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La newsletter de mgrh 29

CABINET MGRH
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CABINET MGRHMANAGER à CABINET MGRH

qui est le DRH

La newsletter de mgrh 29

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CABINET MGRH
Sacré cœur I n° 8252 DAKAR
juillet 15 |CABINET MGRH | 00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90
PLEINS FEU SUR
QUI SONT LES DRH ???
EDITORIAL
CITATIONS DE LA SEMAINE
« Il y a de nombreuses années maintenant que la fonction a cessé
d’apparaître comme un placard possible pour opérationnel défaillant,
manager épuisé ou surnuméraire méritant ! Seuls ceux qui sont très
motivés par la dimension humaine et prêts à investir fortement postulent
aujourd’hui pour une mobilité vers la DRH. »
Jean-Marie PERETTI « H de DRH » Paris Vuibert 1997
CONTENU
AU CŒUR DE L’ACTUALITE
METIERS DU GAZ ET DU PETROLE : L’ONFP
FORME 20 INSPECTEURS DE RESEAUX 2
DES EXPERTS DE LA CEDEAO VONT PLANCHER
SUR L’EQUIVALENCE DES DIPLOMES A GRAND-
BASSAM 2
PLEINS FEUX SUR LE DRH
LA FONCTION DE DIRECTEUR DES
RESSOURCES HUMAINES 3
LE DRH : UNE FONCTION CRUCIALE, ENTRE
LES CONTRAINTES DE L'URGENCE ET LES
DEFIS DU FUTUR 3
LE NECESSAIRE MARIAGE ENTRE
L’ECONOMIQUE ET LE PSYCHOSOCIAL 4
INFORMATIONS UTILES 5
NOUS CONTACTER 5
ETRE HUMANISTE OU NE PAS L’ETRE TELLE EST LA QUESTION ?
L’entreprise d’aujourd’hui sera humaniste ou ne sera pas. Comment ignorer
désormais cette réalité.
En effet du taylorisme (qui supposait l'usage optimum de l'outillage, la
spécialisation stricte et la suppression des tâches inutiles, ainsi qu'un système
de primes pour inciter l'ouvrier au rendement), en passant par le fordisme (qui
prône la standardisation des taches), des siècles de perspective brillantissime
de développement des méthodes de travail sombrent et des rush économiques
et autres bankrupt s’amplifient. L’humain rappelle, tout comme
l’environnement, à TOUS son importance, sa nécessité. Certaines entreprises
devant la faillite de leur politique purement capitaliste sont obligées de prendre
compte le « Human Fact » comme une ressource, une réalité incontournable et
un facteur clé succès.
Dès lors, savoir gérer l’homme en entreprise devient un art, une pensée « in »,
une connaissance. Beaucoup plus, savoir gérer l’humain de manière à en faire
un atout économique pour l’entreprise est une profession. Le « compromis
fordien » apparaît comme la solution, l’ultime tentative du système capitaliste
aidé par des notions comme le leadership et le talent management. Le métier de
DRH, ce métier du 21ème siècle qui veut manager l’homme de manière à en
faire une ressource pour l’entreprise, obtient sa légitimité en tant que
profession innovante et d’une importance capitale.
Mais qui est donc le DRH ? Ce genre de préoccupation qui peut sembler superflu
d’autant plus qu’aujourd’hui, il existe beaucoup de DRH opérant efficacement
au sein de leur entreprise est une question existentielle dont la réponse ou les
réponses une fois trouvée(s) peuvent permettre au DRH de se positionner en
facteur clé de succès pour son entreprise car connaissant les recettes pouvant
lui permettre d’améliorer ses performances de Manager et de se projeter dans
son domaine.
EDITION 7, NUMERO 29
2 AU CŒUR DE L’ACTUALITE
En perspective des opportunités d’emplois qui s’offrent au Sénégal
avec la découverte de pétrole, l’Office national de formation
professionnelle (ONFP) initie un ambitieux programme. Il a décidé
de former 2000 jeunes aux métiers du gaz et du pétrole. Pour la
première phase, il y aura d’abord 20 jeunes de niveau licence qui
bénéficieront d’une formation pour devenir inspecteurs de réseaux.
Le secteur du pétrole et du gaz présente des atouts réels en matière
d’employabilité des jeunes. Avec la découverte du pétrole au large
des côtes sénégalaises, c’est encore une vraie opportunité qu’il faut
saisir, selon le directeur général de l’Office national de la formation
professionnelle (ONFP), Sanoussi Diakité. D’ailleurs, depuis la
découverte du pétrole au Sénégal, il y a 33 compagnies qui sont
arrivées et d’autres vont venir encore, assure Ibrahima Bachir
Dramé, le directeur général de Djafar pétroleum. Par conséquent, «il
nous faut de la main d’œuvre et de l’expertise», soutient M. Dramé
par ailleurs formateur aux métiers du pétrole et du gaz.
Mais paradoxe, «à l’heure actuel­le, il n’y a aucune école de formation
au Sénégal qui forme les jeunes aux métiers du gaz et du pétrole.
Nous sommes (M. Dramé et son collègue) les seuls formateurs et
nous sommes obligés de dupliquer la formation, et donnons ce que
nous savons aux jeunes sénégalais pour qu’ils puissent prendre en
charge les questions qui vont se poser demain», se lamente-t-il.
L’onfp qui a en charge la qualification des jeunes a saisi l’occasion
pour initier un programme de formation des jeunes sur les métiers
du pétrole et du gaz. Pour la première phase, 20 jeunes de niveau
licence sont en formation depuis vendredi, pour obtenir un titre
professionnel d’inspecteur commercial réseaux. Cette formation
qualifiante permettra aux bénéficiaires de s’initier aux métiers du
gaz et du pétrole. Car, note le directeur général de l’ONFP, le secteur
du pétrole est porteur d’emplois. Le potentiel emploi est estimé à 20
000, selon Ibrahima Bachir Dramé, directeur général de Djafra
pétroleum. En outre estime-t-il, «nous ne voudrions pas que demain,
les compagnies qui s’installeront dans ce pays fassent appel à la main
d’œuvre étrangère», note-t-il.
Ces 20 jeunes bénéficiaires après 25 jours de formation auront des
compétences qui leur permettront d’effectuer leurs tâches en
respectant les normes d’hygiène, de sécurité et d’environnement.
Aussi, ces jeunes auront la tâche de former d’autres jeunes un peu
partout à l’intérieur du pays, car la deuxième phase de ce
programme de formation prévoit de former 2 000 jeunes aux
métiers de pompistes, gérants de stations, graisseur, et laveurs, entre
autres.
Un responsable réseaux est chargé de l’encadrement du personnel
de la station-service, à savoir tout ce qui est pompistes, gérants de
station, graisseurs, laveurs. L’inspecteur réseaux est d’abord un
commercial parce qu’il a des objectif qualitatifs et quantitatifs. C’est à
dire qu’il est chargé de vendre les produits mis à la disposition des
stations-service. Il est aussi un contrôleur financier et un
gestionnaire de ressources humaines, car il participe au recrutement
et à l’évolution du personnel sous sa responsabilité, selon les
explications d’Ibrahima Bachir Dramé.
ndieng@lequotidien.sn
Abidjan (Côte d’Ivoire) - Un atelier réunissant une quarantaine d’experts
spécialisés en matière de gestion de l’enseignement supérieur se tiendra du 28 au
30 juillet prochain à Grand Bassam en vue de faire franchir à la sous-région ouest-
africaine un nouveau pas vers une reconnaissance bilatérale et multilatérale des
diplômes et leur équivalence.
Selon une note d’information de la Communauté économique des Etats de
l’Afrique de l’Ouest (CEDEAO) transmise, jeudi, à APA « l’objectif général de la
rencontre est de s’inspirer de l’étude de faisabilité sur l’équivalence des diplômes
menée en 2010 pour définir des points de référence/critères susceptibles d’être
utilisés dans le cadre de la mise en place des équivalences de diplômes, grades,
certificats et autres titres dans l’espace CEDEAO ».
A cet égard, la CEDEAO vise un certain nombre d’objectifs spécifiques dont le
premier consiste à élaborer des critères régionaux pour l’harmonisation des
qualifications pré-universitaires, notamment la durée des études, le contenu des
programmes, l’évaluation des diplômes et les autres conditions nécessaires à la
création d’équivalences des systèmes d’accréditation des Etats membres.
Il s’agira ensuite de définir des points de références/critères visant à mettre en
adéquation les qualifications universitaires et professionnelles au niveau
régional, dresser une liste des cours inscrits au programme d’enseignement des
universités dans les Etats membres ainsi que les conditions requises pour l’entrée
à l’université, le nombre d’années d’études, la quantité des crédits requis et les
diplômes exigés.
Préciser le classement des qualifications académiques (certificat, diplôme, licence,
maîtrise, master, doctorat, etc.) dans les Etats membres et élaborer une feuille de
route pour la mise en œuvre de la Convention de la CEDEAO sur l’équivalence des
diplômes font aussi partie des objectifs spécifiques visés.
A l’échelle continentale, des activités de plaidoyer seront menées en vue de la
ratification de la Convention de la CEDEAO et de la Convention d’Arusha sur
l’équivalence des diplômes.
A l’issue de la réunion de Grand-Bassam, il est prévu que des points de
référence/critères en vue de l’harmonisation des conditions d’entrée aux
différents niveaux d’enseignement soient définis, en particulier le transfert de
crédits et la reconnaissance de l’équivalence des diplômes au plan régional.
La reconnaissance bilatérale et multilatérale des diplômes et leur équivalence est
une priorité dans une communauté régionale comme la CEDEAO où tous les
citoyens sont censés bénéficier pleinement de la libre circulation ainsi que du
droit de résidence et d’établissement en dehors de leurs pays d’origine.
Afin de lui permettre de réaliser cet objectif, la Convention de la CEDEAO sur la
reconnaissance et l’équivalence des diplômes, grades, certificats et autres titres
dans les Etats membres a été adoptée par la Conférence des chefs d’Etat et de
gouvernement, réunie en janvier 2013 à Dakar, au Sénégal.
La convention a été adoptée comme annexe au protocole relatif à l’éducation et à
la formation afin de permettre aux citoyens de la région de tirer le maximum de
profit des ressources disponibles en matière d’éducation dans l’espace CEDEAO.
Parmi les principaux objectifs de la convention régionale on peut citer la
promotion, dans le domaine de l’évaluation et de la reconnaissance des diplômes,
de la coopération sous régionale entre les Etats de la CEDEAO, l’élargissement de
la coopération entre les peuples et le renforcement de la collaboration en matière
d’utilisation des ressources humaines.
La facilitation des échanges de compétences et la poursuite des études, la mise en
œuvre, au sein de la Communauté, des protocoles relatifs à l’éducation, à la
formation et autres secteurs de même que l’élargissement de la coopération en
matière d’utilisation des ressources humaines en vue de promouvoir un
développement harmonieux tout en réduisant l’exode des compétences font aussi
partie des objectifs de la convention.
Avant l’atelier de Grand-Bassam, de nombreuses rencontres et initiatives ont été
menées, dont la première se situe en 2005 avec la réunion d’un comité ad hoc
composé de cinq Etats de la CEDEAO (Côte d’Ivoire, Ghana, Mali, Nigeria et
Sénégal) ainsi que de membres de droit et de partenaires stratégiques afin de
proposer les orientations nécessaires à la mise en œuvre de la Convention.
LS/ http://news.abidjan.net
METIERS DU GAZ ET DU PETROLE : L’ONFP FORME 20
INSPECTEURS DE RESEAUX
DES EXPERTS DE LA CEDEAO VONT PLANCHER SUR
L’EQUIVALENCE DES DIPLOMES A GRAND-BASSAM
FONCTION
DIRECTEUR(TRICE) DES
RESSOURCES HUMAINES
Secteur Ressources
humaines
Niveau
d’études
minimal
Bac + 5
Bac conseillé L, ES, S
Sélectivité des
études
Forte
Insertion
professionnelle
Bonne
Le DRH est le chef du personnel.
Recrutement, mutation,
licenciement… son bureau est un
passage quasi obligé pour tous les
salariés. Il définit la politique de
ressources humaines de
l’entreprise, la fait appliquer et
valide toute décision prise en
matière de personnel.
Avec son équipe, et conformément
aux souhaits de la direction, il
évalue les besoins humains,
encadre également la gestion
administrative des employés
(préparation des contrats, suivi des
dossiers, etc.) et supervise le
déroulement des campagnes de
recrutement… comme celles de
licenciements !
Car souvent, le DRH n’a pas le beau
rôle : il est conduit à prendre des
décisions difficiles sur le plan
humain. Dans tous les cas, il est
tenu de suivre les directives de la
direction de son entreprise.
Ses compétences : diriger,
organiser, décider.
Sa formation : ce métier n'est
accessible qu'après plusieurs
années d'expérience à un poste
d'assistant. Pour y accéder, il existe
plusieurs masters pro spécialisés,
par exemple : alter management et
responsabilité sociale de
l'entreprise; gestion des ressources
humaines et management public ;
humanités et management,
parcours management des
ressources humaines en
environnement numérique; gestion
des ressources humaines …
Un master en sociologie ou
psychologie du travail ou en droit
social, un diplôme d'école de
commerce peuvent aussi convenir.
Letudiant.com
LE DRH : UNE FONCTION CRUCIALE, ENTRE LES CONTRAINTES DE L'URGENCE ET LES
DEFIS DU FUTUR
La morosité du contexte économique oblige les entreprises à rationaliser leurs coûts, à trouver de nouveaux leviers de
rentabilité et de croissance, à optimiser leurs processus, quitte à repenser toute leur organisation. Les ressources humaines
sont les premières impactées par ces changements stratégiques qui peuvent être brutaux quand ils sont imposés par une
situation de crise, comme ce fut le cas ces derniers mois. Le contexte actuel met en lumière le rôle crucial de la direction des
ressources humaines, plus impliquée et responsable que jamais.
LA GESTION A COURT TERME DES CRISES ET DES CONTRAINTES
Dans un contexte économique stable et une structure d'entreprise très hiérarchisée, comme cela a été le cas avant les années
80, le rôle du DRH pouvait se cantonner à une gestion purement administrative de la paie et du personnel. Ce n'est plus le cas,
tant ses fonctions sont impactées par le contexte économique et social. Plus le business de l'entreprise est instable, plus la
direction des ressources humaines doit être réactive et inventive. Il s'agit pour elle de trouver des réponses, souvent dans
l'urgence, aux pressions, internes et externes, de toutes natures : économiques, sociales, réglementaires, démographiques.
On l'a bien vu ces derniers mois : la crise contraignant les entreprises à protéger en priorité leur trésorerie, les DRH ont été
amenées à réagir en mettant en place des mesures immédiates d'adaptation des effectifs : révision des politiques d'embauche,
gel ou limitation des recrutements, suppression du recours aux contrats précaires, contrôle de la masse salariale, optimisation
des talents en place, etc.
Dans le cadre de la mondialisation, les fusions d'entreprises sont devenues monnaie courante et le développement par
acquisition l'un des rares moyens dont dispose l'entreprise, dans un contexte de croissance faible, pour augmenter ses parts de
marché : les DRH sont les premières concernées par ces opérations complexes et fortement chronophages.
Les DRH sont également aux premières loges pour gérer des contraintes telles que l'apparition de nouvelles réglementations
concernant les salariés (loi TEPA...) , l'évolution démographique (gestion du PAPYBOOM), ou encore l'arrivée (réelle ou
supputée) d'événements exceptionnels (pandémie, désastre climatique ou autre crise majeure…), susceptibles de suspendre
l'activité de l'entreprise et de mettre en danger la sécurité (physique ou psychologique) des salariés, la responsabilité sociale de
l'entreprise étant engagée.
LES DEFIS DE L'AVENIR
Cependant, on aurait tort de réduire la mission du DRH à un aspect purement "réactif". Celle-ci s'est progressivement orientée
vers un rôle actif de conseil et de support pour les employés et d'accompagnement stratégique pour la direction générale.
En effet, parallèlement à la gestion des contraintes du court terme (et parfois en contradiction avec elles), le DRH est de plus en
plus confronté à des enjeux de long terme. Accompagner le business de l'entreprise, contribuer à sa valeur en préservant
l'investissement humain et en faisant fructifier les compétences de l'entreprise constituent désormais pour le DRH une mission
centrale. Il est appelé à devenir un "Business Partner" voire un "Business Driver" : un acteur dynamique aidant les entreprises
à s'adapter aux grands changements qu'elles subissent ou planifient.
Les contraintes économiques poussant les entreprises, de manière durable, à rationaliser leurs coûts opérationnels, à trouver
de nouveaux leviers de productivité, voire à changer de business model, les DRH sont sollicitées pour imaginer et mettre en
place des solutions opérationnelles : recentrage de l'entreprise sur son cœur de métier, externalisation de processus ou de
fonctions secondaires, organisation de l'entreprise en réseau, prise en compte de nouvelles habitudes de travail plus flexibles et
plus collaboratives : mobilité, télétravail…
Sur le long terme, il s'agit de faire fructifier le capital humain de l'entreprise, d'identifier, de suivre et de fidéliser les
compétences clés de l'entreprise, ce qui passe par une gestion fine des compétences, un suivi à la fois collectif et individualisé
du capital humain, des plans et suivis de formation.
Enfin, un des défis majeurs de la DRH sera, de plus en plus, la communication. Ce n'est pas un hasard si le terme de "capital
humain" est venu remplacer celui de "personnel". La "relation employés" prend des allures de "relation clients". Il faut soigner
le "marketing" interne et l'image de la société auprès des salariés. Cette approche sera nécessaire pour pouvoir intégrer dans
de bonnes conditions les candidats de la "génération Y", jeunes adultes de moins de trente ans. Cette population, née avec
Internet et le téléphone portable, se caractérise par un rapport à l'argent différent, le refus des contraintes d'une hiérarchie
rigide, la nécessité de sens au travail pour être motivé, etc…
LE SIRH, UN ALLIE POUR LE DRH
Accompagnant l'évolution de la fonction RH, le système d'information RH (SIRH) a beaucoup mûri. Les premiers outils de GRH
n'ont guère plus de 25 ans, ce qui est jeune pour un domaine progiciel. Comparés aux processus de gestion de production,
finance et marketing-commerciaux, l'automatisation des processus de gestion des RH accuse un certain retard. Mais les choses
évoluent très vite.
Le besoin de rapidité et de réactivité obligent les structures à disposer de solutions flexibles, rapides à mettre en oeuvre, telles
que des solutions en mode SaaS sur des fonctions bien identifiées : gestion de la paie, recrutement, formation en ligne (e-
learning), avec des services associés (aide juridique et légale...)
De plus en plus d'entreprises tendent à créer un front office RH (ou centre de compétences RH). Ce front office, interlocuteur
des opérationnels, est missionné pour développer et optimiser les compétences en cohérence avec les besoins du business.
Des outils décisionnels adaptés au métier de la GRH doivent répondre aux nouveaux besoins de pilotage financier et
opérationnel des ressources, assurant la création et le suivi de tableaux de bord (sur l'évolution des rémunérations, des
compétences...), de métriques, d'analyse statistiques et de Benchmarking.
Enfin, les nouveaux outils de communication (intranet avec portail, fonctions self-service pour les salariés et les managers,
outils collaboratifs, réseaux sociaux...) peuvent être appréhendés comme des accélérateurs de changement.
http://www.cegid.fr/le-drh-une-fonction-cruciale-entre-les-contraintes-
de-l-urgence-et-les-défis-du-futur/r1-2045.aspx
3 PLEIN FEUX SUR LE THEME DE LA SEMAINE : PLEINS FEUX SUR LE DRH
INTRODUCTION
Le déclin du taylorisme, puis du fordisme,
donc de la logique de poste a rapidement
révélé aux chefs d’entreprise la nécessité
d’inclure l’homme du moins de la prendre
en considération dans le processus
managérial comme facteur clé de succès.
Manager les Hommes, devient ainsi une
nécessité et une perspective d’avenir pour
l’entreprise.
Aujourd’hui, celle-ci a d’ailleurs su intégrer
de manière assez rapide dans sa culture et
son organisation managériale cette Gestion
des Ressources humaines en se dotant d’un
Service Ressource Humaine (SRH). Ce SRH
a pour mission par la prise en compte du «
Facteur Humain » dans l’organisation du
travail et la création d’un climat social
favorable, d’optimiser des rendements et
de garantir la hausse du chiffre d’affaire.
Dès lors le DRH, principal acteur en chef de
cette gestion des hommes devient
partenaire stratégique notamment dans les
grandes entreprises où la masse salariale
est très importante (supérieur à 500). Sa
fonction est définie, bornée, ses missions et
activités claires :
- Participer au maintien et au
développement d’un climat social
favorable ;
- Garantir la satisfaction des besoins en
ressources humaines à court, moyen et
long terme ;
- Participer au maintien et au
développement de la mobilisation du
personnel ;
- Contribuer à l’image et à l’identité de
l’entreprise ;
- Contribuer à la pérennité de l’entreprise;
- Assurer la gestion administrative du
personnel et garantir l’optimisation des
coûts de fonctionnement de son entité ;
- Garantir le développement et
l’optimisation des méthodes et outils
spécifiques à la fonction Ressources
Humaines ;
- Garantir le développement de ses
collaborateurs.
Depuis cette introduction de la fonction de
DRH en entreprise, il est clair que celui-ci
est au cœur de la communication entre
l’amont (le patronat) et l’aval (le personnel
exécutant et ses représentants : syndicaux,
délégués de personnel), qu’il est chargé
d’en assurer la cohésion ; en étant dès fois
dans des situations d’incertitudes extrêmes
pouvant d'ailleurs rapidement se révéler
intenables. Le DRH veille donc à éviter le
piège d'une Entreprise qui serait axée
LA GESTION DE LA DIMENSION CAPITALISTE : L’HOMME COMME UN COUT A GERER
La dimension capitaliste nous revoie à l’essence même de l’entreprise qui est l’ensemble des responsabilités et
risques liés à l'exploitation d'une entreprise et la nécessité de réaliser du profit pour être compétitif. Pour cela
l’entreprise s’organise de sorte à obtenir des résultats en se fixant des objectifs et s'assure de la poursuite de ces
derniers.
Le souci de maximisation des profits provient du fait que pour l’entreprise, le travail est un facteur de production
qui génère des coûts. Là encore l’entreprise fait appel au SRH pour qu’il optimise l’emploi de son personnel de
manière à obtenir des inputs supérieurs aux coûts qu’il supporte.
Le DRH en tant que GESTIONNAIRE fait de l’homme un outil de travail. Le but étant la saisie des aspects
quantitatifs et monétaires relatives à la gestion du personnel et sa rationalisation, de manière à obtenir de la
qualité et une valeur comptable optimale. Pour cela il veille à ce que l’entreprise atteigne ses performances en
temps réel.
Il s’agit pour le DRH d’aider l’entreprise à établir :
- les normes en matière d’emploi :
o recrutements : embauche efficiente ;
o contrats de travail : contrat prévoyant toutes les clauses et mesures de protection nécessaire en
prévision d’un conflit ;
o rémunération : négociation de rémunération avantageuse pour l’entreprise.
- les conditions de travail : garantir l’existence d’une conformité des outils de travail, création de comité
de sécurité afin de prévoir et de pouvoir faire face aux accidents de travail et aux contrôles juridiques
(ergonomie, organisation, sécurité…).
- A prendre des décisions :
o audit : sondages, opinions des salariés en prévision de conflits ;
o stratégie ;
o GPEC : garantir les besoins à cours, long et moyen terme de l’entreprise en matière d’effectifs et de
compétences ;
- A maîtriser et développer l’humain dans l’entreprise :
o Formation ;
o Aménagement du Temps de Travail (ATT) ;
o Communication ;
o Dialogue social ;
o Gestion des départs…
- être en conformité avec la législation :
o SMIC ;
o législation des contrats ;
o licenciement…
LA DIMENSION PSYCHOSOCIALE : L’HOMME, UNE RESSOURCE INDISPENSABLE
L'entreprise se penche ici sur ce que l’économiste américain Gary Becker a pour sa part développé dans les
années 1960: la notion de capital humain.
Cette notion désigne l'ensemble des facultés qu'un individu peut mobiliser pour s'assurer des revenus
monétaires futurs, par exemple ses connaissances et ses aptitudes professionnelles. Grâce à cette notion, il est
possible de considérer les salariés comme des capitaux dans lesquels une entreprise peut avoir intérêt à investir.
On peut parler de PSYCHOSOCIABILITE en référence à la prise en compte de problèmes d’ordre psychologiques
et sociaux qui existent dans l’entreprise. En effet aussi vrai que l’entreprise est une entité essentiellement
constituée d’individu à intérêts, problèmes et attentes diverses, neutraliser, connaître et proposer une réponse à
ces problèmes, intérêts et attentes est le meilleur moyen pour l’entreprise de s’assurer un meilleur rendement.
Par la prise en compte des dimensions psychosociales l’entreprise ne se trouve pas seulement influencée par la
volonté de maximiser les bénéfices, mais est aussi fortement intéressée par la structure sociale et
organisationnelle de la société. Elle accorde autant d'importance au climat social de l'entreprise qu'aux facteurs
économiques traditionnels « le comportement des individus au sein des structures hiérarchiques est aussi
important que les structures elles-mêmes ».
La tâche du DRH sera de faire coïncider les intérêts individuels des salariés avec les objectifs de l’entreprise, en
les rendant compatibles et/ou complémentaires. Ainsi sa politique sociale s’intéressera de ce fait à son personnel
d’un triple point de vue:
- Gestion interpersonnelle : considérer le « STAFF » comme une somme de personnes à prendre
individuellement. Chacun ayant des aspirations et des attentes différentes, il sera nécessaire donc de
considérer l’individualité lors de l’apport de conseil et d’aide et de recourir à la personnalisation dans
les projets :
o PPP : projets professionnels personnels ;
4 DRH PARTENAIRE STRATEGIQUE : LE NECESSAIRE MARIAGE ENTRE L’ECONOMIQUE ET
LE PSYCHOSOCIAL
exclusivement sur le déploiement :
- de contraintes patronales : l’Entreprise
ne serait pas une sorte d'extériorité
absolue et toute-puissante ignorant les
facteurs sociaux ce qui peut rendre
totalement improbable la moindre
possibilité d'évolution ;
- d’une force ouvrière manipulatrice,
capable de faire pression sur les
décisions managériales, ce qui serait à
l’origine d’une anarchie totale.
Il s'agit au fond pour le SRH de veiller à
conserver une position d'équilibre entre
ces deux pôles, de trouver le juste milieu
ou du moins le juste compromis qui
permettra de conserver un climat de paix,
une ambiance de travail, une production
efficiente et du profit. On pourrait d’ailleurs
évoquer l’existence de deux extrêmes (le
Yin et le Yang) et dont il est nécessaire de
trouver le juste milieu (le TAO).
Dans cette perspective, le DRH est chargé
de gérer des dimensions multiples (à la fois
économique, juridique, psychosociale,
comptable et institutionnelle) et dans cette
gestion de la totalité de ces dimensions
dont il s’agit de garantir la
complémentarité, une préoccupation se
pose : comment allier l’économique à la
psycho sociabilité ? D’autant plus que :
- la dimension économique a pour rôle
d’optimiser l’emploi du personnel, donc
d’augmenter la production afin de gérer
les coûts de l’entreprise, de garantir les
quotas et faire du chiffre d’affaire ;
- et que celle psychosociale se penche sur
la satisfaction des intérêts, aspirations et
attentes du personnel.
En effet, comment gérer en même temps les
intérêts psychosociaux et ceux
économiques sans tomber dans le fameux
triangle SVP de KARPMAN ? Quelles sont
les stratégies à mettre en œuvre ? En
somme comment se fait la gestion
complémentaire des dimensions
économiques et psychosociales ?
o PIF : plan individuel de formation ;
o BPP : bilan professionnel personnalisé.
- La gestion d’équipe : considérer le personnel comme un groupe de travail dans lequel se notifie des
comportements de groupe. Aussi il sera nécessaire de :
ofavoriser l’esprit d’équipe ;
odévelopper la culture d’entreprise ;
oet instaurer un leadership.
- La gestion des partenaires sociaux : considérer le personnel comme une communauté sociale qui sait
défendre en commun leurs intérêts et leurs aspirations : intégrer la négociation et la gestion
participative dans certaines prises de décisions. Le règne d'un climat social relativement satisfaisant, est
un moyen d'améliorer les performances.
Pour la réussite du projet, l’entreprise aura tout intérêt à investir en :
- formation ;
- intégration ;
- en communication ;
- en écoute et en dialogue,
- en ergonomie ;
- en stimulation et motivation ;
- en équité…
LORSQUE LES STRATEGIES PSYCHOSOCIALES SONT DES COMPOSANTES DE CELLES ECONOMIQUES
Le DRH est amené à gérer des missions souvent contradictoires car sa fonction appartient à deux dimensions
souvent à l’antipode, le capitalisme et l’humanisme. Aussi certaines missions du DRH nous l’avons vu l’amène à
allier des préoccupations psychosociales et des préoccupations économiques. On peut affirmer alors qu’il ne peut
exister de SRH performant voir opérationnel sans stratégie. Et que cette stratégie visant essentiellement la
garantie de l’optimisation des coûts de fonctionnement devra considérer la psychosociabilité comme une de ses
composantes majeures. En fait la Direction de Ressources Humaines par la mise en place d’une bonne gestion
psychosociale tente d’atteindre ainsi un niveau de bénéfices considéré comme satisfaisant plutôt que de réaliser
un profit maximal. Et cela en essayant de concilier les intérêts et objectifs divergents des différents membres de
l'organisation et en proposant à l’entreprise d'accepter des compromis car de ces compromis émergeront des
résultats plus probants.
L’idée est de réguler les problèmes humains de manière à obtenir du professionnalisme. Faire en sorte que le côté
bourreau du travail soit relégué au second plan et que l’aspect humain (coopération, collectivité, négociation)
ressorte de manière à ce que le salarié s’implique plus car préoccupé par la santé de l’entreprise qui devient la
sienne :
C’est la gestion participative ou en s’inspirant de la philosophie shintoïste de Takeo DOI les individus
développent « l’amae » (une dépendance notamment celle infantile : l’enfant vis-à-vis de sa mère. Cela implique le
respect en échange de la sécurité). Le travailleur s’identifie à l’entreprise, la réussite de l’entreprise impliquant
alors la sienne.
Il s’agit en somme :
- d’orienter l’action des salariés vers la réalisation des objectifs de l’entreprise sans que ceux-ci ne soient
perçus comme une contrainte ;
- de motiver, d’intégrer et stimuler les salariés ;
- et de réduire les sources tensions voir de les éliminer de manière à obtenir une dynamique sociale
interne performante.
Pour un DRH averti, il sera donc d’abord nécessaire d’accepter et de mesurer l’ampleur de cette contradiction
dans sa mission, puis pour qu’il soit efficient ce dernier devra élaborer une stratégie d’action en prenant compte
son environnement, les risques qu’encoure sa démarche, et d’autres éléments à caractère indispensables comme
par exemple le juridique, les finances et même son style et sa personnalité….
Cette nécessaire mise en place d’une stratégie RH, ne pourra cependant se faire que si :
- le DRH obtient de sa direction, la confiance, les moyens et les coudées franches pour asseoir sa stratégie
;
- le positionnement exacte du DRH au sein de l’entreprise est clair et légitimé par ses collaborateurs et
l’ampleur et l’importance de sa fonction identifiée ;
- le DRH s’appuie sur son leadership de manière à éviter de s’engouffrer dans le fameux triangle de
Karpman et de pouvoir effectuer ses missions de manière sereine ;
Pour ses deux derniers problèmes, il est clair que c’est à l’assertivité du DRH qu’il sera nécessaire de faire appel «
NI HERISSON, NI PAILLASSON » mais acteur de pouvoir.
Maimouna GUEYE - Executive manager Cabinet MGRH
Etude de la figure déontologique du DRH : Entre capitalisme et ou psychosociabilité
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EXTRAIT DU DECRET N° 2009-1412 DU 23 DECEMBRE 2009 FIXANT LA PROTECTION
PARTICULIERE DES TRAVAILLEURS EMPLOYES PAR DES ENTREPRISES DE TRAVAIL
TEMPORAIRE ET LES OBLIGATIONS AUXQUELLES SONT ASSUJETTIES CES ENTREPRISES.
Art. 7. – Le contrat de travail temporaire est constaté par écrit ; à défaut, il est présumé conclu pour
une durée indéterminée.
Il comporte obligatoirement les mentions suivantes :
la raison sociale ou les prénoms et nom et l’adresse précise de l’employeur ;
les prénoms et nom, date et lieu de naissance, filiation, profession, situation de famille et
domicile du travailleur ;
les nature, durée, date d’effet et lieu d’exécution du contrat ;
l’emploi tenu par le travailleur et sa classification professionnelle dans la convention
collective applicable ;
le salaire et les accessoires de salaire à verser au travailleur ;
la référence aux textes réglementaires et à la convention collective applicables.
Art. 8. – Le contrat de travail temporaire ne peut être conclu pour une durée supérieure à deux ans.
Lorsqu’il est conclu pour la réalisation d’un ouvrage déterminé, il n’est pas soumis à la limite
maximale précitée.
Art. 9. – Le contrat de travail temporaire ne peut être rompu avant son terme qu’en cas de faute
lourde, de force majeure ou d’accord des parties constaté par écrit.
En dehors de ces cas, lorsqu’il survient une rupture non imputable au travailleur, l’entreprise de
travail temporaire peut lui proposer un autre emploi au moins équivalent ; à défaut, elle est tenue de
lui verser l’indemnité de fin de contrat prévue à l’article 10 ci-après.
Art. 10. – A l’expiration du contrat, le travailleur temporaire a droit, à la charge de l’entreprise de
travail temporaire, à une indemnité de fin de contrat égale à sept pour cent (7%) des rémunérations
totales brutes dues depuis le début du contrat, compte non tenu des sommes ayant le caractère
remboursement des frais.
Cette indemnité n’est pas due :
au travailleur engagé à l’heure ou à la journée pour une occupation de courte durée
n’excédant pas une journée ;
au travailleur saisonnier engagé pour la durée d’une campagne agricole, commerciale,
industrielle ou artisanale ;
au docker engagé pour des travaux de manutention à exécuter à l’intérieur de l’enceinte des
ports ;
au travailleur engagé par une entreprise relevant d’un secteur d’activité dans lequel il est
d’usage de ne pas recourir au contrat à durée indéterminée, en raison des caractéristiques
de l’activité exercée ;
en cas de refus par le travailleur d’occuper, dans le cadre d’un contrat à durée indéterminée,
le même emploi ou un emploi similaire assorti d’un salaire au moins égal ;
en cas de licenciement du travailleur pour faute lourde ou de rupture anticipée du contrat à
son initiative.
Art. 11. – Toute clause tendant à interdire l’embauchage du travailleur temporaire à la fin de son
contrat par l’entreprise utilisatrice est nulle et de nul effet.
http://www.jo.gouv.sn/
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  • 1. CABINET MGRH Sacré cœur I n° 8252 DAKAR juillet 15 |CABINET MGRH | 00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90 PLEINS FEU SUR QUI SONT LES DRH ??? EDITORIAL CITATIONS DE LA SEMAINE « Il y a de nombreuses années maintenant que la fonction a cessé d’apparaître comme un placard possible pour opérationnel défaillant, manager épuisé ou surnuméraire méritant ! Seuls ceux qui sont très motivés par la dimension humaine et prêts à investir fortement postulent aujourd’hui pour une mobilité vers la DRH. » Jean-Marie PERETTI « H de DRH » Paris Vuibert 1997 CONTENU AU CŒUR DE L’ACTUALITE METIERS DU GAZ ET DU PETROLE : L’ONFP FORME 20 INSPECTEURS DE RESEAUX 2 DES EXPERTS DE LA CEDEAO VONT PLANCHER SUR L’EQUIVALENCE DES DIPLOMES A GRAND- BASSAM 2 PLEINS FEUX SUR LE DRH LA FONCTION DE DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES 3 LE DRH : UNE FONCTION CRUCIALE, ENTRE LES CONTRAINTES DE L'URGENCE ET LES DEFIS DU FUTUR 3 LE NECESSAIRE MARIAGE ENTRE L’ECONOMIQUE ET LE PSYCHOSOCIAL 4 INFORMATIONS UTILES 5 NOUS CONTACTER 5 ETRE HUMANISTE OU NE PAS L’ETRE TELLE EST LA QUESTION ? L’entreprise d’aujourd’hui sera humaniste ou ne sera pas. Comment ignorer désormais cette réalité. En effet du taylorisme (qui supposait l'usage optimum de l'outillage, la spécialisation stricte et la suppression des tâches inutiles, ainsi qu'un système de primes pour inciter l'ouvrier au rendement), en passant par le fordisme (qui prône la standardisation des taches), des siècles de perspective brillantissime de développement des méthodes de travail sombrent et des rush économiques et autres bankrupt s’amplifient. L’humain rappelle, tout comme l’environnement, à TOUS son importance, sa nécessité. Certaines entreprises devant la faillite de leur politique purement capitaliste sont obligées de prendre compte le « Human Fact » comme une ressource, une réalité incontournable et un facteur clé succès. Dès lors, savoir gérer l’homme en entreprise devient un art, une pensée « in », une connaissance. Beaucoup plus, savoir gérer l’humain de manière à en faire un atout économique pour l’entreprise est une profession. Le « compromis fordien » apparaît comme la solution, l’ultime tentative du système capitaliste aidé par des notions comme le leadership et le talent management. Le métier de DRH, ce métier du 21ème siècle qui veut manager l’homme de manière à en faire une ressource pour l’entreprise, obtient sa légitimité en tant que profession innovante et d’une importance capitale. Mais qui est donc le DRH ? Ce genre de préoccupation qui peut sembler superflu d’autant plus qu’aujourd’hui, il existe beaucoup de DRH opérant efficacement au sein de leur entreprise est une question existentielle dont la réponse ou les réponses une fois trouvée(s) peuvent permettre au DRH de se positionner en facteur clé de succès pour son entreprise car connaissant les recettes pouvant lui permettre d’améliorer ses performances de Manager et de se projeter dans son domaine. EDITION 7, NUMERO 29
  • 2. 2 AU CŒUR DE L’ACTUALITE En perspective des opportunités d’emplois qui s’offrent au Sénégal avec la découverte de pétrole, l’Office national de formation professionnelle (ONFP) initie un ambitieux programme. Il a décidé de former 2000 jeunes aux métiers du gaz et du pétrole. Pour la première phase, il y aura d’abord 20 jeunes de niveau licence qui bénéficieront d’une formation pour devenir inspecteurs de réseaux. Le secteur du pétrole et du gaz présente des atouts réels en matière d’employabilité des jeunes. Avec la découverte du pétrole au large des côtes sénégalaises, c’est encore une vraie opportunité qu’il faut saisir, selon le directeur général de l’Office national de la formation professionnelle (ONFP), Sanoussi Diakité. D’ailleurs, depuis la découverte du pétrole au Sénégal, il y a 33 compagnies qui sont arrivées et d’autres vont venir encore, assure Ibrahima Bachir Dramé, le directeur général de Djafar pétroleum. Par conséquent, «il nous faut de la main d’œuvre et de l’expertise», soutient M. Dramé par ailleurs formateur aux métiers du pétrole et du gaz. Mais paradoxe, «à l’heure actuel­le, il n’y a aucune école de formation au Sénégal qui forme les jeunes aux métiers du gaz et du pétrole. Nous sommes (M. Dramé et son collègue) les seuls formateurs et nous sommes obligés de dupliquer la formation, et donnons ce que nous savons aux jeunes sénégalais pour qu’ils puissent prendre en charge les questions qui vont se poser demain», se lamente-t-il. L’onfp qui a en charge la qualification des jeunes a saisi l’occasion pour initier un programme de formation des jeunes sur les métiers du pétrole et du gaz. Pour la première phase, 20 jeunes de niveau licence sont en formation depuis vendredi, pour obtenir un titre professionnel d’inspecteur commercial réseaux. Cette formation qualifiante permettra aux bénéficiaires de s’initier aux métiers du gaz et du pétrole. Car, note le directeur général de l’ONFP, le secteur du pétrole est porteur d’emplois. Le potentiel emploi est estimé à 20 000, selon Ibrahima Bachir Dramé, directeur général de Djafra pétroleum. En outre estime-t-il, «nous ne voudrions pas que demain, les compagnies qui s’installeront dans ce pays fassent appel à la main d’œuvre étrangère», note-t-il. Ces 20 jeunes bénéficiaires après 25 jours de formation auront des compétences qui leur permettront d’effectuer leurs tâches en respectant les normes d’hygiène, de sécurité et d’environnement. Aussi, ces jeunes auront la tâche de former d’autres jeunes un peu partout à l’intérieur du pays, car la deuxième phase de ce programme de formation prévoit de former 2 000 jeunes aux métiers de pompistes, gérants de stations, graisseur, et laveurs, entre autres. Un responsable réseaux est chargé de l’encadrement du personnel de la station-service, à savoir tout ce qui est pompistes, gérants de station, graisseurs, laveurs. L’inspecteur réseaux est d’abord un commercial parce qu’il a des objectif qualitatifs et quantitatifs. C’est à dire qu’il est chargé de vendre les produits mis à la disposition des stations-service. Il est aussi un contrôleur financier et un gestionnaire de ressources humaines, car il participe au recrutement et à l’évolution du personnel sous sa responsabilité, selon les explications d’Ibrahima Bachir Dramé. ndieng@lequotidien.sn Abidjan (Côte d’Ivoire) - Un atelier réunissant une quarantaine d’experts spécialisés en matière de gestion de l’enseignement supérieur se tiendra du 28 au 30 juillet prochain à Grand Bassam en vue de faire franchir à la sous-région ouest- africaine un nouveau pas vers une reconnaissance bilatérale et multilatérale des diplômes et leur équivalence. Selon une note d’information de la Communauté économique des Etats de l’Afrique de l’Ouest (CEDEAO) transmise, jeudi, à APA « l’objectif général de la rencontre est de s’inspirer de l’étude de faisabilité sur l’équivalence des diplômes menée en 2010 pour définir des points de référence/critères susceptibles d’être utilisés dans le cadre de la mise en place des équivalences de diplômes, grades, certificats et autres titres dans l’espace CEDEAO ». A cet égard, la CEDEAO vise un certain nombre d’objectifs spécifiques dont le premier consiste à élaborer des critères régionaux pour l’harmonisation des qualifications pré-universitaires, notamment la durée des études, le contenu des programmes, l’évaluation des diplômes et les autres conditions nécessaires à la création d’équivalences des systèmes d’accréditation des Etats membres. Il s’agira ensuite de définir des points de références/critères visant à mettre en adéquation les qualifications universitaires et professionnelles au niveau régional, dresser une liste des cours inscrits au programme d’enseignement des universités dans les Etats membres ainsi que les conditions requises pour l’entrée à l’université, le nombre d’années d’études, la quantité des crédits requis et les diplômes exigés. Préciser le classement des qualifications académiques (certificat, diplôme, licence, maîtrise, master, doctorat, etc.) dans les Etats membres et élaborer une feuille de route pour la mise en œuvre de la Convention de la CEDEAO sur l’équivalence des diplômes font aussi partie des objectifs spécifiques visés. A l’échelle continentale, des activités de plaidoyer seront menées en vue de la ratification de la Convention de la CEDEAO et de la Convention d’Arusha sur l’équivalence des diplômes. A l’issue de la réunion de Grand-Bassam, il est prévu que des points de référence/critères en vue de l’harmonisation des conditions d’entrée aux différents niveaux d’enseignement soient définis, en particulier le transfert de crédits et la reconnaissance de l’équivalence des diplômes au plan régional. La reconnaissance bilatérale et multilatérale des diplômes et leur équivalence est une priorité dans une communauté régionale comme la CEDEAO où tous les citoyens sont censés bénéficier pleinement de la libre circulation ainsi que du droit de résidence et d’établissement en dehors de leurs pays d’origine. Afin de lui permettre de réaliser cet objectif, la Convention de la CEDEAO sur la reconnaissance et l’équivalence des diplômes, grades, certificats et autres titres dans les Etats membres a été adoptée par la Conférence des chefs d’Etat et de gouvernement, réunie en janvier 2013 à Dakar, au Sénégal. La convention a été adoptée comme annexe au protocole relatif à l’éducation et à la formation afin de permettre aux citoyens de la région de tirer le maximum de profit des ressources disponibles en matière d’éducation dans l’espace CEDEAO. Parmi les principaux objectifs de la convention régionale on peut citer la promotion, dans le domaine de l’évaluation et de la reconnaissance des diplômes, de la coopération sous régionale entre les Etats de la CEDEAO, l’élargissement de la coopération entre les peuples et le renforcement de la collaboration en matière d’utilisation des ressources humaines. La facilitation des échanges de compétences et la poursuite des études, la mise en œuvre, au sein de la Communauté, des protocoles relatifs à l’éducation, à la formation et autres secteurs de même que l’élargissement de la coopération en matière d’utilisation des ressources humaines en vue de promouvoir un développement harmonieux tout en réduisant l’exode des compétences font aussi partie des objectifs de la convention. Avant l’atelier de Grand-Bassam, de nombreuses rencontres et initiatives ont été menées, dont la première se situe en 2005 avec la réunion d’un comité ad hoc composé de cinq Etats de la CEDEAO (Côte d’Ivoire, Ghana, Mali, Nigeria et Sénégal) ainsi que de membres de droit et de partenaires stratégiques afin de proposer les orientations nécessaires à la mise en œuvre de la Convention. LS/ http://news.abidjan.net METIERS DU GAZ ET DU PETROLE : L’ONFP FORME 20 INSPECTEURS DE RESEAUX DES EXPERTS DE LA CEDEAO VONT PLANCHER SUR L’EQUIVALENCE DES DIPLOMES A GRAND-BASSAM
  • 3. FONCTION DIRECTEUR(TRICE) DES RESSOURCES HUMAINES Secteur Ressources humaines Niveau d’études minimal Bac + 5 Bac conseillé L, ES, S Sélectivité des études Forte Insertion professionnelle Bonne Le DRH est le chef du personnel. Recrutement, mutation, licenciement… son bureau est un passage quasi obligé pour tous les salariés. Il définit la politique de ressources humaines de l’entreprise, la fait appliquer et valide toute décision prise en matière de personnel. Avec son équipe, et conformément aux souhaits de la direction, il évalue les besoins humains, encadre également la gestion administrative des employés (préparation des contrats, suivi des dossiers, etc.) et supervise le déroulement des campagnes de recrutement… comme celles de licenciements ! Car souvent, le DRH n’a pas le beau rôle : il est conduit à prendre des décisions difficiles sur le plan humain. Dans tous les cas, il est tenu de suivre les directives de la direction de son entreprise. Ses compétences : diriger, organiser, décider. Sa formation : ce métier n'est accessible qu'après plusieurs années d'expérience à un poste d'assistant. Pour y accéder, il existe plusieurs masters pro spécialisés, par exemple : alter management et responsabilité sociale de l'entreprise; gestion des ressources humaines et management public ; humanités et management, parcours management des ressources humaines en environnement numérique; gestion des ressources humaines … Un master en sociologie ou psychologie du travail ou en droit social, un diplôme d'école de commerce peuvent aussi convenir. Letudiant.com LE DRH : UNE FONCTION CRUCIALE, ENTRE LES CONTRAINTES DE L'URGENCE ET LES DEFIS DU FUTUR La morosité du contexte économique oblige les entreprises à rationaliser leurs coûts, à trouver de nouveaux leviers de rentabilité et de croissance, à optimiser leurs processus, quitte à repenser toute leur organisation. Les ressources humaines sont les premières impactées par ces changements stratégiques qui peuvent être brutaux quand ils sont imposés par une situation de crise, comme ce fut le cas ces derniers mois. Le contexte actuel met en lumière le rôle crucial de la direction des ressources humaines, plus impliquée et responsable que jamais. LA GESTION A COURT TERME DES CRISES ET DES CONTRAINTES Dans un contexte économique stable et une structure d'entreprise très hiérarchisée, comme cela a été le cas avant les années 80, le rôle du DRH pouvait se cantonner à une gestion purement administrative de la paie et du personnel. Ce n'est plus le cas, tant ses fonctions sont impactées par le contexte économique et social. Plus le business de l'entreprise est instable, plus la direction des ressources humaines doit être réactive et inventive. Il s'agit pour elle de trouver des réponses, souvent dans l'urgence, aux pressions, internes et externes, de toutes natures : économiques, sociales, réglementaires, démographiques. On l'a bien vu ces derniers mois : la crise contraignant les entreprises à protéger en priorité leur trésorerie, les DRH ont été amenées à réagir en mettant en place des mesures immédiates d'adaptation des effectifs : révision des politiques d'embauche, gel ou limitation des recrutements, suppression du recours aux contrats précaires, contrôle de la masse salariale, optimisation des talents en place, etc. Dans le cadre de la mondialisation, les fusions d'entreprises sont devenues monnaie courante et le développement par acquisition l'un des rares moyens dont dispose l'entreprise, dans un contexte de croissance faible, pour augmenter ses parts de marché : les DRH sont les premières concernées par ces opérations complexes et fortement chronophages. Les DRH sont également aux premières loges pour gérer des contraintes telles que l'apparition de nouvelles réglementations concernant les salariés (loi TEPA...) , l'évolution démographique (gestion du PAPYBOOM), ou encore l'arrivée (réelle ou supputée) d'événements exceptionnels (pandémie, désastre climatique ou autre crise majeure…), susceptibles de suspendre l'activité de l'entreprise et de mettre en danger la sécurité (physique ou psychologique) des salariés, la responsabilité sociale de l'entreprise étant engagée. LES DEFIS DE L'AVENIR Cependant, on aurait tort de réduire la mission du DRH à un aspect purement "réactif". Celle-ci s'est progressivement orientée vers un rôle actif de conseil et de support pour les employés et d'accompagnement stratégique pour la direction générale. En effet, parallèlement à la gestion des contraintes du court terme (et parfois en contradiction avec elles), le DRH est de plus en plus confronté à des enjeux de long terme. Accompagner le business de l'entreprise, contribuer à sa valeur en préservant l'investissement humain et en faisant fructifier les compétences de l'entreprise constituent désormais pour le DRH une mission centrale. Il est appelé à devenir un "Business Partner" voire un "Business Driver" : un acteur dynamique aidant les entreprises à s'adapter aux grands changements qu'elles subissent ou planifient. Les contraintes économiques poussant les entreprises, de manière durable, à rationaliser leurs coûts opérationnels, à trouver de nouveaux leviers de productivité, voire à changer de business model, les DRH sont sollicitées pour imaginer et mettre en place des solutions opérationnelles : recentrage de l'entreprise sur son cœur de métier, externalisation de processus ou de fonctions secondaires, organisation de l'entreprise en réseau, prise en compte de nouvelles habitudes de travail plus flexibles et plus collaboratives : mobilité, télétravail… Sur le long terme, il s'agit de faire fructifier le capital humain de l'entreprise, d'identifier, de suivre et de fidéliser les compétences clés de l'entreprise, ce qui passe par une gestion fine des compétences, un suivi à la fois collectif et individualisé du capital humain, des plans et suivis de formation. Enfin, un des défis majeurs de la DRH sera, de plus en plus, la communication. Ce n'est pas un hasard si le terme de "capital humain" est venu remplacer celui de "personnel". La "relation employés" prend des allures de "relation clients". Il faut soigner le "marketing" interne et l'image de la société auprès des salariés. Cette approche sera nécessaire pour pouvoir intégrer dans de bonnes conditions les candidats de la "génération Y", jeunes adultes de moins de trente ans. Cette population, née avec Internet et le téléphone portable, se caractérise par un rapport à l'argent différent, le refus des contraintes d'une hiérarchie rigide, la nécessité de sens au travail pour être motivé, etc… LE SIRH, UN ALLIE POUR LE DRH Accompagnant l'évolution de la fonction RH, le système d'information RH (SIRH) a beaucoup mûri. Les premiers outils de GRH n'ont guère plus de 25 ans, ce qui est jeune pour un domaine progiciel. Comparés aux processus de gestion de production, finance et marketing-commerciaux, l'automatisation des processus de gestion des RH accuse un certain retard. Mais les choses évoluent très vite. Le besoin de rapidité et de réactivité obligent les structures à disposer de solutions flexibles, rapides à mettre en oeuvre, telles que des solutions en mode SaaS sur des fonctions bien identifiées : gestion de la paie, recrutement, formation en ligne (e- learning), avec des services associés (aide juridique et légale...) De plus en plus d'entreprises tendent à créer un front office RH (ou centre de compétences RH). Ce front office, interlocuteur des opérationnels, est missionné pour développer et optimiser les compétences en cohérence avec les besoins du business. Des outils décisionnels adaptés au métier de la GRH doivent répondre aux nouveaux besoins de pilotage financier et opérationnel des ressources, assurant la création et le suivi de tableaux de bord (sur l'évolution des rémunérations, des compétences...), de métriques, d'analyse statistiques et de Benchmarking. Enfin, les nouveaux outils de communication (intranet avec portail, fonctions self-service pour les salariés et les managers, outils collaboratifs, réseaux sociaux...) peuvent être appréhendés comme des accélérateurs de changement. http://www.cegid.fr/le-drh-une-fonction-cruciale-entre-les-contraintes- de-l-urgence-et-les-défis-du-futur/r1-2045.aspx 3 PLEIN FEUX SUR LE THEME DE LA SEMAINE : PLEINS FEUX SUR LE DRH
  • 4. INTRODUCTION Le déclin du taylorisme, puis du fordisme, donc de la logique de poste a rapidement révélé aux chefs d’entreprise la nécessité d’inclure l’homme du moins de la prendre en considération dans le processus managérial comme facteur clé de succès. Manager les Hommes, devient ainsi une nécessité et une perspective d’avenir pour l’entreprise. Aujourd’hui, celle-ci a d’ailleurs su intégrer de manière assez rapide dans sa culture et son organisation managériale cette Gestion des Ressources humaines en se dotant d’un Service Ressource Humaine (SRH). Ce SRH a pour mission par la prise en compte du « Facteur Humain » dans l’organisation du travail et la création d’un climat social favorable, d’optimiser des rendements et de garantir la hausse du chiffre d’affaire. Dès lors le DRH, principal acteur en chef de cette gestion des hommes devient partenaire stratégique notamment dans les grandes entreprises où la masse salariale est très importante (supérieur à 500). Sa fonction est définie, bornée, ses missions et activités claires : - Participer au maintien et au développement d’un climat social favorable ; - Garantir la satisfaction des besoins en ressources humaines à court, moyen et long terme ; - Participer au maintien et au développement de la mobilisation du personnel ; - Contribuer à l’image et à l’identité de l’entreprise ; - Contribuer à la pérennité de l’entreprise; - Assurer la gestion administrative du personnel et garantir l’optimisation des coûts de fonctionnement de son entité ; - Garantir le développement et l’optimisation des méthodes et outils spécifiques à la fonction Ressources Humaines ; - Garantir le développement de ses collaborateurs. Depuis cette introduction de la fonction de DRH en entreprise, il est clair que celui-ci est au cœur de la communication entre l’amont (le patronat) et l’aval (le personnel exécutant et ses représentants : syndicaux, délégués de personnel), qu’il est chargé d’en assurer la cohésion ; en étant dès fois dans des situations d’incertitudes extrêmes pouvant d'ailleurs rapidement se révéler intenables. Le DRH veille donc à éviter le piège d'une Entreprise qui serait axée LA GESTION DE LA DIMENSION CAPITALISTE : L’HOMME COMME UN COUT A GERER La dimension capitaliste nous revoie à l’essence même de l’entreprise qui est l’ensemble des responsabilités et risques liés à l'exploitation d'une entreprise et la nécessité de réaliser du profit pour être compétitif. Pour cela l’entreprise s’organise de sorte à obtenir des résultats en se fixant des objectifs et s'assure de la poursuite de ces derniers. Le souci de maximisation des profits provient du fait que pour l’entreprise, le travail est un facteur de production qui génère des coûts. Là encore l’entreprise fait appel au SRH pour qu’il optimise l’emploi de son personnel de manière à obtenir des inputs supérieurs aux coûts qu’il supporte. Le DRH en tant que GESTIONNAIRE fait de l’homme un outil de travail. Le but étant la saisie des aspects quantitatifs et monétaires relatives à la gestion du personnel et sa rationalisation, de manière à obtenir de la qualité et une valeur comptable optimale. Pour cela il veille à ce que l’entreprise atteigne ses performances en temps réel. Il s’agit pour le DRH d’aider l’entreprise à établir : - les normes en matière d’emploi : o recrutements : embauche efficiente ; o contrats de travail : contrat prévoyant toutes les clauses et mesures de protection nécessaire en prévision d’un conflit ; o rémunération : négociation de rémunération avantageuse pour l’entreprise. - les conditions de travail : garantir l’existence d’une conformité des outils de travail, création de comité de sécurité afin de prévoir et de pouvoir faire face aux accidents de travail et aux contrôles juridiques (ergonomie, organisation, sécurité…). - A prendre des décisions : o audit : sondages, opinions des salariés en prévision de conflits ; o stratégie ; o GPEC : garantir les besoins à cours, long et moyen terme de l’entreprise en matière d’effectifs et de compétences ; - A maîtriser et développer l’humain dans l’entreprise : o Formation ; o Aménagement du Temps de Travail (ATT) ; o Communication ; o Dialogue social ; o Gestion des départs… - être en conformité avec la législation : o SMIC ; o législation des contrats ; o licenciement… LA DIMENSION PSYCHOSOCIALE : L’HOMME, UNE RESSOURCE INDISPENSABLE L'entreprise se penche ici sur ce que l’économiste américain Gary Becker a pour sa part développé dans les années 1960: la notion de capital humain. Cette notion désigne l'ensemble des facultés qu'un individu peut mobiliser pour s'assurer des revenus monétaires futurs, par exemple ses connaissances et ses aptitudes professionnelles. Grâce à cette notion, il est possible de considérer les salariés comme des capitaux dans lesquels une entreprise peut avoir intérêt à investir. On peut parler de PSYCHOSOCIABILITE en référence à la prise en compte de problèmes d’ordre psychologiques et sociaux qui existent dans l’entreprise. En effet aussi vrai que l’entreprise est une entité essentiellement constituée d’individu à intérêts, problèmes et attentes diverses, neutraliser, connaître et proposer une réponse à ces problèmes, intérêts et attentes est le meilleur moyen pour l’entreprise de s’assurer un meilleur rendement. Par la prise en compte des dimensions psychosociales l’entreprise ne se trouve pas seulement influencée par la volonté de maximiser les bénéfices, mais est aussi fortement intéressée par la structure sociale et organisationnelle de la société. Elle accorde autant d'importance au climat social de l'entreprise qu'aux facteurs économiques traditionnels « le comportement des individus au sein des structures hiérarchiques est aussi important que les structures elles-mêmes ». La tâche du DRH sera de faire coïncider les intérêts individuels des salariés avec les objectifs de l’entreprise, en les rendant compatibles et/ou complémentaires. Ainsi sa politique sociale s’intéressera de ce fait à son personnel d’un triple point de vue: - Gestion interpersonnelle : considérer le « STAFF » comme une somme de personnes à prendre individuellement. Chacun ayant des aspirations et des attentes différentes, il sera nécessaire donc de considérer l’individualité lors de l’apport de conseil et d’aide et de recourir à la personnalisation dans les projets : o PPP : projets professionnels personnels ; 4 DRH PARTENAIRE STRATEGIQUE : LE NECESSAIRE MARIAGE ENTRE L’ECONOMIQUE ET LE PSYCHOSOCIAL
  • 5. exclusivement sur le déploiement : - de contraintes patronales : l’Entreprise ne serait pas une sorte d'extériorité absolue et toute-puissante ignorant les facteurs sociaux ce qui peut rendre totalement improbable la moindre possibilité d'évolution ; - d’une force ouvrière manipulatrice, capable de faire pression sur les décisions managériales, ce qui serait à l’origine d’une anarchie totale. Il s'agit au fond pour le SRH de veiller à conserver une position d'équilibre entre ces deux pôles, de trouver le juste milieu ou du moins le juste compromis qui permettra de conserver un climat de paix, une ambiance de travail, une production efficiente et du profit. On pourrait d’ailleurs évoquer l’existence de deux extrêmes (le Yin et le Yang) et dont il est nécessaire de trouver le juste milieu (le TAO). Dans cette perspective, le DRH est chargé de gérer des dimensions multiples (à la fois économique, juridique, psychosociale, comptable et institutionnelle) et dans cette gestion de la totalité de ces dimensions dont il s’agit de garantir la complémentarité, une préoccupation se pose : comment allier l’économique à la psycho sociabilité ? D’autant plus que : - la dimension économique a pour rôle d’optimiser l’emploi du personnel, donc d’augmenter la production afin de gérer les coûts de l’entreprise, de garantir les quotas et faire du chiffre d’affaire ; - et que celle psychosociale se penche sur la satisfaction des intérêts, aspirations et attentes du personnel. En effet, comment gérer en même temps les intérêts psychosociaux et ceux économiques sans tomber dans le fameux triangle SVP de KARPMAN ? Quelles sont les stratégies à mettre en œuvre ? En somme comment se fait la gestion complémentaire des dimensions économiques et psychosociales ? o PIF : plan individuel de formation ; o BPP : bilan professionnel personnalisé. - La gestion d’équipe : considérer le personnel comme un groupe de travail dans lequel se notifie des comportements de groupe. Aussi il sera nécessaire de : ofavoriser l’esprit d’équipe ; odévelopper la culture d’entreprise ; oet instaurer un leadership. - La gestion des partenaires sociaux : considérer le personnel comme une communauté sociale qui sait défendre en commun leurs intérêts et leurs aspirations : intégrer la négociation et la gestion participative dans certaines prises de décisions. Le règne d'un climat social relativement satisfaisant, est un moyen d'améliorer les performances. Pour la réussite du projet, l’entreprise aura tout intérêt à investir en : - formation ; - intégration ; - en communication ; - en écoute et en dialogue, - en ergonomie ; - en stimulation et motivation ; - en équité… LORSQUE LES STRATEGIES PSYCHOSOCIALES SONT DES COMPOSANTES DE CELLES ECONOMIQUES Le DRH est amené à gérer des missions souvent contradictoires car sa fonction appartient à deux dimensions souvent à l’antipode, le capitalisme et l’humanisme. Aussi certaines missions du DRH nous l’avons vu l’amène à allier des préoccupations psychosociales et des préoccupations économiques. On peut affirmer alors qu’il ne peut exister de SRH performant voir opérationnel sans stratégie. Et que cette stratégie visant essentiellement la garantie de l’optimisation des coûts de fonctionnement devra considérer la psychosociabilité comme une de ses composantes majeures. En fait la Direction de Ressources Humaines par la mise en place d’une bonne gestion psychosociale tente d’atteindre ainsi un niveau de bénéfices considéré comme satisfaisant plutôt que de réaliser un profit maximal. Et cela en essayant de concilier les intérêts et objectifs divergents des différents membres de l'organisation et en proposant à l’entreprise d'accepter des compromis car de ces compromis émergeront des résultats plus probants. L’idée est de réguler les problèmes humains de manière à obtenir du professionnalisme. Faire en sorte que le côté bourreau du travail soit relégué au second plan et que l’aspect humain (coopération, collectivité, négociation) ressorte de manière à ce que le salarié s’implique plus car préoccupé par la santé de l’entreprise qui devient la sienne : C’est la gestion participative ou en s’inspirant de la philosophie shintoïste de Takeo DOI les individus développent « l’amae » (une dépendance notamment celle infantile : l’enfant vis-à-vis de sa mère. Cela implique le respect en échange de la sécurité). Le travailleur s’identifie à l’entreprise, la réussite de l’entreprise impliquant alors la sienne. Il s’agit en somme : - d’orienter l’action des salariés vers la réalisation des objectifs de l’entreprise sans que ceux-ci ne soient perçus comme une contrainte ; - de motiver, d’intégrer et stimuler les salariés ; - et de réduire les sources tensions voir de les éliminer de manière à obtenir une dynamique sociale interne performante. Pour un DRH averti, il sera donc d’abord nécessaire d’accepter et de mesurer l’ampleur de cette contradiction dans sa mission, puis pour qu’il soit efficient ce dernier devra élaborer une stratégie d’action en prenant compte son environnement, les risques qu’encoure sa démarche, et d’autres éléments à caractère indispensables comme par exemple le juridique, les finances et même son style et sa personnalité…. Cette nécessaire mise en place d’une stratégie RH, ne pourra cependant se faire que si : - le DRH obtient de sa direction, la confiance, les moyens et les coudées franches pour asseoir sa stratégie ; - le positionnement exacte du DRH au sein de l’entreprise est clair et légitimé par ses collaborateurs et l’ampleur et l’importance de sa fonction identifiée ; - le DRH s’appuie sur son leadership de manière à éviter de s’engouffrer dans le fameux triangle de Karpman et de pouvoir effectuer ses missions de manière sereine ; Pour ses deux derniers problèmes, il est clair que c’est à l’assertivité du DRH qu’il sera nécessaire de faire appel « NI HERISSON, NI PAILLASSON » mais acteur de pouvoir. Maimouna GUEYE - Executive manager Cabinet MGRH Etude de la figure déontologique du DRH : Entre capitalisme et ou psychosociabilité
  • 6. 5 INFORMATIONS UTILES BESOIN D’UN EMPLOI OU DE CHANGER D’EMPLOI DEPOSEZ VOS CANDIDATURES SUR : MGRHSENEGAL@GMAIL.COM MANITOURH@GMAIL.COM BESOIN D’INTERIM OPTEZ POUR UNE EXPERTISE APPROUVEE A VOTRE SERVICE POUR VOTRE FORMATION EN LICENCE ET MASTER OPTEZ POUR UNE ECOLE UNE MISSION UNE VISION CERTIFICATION COACHING RETROUVEZ MGRH SUR LES RESEAUX SOCIAUX CONTRAT DE TRAVAIL TEMPORAIRE ELECTIONDELEGUE DU PERSONNEL EXTRAIT DU DECRET N° 2009-1412 DU 23 DECEMBRE 2009 FIXANT LA PROTECTION PARTICULIERE DES TRAVAILLEURS EMPLOYES PAR DES ENTREPRISES DE TRAVAIL TEMPORAIRE ET LES OBLIGATIONS AUXQUELLES SONT ASSUJETTIES CES ENTREPRISES. Art. 7. – Le contrat de travail temporaire est constaté par écrit ; à défaut, il est présumé conclu pour une durée indéterminée. Il comporte obligatoirement les mentions suivantes : la raison sociale ou les prénoms et nom et l’adresse précise de l’employeur ; les prénoms et nom, date et lieu de naissance, filiation, profession, situation de famille et domicile du travailleur ; les nature, durée, date d’effet et lieu d’exécution du contrat ; l’emploi tenu par le travailleur et sa classification professionnelle dans la convention collective applicable ; le salaire et les accessoires de salaire à verser au travailleur ; la référence aux textes réglementaires et à la convention collective applicables. Art. 8. – Le contrat de travail temporaire ne peut être conclu pour une durée supérieure à deux ans. Lorsqu’il est conclu pour la réalisation d’un ouvrage déterminé, il n’est pas soumis à la limite maximale précitée. Art. 9. – Le contrat de travail temporaire ne peut être rompu avant son terme qu’en cas de faute lourde, de force majeure ou d’accord des parties constaté par écrit. En dehors de ces cas, lorsqu’il survient une rupture non imputable au travailleur, l’entreprise de travail temporaire peut lui proposer un autre emploi au moins équivalent ; à défaut, elle est tenue de lui verser l’indemnité de fin de contrat prévue à l’article 10 ci-après. Art. 10. – A l’expiration du contrat, le travailleur temporaire a droit, à la charge de l’entreprise de travail temporaire, à une indemnité de fin de contrat égale à sept pour cent (7%) des rémunérations totales brutes dues depuis le début du contrat, compte non tenu des sommes ayant le caractère remboursement des frais. Cette indemnité n’est pas due : au travailleur engagé à l’heure ou à la journée pour une occupation de courte durée n’excédant pas une journée ; au travailleur saisonnier engagé pour la durée d’une campagne agricole, commerciale, industrielle ou artisanale ; au docker engagé pour des travaux de manutention à exécuter à l’intérieur de l’enceinte des ports ; au travailleur engagé par une entreprise relevant d’un secteur d’activité dans lequel il est d’usage de ne pas recourir au contrat à durée indéterminée, en raison des caractéristiques de l’activité exercée ; en cas de refus par le travailleur d’occuper, dans le cadre d’un contrat à durée indéterminée, le même emploi ou un emploi similaire assorti d’un salaire au moins égal ; en cas de licenciement du travailleur pour faute lourde ou de rupture anticipée du contrat à son initiative. Art. 11. – Toute clause tendant à interdire l’embauchage du travailleur temporaire à la fin de son contrat par l’entreprise utilisatrice est nulle et de nul effet. http://www.jo.gouv.sn/ BONNE SEMAINE