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Sacré cœur I n° 8252 DAKAR
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INTRODUCTION
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70 % de l'image d'une personne se
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La newsletter de mgrh 17

  1. 1. CABINET MGRH Sacré cœur I n° 8252 DAKAR mai 15 |CABINET MGRH | 00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90 PLEINS FEU SUR LE MANAGEMENT D’EQUIPE EDITORIAL CITATIONS DE LA SEMAINE «Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite » HENRY FORD CONTENU AU CŒUR DE L’ACTUALITE CONFERENCE DU GREDDDA : INSTITUTIONNALISER LA RSE COMME LEVIER DE DEVELOPPEMENT 2 LE FMI DÉNONCE LE MANQUE DE TRANSPARENCE 2 PLEINS FEUX SUR LA GESTION DU CHANGEMENT EN ENTREPRISE GESTION D’EQUIPE EN ENTREPRISE : L’ART DE CONCILIER AUTORITE ET HUMILITE 3 MANAGER UNE EQUIPE POUR LA PREMIERE FOIS : LES ERREURS A EVITER 4 INFORMATIONS UTILES Annonces de la semaine 5 DELEGUES DU PERSONNEL (1) 6 NOUS CONTACTER 6 EQUIPE : Deux ou plusieurs personnes qui travaillent vers un but commun. Mais un groupe de personnes ensemble ne fait pas une «équipe». Une équipe développe de la négociation, des efforts collectifs et implique une synergie. La Synergie est la propriété où le tout est plus que la somme de ses parties. Aux deux extrêmes, à une atmosphère chaleureuse amicale peut s’opposer une atmosphère conflictuelle remplie de désaccords, de provocations, cependant toute difficulté peut être approchée comme une bonne occasion d'amélioration personnelle. Ainsi, c’est de la cohésion des initiatives individuelles vers un but commun dont t-il s’agit. Le tout sous la direction d’un Leader garant et gardien de cette synergie. EDITION 4, NUMERO 17
  2. 2. 2 AU CŒUR DE L’ACTUALITE CONFERENCE DU GREDDDA : INSTITUTIONNALISER LA RSE COMME LEVIER DE DEVELOPPEMENT Le groupe de recherche et d’étude sur la démocratie et le développement durable en Afrique (GREDDDA) a tenu sa troisième conférence, samedi dernier au CESAG, pour discuter entre autres thèmes, de la responsabilité sociétale d’entreprise (RSE), des déterminants de qualité de vie en Afrique et du marché financier. Sur place, l’accent a été surtout mis sur la RSE dont le président dudit groupe, Cheikh Kanté a plaidé pour son institutionnalisation pour aider au développement. Pour le président du groupe de recherche et d’étude sur la démocratie et le développement durable en Afrique (GREDDDA), Cheikh Kanté qui a axé sa communication sur la responsabilité sociale d’entreprise, « nous devons aller vers l’institutionnalisation de la responsabilité sociétale d’entreprise en Afrique et créer un organisme public chargé de cette question pour contrôler l’ensemble des politiques de RSE des entreprises». Il a poursuivi que « la RSE est une variable stratégique de développement, un levier sur lequel nous pourrons nous appuyer pour lutter contre la pauvreté et aller vers l’émergence de notre pays ». Il a indiqué que la RSE n’est plus le seul fait des grandes entreprises et des Pme mais également une bonne pratique des entreprises publiques. Pour cela, Dr Kanté a estimé qu’aujourd’hui, «nous les africains nous devons aller vers une société de RSE en tenant compte de nos valeurs». Il a promis des bourses d’études aux cinq meilleurs mémoires des étudiants du CESAG en matière de RSE responsabilité sociale d’entreprise. Dans leurs communications, les professeurs Paul NGOBA et Jean François Costa ont intervenu sur les déterminants de qualité de vie en Afrique et sur le marché financier. Pour le professeur Jean François Costa qui intervenait sur «le marché financier: private equity et développement», le système financier est un acteur de la croissance économique. «Il doit suffisamment être actif. Il y a une montée des fonds locaux et des privés aujourd’hui et une régression des fonds internationaux. Il faut donner aux acteurs locaux la bonne information financière», a-t-il défendu. Pour son collègue Paul NGOBA, le Pib ne reflète pas toujours la qualité de la population. C’est pourquoi il inscrit la qualité de vie comme but ultime pour les gouvernants, les agences internationales…A travers des enquêtes menées dans les pays tels que le Congo, le Sénégal, le Mali et le Niger sur la qualité de vie et dont les résultats ont été partagés avec le public composé essentiellement d’étudiants, de chefs d’entreprises…, il a fait noter que les résultats ressortent que la qualité de vie s’améliore quant les citoyens sont mieux formés, éduqués… Aussi la qualité de vie est-elle apparue comme «un indicateur subjectif mais essentiel pour comprendre l’impact des conditions objectives et les politiques publiques sur le bien-être de l’individu». Créé en septembre 2014, le groupe de recherche et d’étude sur la démocratie et le développement durable en Afrique (GREDDDA) se veut d’être une structure d’émergence et de valorisation des nouvelles pratiques démocratiques et de développement économique durable en Afrique. Elle ambitionne aussi d’être une force de proposition auprès des décideurs publics concernant les orientations stratégiques de la politique de développement économique. www.lesoleil.sn LE FMI DÉNONCE LE MANQUE DE TRANSPARENCE Le chef de mission du fonds monétaire international (Fmi) a déploré le manque de transparence noté dans le système de rémunération de l’administration sénégalaise. Il s’exprimait hier, jeudi 7 mai, lors d’une conférence de presse tenue à Dakar. Le système de rémunération des agents de l’administration n’est pas transparent. Le constat est d’Ali Mansoor, chef de mission de la délégation du Fonds monétaire international (Fmi). Il s‘exprimait ainsi hier, jeudi 7 mai, lors d’une conférence de presse tenue à la direction du Fmi à Dakar. « Un des problèmes aujourd’hui, c’est que le système n’est pas transparent avec toutes sortes d’indemnités qui sont ajoutées. Et le résultat c’est que des gens qui font le même travail ne sont pas rémunérés de la même façon. Un groupe sait ce que l’autre a eu et l’autre groupe dit que c’est injuste. C’est un système qui n’est pas juste, pas transparent et en même temps n’est pas soutenable », dénonce Ali Mansoor. Il rappelle par ailleurs que le gouvernement du Sénégal a commandité une étude pour revoir le système de compensations, ce qui est pour lui nécessaire. « Maintenant nous attendons les recommandations qui vont sortir de cette étude et nous espérons que cela donnera un système de salaire beaucoup plus transparent et qui permettrait de mettre la masse salariale sur une base qui est plus viable », a-t-il soutenu. Toutefois, il prévient que la transition pourrait prendre un peu de temps parce que, dit-il, en mettant en œuvre toute recommandation, il faut aussi regarder la capacité financier de l’Etat. PSE : « NOUS VOYONS DES SIGNES POSITIFS » Concernant la mise en œuvre du Plan Sénégal Emergent, le chef de mission du Fmi Ali Mansoor trouve que le Plan Sénégal Emergent est exécuté à un rythme satisfaisant sur le plan macro-économique. « Le Pse est à ses débuts. Nous voyons des signes positifs. Il y a des choses qui commencent à se faire. Sur le plan macroéconomique, le Pse envisage une restructuration des dépenses. Il faut coincer les dépenses de consommation publique afin de favoriser l’investissement public dans le capital humain. Cette réorientation a déjà commencé dans le budget et semble bouger à un rythme très satisfaisant », a-t-il remarqué. Avant de suggérer un suivi au niveau sectoriel. « Nous sommes bien placés que les autres pour en parler mais nous constatons un bon début. Beaucoup de travail reste à faire pour l’exécution du plan Sénégal Emergent », reconnait-il. Parlant de l’environnement des affaires au Sénégal, le chef de la Mission du Fmi estime que beaucoup d’efforts doivent être faits dans ce domaine. Selon lui, il faut ouvrir l’espace économique. « Le développement, c’est l’ouverture de l’espace économique, pour donner plus d’opportunités, à davantage de personnes, pour créer des emplois, investir et faire plus d’exportations. Il faut ouvrir cet espace économique », recommande Ali Mansoor. Une mission du fonds monétaire international (Fmi), dirigée par Ali Mansour, a séjourné à Dakar du 24 avril au 7 mai 2015 pour mener des entretiens avec les autorités sénégalaises sur le programme économique du Sénégal qui pourrait être appuyé par un nouvel accord triennal au titre de l’instrument de soutien à la politique économique (ISPE). Ce nouveau programme vise à accompagner le Sénégal dans la mise en œuvre du Plan Sénégal Emergent afin d’accroître la croissance et de réduire davantage la pauvreté tout en préservant la stabilité macro-économique et la viabilité de la dette. « Il s’agira notamment d’accroître les recettes en élargissant l’assiette fiscale et de rationaliser les dépenses courantes afin de créer de l’espace budgétaire pour le financement des infrastructures et des dépenses sociales. Une attention particulière sera également portée sur la qualité des dépenses et notamment des dépenses d’investissement ainsi que sur le renforcement des finances publiques, de la transparence et de la gouvernance économique », a fait savoir Ali Mansoor. Enfin, poursuit-il, le programme aidera à accélérer les réformes structurelles pour un environnement des affaires plus attractif pour le développement du secteur privé. http://www.sudonline.sn/
  3. 3. INTRODUCTION Montrer du respect pour ses troupes ne signifie pas abdiquer son leadership. Au contraire, c’est ce qui différencie le vrai manager du petit chef. Laurent Cassier, 58 ans, est un autoritaire repenti. "Lorsque j’ai pris mes fonctions, en 2007, je m’occupais de tout. C’est moi qui convoquais les gens aux réunions, qui répondais au téléphone, aux courriers, aux e-mails et qui donnais les directives, quelles qu’elles soient. Je piétinais joyeusement les échelons inférieurs, sans tenir compte des responsabilités qui incombaient à chacun", raconte ce directeur du service clients de BECKMAN Coulter France (matériel scientifique médical). Jusqu’au jour où l’un de ses patrons régionaux s’est décidé à le recadrer. C’est finalement avec l’aide d’un coach que Laurent Cassier a su trouver la bonne distance avec son équipe et appris à concilier autorité et humilité. Une stratégie gagnante selon le consultant américain Jim Collins, auteur du best-seller "De la performance à l’excellence" (Village mondial). Pour lui, "l’humilité est la qualité la plus précieuse lorsqu’on veut exercer un «leadership durable". Gestion d’équipe en entreprise : l’art de concilier autorité et humilité Un manager modeste sera ouvert aux propositions de ses équipes, se reposera sur leurs compétences… "Aujourd’hui plus qu’autrefois, un chef n’agit pas seul. Il doit s’adapter à des personnalités diverses, y compris les plus fragiles", témoigne Nathalie Evrard-Steinberg, directrice générale de MERCURI URVAL. Une attitude qui ne l’empêchera aucunement de trancher, de contrôler, de recadrer… Bref, d’affirmer son leadership. Assumer ses lacunes sans tomber dans l’autocritique "Quand j’ai été nommé, je n’ai pas hésité à avouer à l’équipe que je connaissais mal le métier de la maison. Mais j’ai annoncé dans la foulée que j’allais me caler sur les meilleures pratiques et que je comptais apprendre très vite", explique Luc BRETONES, bombardé en avril dernier directeur des ventes indirectes en France chez Orange Business Services. Ce manager a gardé cette ligne de conduite et n’hésite pas à reconnaître ses erreurs. Il a ainsi admis ne pas avoir perçu à temps l’importance d’un nouveau partenaire, dont l’activité s’est révélée prometteuse. Le paradoxe, c’est qu’une telle attitude exige une bonne dose d’estime de soi. Car il s’agit d’accepter les regards critiques sans tomber dans l’auto flagellation. Reconnaître vos erreurs n’est pas un problème si vous montrez que vous êtes capable de les corriger. Vous êtes certes le capitaine de votre équipe, mais vous avez le droit de ne pas être omniscient : on vous demande simplement de savoir faire appel au bon moment aux experts qui travaillent pour vous. Et si un collaborateur vous reproche de ne pas l’avoir soutenu, évitez de botter en touche ("On n’est pas là pour parler de moi"). Admettez plutôt : "Oui, sur ce dossier, j’aurais dû anticiper. Mais vous, vous auriez pu me demander de l’aide plus clairement !" Une façon d’assumer tout en responsabilisant l’autre. Le manager habité par une "surestime de soi" est en réalité un faible, juge Hervé Magnin, psychothérapeute comportementaliste et coach : "Le dominant-prétentieux cache son jeu. Il compense sa fragilité, bien réelle, par de l’arrogance et cherche à faire illusion." Le directeur d’usine d’un constructeur automobile a ainsi tenté de se défausser des erreurs de gestion constatées sur son site en les noyant dans le collectif : "Nous avons un problème", a-t-il tenté. "Non, “tu” as un problème", a corrigé son supérieur hiérarchique. Savoir créditer ses collaborateurs pour leurs bonnes idées Le manager qui ne souffre pas d’un complexe de supériorité sait qu’il construit toujours à partir des briques que lui fournissent ses collaborateurs. Du coup, il ne sera pas tenté de tirer la couverture à lui. "Certes, il faut être capable de fixer des objectifs et de décider, mais tout autant d’accepter de s’effacer de temps en temps, observe Mohammed Hadfi, directeur chez P-Val Conseil. Prenez exemple sur les orchestres de jazz, où chaque musicien prend à tour de rôle le leadership quelques minutes quand il joue en solo." Un principe appliqué par la division commerciale de Teleperformance France, spécialiste de la relation clients à distance, où chaque collaborateur présente à son tour "sa" bonne pratique du mois. De son côté, Paulo Dias, directeur général pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique chez Regus (loueur d’espaces de travail), met un point d’honneur à laisser la paternité de leurs idées à ses collaborateurs. "Si la proposition me semble bonne, je transfère en l’état l’e-mail qui la décrit à mon patron, avec un petit mot d’accompagnement." Convaincu par l’argumentaire d’un de ses managers régionaux, il a accepté d’organiser une formation collective à Johannesburg, une idée qui lui semblait pourtant "délirante" quand on lui en a parlé. L’auteur de la suggestion a finalement obtenu carte blanche et s’est trouvé promu formateur occasionnel. En revanche, le DG de Regus sait dire "non" à ce qu’il appelle les "FBI", les fausses bonnes idées. Ayant deviné une faille dans un mode de rémunération des commerciaux qu’on lui recommandait, il a immédiatement coupé court : "Désolé de te dire cela, mais j’ai vécu plusieurs fois cette situation, et je sais que ça ne fonctionnera pas. Mais n’hésite pas à me faire d’autres propositions." Une façon élégante de dire "non" sans briser les élans créatifs. Maintenir un lien de proximité avec les équipes Où qu’il se trouve, Paulo Dias évite d’intimider ses interlocuteurs. Il veille à ne jamais révéler sa fonction avant qu’on ne la lui demande. En outre, il adopte la même attitude avec chacun, quels que soient son poste et ses responsabilités. Car, pour un vrai leader, il n’y a pas dans une équipe de "supérieurs-dominants" et de "subordonnés-dominés", pas de tâches nobles et d’autres indignes de son intérêt. Un chef doit ainsi sortir régulièrement de sa bulle, quitter l’"étage de la direction". Saluer chaque personne le matin et le soir peut sembler une politesse élémentaire, mais ce savoir-vivre est loin d’être universel. Par ailleurs, il faut être capable de mettre la main à la pâte lorsque le besoin s’en fait sentir. "En cas d’affluence, j’administre moi-même le shampooing de ma cliente et je passe un coup de balai", témoigne Patrick Navoizat, patron d’un salon de coiffure Camille Albane à Paris. C’est avec ce genre de comportement, qui montre que chaque poste est important, que l’on se fait respecter de ses équipes. Ajoutons que se confronter au terrain permet aussi de repérer d’éventuels dysfonctionnements, et donc les corriger. Ce que n’avaient pas compris ces managers d’une société high-tech très hiérarchisée, qui refusaient de participer aux animations proposées à l’occasion d’une formation avec leurs collaborateurs, se considérant sans doute trop gradés pour ce genre de divertissement. Une attitude contre-productive : leurs équipes ont fini par leur cacher les problèmes. Oubliez donc la peur du ridicule en cas d’exercices collectifs ou lors de fêtes. Au contraire, recherchez ces occasions de nouer des relations moins formelles. Si, en plus, vous laissez votre numéro de portable, vous passerez pour un chef accessible et soucieux de l’intérêt commun. www.capital.fr 3 PLEIN FEUX SUR LE THEME DE LA SEMAINE : LE MANAGEMENT D’EQUIPE
  4. 4. 70 % de l'image d'une personne se construit dès les premiers jours. Se faire des alliés plutôt que d'opter pour un rapport de force. L'écoute et l'humilité restent des qualités indispensables pour bien entamer sa nouvelle mission. Il importe d'exposer clairement les objectifs, apaiser les esprits et surtout taire les rumeurs. «Je me souviens d’un cadre qui a mal vécu sa première expérience de manager d’équipe. Il a été promu au sein de son groupe pour prendre en charge l’une des filiales. Malgré ses nombreuses qualités, il n’a pas pu s’imposer, se faire respecter par ses anciens collègues parce qu’il avait du mal à communiquer sur les enjeux, à définir les priorités... Résultat des courses, le groupe a fini par s’en séparer», raconte un DRH. Cette histoire n’est pas isolée. Il s’en passe beaucoup dans les entreprises, mais toutes ne finissent pas par une séparation. Toujours est-il qu’elle illustre parfaitement les difficultés auxquelles peut être confronté un manager qui en et à sa première expérience. Et le fait qu’il ait été promu ou recruté de l’extérieur ne change rien à ces difficultés. Pourtant, certaines entreprises confient des responsabilités à des cadres novices dans la gestion des hommes, sans réfléchir à l’accompagnement, oubliant que les compétences techniques ne sont pas suffisantes pour une telle charge. «La transition n’a pas été de tout repos pour ma première prise de fonction. Il fallait apprendre à gérer le groupe, gérer les conflits et maintenir l’esprit d’équipe autour de projets fédérateurs. Heureusement que j’ai été coaché par un superviseur avec qui je traitais des situations réelles», confie Abdeslam Omari, Dg de Soft Key Technologies. Il convient de souligner à ce propos qu’un nouveau manager, surtout s’il vient de l’extérieur, n’est pas forcément accueilli par tous avec un tapis rouge. Et pour cause, en raison d’une situation interne difficile, des souvenirs laissés par un prédécesseur charismatique ou d’une nouvelle stratégie en vue, on attendra beaucoup de lui. Dès lors, on ne lui pardonnera rien. Les spécialistes RH rappellent d’ailleurs que 70% de l’image de la personne se construit dès les premiers jours de l’intégration. Autant dire que la personne doit agir avec précaution. «Se montrant méprisant et arrogant envers ses collaborateurs, un nouveau manager n’a pas fait long feu dans la société. Et pour cause, les employés avaient vivement protesté pour qu’il change de comportement», raconte un cadre. Il ne faut pas oublier qu’un mauvais départ compromet inévitablement les relations de travail par la suite parce qu’il sera difficile d’asseoir l’autorité. Ce faisant, le nouveau manager -s’il est recruté de l’extérieur- doit bien connaître les raisons de son recrutement, l’état d’esprit de sa prochaine équipe, la culture de l’entreprise, les causes du départ de son prédécesseur... L’entreprise doit, pour sa part, faire un effort pour l’accueillir dans de bonnes conditions. On ne doit pas attendre la dernière minute pour lui aménager son bureau, lui trouver son assistante ou encore attendre quelques jours pour lui amener son nouvel ordinateur. Un manager tuteur n’est pas également de trop. Programmer des entretiens individuels pour connaître chaque membre de l’équipe. Comme dans toute entreprise qui se respecte, une intégration se prépare. Annonce de l’arrivée prochaine du nouveau membre, présentation devant les collègues le premier jour, réunion avec les plus proches collaborateurs sont autant d’étapes à respecter. Le supérieur hiérarchique doit aussi briefer le nouveau sur la vie de l’entreprise (s’il vient de l’extérieur), son mode de fonctionnement, sur ses produits et services et bien évidemment sur ce qu’on attend de lui. Une fois sur place, il ne doit pas rester cloîtré dans son bureau, mais faire preuve de curiosité. Et la première réunion de travail est souvent déterminante. A cette occasion, il importe d’exposer clairement les objectifs, apaiser les esprits et surtout faire taire les rumeurs, s’il y en a, car les collaborateurs ont besoin d’être rassurés. «On doit clarifier les choses dès le départ. Donner un sens à cette équipe, construire une vision commune et redéfinir des missions pour chacun sont primordiaux», explique Patrick Barrau, coach professionnel et Dg du cabinet Maroc Devenir. Des entretiens individuels sont également importants pour découvrir progressivement les nouveaux collaborateurs. Sachez que les premiers rapports sont souvent essentiels pour voir ce qui est bon dans l’organisation mais aussi pour rectifier le tir en cas de dysfonctionnements. Des relations musclées dès le départ ne feront que compliquer la mission. L’idéal, c’est d’arriver à un dosage entre management directif et management participatif Pour beaucoup de managers, l’écoute et l’humilité restent des qualités indispensables pour bien entamer leur nouvelle mission. «Je me souviens avoir été le plus jeune chef de vente de l’entreprise avec des commerciaux expérimentés et plus âgés à gérer. Ça n’a pas été toujours facile mais j’en ai tiré comme enseignement que la crédibilité se gagne sur le terrain avec le temps», souligne Laurent Boleau, Dg du portail de l’immobilier Selektimmo. Si on hérite d’une équipe difficile, qui manifeste des réticences au changement, s’englue dans les rivalités personnelles ou se trouve en état de démotivation, il faudra chercher à se faire des alliés plutôt que d’opter pour un rapport de force. L’idéal, c’est d’arriver à un bon dosage entre un management directif et un management participatif. Il s’agit de tracer aux collaborateurs le chemin à prendre et de leur montrer comment y parvenir sans avoir peur d’imposer une solution ou une idée lorsqu’il s’agit de résoudre un problème. Grâce à une écoute attentive qui permet de cerner les besoins et attentes des collaborateurs, le manager peut aussi agir progressivement pour briser les résistances. «Une meilleure intégration d’un nouveau manager dépend aussi de sa disponibilité. Une porte ouverte est le gage d’une bonne relation de travail», poursuit M. Barrau. En définitive, le bon manager est celui qui aura réussi à mettre en place un système efficace de fonctionnement pour ses collaborateurs, qui laissera des repères, lorsqu’il quittera son poste, et aussi un excellent souvenir pour ses qualités professionnelles et comportementales. http://www.lavieeco.com/ 4 Manager une équipe pour la première fois : les erreurs à éviter
  5. 5. DEPOSEZ VOS CANDIDATURES SUR : MGRHSENEGAL@GMAIL.COM BESOIN D’INTERIM OPTEZ POUR UNE EXPERTISE APPROUVEE A VOTRE SERVICE UNE ECOLE UNE MISSION UNE VISION ATELIER TEAMBUILDING DU 09 MAI 2015 Cher Tous, La journée Teambuilding du 09 Mai 2015 fut un moment de sportivité, de dépassement de soi, de défi, d’esprit d’équipe, de don de soi, de compétition rythmé d’agressions physiques à allure d’arnaque, de vibration et de détente. Elle a su faire émerger ou fortifier les relations entre les participants et rappeler l’importance du leadership et de l’esprit d’équipe. Une expérience enrichissante donc à renouveler. Nous remercions l’ensemble des professionnels RH qui ont participé notamment notre partenaire l’ASPRH (Association Sénégalaises des Professionnels des Ressources Humaines). Bien à tous. Maimouna GUEYE Exécutive Manager Cabinet MGRH
  6. 6. 5 LES ANNONCES DE LA SEMAINE DELEGUES DU PERSONNEL (1) QUEL EFFECTIF POUR LA DETERMINATION DU NOMBRE DE DP ? Les DP doivent obligatoirement être mis en place dans tout établissement comportant au moins 11 salariés. Ce seuil est apprécié sur une période de 12 mois consécutifs ou non au cours des trois dernières années précédentes. Cependant, par voie conventionnelle, rien n’empêche l’employeur de mettre en place une telle institution alors même que ce seuil ne serait pas atteint  Les salariés en contrat à durée indéterminée (CDI)  Les apprentis, les travailleurs engagés à l’essai, les travailleurs horaires, journaliers et saisonniers, travaillant de façon régulière dans l’établissement et y totalisant 6 mois de travail dans l’année  Les gérants ou représentants liés par contrat de travail ou de fait  Sont exclus du calcul de l’effectif, les salariés en contrat à durée déterminée (CDD) ou en intérim ayant pour mission de remplacer un travailleur absent  Sont intégrés au prorata de leur temps de présence, les travailleurs en CDD, les travailleurs intérimaires et les travailleurs à temps QUI ELIT LES DP ? Tout travailleur âgé de 18 ans révolus, ayant travaillé six mois, au moins dans l’entreprise et n’ayant pas été l’objet d’une condamnation préventive des droits civiques. NB: Sur les conditions d’ancienneté, L’Inspecteur du Travail peut accorder des dérogations au cas où leur application réduirait à moins du quart le nombre d’électeurs Les électeurs sont répartis en deux collèges électoraux :  Collège des ouvriers et employés  Collège des ingénieurs, chefs de services, techniciens, agents de maîtrise et assimilés NB: Le nombre et la composition des collèges électoraux peuvent être modifiés par des conventions collectives existantes ou par des accords passés entre les organisations patronales et ouvrières www.sutaas.org BONNE SEMAINE CABINET MGRH Sacré cœur I n° 8252 DAKAR 00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90 mgrhsenegal@gmail.com “We enhance your human resources” www.cabinet-mgrh.org 6 INFORMATIONS UTILES RETROUVEZ NOUS SUR LES RESEAUX SOCIAUX

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