchschnittlichen Schadenbetrag, z. B. in der Autoversicherung oder im Bereich
hochwertiger Hausratschäden oder Gebäudeversicherungen.
Reparaturlogistik
5.1 Fachlich-inhaltliche Abgrenzung der professionell gemanagten Reparaturabwicklung

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Auszug
5.2 Leistungsumfang und Prozessintegration

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Auszug
Leistungsumfang des professionellen Reparaturmanagers
Der professionelle Reparaturmanager hält technisch orientierte Funktionen vor, die die
Schadensachbearbeitung durch die Bereitstellung von Dienstleistungen rund um die Behebung der Kfz-
Schäden sowie die Gewährleistung einer stabilen Abwicklung von Reparatur und Mobilitätssicherung
unterstützen:
— Anwerbung und Betreuung Werkstattpartner
— Überwachung Werkstattpartner
— Vermittlung der beschädigten Fahrzeuge an den nächst gelegenen Werkstattpartner
— Beauftragung Sachverständige
— Sachliche und inhaltliche Prüfung der anfallenden Kalkulationen und Rechnungen der Werkstattpartner
und Vorbereitung zur Bezahlung durch die Schadenmitarbeiter
— Bearbeitung von Reklamationsfällen
— Durchführung von Kundenzufriedenheitsmessungen
Reparaturlogistik
5.2 Leistungsumfang und Prozessintegration

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Auszug
5.3 Vorteilsbetrachtungen

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Auszug
Vorteile eines professionellen Reparaturmanagers
Bündelung kfz-spezifischer, technischer Kompetenzen außerhalb der Schadenorganisation des Versicherers
— Trennung von materieller Schadenbearbeitung/-verantwortung und technischer Schadenbehebung
— Herausheben der besonderen Dienstleistungserfordernisse
— die für diese Aufgaben benötigten Fähigkeiten und Kompetenzen liegen im Wesentlichen außerhalb der
heute in Versicherungsunternehmen vorhandenen Qualifikationen.
Erhöhung der Akzeptanz bei den Partnerbetrieben, der Reparaturmanager „spricht die Sprache“ der
Werkstätten und wird in einer Vermittlerrolle zwischen diesen und den Schadenmitarbeitern des Versicherers
gesehen.
Günstige Kostenstruktur durch andere Vergütungs-, Arbeitszeit- und sonstige Tarif-/Betriebsregelungen
realisierbar (z. B. nicht Versicherungstarif, sondern Anlehnung an den Tarifvertrag für das baden-
württembergische Speditions-gewerbe).
Reparaturlogistik

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Auszug
Transparente Vergütung der Leistungen des professionellen
Reparaturmanagers
Der Versicherer partizipiert direkt an den rabattierten Kostensätzen der Partnerwerkstätten und
sonstigen Dienstleistungspartnern.
Finanzierung des Reparaturmanagers durch feste Fallpauschalen je abgewickelter Reparatur.
Keine versteckten Bonifikationen oder „Kick-back“-Zahlungen der Partnerbetriebe an den
Reparaturmanager.
Jedoch Entwicklung und Angebot weiterer kostenpflichtiger Leistungen jenseits des professionellen
Reparaturmanagements möglich.
Reparaturlogistik

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Auszug
5.5 Möglichkeiten der organisatorischen Einbindung

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Auszug
Gestaltungsmöglichkeiten des Kooperationsmanagements
Für ein wirksames Kooperationsmanagement und die Koordination der eingekauften
Dienstleistungen ist eine gezielt gestaltete Organisation zu empfehlen, um die
Erfordernisse zur Prozesssteuerung/Prozessbeherrschung erfüllen zu können.
Hierfür bieten sich unterschiedliche Konstruktionen mit unterschiedlichen fachlichen und
prozessualen Integrationsgraden an:
Interne Lösung Externe Lösung
Funktional integriert
 Teilbereich der operativen
Schadenfunktion
 Fremdvergabe mit vertraglicher
Regelung
Funktionstrennung
 Eigenständiger
Funktionsbereich innerhalb
der Schadenorganisation
 wirtschaftlich selbstständiger
Funktionsbereich
— Exklusivmodell
— Service-Sharing-Modell
Reparaturlogistik
5.5 Möglichkeiten der organisatorischen Einbindung

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