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juillet 16| RRH
Revue des Ressources Humaines
L’ART DE
DELEGUER
EDITION 2016, NUMERO 3
AGENTS DES RESSOURCES
HUMAINES : GREVE DU
11 AU 13 JUILLET POUR
DE MEILLEURES
CONDITIONS
TROIS RAISONS
D'INVESTIR LES
MESSAGERIES
PRIVEES
D’ICI A 2025, UNE
DOUZAINE DE
TECHNOLOGIES
DISRUPTIVES VONT
CHANGER
L’ECONOMIE
MONDIALE
LACHEZ PRISE ET
APPRENEZ A
DELEGUER !
LES CLEFS DU BUSINESS :
LE COMMERCE INTRA-
AFRICAIN, UN
CATALYSEUR POUR LA
CROISSANCE
2
TOUS TENU AU SECRET ET
AUX OBLIGATIONS
PROFESSIONNELS
Trop débordé, peu de temps, beaucoup de tâche, malgré un agenda
bien structuré et pleins de ressources humaines à sa disposition. Voici
les signes d’une difficulté à déléguer.
Comment y remédier ? Pourquoi ne pas responsabiliser ? Accepter de
perdre un peu de pouvoir ! Le secret professionnel est-il une excuse
pour ne pas déléguer ?
L’entreprise est-elle finalement une question d’homme (c.-à-d. Moi en
SUPER TRAVAILLOR efficace, performant, réussissant seul tous les
défis) ou une question de taches importantes, bien accomplies source
de rentabilité qui se moquent bien du nombre d’acteur qui est à
l’origine de son accomplissement et même préfère la dynamique de
groupe (c.-à-d. moi et les autres performants dans nos objectifs) ?
A revenir au capitalisme pur, l’entreprise c’est d’abord une somme de
défis accomplis certes par des acteurs mais surtout générateur de
plus-value.
De ce point de vue la question de l’homme est importante mais
l’essence demeure le succès dans les entreprises. Quant au secret
professionnel, il revêt un caractère obligatoire et est dévolu à tous. Il
est présent dans tous les contrats et est un motif valable pour un
licenciement. Alors pourquoi ne pas déléguer ???
Certes, Si une chose est d’accepter de déléguer une autre est de savoir
le comment, le pourquoi, le à qui et le comment du processus !
BONNE LECTURE !
Dans ce numéro :
NE RATEZ SURTOUT PAS
LES RUBRIQUES DE NOS AUTEURS
CHRONIQUE D’IBG,
RH EN REVUE BY GUY CONRAD NDEYE
LA MINUTE COACH PAR AKG
AINSI QUE LES RDVS RH
SEMINAIRE LA METHODE DES RESULTATS MASSIFS ET RAPIDES PAR
L’APPROCHE CENTRE DE RESPONSABILITES ET DE PERFORMANCE
JARH 2016 BENIN
CIFRH MONTREAL - CONGRES MONDIAL DES RH – TURQUIE
SOMMAIRE
EDITORIAL
BUZZ DU BIZZ
LES CLEFS DU BUSINESS : LE COMMERCE INTRA-AFRICAIN, UN
CATALYSEUR POUR LA CROISSANCE
D’ICI A 2025, UNE DOUZAINE DE TECHNOLOGIES DISRUPTIVES VONT
CHANGER L’ECONOMIE MONDIALE
CHRONIQUE D’IBG
DADO, LA MANAGER DIVA
RH EN REVUE BY GUY CONRAD NDEYE
LE RELATIONNEL ET LA DELEGATION
AU CŒUR DE L’ACTUALITE
AGENTS DES RESSOURCES HUMAINES : GREVE DU 11 AU 13 JUILLET
POUR DE MEILLEURES CONDITIONS
L’INTRODUCTION DES PRODUITS HALAL EN AFRIQUE POUR UNE
MEILLEURE INTEGRATION COMMERCIALE AFRICAINE
THEME DU MOIS
LA DELEGATION DE POUVOIR
L'ART DE DELEGUER
LACHEZ PRISE ET APPRENEZ A DELEGUER !
POURQUOI DELEGUER (ET COMMENT BIEN LE FAIRE)
ANTICIPER
TROIS RAISONS D'INVESTIR LES MESSAGERIES PRIVEES
GOOGLE VEUT ANTICIPER LES DEMISSIONS A COUPS D'ALGORITHME
LEGISLATION
DECRET N° 2015-777 DU 02 JUIN 2015 FIXANT LES REGLES
APPLICABLES AU CONTRAT DE STAGE
LEXIQUE RH
CERTIFICAT DE TRAVAIL
GOLDEN PARACHUTE (PARACHUTE EN OR EN FRANÇAIS)
VIVRE
RAMADAN
TEMPERATURE
MEDECINS SANS FRONTIERES ET SYNERGIE SOLAIRE INNOVENT AVEC
UN PACK SOLAIRE
EUROSATORY: LE BUGGY VOLANT FAIT LE BUZZ !
MINUTE COACH BY AKG
LA LOI DE LA DELEGATION DE POUVOIR
FIL RH
UN FEEDBACK CONSTRUCTIF
A VENIR
SEMINAIRE LA METHODE DES RESULTATS MASSIFS ET RAPIDES PAR
L’APPROCHE CENTRE DE RESPONSABILITES ET DE PERFORMANCE
JARH 2016 BENIN
CIFRH MONTREAL - CONGRES MONDIAL DES RH - TURQUIE
LA REDACTION - NOUS CONTACTER
EDITORIAL
3
LES CLEFS DU BUSINESS : LE COMMERCE INTRA-AFRICAIN, UN
CATALYSEUR POUR LA CROISSANCE
Alors que la croissance sur les marchés développés comme l’Europe, la Chine et l’Afrique du Nord continue à stagner, une plus
grande intégration régionale en Afrique, tous acteurs confondus, est nécessaire pour tirer parti du potentiel de croissance du
continent.
Si l’on compare les statistiques du commerce intra-régional, les chiffres de l’Afrique demeurent parmi les plus faibles au monde, avec moins de 20 % de la
production régionale qui reste sur le continent.
« Cela signifie, en substance, que plus de 80 % de la production africaine est exportée, principalement vers l’Union européenne, la Chine et les États-Unis.
Par comparaison, plus de 65 % du commerce européen se fait sur son propre continent et, en Amérique du Nord, cela s’élève à environ 50 %(1) », selon
Hennie Heymans, PDG de DHL Express en Afrique subsaharienne.
D’après le dernier rapport sur les perspectives de l’économie mondiale du FMI en avril 2016, les économies en développement et les marchés émergents vont
continuer à représenter une part importante de la croissance économique mondiale en 2016, dont la prévision est estimée à un taux de 3,2 %. Le rapport
révèle également qu’il est estimé que la croissance en Afrique subsaharienne devrait rester faible cette année, à 3 %, soit à -0,4 points par rapport à 2015.
« Le recul de la croissance en Afrique subsaharienne est influencé par des facteurs tels que la croissance ralentie et modérée des marchés développés
comme la Chine, de même que par la révision à la baisse de la croissance pour les pays exportateurs de pétrole de la région. »
Le commerce intra-africain a un énorme potentiel catalyseur sur l’investissement et la favorisation de la croissance sur le continent. « Pour garantir que
l’Afrique est équipée pour maintenir et dépasser sa courbe de croissance à 4 % en 2017(2), les leaders économiques, le gouvernement et la communauté
doivent travailler ensemble pour faire de l’Afrique un endroit plus adapté pour y faire des affaires et pour stimuler le commerce entre les différents pays
africains. » analyse encore Hennie Heymans.
« Les blocs commerciaux comme la SADC (la Communauté de développement d’Afrique australe), l’EAC (la Communauté d’Afrique de l’Est), l’ECOWAS (la
Communauté économique des États de l’Afrique de l’Ouest), promeuvent tous le commerce transfrontalier et se concentrent sur les moyens de faciliter le
commerce et réduire la bureaucratie dans la région. Cependant, il faut en faire encore davantage pour connecter et encourager la circulation transfrontalière
des marchandises, des services, des personnes et du capital en Afrique.
La Banque mondiale a récemment rapporté(3) que les coûts du commerce intra-africain sont estimés être environ 50 % plus élevés qu’en Asie orientale du
fait du nombre d’autorisations requises lors du transport de marchandises au-delà de certaines frontières ou des taxes exigibles pour les périodes d’attente
prolongée à la frontière. Un autre problème réside dans la variation des valeurs de minimis dans la région. En Angola par exemple, la valeur de minimis est de
350 dollars américains (pour une importation via Luanda) alors qu’au Zimbabwe, elle est de 10 dollars américains. La variation des valeurs peut souvent
rendre difficile pour les entreprises de prévoir des stratégies d’expansion des marchés en Afrique sont pas sujettes à taxes ou droits de douanes. D’un autre
côté, une nouvelle loi américaine a simplifié les expéditions vers les États-Unis en augmentant la limite de minimis des importations de 200 dollars à 800
dollars, ce qui signifie que les marchandises dont la valeur est inférieure à 800 dollars ne nécessitent pas de procédures douanières officielles et Heymans
précise qu’à la lumière des mauvaises prévisions de croissance mondiale, le moyen de changer la donne pour que l’Afrique progresse résidera dans sa
capacité à stimuler la connectivité et le commerce intra-africain.
« Le gouvernement et le secteur privé doivent continuer à travailler ensemble pour créer un environnement durable et inclusif, et travailler sur des solutions
qui permettent aux entreprises africaines de faire des affaires dans leur environnement local et régional », conclut Hennie Heymans.
La rédaction/ Tags: intra-africain
4
CES DEUX FORCES VONT-ELLES CHANGER LA MONDIALISATION ?
Depuis la crise financière, les échanges mondiaux progressent au même rythme que
la production, alors qu’ils allaient auparavant deux fois plus vite…
La mondialisation prend une nouvelle forme. Les flux deviennent numériques. Le
commerce mondial passe de plus en plus par les plates-formes géantes que sont Ali
baba, Amazon ou eBay, y compris le commerce entre entreprises. Les échanges
internationaux de données ont été multipliés par quarante-cinq en dix ans, dépassant
désormais les échanges transfrontaliers de biens !
Pour la première fois, le digital devient le plus puissant vecteur de la croissance des
échanges. Nos travaux montrent que les échanges mondiaux ont généré près de
8.000 milliards de PIB supplémentaire dans le monde (2014). Et plus du tiers de ces
8.000 milliards provient des données. Nous entrons clairement dans une nouvelle
phase de la mondialisation où les types d’échanges entre pays vont changer.
Les secousses de la géopolitique, nombreuses ces dernières années, contribuent
aussi à ces changements. Quand nous demandons aux dirigeants des grands
groupes quelles sont leurs préoccupations majeures, ils citent les incertitudes liées à
l’instabilité géopolitique en premier (elles n’étaient qu’au 5e rang en 2013), à égalité
avec les ruptures technologiques, et légèrement devant les évolutions de leurs
marchés et clients et les risques liés à la cyber sécurité.
Depuis vingt ans, les entreprises ont beaucoup allongé leur chaîne de production, en
faisant fabriquer des composants dans différents pays. Cet allongement va-t-il se
poursuivre ? Sans doute pas de manière homogène, car les chaînes de valeur vont
se digitaliser et se reconfigurer pour produire plus près du client. La réduction des
différentiels de coût de main-d’œuvre et l’essor de technologies comme l’impression
3D se conjuguent en effet à la volonté des entreprises de privilégier désormais la
rapidité de mise sur le marché et la proximité avec les consommateurs finaux risques
géopolitiques, risques d’exécution, risques réglementaires… qui peuvent les inciter à
conserver, voire à rapatrier, certains chaînons sensibles de leur chaîne de valeur.
Ce monde nouveau crée-t-il de nouvelles priorités pour les managers ?
Oui. Le dirigeant doit d’abord s’efforcer d’avoir une bonne compréhension de cet
environnement de plus en plus global et complexe, et doit la distiller pour qu’elle
imprègne ses équipes. La qualité et la pertinence des décisions stratégiques
dépendent étroitement de cette compréhension très fine.
C’est vrai pour les entreprises comme pour les gouvernements ou les universités.
Ensuite, le dirigeant doit concilier le maintien du cap sur le long terme avec le pilotage
de la performance à court terme. Cette conciliation est encore plus importante que par
le passé, et suppose un effort sur l’agilité de l’entreprise. Les technologies de
l’information permettent de rendre les organisations plus plates, les lignes
hiérarchiques plus courtes, la réactivité plus grande.
Cette agilité devient indispensable pour capter la croissance là où elle est, en
réallouant les actifs de façon dynamique. Le dirigeant doit enfin intégrer des réalités
qui évoluent beaucoup plus vite qu’avant. Dans un monde qui valorise de plus en plus
la connaissance et la propriété intellectuelle, quelle stratégie pour les brevets, les
marques, les Big Data, la R & D ? Quelles seront les compétences indispensables à
l’entreprise demain ? Comment enrichir l’expérience des clients grâce au digital ?
La « customisation », fabrication sur mesure, devient de plus en plus souvent
possible. Hier, une entreprise segmentait ses 65 millions de clients en France en
quatre ou cinq grands groupes. Aujourd’hui, elle a 65 millions de segments ! La
digitalisation est un impératif majeur. Aux Etats-Unis, les entreprises les plus
numérisées ont une croissance deux fois supérieure et une rentabilité pour
l’actionnaire trois fois supérieure à celles de la moyenne des entreprises américaines.
Leur productivité et leurs salaires progressent aussi plus vite.
D’ICI A 2025, UNE DOUZAINE DE
TECHNOLOGIES DISRUPTIVES VONT
CHANGER L’ECONOMIE MONDIALE
Le monde semble connaître une accélération des changements et
des ruptures.
A VOS YEUX, QU’EST-CE QUI SOUS-TEND CETTE
ACCELERATION ?
Un nouvel âge de la mondialisation, se traduisant notamment par
l’industrialisation et l’urbanisation des pays émergents, ce qui induit
la montée en puissance d’une nouvelle classe de consommateurs.
En 1970, la planète comptait 900 millions de consommateurs, des
hommes et des femmes ayant un revenu d’au moins 10 dollars par
jour en parité de pouvoir d’achat, qui leur permet d’aller au-delà
des dépenses de base. En 1990, ils étaient 1,2 milliard. Puis leur
nombre a doublé en vingt ans. En 2025, ils seront 4,2 milliards et
représenteront plus de la moitié des humains.
En somme, alors même que la population mondiale a doublé dans
les quarante dernières années, plus de la moitié de cette
population sera sortie de la pauvreté d’ici 2025 ! Ces évolutions ont
transformé les chaînes mondiales de valeur, tandis que les
entreprises issues des émergents se développent très vite. Parmi
les 8.000 entreprises qui réalisent aujourd’hui plus d’un milliard de
dollars de chiffre d’affaires, un quart se situent dans les pays
émergents. Dans une décennie, ces géants seront 15.000 et près
de la moitié seront issus des émergents ! La compétition mondiale
va encore s’intensifier, avec des acteurs qui se fonderont sur des
dynamiques, des objectifs, des approches et même des
référentiels stratégiques très différents de ce que nous
connaissons actuellement.
La montée des pays émergents est-elle la seule cause majeure de
« l’accélération » du monde ?
Non, bien sûr, il y a aussi les transformations induites par les
nouvelles technologies. Au McKinsey Global Institute, nous avons
identifié une douzaine de technologies disruptives qui vont rebattre
largement les cartes de l’économie mondiale d’ici à 2025.
Le numérique d’abord : l’Internet mobile, l’automatisation de
certaines tâches intellectuelles, l’Internet des objets, le « cloud
computing ». Les machines ensuite, avec la voiture autonome, la
robotique de pointe, l’impression 3D. Et aussi l’énergie, avec les
renouvelables, le stockage, et les nouvelles techniques
d’exploration et d’exploitation des hydrocarbures. Et enfin, la
génomique avancée et les nouveaux matériaux. Au total, c’est la
moitié du PIB mondial qui devrait être impactée par ces
technologies dans les dix ans à venir !
5
Les technologies industrielles favorisaient la constitution de grands groupes. Les technologies de l’information ne
devraient-elles pas avoir l’effet inverse, en ouvrant le jeu de la concurrence à de petits acteurs ?
Il est vrai que les technologies de l’information favorisent la décentralisation. De plus en plus, les entreprises vont
chercher des compétences hors de leurs murs, à travers le recours à des indépendants ou à des collaborations en
architecture ouverte. Nous calculons depuis longtemps un « indicateur de la santé organisationnelle » dans
plusieurs centaines d’entreprises.
Cet indicateur nous montre aujourd’hui que les grandes entreprises mondialisées ont une performance un peu
inférieure à celle des entreprises régionales ou locales. Leur taille les mène à une organisation très complexe face
à un monde qui ne l’est pas moins, d’où, sans doute, cet écart. Le savoir-faire du leader est de trouver le point
d’équilibre entre la centralisation, pente naturelle des grandes entreprises, et la décentralisation, de plus en plus
indispensable à la compétitivité.
Mais cela dépend des secteurs : le point d’équilibre n’est pas le même selon que les besoins sont plus forts en
capital ou en agilité. Aujourd’hui se développent des plates-formes digitales globales à rendement croissant, qui
supposent de fait une taille critique, mais, dans le même temps, elles permettent à des PME et même à des TPE
d’accéder aux marchés mondiaux. Il n’existe pas de taille optimale en soi : je crois plutôt à la coexistence de
modèles protéiformes, très ajustés à leur marché.
Avec l’essor des technologies de l’information et de l’automatisation, l’économie nouvelle va-t-elle créer assez
d’emplois ?
Je suis assez optimiste. En France, l’essor d’Internet a débouché entre 1995 et 2010 sur la création de 700.000
emplois nets, soit 25 % du total ! Mais le marché du travail et l’éducation n’ont pas évolué au rythme des
changements en cours, et il y a là un retard à rattraper. Il faut ouvrir des marchés qui restent aujourd’hui fermés, de
même que l’accès aux données (« open data »), et faire évoluer les réglementations des secteurs touchés par de
fortes disruptions. La question de la formation est également cruciale : selon nos projections, 900.000 emplois ne
seraient pas créés en 2020 en France faute de diplômés du supérieur disposant des compétences nécessaires !
Enfin l’assouplissement du marché du travail permettrait la réorientation du capital humain vers les opportunités
professionnelles de demain.
Jean-Marc Vittori
6
DADO, LA MANAGER DIVA
« Les personnages et les situations de ce récit étant purement fictifs,
toute ressemblance avec des personnes ou des situations existantes ou
ayant existé ne saurait être que fortuite ».
DADO est une très bonne manager quand elle veut. Elle est une
collaboratrice manipulatrice quand elle veut. Elle est une manager
exemplaire quand elle veut. DADO est une manager avec un sens politique
élevé quand elle veut. Vous l'aurez tous compris, avec DADO, c'est toujours
quand elle veut et comme elle veut. Avec elle, soit vous êtes avec elle ou
contre elle. Tout tourne autour d'elle.
Elle pense être plus intelligente que tout le monde et est persuadée de
tout faire mieux que tous les autres. Elle a l'art de tirer sans cesse la
couverture vers elle.
En cas de désaccord sur le travail, DADO est incapable de faire la
distinction entre elle et le travail. Si vous critiquez son avis, c'est sa
personne que vous remettez en cause. DADO, même à tort, n'accepte pas
les critiques.
Ne lui dite surtout pas qu'elle n'a pas raison sur un détail insignifiant parce
que vous risquez de blesser son orgueil. Ce sera l'occasion pour elle de
guetter pendant des semaines la moindre de vos erreurs pour prendre sa
soi-disant revanche.
Et pour une question plus importante, elle est aussi capable de se braquer
au point de retarder tout un projet. C'est également une façon à elle de se
faire encore remarquer.
DADO est diva dans la peau et dans la tête. Il faut le comprendre et s'y
accommoder.
Tout a une approche personnelle chez elle : son travail, son habillement,
ses relations...
Les bons résultats dans son équipe, c'est grâce à elle. C'est son mérite. La
qualité de l'organisation, les moyens mis à sa disposition, le travail de toute
l'équipe, la participation des autres entités, etc. sont mineurs pour elle par
AVANT-PROPOS DE LA
CHRONIQUE
Cette série de courts articles
ou Post It intitulée «la
chronique de IBG », a pour
objet de "croquer" les
personnages classiques que
comporte toute organisation
avec leurs traits quelque peu
stéréotypés, leurs attitudes et
leurs comportements
dominants, dans ce qu’ils ont
de plus systématiques.
Ainsi condensé en quelques
lignes, leur caractère incongru
crée un effet humoristique
certain et permet de les
approcher par leur côté le
plus sympathique. Tel est bien
la finalité de ces chroniques.
Pour autant, ces chroniques
sont dénuées de toute
prétention moraliste, voire
moralisante ; elles sont faites
pour apporter une touche
d’humour à des semaines de
travail déjà suffisamment
éprouvantes. L’ironie patente
qui en est la trame ne vise
pas, en effet, à donner des
leçons, mais plutôt à
dédramatiser et démystifier
des comportements auxquels
aucun d’entre nous
n’échappe, ni comme
victime… ni comme bourreau.
Vous ferez donc le tri vous-
mêmes, sachant, comme le
dit le proverbe, que « les fous
sont plus utiles aux sages que
les sages aux fous ».
LA CHRONIQUE D’IBG
….
7
rapport au travail personnel abattu pour en arriver aux bons résultats.
Sacrée DADO !
Elle a l'art de faire de l'ombre à ses collègues en prenant tout le mérite des
succès de l'équipe. Son fort, c'est de dénigrer partout les ennemies du
moment qu’elle s’est créée afin de pourrir leur environnement. Comme
son acolyte Mor l'expert en « rumeurologie », elle aime répandre des
rumeurs sophistiquées sur son ami d'hier devenu entre-temps, pour une
banale histoire, son ennemi aujourd’hui.
Sa boisson énergisante, c'est d’attiser la discorde entre les collègues. Elle a
un comportement passif-agressif quand elle veut tout en se faisant passer
pour une victime auprès de ses partisans. Elle sait user de tactiques et
stratégies détournées pour parvenir à ses fins. Que vous soyez son
collaborateur, son collègue ou sa hiérarchie, elle cherchera toujours à vous
entraîner dans son système à elle, ou tout lui est dû.
Les impacts négatifs de son comportement, de ses humeurs et rumeurs, de
ses bouderies pour un oui ou un non, elle a en cure.
Au fait la Diva a-t-elle une expertise, des compétences ou un talent qui
puisse expliquer son comportement, ses délires et humeurs ?
Que répondre à toutes les personnes qui se posent la question suivante : «
Que lui trouve-on ? »
N’y a-t-il pas lieu de faire le point sur les bénéfices qu’elle apporte à
l’organisation et sur le prix à payer. Là est la dernière question à résoudre
avec notre très chère Diva.
IBRAHIMA GUEYE
IBRAHIMA GUEYE,
Titulaire d'un Exécutif MBA
en Gestion des entreprises
de l'IAE de Paris
1/SORBONNE et de PARIS
IX DAUPHINE et d'un DESS
en GRH.
Il est le Directeur des
Ressources Humaines de la
BNDE. Pour avoir été
acteur dans plusieurs
projets d'implantation de
grandes entreprises
nationales et
internationales au Sénégal,
participé aux deux grandes
fusions de banque en
Afrique de l'Ouest et
occupé de hautes
fonctions dans les
domaines des Ressources
Humaines et du Facility
Management, il connaît les
méandres de la pratique
managériale, du
management Interculturel,
de la conduite du
changement, ...
Longtemps impliqué dans
les problématiques liées au
management au quotidien,
il a tiré les vertus
pédagogiques de ses
diverses expériences qu'il
emploie pour décrire les
facettes et les personnages
qui peuplent toutes
organisations.
8
Le relationnel et la délégation
Dans nos sociétés modernes, le pouvoir ne se réduit pas à l’autorité d’un chef. Le vieux schéma du boss qui
décide de tout et de son équipe qui exécute est dépassé.
Aujourd’hui les managers doivent être des facilitateurs. Les collaborateurs attendent qu’on leur fasse confiance.
L’autorité n’est plus acceptée comme avant : le contrôle à outrance et les règles rigides ne passent pas.
Le leadership implique désormais de la collaboration. Ecouter l’autre, faire progresser ses équipes, les
accompagner.
Dans nos familles il apparait clairement que ceux qui sont nés durant les années 80 – 90 n’ont pas du tout le
même rapport à l’autorité que leurs ainés des années soixante.
Ils semblent détacher de tout mais en réalité ils attendent beaucoup de leur manager surtout sur le plan
relationnel.
Nous avons quitté le simple management par autorité pour être dans le management de la proximité qui exige
une forte dose relationnelle. Dans l’encadrement obligatoirement il y’a tout le relationnel à construire avec son
équipe. Il y’a toujours chez le collaborateur des compétences cachées qui pourraient se résumer en estime de
soi, confiance en soi, les traits de caractères, les motivations. C’est ce que les Anglos Saxons appellent les
compétences distinctives.
Or dans nos entreprises il y’a un déficit de formation sur ce point. Souvent les managers sont pris en tenaille
entre la pression qui vient de la hiérarchie, pour des questions de rentabilité, et les exigences relationnelles de
leurs collaborateurs auxquelles ils sont mal préparés. Apprendre à déléguer ou à reconnaître ses erreurs prend
du temps.
C’est connu le seul moyen de faire tout ce qui est demandé en respectant le timing est de déléguer certaines
tâches. La délégation est le fait de confier une tâche à une autre personne, généralement un subordonné tout en
restant le principal responsable. Mais dans la pratique, ce n'est pas aussi simple. Deux préalables qui appellent
fortement le relationnel, me semblent essentiels dans la délégation :
- savoir évaluer le potentiel de ses collaborateurs
- savoir faire adhérer ses collaborateurs à ses projets
Bien entendu, le management pyramidal qui est souvent le mode opératoire dans nos entreprises ne permet pas
la conjugaison des dîtes conditions. C’est un management qui fait dans les « impressions ». Souvent sous nos
tropiques on délègue car on souhaite se débarrasser d’un travail ou on fait dans la répartition des tâches. Or la
délégation devrait concourir à la motivation, à la formation. Elle satisfait les « valorisants » pour reprendre
Herzberg. Il apparait clairement qu’exercer son pouvoir de délégation demande des compétences relationnelles.
GUY CONRAD NDEYE
Titulaire d’une Maîtrise en Droit privé à l’UCAD (1999) et d’un DESS en Ressources Humaines (2002) à L’ISM.
C’est au cabinet Innovations qu’il commence à s’initier aux pratiques RH, avant d’intégrer Cham Industries
(société qui commercialise des produits détergents) comme Chef du personnel. En 2005 il intègre la CBAO (Groupe
Attijariwafa Bank) comme Responsable du Recrutement, puis comme Responsable de la Gestion des Tiers (2009-
2012) et Responsable de la Gestion des carrières (2001-2015). Depuis juin 2015 il s’occupe des RH et de la
logistique au niveau de la Direction du Réseau de Distribution.
« RH EN REVUE »
Par Guy Conrad NDEYE
9
AGENTS DES RESSOURCES HUMAINES : GREVE DU 11 AU 13 JUILLET
POUR DE MEILLEURES CONDITIONS
Le Syndicat national des gestionnaires des ressources humaines de l’administration publique (SYNAGRH), a tenu une assemblée
générale ordinaire ce samedi 02 juillet 2016. L’objectif était de faire un tour d’horizon des conditions de leur corporation, et des
dispositions éventuelles à prendre.
Plus d’une cinquantaine d’agents ont répondu présents à cette rencontre. Vivant la même situation, ils ont un but commun, lutter ensemble pour
améliorer leurs conditions de travail. Les agents des ressources humaines dans leur quotidien se disent lésés.
LES POINTS REVENDIQUES
Les agents des ressources humaines du Burkina Faso ont inscrit plusieurs points sur leur plate forme revendicative. Ils veulent la suspension du
traitement des actes de carrières pris sur le Système intégré de gestion des actes salariaux du personnel (SIGAPE). Le syndicat a demandé aux
autorités du Ministère de l’Economie, des finances et du développement (MINEFID) et du ministère de la Fonction publique du travail et de la
protection sociale (MFPTPS) en janvier 2014, l’harmonisation du taux d’indemnité de l’utilisation de cet outil. Et cela est resté sans suite.
Le syndicat exige aussi un relèvement des taux liés aux opérations des concours de la fonction publique. « C’est un grand risques que les
gestionnaires de ressources prennent dans l’organisation des concours. Si une erreur survient, l’agent peut être emprisonné », a expliqué le chargé
de l’information du SYNAGRH, Stéphane Somda.
Pour ce qui concerne le reversement, il s’agit de réfléchir sur la contribution des gestionnaires des ressources humaines dans ce processus où la
motivation laisse à désirer, Souleymane Zoromé, ces revendications après plusieurs négociations n’ont pas été prises en compte par les autorités
du pays. Cette assemblée a été déterminante car après deux heures de discussion, les gestionnaires ont défini un programme de lutte.
LES ACTIONS PREVUES
Pour briser le silence des autorités, le syndicat entend lancer dans les jours qui suivent, une suspension du traitement des actes pris sur
SYGASPE.
Ils prévoient un sit-in de 72 heures les 11, 12 et 13 juillet 2016 devant le ministère de la Fonction publique, du travail et de la protection sociale. « Si
il n’y a pas de changement, nous poursuivrons avec une grève illimitée », a fait entendre le secrétaire général, Souleymane Zoromé.
Wendkuni Diane Kagambèga /Lefaso.net
AU CŒUR DE L’ACTUALITE
10
L’INTRODUCTION DES PRODUITS HALAL EN
AFRIQUE POUR UNE MEILLEURE INTEGRATION
COMMERCIALE AFRICAINE
Mohamed Abdou, ministre délégué auprès de l’industrie, du commerce, de
l’investissement et de l’économie numérique du Maroc a déclaré ce jeudi à Dakar
que l’introduction du marché du Halal permettra l’intégration commerciale inter
africaine. Il est présent à Dakar pour le 1er forum africain sur le business halal.
Le mot halal signifie ce qui est permis ou licite et désigne tout ce qui n’est pas
interdit par la charia ou loi islamique.
«Le marché halal peut contribuer à l’introduction commerciale inter africaine.
C’est un des secteurs les plus dynamique dans le monde et s’élargit à un
segment croissant de non musulmans» élague-t-il devant le premier ministre
Mouhamed Boun Abdallah Dionne et le ministre du commerce Alioune Sarr.
Il continue dans cette logique en disant que » l’Afrique dispose d’un grand
potentiel si l’on sait que le business halal ne concerne pas seulement les produits
alimentaires mais aussi les services comme le tourisme ou les cosmétiques qui
devraient largement intéresser nos pays africains. Au Maroc, plus de 60
entreprises hala, un chiffre encore insuffisant» au regard des potentialités non
encore exploitées.
Mr Abdou souligne qu’au Maroc ils sont vraiment déterminés sur le projet halal,
ils organisent chaque année un forum halal Maroc présenté comme «un rendez-
vous de bonnes pratiques entre experts et professionnels qui contribuent au
développement du secteur». Il dispose même d’un certificat halal.
Estimé à presque 670 milliards de dollars US, le marché alimentaire du halal a un
potentiel en Afrique de 150 milliards. On le retrouve dans les produits comme la
viande et produits dérivés, produits de la pêche, boissons non alcoolisées, pots
de bébé, épices, assaisonnements etc.
Par ailleurs, ce marché concerne aussi les produits islamiques, tourisme, mode,
cosmétique, pharmaceutique, édition, produits ménagers, jouets d’enfants,
médias, marketing pour ne citer que ceux-là. C’est estimé à un coût de 2 300
milliards de dollars US.
MAGUETTE DIOUF- SENENEWS
11
THEME DU MOIS LA DELEGATION DE POUVOIR
La délégation consiste en un transfert du pouvoir de décision sans transfert de
responsabilité. Proposée par un responsable à un collaborateur la délégation donne
l'occasion à ce dernier de mieux s'identifier à l'Entreprise, de mettre en oeuvre ses
propres méthodes, de prendre confiance en lui-même et de se préparer
progressivement à assumer des responsabilités élargies. La délégation répond à un
besoin d'auto-accomplissement de l'homme au travail, elle satisfait les valorisants
(Terme utilisé par F. Herzberg pour désigner une catégorie de besoins (avancement,
responsabilisation, nature du travail, reconnaissance des capacités...) et de ce fait
concourt à la motivation et à la participation. Elle permet à chaque collaborateur
d'utiliser plus complètement ses compétences et de ce fait augmente le rendement et
améliore la qualité. La délégation de pouvoir est l'occasion pour le responsable de
clarifier ce qu'il attend des autres, de mieux les comprendre et de mieux s'en faire
comprendre. Elle le soulage dans son travail quotidien lui permettant ainsi de se
consacrer à l'essentiel et ne pas s'instaurer en homme à tout faire dont
l'omniprésence, la toute-puissance, la supériorité feraient de lui un prisonnier de sa
propre citadelle.
Mais tout ne se délègue pas et celui qui délègue reste dans tous les cas
responsables.
QUE PEUT-ON DELEGUER ?
Il est possible de déléguer tout ce qui n'est pas du domaine des orientations
générales ni de celui des objectifs généraux ni de celui des objectifs stratégiques. Il
est possible de déléguer tout ce qui n'est pas du domaine du contrôle des résultats ni
de celui des engagements financiers ni de celui du contrôle financier. Il est possible
de déléguer tout ce qui n'est pas transmission des orientations politiques et
réglementaires venant des niveaux supérieurs. Il est possible de déléguer tout ce qui
ne concerne pas directement et personnellement les membres d'une organisation.
Le champ offert à la délégation s'en retrouve large puisqu'il concerne tout ce qui n'est
pas de la responsabilité immédiate du dirigeant.
QUE DEVIENT LA RESPONSABILITE ?
Le délégateur conserve dans tous les cas la responsabilité, à commencer par celle du
choix du délégataire. Mais il ne doit pas pour autant entendre la délégation comme
une simple distribution de tâches plus ou moins volumineuse et encore moins
chercher à se "débarrasser" d'un travail au travers d'elle.
En d'autres termes, le chef qui délègue accepte de perdre (quelquefois dans la
douleur, nous le verrons plus loin) une partie de son pouvoir de décision alors qu'il
garde la responsabilité d'ensemble et donc, la responsabilité de décisions prises par
un autre. En regard de quoi le chef gagne en disponibilité, notamment.
Dans le même temps le délégataire gagne du pouvoir, de la marge de manœuvre, de
l'autorité mais, en contrepartie va devoir s'investir plus à fond pour réussir. Sans
toutefois dépasser les limites du cadre général de la délégation qui lui a été accordée.
On le voit bien ici, le principe même de la délégation de pouvoir suppose le respect de
deux conditions au moins : la première réside dans la nécessaire confiance, a priori,
du délégateur envers le délégataire. Le délégateur doit s'attacher à ouvrir un crédit
d'intention. La seconde consiste à accepter l'idée que le délégateur puisse si
nécessaire reprendre sa délégation.
Cette "reprise de délégation" peut se produire soit parce qu'elle est convenue par
avance (délégation limitée dans le temps) soit lorsque à l'occasion d'un contrôle (voir
lexique) le délégateur constate un dérapage grave du délégataire. Dans ce dernier
cas, finalement assez rare, la reprise de délégation doit impérativement reposer sur
des éléments solides et concrets (Le moyen le plus sûr de démotiver une personne
consiste à lui attribuer un travail puis le lui retirer, quelque temps plus tard, sans
justificatif sérieux ni explication véritable).
Sinon le délégataire vivrait cette reprise de délégation comme un désaveu qu'il ne
comprendrait pas (se refuserait de comprendre et a fortiori d'accepter) et entrerait
probablement dans une phase de grande démotivation.
JUSQU'A QUI ET JUSQU'OU DELEGUER ?
Un des nombreux avantages de la délégation est d'utiliser au mieux les
compétences. Or, qui possède mieux les compétences dans un domaine donné que
celui qui en est chargé ? Dans ces conditions rien ne s'oppose à déléguer le plus
"bas" possible. Auquel cas il devient évident que l'éventuel intermédiaire
hiérarchique, entre le délégateur et le délégataire envisagé, a alors son avis à
donner. Nous y reviendrons.
Les limites de la délégation sont à préciser dès le début de celle-ci. Une attention
toute particulière étant portée aux contraintes imposées par le délégateur. Ce
dernier peut exiger des limites de temps, de coût, de lieu... ou toute autre
condition qu'il juge utile. A l'inverse il se doit de stipuler clairement et
exhaustivement ces conditions tout en veillant à ne pas trop les multiplier puisque,
nous venons de le voir, la délégation suppose une marge de manœuvre offerte au
délégataire par le délégateur.
LA DELEGATION DE POUVOIR SE NEGOCIE
C'est ici que l'intérêt de la consultation de l'éventuel intermédiaire hiérarchique
prend toute sa dimension. D'une part parce qu'une négociation se prépare (nous le
verrons plus en détail au chapitre correspondant) et que, comme responsable
immédiat du délégataire envisagé cet intermédiaire se trouve le mieux à même
d'aider à cette préparation : il connaît les compétences, les potentialités, les
besoins, les disponibilités du délégataire envisagé et peut fournir des informations
éclairantes sur les moyens qui lui seraient nécessaires comme sur ses éventuelles
exigences. D'autre part parce que s'entourer de l'avis d'un individu c'est
l'impliquer, le faire participer, lui prouver que l'on a besoin de lui et qu'on le
respecte. C'est au total entretenir sa motivation en ne le court-circuitant pas mais
au contraire en le consultant sur une question qui le concerne.
On le voit bien, pour préparer l'entretien de délégation, la collaboration de cet
intermédiaire s'impose. Il serait dommage, voire coupable, de se priver d'une telle
ressource.
Dans le cas contraire (peut-être le plus fréquent) c'est-à-dire lorsqu'il s'agit de
préparer un entretien de délégation vers un collaborateur immédiat il ne saurait
être question de s'entourer des avis des collatéraux de ce collaborateur et encore
moins de ceux de ses subordonnées (imaginez votre déception si vous appreniez
que votre chef en a fait ainsi).
Il n'en reste pas moins nécessaire de préparer cet entretien. On touche ici au rôle
du "chef" qui, s'il requiert de la volonté de puissance (sans atteindre à la passion
du pouvoir qui signalerait le virage pathologique), de la conviction, de la confiance
en soi, requiert tout autant l'esprit de décision, l'acceptation des responsabilités,
l'aptitude à évaluer, une approche rationnelle des problèmes et l'intelligence des
situations. Huit aptitudes qui au total, l'aideront à préparer) puis mener l'entretien
de délégation.
Entretien au cours duquel il aura encore à établir un contact confiant, considérer
et respecter son interlocuteur, évoquer (éventuellement) les possibilités de
promotion de ce dernier et encourager la participation du nouveau délégataire.
L'entretien de délégation en lui-même, se tiendra de préférence en présence de
l'intermédiaire hiérarchique éventuel. Le délégateur proposera alors au délégataire
un objectif assorti de moyens suffisants et complété par les limites qu'il aura jugé
nécessaire d’imposer.
C'est autour de cette proposition que la négociation s'instaurera.
A l'issue de celle-ci le délégateur demandera au délégataire de préparer un projet
de note qui servira de contrat. Cette même note (ou une autre, peut-être plus
succincte) servira aussi à informer l'environnement.
12LA DELEGATION SE RESPECTE
Une fois le contrat de délégation passé, le délégateur doit s'interdire d'intervenir : un délai de
quelques semaines à quelques mois est indispensable au délégataire pour pouvoir mettre en
oeuvre ses méthodes et obtenir les premiers résultats. De même que lui est nécessaire la liberté de
décision sans laquelle on ne peut parler de délégation au sens véritable du mot. Ce dernier point,
déjà mentionné avec insistance, est d'une importance capitale car trop souvent la confusion
s'installe entre une vraie délégation et une simple distribution de tâches. Confusion probablement
entretenue par la contradiction que porte en elle l'idée même de délégation de pouvoir.
En effet, transférer une partie de "SON" pouvoir de décision vers un subordonné suppose, du point
de vue du responsable, que ce subordonné n'avait pas (et n'avait pas à avoir), au préalable, de
pouvoir. Le subordonné devait alors se cantonner dans l'exécution de tâches plus ou moins
élémentaires. Dès lors que le hiérarchique lui accorde (lui prête et ne lui retire pas) une partie de
ses propres prérogatives, le hiérarchique s'en prive lui-même. C'est une sorte d'autocensure,
"d'amputation" que doit s'imposer le responsable. Cette privation s'ajoutant au risque, non
négligeable, de déléguer à un individu qui par maladresse, par incompétence ou pour d'autres
raisons, pourrait ne pas se montrer à la hauteur de ce qu'on attend de lui.
Ce n'est pourtant qu'au prix du deuil d'une partie de ses prérogatives, et dans l'acceptation du
risque de ne pas avoir fait le bon choix, que le responsable pourra proposer une réelle délégation
de pouvoir. Celle dont on sait maintenant toutes les ressources qu'elle offre à l'ensemble des
acteurs et partant à l'Entreprise elle-même.
LA DELEGATION SE CONTROLE
Après quelque temps, il est probable que le délégataire éprouve de lui-même le besoin de rendre
compte au délégateur. Sinon, le délégateur sur sa propre initiative procède en toute simplicité à un
contrôle des résultats. Il donne alors priorité à la vérification du respect des contraintes imposées
lors de la délégation. Puis une analyse rapide des difficultés rencontrées et des solutions retenues
lui permet de faire le point.
Le délégateur met aussi à profit cette rencontre, ainsi que d'autres occasions (Le contrôle, lorsqu'il
s'exerce en dehors de la présence de l'individu concerné ne doit pas apparaître comme une
trahison vis-à-vis de la confiance initialement accordée à cet individu. En d'autres termes nous
pouvons dire qu'il ne s'agit pas de s'enquérir "dans son dos" et auprès de ses collaborateurs ou de
ses homologues ou de toute autre personne de la compétence de Monsieur ou de Madame "x".
Mais, plutôt, de l'efficacité de la nouvelle mesure ou de l'intérêt réel du changement réalisé ou de
l'acceptation des modifications en cours ou de l'efficacité de la nouvelle structure ou encore, de
l'utilité de la nouvelle technique... Ce qui signifie que le contrôle, lorsqu'on l'exerce indirectement,
porte sur le procédé employé et non sur l'individu qui met en oeuvre ce procédé. ), pour s'informer
sur le "climat social" produit par sa délégation. Et ceci à deux niveaux :
- D'une part du point de vue de l'acceptation du nouveau délégataire par l'environnement
interne (et, s'il se trouve concerné par la délégation, celui externe) à l'Entreprise, et, partant
de la qualité et de l'efficacité des décisions de ce dernier. Comme de celles de ses
méthodes de travail ;
- D'autre part du point de vue du délégataire lui-même quant à la façon dont il vit et accepte
ses nouvelles prérogatives.
A posteriori le délégateur réfléchira sur les causes d'un éventuel échec : mauvais travail du
délégataire ou mauvaise délégation ? Et, si mauvaise délégation il y a eu, quelle en est la raison
principale ?
Déléguer ce n'est pas se "débarrasser" d'un travail ni se contenter de distribuer de simples tâches.
Déléguer c'est animer au sens étymologique du mot : donner vie. Créer un système encadré dans
lequel les salariés sont autorisés et même incités à travailler à leur façon et à faire des suggestions.
Un système dans lequel l'acteur connaît les limites dans lesquelles il peut agir et décider, et, ainsi,
peut mieux faire face aux exigences de plus en plus fortes, diversifiées et imprévisibles du marché.
Le délégateur garde dans tous les cas la responsabilité d'ensemble aussi il s'attachera à bien
préciser les limites de la délégation qu'il accorde puis, s'éclipsera. Mais tout en respectant sa
délégation, il n'oubliera pas de contrôler périodiquement et en termes de régulation, les résultats.
« Diriger les hommes ou Manager les équipes » de Alain ASTOURIC
13
L'ART DE DELEGUER
Nombreux sont les managers qui se plaignent d'être surchargés. Même s'il est vrai que certaines sociétés se targuent de maintenir leurs salariés sous
pression en leur donnant plus de travail qu'ils ne peuvent matériellement en réaliser, il est tout aussi vrai qu'il existe des managers qui sont à l'origine de
leur propre surcharge de travail. Pourquoi ? Tout simplement parce qu'ils ont du mal à déléguer. La délégation présente pourtant de nombreux
avantages, mais elle se heurte parfois à des obstacles, situés le plus souvent... dans la tête du manager !
LES AVANTAGES DE LA DELEGATION
Elle constitue une compétence-clé chez un manager. Le refus de déléguer démontre que cette compétence est absente, ou inutilisée. Elle ouvre les portes
de la promotion. Un manager sachant déléguer verra son équipe accomplir de grandes choses, et pourra prétendre à de plus grandes responsabilités. Elle
libère du temps pour faire le métier... de manager. Le rôle d'un manager est de coordonner et d'orienter les efforts de son équipe, et de créer les conditions
favorables au succès, pas de faire le travail des membres de l'équipe à leur place (même s'il est tout à fait approprié qu'un manager retrousse ses manches
quand c'est nécessaire pour donner un coup de main). Elle motive les membres de l'équipe à prendre des initiatives et leur permet d'acquérir de nouvelles
compétences.
Si la délégation présente autant d'avantages, pourquoi est-elle si difficile pour certains managers ?
LES OBSTACLES A LA DELEGATION
Ce sont souvent des croyances et des préjugés qui rendent un manager réticent à déléguer davantage de tâches et de missions à son équipe. Parmi les plus
répandues de ces croyances, on peut citer :
- "Ça ira plus vite si je le fais moi-même." C'est peut-être vrai - au début. Mais si vous ne laissez pas aux membres de votre équipe l'occasion
d'apprendre, que pourront-ils faire, à part vous regarder travailler ? En leur permettant d'acquérir de nouvelles compétences, vous leur donnerez la
possibilité de vous remplacer, en étant peut-être même plus rapides et plus efficaces que vous ! Il faut parfois accepter de perdre un peu de temps au
début, pour en gagner beaucoup par la suite...
- "Si je les laisse faire, je ne contrôle plus le résultat." C'est faux. Déléguer, ce n'est pas laisser carte blanche à vos subordonnés pour faire n'importe
quoi. C'est leur fixer des objectifs, tout en leur laissant le choix sur les détails et sur la méthode, à l'intérieur du cadre que vous fixez (en fonction des
règlements, des règles de sécurités et d'éthique, des procédures internes à l'entreprise, etc.).
- "Cela va affaiblir mon autorité." Faux également. A partir du moment où vous fixez de objectifs clairs et un cadre précis - et où vous contrôlez les
résultats, votre autorité est au contraire renforcée. De plus, à voir votre équipe accomplir tant et si bien, les autres managers ne pourront que vous
respecter.
- "Les pauvres, ils ont déjà tellement de travail." Il ne s'agit pourtant pas d'accumuler sur leur dos de nouvelles tâches sans discernement, et sans
vérifier s'ils disposent du temps, des compétences, et des ressources nécessaires. Peut-être sera-t-il approprié de différer certaines autres tâches, ou
de les transférer à quelqu'un d'autres. Mais permettre aux membres de votre équipe de relever de nouveaux défis peut être l'occasion pour eux
d'acquérir de nouvelles compétences et d'être impliqué dans de nouvelles missions passionnantes.
- "Si je délègue tout, il ne me restera plus rien à faire." D'abord, vous n'êtes pas obligé de tout déléguer. Vous pouvez participer vous-même à certaines
tâches, quand c'est pertinent. Et, même si vous déléguez toutes les tâches de production, vous avez votre travail de manager à accomplir :
coordonner les tâches, vous assurer que votre équipe dispose des ressources humaines et matérielles nécessaires, aplanir les obstacles devant elle,
résoudre les éventuels conflits et les problèmes humains, entretenir la motivation... Vous voyez, il y a largement de quoi vous occuper !
Auteur : Lionel Ancelet - Accompagnement et formation
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LACHEZ PRISE ET APPRENEZ A DELEGUER !
ULTURES
Si savoir déléguer une tâche ou une mission à l’un de ses collaborateurs s’avère parfois
pour certains managers comme un lâcher prise digne d’un saut à l’élastique, certaines
méthodes permettent de pallier à ce manque de confiance, et de jouer enfin collectif.
Rencontre avec Jean-Ange Lallican, professionnel RH depuis plus 25 ans, enseignant et
ancien président de la commission nationale des Risques psychosociaux et du stress de
l’ANDRH, auteur de "L’art de déléguer, Manager dans la confiance", aux éditions Dunod.
POURQUOI CERTAINS DIRIGEANTS OU MANAGERS RENCONTRENT-ILS DES
DIFFICULTES A DELEGUER ?
Certains managers rencontrent des difficultés dans la délégation car ils ne mentionnent
pas toujours de manière explicite les moyens donnés à leurs collaborateurs, afin qu’ils
deviennent autonomes. Certains d’entre eux ne construisent pas toujours cette relation
d’accompagnement. C’est pourtant l’occasion de bâtir des relations de confiance avec
chacun et aussi de construire de la cohésion au sein d’une équipe. En activant et en
optimisant la vision de la réussite auprès de chacun de ses collaborateurs, le manager
permettra la révélation des talents qui sommeillent en eux. Les difficultés tiennent
principalement compte d’une délégation peu exprimée, peu soutenue, qualifiée de
délégation utilitariste parfois. La délégation est un processus avant tout relationnel.
CES DIRIGEANTS OU MANAGERS, REPONDENT-ILS A UN PROFIL SPECIFIQUE,
COMMENT LES IDENTIFIER ?
Ces dirigeants ou managers sont décrits dans mon ouvrage sur le côté inefficace de
chaque style négatif de manager. Par exemple le manager autoritaire de type minutieux
qui affirme ses points de vue sans se préoccuper des divergences qui peuvent exister au
niveau de ses collaborateurs, c’est son opinion qui prévaut. Il n'hésite pas à contredire et
à s’opposer pour défendre ses intérêts même si cette attitude lui porte préjudice. Il
pratique souvent la rétention d'informations. Il considère qu'un objectif est un ordre et ne
voit pas pourquoi il faudrait le cacher. Il délègue rarement, s’il le fait c’est essentiellement
avec un manque de confiance d’emblée. Il estime que décider est le domaine de
responsabilité du manager et que cela ne se discute pas. Il s’occupe beaucoup plus de
sanctionner les erreurs commises que de reconnaitre les efforts engagés. Autre exemple
pour illustrer, le manager démissionnaire qui ne cherche pas à obtenir ou à encourager
des suggestions de la part de ses collaborateurs. Il fuit les conflits dans l'espoir qu'ils se
résorberont tout seul à un moment ou à un autre. Il s’oppose à tout changement
susceptible d'intervenir au niveau de l’unité. Enfin, il évite de déléguer ses responsabilités
considérant que pour être sûr que le travail soit bien fait, il faut le faire par soi-même. Il
existe encore 3 autres types négatifs de styles de manager, comme le manager utopiste
et le manager complaisant qui ne tiennent pas compte de la réalité ou se laissent
dépasser dans une certaine naïveté incompréhensible. Et le dernier pas toujours très
franc qui fonde l'exercice de l'autorité sur une forme de marchandage où chacun fait
pression sur l'autre pour obtenir ce qu'il désire, avec aussi un manque de contrôle et de
traçabilité qui lui permettent de s’en tirer en cas de conflit.
COMMENT PEUVENT-ILS EVOLUER SUR CETTE QUESTION,
ET LACHER PRISE AFIN DE DELEGUER ?
Ils devront pour certains d’entre eux approcher de nouvelles
organisations plus réactives face à la complexité. Il est peut-être
temps pour eux d’être novateurs, courageux, inventifs face à une
réalité de plus en plus complexe. Ils devront s’adapter et donc mettre
fin à des modèles d’organisation définitive qui ont pu les satisfaire
jusque-là. Le plus important consistera pour chacun de ces managers
à rechercher de nouveaux équilibres au sein de l’équipe, à
encourager et dynamiser certaines initiatives portées par leurs
collaborateurs.
Il leur faudra se munir de cette volonté affichée d’associer les hommes
et les femmes à l’effort prospectif de l’équipe. Autrement dit, permettre
à chacun de ses collaborateurs d’être porteur d’une contribution à
l’élaboration d’un projet, d’un travail, en lui laissant l’occasion de
s’exprimer sur sa propre responsabilité. En les amenant à s’exprimer
sur la réalité de l’entreprise ou de l’unité, ils pourront voir émerger le
sens que porte chacun sur son travail. C’est une expérience que j’ai
pu mainte fois confirmer grâce au concept du mapping de
responsabilité et qui donne à chaque membre d’une organisation sa
vraie place et sa valeur ajoutée dans les décisions partagées. Enfin le
plus important, ils doivent oser la confiance en augmentant le degré
de liberté de chaque collaborateur au sein de son champ de
responsabilité. La confiance est mère de créativité et d’audace !
QUELLE ATTITUDE ADOPTER LORSQUE L'ON EST MANAGE
PAR QUELQU'UN QUI NE SAIT PAS DELEGUER ?
Il serait souhaitable de l’encourager à exposer plus clairement ses
attentes afin qu’il vous accompagne et augmente votre
compréhension sur les résultats attendus face aux objectifs fixés.
L’inviter à plus d’écoute attentive, car des interprétations trop positives
ou négatives peuvent contrarier la réussite des objectifs et fausser les
résultats. Curieusement les mauvais délégants attachent parfois peu
d’importance à cette réussite dans l’immédiat alors qu’elle représente
une partie des clés de la performance et de la réussite individuelle.
Cette prise de conscience dans l’écoute active du manager peut lui
permettre de saisir les pensées, les idées de chacun de ses
collaborateurs et de l’engager à oser entreprendre. Alors, face à ces
constats de moindre clarté dans la vision collective, donc de la
délégation, j’invite chaque collaborateur à poser des questions
concrètes qui favorisent l’apparition des explications.
Gérald Dudouet Article publié le 25/03/2016
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POURQUOI DELEGUER (ET COMMENT BIEN LE FAIRE)
Confier des tâches aux employés que l’on supervise ou à des collaborateurs peut parfois être difficile et nous donner l’impression de perdre le
contrôle. Pourtant, savoir déléguer est primordial, non seulement pour ne pas être surchargé de travail, mais aussi pour motiver les membres de
son équipe. En délaissant certaines des tâches qui vous incombent, vous pourrez ensuite mieux vous concentrer sur vos projets d’innovation!
Lorsque vous mandatez un employé pour effectuer une tâche précise, vous lui démontrez que vous lui faites confiance et lui donnez la chance
d’exprimer son potentiel. De surcroît, vous renforcez votre autorité en reconnaissant les qualités de vos collaborateurs. Enfin, ce geste vous
permet d’avoir accès à une compétence élargie et de favoriser les échanges au sein de votre équipe.
COMMENT DELEGUER EFFICACEMENT?
Contrairement à ce que l’on pourrait croire, la délégation ne consiste pas à se débarrasser des tâches qui vous déplaisent ou qui sont ennuyantes
en les donnant à n’importe qui, n’importe comment. Voici quelques conseils à suivre :
1. D’abord, il faut choisir ce que vous souhaitez déléguer. Déterminez vos forces et vos faiblesses et conservez les tâches que vous faites
le mieux ou qui exigent votre expertise. Surtout, ne gardez pas tout le travail intéressant pour vous : ce ne serait pas très valorisant pour
vos subordonnés!
2. Ensuite, identifiez la personne à qui déléguer. Trouvez quelle tâche correspond le mieux aux compétences et à la motivation de quel
employé. Pour ce faire, vous devez bien connaître les membres de votre équipe et leur poser des questions sur l’ampleur des
responsabilités qu’ils aimeraient assumer. Essayez de ne pas constamment offrir les mêmes missions aux mêmes personnes, limitant
ainsi le développement de leurs compétences.
3. Mettez de l’avant le résultat et non la méthode. Si vous confiez une mission à un collaborateur en décrivant chacune des étapes qu’il doit
effectuer pour arriver au résultat attendu, vous mettez un frein à sa créativité, à son autonomie, et donc, ultimement, à sa motivation.
En ne détaillant pas le chemin à emprunter, vous montrez à votre collègue que vous avez confiance en son intelligence et en ses
compétences. Cependant, assurez-vous d’être clair lorsque vous décrivez l’objectif à atteindre et fixez un délai précis, afin que vous
soyez sur la même longueur d’onde. En d’autres mots, plus le mandat est clair, meilleures seront les chances de succès!
4. Assurez un suivi régulier. Gardez un certain contrôle sur le travail accompli, particulièrement sur les projets les plus importants et à long
terme, en organisant de courtes rencontres et en fournissant votre rétroaction lorsque cela s’avère nécessaire.
5. Finalement, n’oubliez pas de féliciter vos employés lorsqu’ils ont fait du bon travail et de leur donner des commentaires constructifs sur
les points à améliorer!
En résumé, vous devez tenter de trouver un équilibre entre contrôle et laisser-faire pour que votre délégation soit efficace. En encourageant vos
employés à travailler sur des tâches importantes, vous les incitez à ne pas avoir peur de prendre des décisions : puisque la peur du changement
est un des plus grands obstacles à l’innovation, vous favorisez ainsi cette dernière!
Avez-vous de la difficulté à déléguer? Pour quelles raisons?
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ANTICIPER
INNOVATIONS AND YOUTROIS RAISONS D'INVESTIR LES MESSAGERIES PRIVEES
Tendance Des stickers aux tchats, les applications de messagerie privée créent une relation plus intime avec les consommateurs. Une technologie
plébiscitée qui rompt avec les codes habituels du marketing.
Plus d'un milliard de personnes utilisent SKYPE, VIBER, FACEBOOK MESSENGER, GOOGLE HANGOUTS, LINE, WE CHAT, WHATSAPP OU SNAP
CHAT. Depuis deux ans, les applications mobiles de messagerie instantanée connaissent un succès sans précédent, encore plus important que les
réseaux sociaux. En 2018, elles pourraient passer le cap des 2 milliards d'utilisateurs, d'après E Marketer. « Ce canal est compliqué à investir [car le
consommateur doit initier le contact, NDLR], affirme Marie Dollé, responsable des contenus chez Kantar Media. Mais il permet de pénétrer une sphère très
intime de la vie privée. » La marque réussit à figurer parmi les contacts personnels du consommateur et est assurée que l'attention portée à ses
publications sera maximum. Une aubaine pour les entreprises, qui doivent cependant agir avec précautions.
DURACELL : UNE MARQUE PLUS HUMAINE
L'image est le premier biais par lequel les enseignes ont pénétré l'univers fermé des messageries privées. L'habitude est venue d'Asie, où les langues à
base d'idéogrammes sont plus complexes à retranscrire par le biais d'un clavier. Duracell figure parmi les premières marques à utiliser l'emoji - un
pictogramme qui symbolise une émotion ou un état d'esprit - et les stickers qui décrivent des situations en intégrant du son ou de la vidéo. En quelques
mois, son lapin mascotte a été partagé plus de 20 millions de fois. « L'internaute se sert de ces éléments pour faire des clins d'œil originaux au fil de ses
conversations », explique Marie Dollé. La marque crée ainsi de l'engagement, ce qui l'assure d'être beaucoup plus visible auprès de son public cible. « Le
taux de conversion est deux fois plus élevé qu'avec une bannière classique », assure Jonathan Levy Bencheton, cofondateur de Feeligo. Il estime que ces
campagnes de stickers augmenteraient de 15 % les intentions d'achat. Pour autant, l'expert déconseille de faire apparaître tout logo commercial, sous
peine de limiter l'effet viral des éléments. « Les consommateurs s'échangent volontiers les bons plans et demandent toujours la source des stickers qui leur
plaisent », tempère-t-il. Massivement utilisés par les 13-30 ans, ces formats se sont largement démocratisés. « Ils donnent un côté plus humain à la marque
et renforcent son statut de "love brand" », analyse Marie Dollé.
KLM, SNCF.COM, TRANSAVIA : UN SERVICE CLIENT PLUS REACTIF
Les entreprises commencent à utiliser la messagerie privée pour la relation client. « Ce média est particulièrement adapté aux programmes de fidélité,
insiste Marie Dollé. Il permet de centraliser les informations personnelles et d'ouvrir un espace de dialogue privé. » Voyages-scnf.com et KLM ont misé sur
Facebook Messenger, Transavia sur WhatsApp. Les voyageurs y reçoivent leurs documents personnels et des notifications de retards, ils peuvent aussi
modifier leurs réservations. « Ce canal garantit une réponse rapide, sans passer par les processus trop fermés de la relation client, constate Simon Robic,
product manager chez iAdvize. Il permet d'éviter l'afflux de réclamations sur les réseaux sociaux publics. » Les chatbots, ces robots qui reproduisent les
codes de la conversation, répondent aux questions récurrentes mais passent la main à un humain en cas de sujets plus complexes. « Les agents traitent
ainsi une dizaine de conversations en simultané », souligne Simon Robic. Pour éviter toute expérience décevante, l'expert recommande d'informer
l'internaute qu'un robot lui répond.
WINGSTOP, NBC, UNIVERSAL : DES ACHATS FACILITES
Mais la véritable révolution est à venir. « On en voit déjà les prémices en Chine, où l'on peut prendre rendez-vous chez le médecin ou payer ses factures
d'électricité sur WeChat », explique Marie Dollé. Aux Etats-Unis, la chaîne de restaurant Wingstop recueille les commandes sur Facebook Messenger. Le
fleuriste 1800Flowers permet de composer et payer ses bouquets via l'application. « Avec la dématérialisation grandissante, cette technologie va finir par
banaliser l'acte d'achat, se réjouit Rémy Pernot, expert en relation client. Les contacts humains seront réservés à des tâches nécessitant plus d'expertise
comme le conseil. » Marie Dollé y voit l'occasion de se démarquer pour promouvoir ses offres et produits. Elle salue la créativité de NBC et Universal, qui
ont créé le buzz, fin 2015, avec le film d'horreur « Insidious 3 ». Plus de 300.000 personnes auraient dialogué avec le robot du personnage principal du film,
avant sa sortie. « Les marques ont une belle carte à jouer, mais il faudra la saisir avant que le créneau ne s'essouffle », prévient-elle.
Trois raisons d'investir les messageries privées - Jérôme Meyer-Bisch pour « Les Echos Business »
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GOOGLE VEUT ANTICIPER LES DEMISSIONS A COUPS D'ALGORITHME
Craignant une fuite des cerveaux, le portail Internet teste un outil prenant en compte diverses données de ressources humaines afin
de prévoir qui, parmi ses employés, serait susceptible de partir.
Tim Armstrong, chef des ventes. David ROSENBLATT, responsable de la publicité. Doug Bowman, responsable du design.
Steve Horowitz, directeur technique. SANTOSH JAYARAM, chargé de la pertinence du moteur de recherche. Tous ces cadres de
Google ont un point commun : entre janvier et mai 2009, ils ont quitté la compagnie. Du coup, Google a décidé de réagir. D'après
le Wall Street Journal, il est en train de mettre au point un algorithme qui doit l'aider à identifier qui, parmi ses 20 000 employés, est
susceptible de partir prochainement.
CROISEMENT DE DIFFERENTES DONNEES
La société compte croiser diverses données de ressources humaines. Pour une personne donnée, Google alimentera son algorithme
avec les promotions reçues, l'évolution de la feuille de paie, mais aussi les évaluations par les collègues, les doléances, la motivation,
etc. Le moteur de recherche affirme d'ailleurs avoir déjà identifié plusieurs employés qui ne se sentiraient pas utilisés à la hauteur de
leurs compétences.
Evidemment, Google ne dit pas grand-chose de précis sur cette équation, ni comment elle fonctionne, ni quel type de résultats elle
donne, ni comment ils sont interprétés. Mais l'idée est bien d'anticiper, y compris en repérant des cadres qui pourraient avoir envie de
partir alors même qu'ils n'y ont peut-être pas encore pensé ! Et, donc, d'essayer de garder dans les murs ceux qui occupent des
postes stratégiques et dont les compétences ne peuvent être que bénéfiques à la société. C'est le côté humain d'Internet. Humain
façon Google, s'entend.
Par Arnaud Devillard
18 LEGISLATION
DECRET N° 2015-777 DU 02 JUIN 2015 FIXANT LES REGLES APPLICABLES AU CONTRAT DE STAGE
MINISTERE DU TRAVAIL, DU DIALOGUE SOCIAL, DES ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES
RAPPORT DE PRESENTATION
Le chômage des diplômés, particulièrement des jeunes, est dû en partie à leur manque de qualification et d’expérience professionnelles ainsi qu’à
l’inadéquation entre les profils présentés et les besoins du marché du travail. Face à cette situation, la loi n° 2015-04 du 12 février 2015 a apporté des
modifications au Code du travail en introduisant le contrat de stage aux articles L 49 et L 76 bis du Code du travail afin d’améliorer l’employabilité des jeunes
diplômés de l’enseignement général ou technique et professionnel et de favoriser leur insertion professionnelle. L’objectif est également d’une part, de mettre à
la disposition des entreprises, des ressources humaines compétentes et qualifiées pouvant contribuer à leur productivité et à leur compétitivité, d’autre part de
protéger les stagiaires contre les abus et la précarité. Le présent projet de décret a pour objet de fixer les règles d’application des nouvelles dispositions du
Code du travail relatives au contrat de stage en vue notamment d’adapter la législation du travail aux besoins du marché du travail. Telle est l’économie du
présent projet de décret.
Le Président de la République,
Vu la Constitution ;
Vu le Code du Travail, notamment en son article L 76 bis ;
Vu l’avis du Conseil consultatif national du Travail et de la Sécurité sociale en sa séance du 29 septembre 2014 ;
Sur le rapport du Ministre du Travail, du Dialogue social, des Organisations professionnelles et des Relations avec les Institutions.
Décrète :
Article premier. - Peut bénéficier du contrat de stage toute personne âgée de seize (16) ans au moins et titulaire, notamment, de l’un des diplômes ci-après :
- diplôme de l’enseignement général moyen et secondaire ;
- diplôme de la formation professionnelle et technique ou titre professionnel ;
- diplôme de l’enseignement supérieur.
Sont exclus du champ d’application du présent décret les personnes admises en stage pédagogique et les travailleurs en activité mis en position de stage,
notamment en stage de perfectionnement conformément à l’article L 76 du Code du travail.
Art. 2. - Les quatre types de contrat de stage énoncés à l’article L 76 bis du Code du travail sont définis ainsi qu’il suit :
- le contrat de stage d’incubation est celui par lequel, par le biais de l’encadrement, de l’assistance et du parrainage, l’entreprise d’accueil prépare le
stagiaire à mener une activité professionnelle comme entrepreneur ;
- le contrat de stage d’adaptation est celui par lequel l’entreprise d’accueil assure au stagiaire l’acquisition d’une expérience pratique en rapport avec sa
formation ;
- le contrat de stage pré-embauche est celui par lequel l’entreprise accueille le stagiaire en vue d’une embauche définitive à l’issue du stage ;
- le contrat de stage de requalification est celui par lequel l’entreprise d’accueil assure à un jeune diplômé formé pour un métier donné, une qualification
supplémentaire lui permettant d’exercer un autre métier.
Art. 3. - Le contrat de stage doit être constaté par écrit. A défaut, il est réputé être un contrat de travail à durée indéterminée.
Art. 4. - Le contrat de stage ne peut être conclu pour une durée supérieure à deux ans, renouvellement compris.
La continuation des services au-delà de la durée visée à l’alinéa précédent constitue de plein droit l’exécution d’un contrat de travail à durée indéterminée.
Art. 5. - Le contrat de stage comporte obligatoirement les mentions suivantes :
1) la raison sociale et le siège de l’entreprise d’accueil, ainsi que les noms, prénoms et qualité de la personne investie du pouvoir de signer le contrat au
nom et pour le compte de la personne morale.
Si l’employeur est une personne physique, les noms, prénoms, profession et domicile ;
2) les noms, prénoms, sexe, date et lieu de naissance, filiation et adresse du stagiaire ;
3) le diplôme obtenu par le stagiaire ;
4) l’emploi ou le métier pour lequel le stagiaire recevra une formation et la catégorie de l’emploi de référence ;
5) la date de prise d’effet et la durée du contrat ;
6) le montant de l’allocation de stage ;
7) la référence aux textes applicables.
Le contrat de stage doit être obligatoirement déposé en quatre (4) exemplaires à l’Inspection du Travail et de la Sécurité sociale territorialement compétente.
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Art. 6. - Le stagiaire bénéficie d’une allocation mensuelle qui, en aucun cas, ne peut être inférieure au salaire
minimum de la catégorie de l’emploi de référence.
Art 7. - Le stagiaire bénéficie d’un congé annuel dans les mêmes conditions définies par le Code du travail en faveur
du travailleur salarié.
Art. 8. - Le contrat de stage est suspendu dans les cas suivants :
1) fermeture temporaire de l’entreprise pour cas de force majeure ;
2) maladie du stagiaire dûment constatée, pour une durée limitée à six mois ;
3) pendant la période de congé du stagiaire ;
4) pendant la période d’indisponibilité résultant d’un accident de travail ou d’une maladie professionnelle ;
5) grève du personnel salarié de l’entreprise ou lock-out, à condition que cette situation empêche le stagiaire
de continuer à effectuer son stage ;
6) pendant la durée des absences autorisées par le chef d’entreprise.
Dans les cas de suspension prévus aux points 1, 4 et 6, l’allocation n’est pas due au stagiaire.
Art. 9. - Le stagiaire est tenu de se conformer au règlement intérieur de l’entreprise. Il s’engage à suivre assidûment le
programme de stage.
Art. 10. - A l’expiration du contrat, le chef d’entreprise délivre au stagiaire une attestation de fin de stage.
Art. 11. - L’Etat peut signer une convention avec les organisations d’employeurs pour prendre en charge une partie de
l’allocation versée au stagiaire en vue de faciliter l’insertion des jeunes.
La convention ainsi conclue précise la part de l’allocation prise en charge par l’Etat au titre de sa contribution.
Art. 12. - Aucune entreprise ne peut recevoir un nombre de stagiaires supérieur au quart de l’effectif de ses
travailleurs dans chaque catégorie d’emploi objet d’un stage.
Tout employeur recevant plus de dix (10) stagiaires est admis au bénéfice d’allègement de charges.
Un arrêté conjoint du Ministre chargé du Travail et du Ministre chargé des Finances fixe les modalités suivant
lesquelles lesdits allègements sont consentis.
Art. 13. - Le contrat de stage peut prendre fin avant terme, dans les conditions suivantes :
- d’accord parties constaté par écrit ;
- en cas de force majeure ;
- en cas de faute ;
- à l’initiative de l’une des parties.
Toute rupture à l’initiative de l’une des parties est subordonnée à l’observation d’un délai préalable de quinze jours.
Art. 14. - Les litiges nés de l’exécution du contrat de stage sont réglés conformément à la législation du travail.
Art. 15. - Le Ministre de l’Economie, des Finances et du Plan, le Ministre de l’Enseignement supérieur et de la
Recherche, le Ministre de l’Education nationale, le Ministre du Travail, du Dialogue social, des Organisations
professionnelles et des Relations avec les Institutions, le Ministre de la Formation professionnelle, de l’Apprentissage
et de l’Artisanat et le Ministre de la Jeunesse, de l’Emploi et de la Construction citoyenne, sont chargés, chacun en ce
qui le concerne, de l’exécution du présent décret qui sera publié au Journal officiel.
Fait à Dakar, le 02 juin 2015
Macky SALL
Par le Président de la République :
Le Premier Ministre,
Mahammed Boun Abdallah DIONNE
LEXIQUE RH
CERTIFICAT DE TRAVAIL
Né depuis la suppression du
livret ouvrier au milieu du 19ème
siècle, le certificat de travail est
un document :
 A remettre obligatoirement
par l'employeur lorsque le
salarié quitte l'entreprise.
 Il doit mentionner les dates
d'emploi et l'intitulé du
poste tenu. On ne peut
plus,
 y inclure des appréciations
sur la qualité du travail à
l'exception d'éloges ou de
mention d'absence de tout
engagement, si c'est décidé
d'un commun accord.
Ces certificats sont tout aussi
importants que les bulletins de
salaire.
Pour l'employeur, ils peuvent
être un indice d'évaluation du
candidat : temps de travail
précédent, niveau d'emploi…
Le refus de délivrer le certificat
de travail est très rapidement
sanctionné par la justice.
GOLDEN PARACHUTE
(PARACHUTE EN OR EN
FRANÇAIS)
Ensemble de conditions
financières de sortie négociées
dès la signature du contrat de
travail afin de préciser les
conditions auxquelles sera
soumis le candidat fraîchement
recruté (le plus souvent un cadre
supérieur ou un Dirigeant), en
cas de licenciement. Ces
indemnités prédéfinies peuvent
ainsi représenter jusqu'à 2 ans
de salaires primes incluses !
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GRAPHIQUE DES TEMPERATURES DU MOIS DE JUILLET AU SENEGAL
LE RAMADAN
L'Aïd el-Fitr ou 'Aïd al-Fitr (fête de la rupture) est la fête musulmane marquant la rupture du jeûne du mois de ramadan. Elle est célébrée le premier
jour du mois de chawwâl. Elle est aussi parfois appelée Aïd es-Seghir ( la petite fête »), par opposition à l'Aïd al-Kebir, « la grande fête ».
DATES DE L'AÏD AL-FITR
La date de l'Aïd al-Fitr est le jour suivant le dernier jour du mois sacré de ramadan : il arrive donc 29 ou 30 jours après le début du mois de ramadan,
selon les années. Tous les ans, la date de l'Aïd al-Fitr est avancée de 10, 11 ou 12 jours par rapport au calendrier grégorien car le calendrier musulman
est un calendrier lunaire.
Le jour de l'Aïd al-Fitr est arrêté par l'observation du ciel et dépend de la position géographique de ceux qui observent l'arrivée du croissant de lune ce
qui explique des différences selon les pays. Les savants – oulémas — sont unanimes sur le fait que deux témoins musulmans dignes de confiance sont
suffisants afin d’établir l’observation de la lune2.
Les précédentes et prochaines dates de l'Aïd-al-Fitr, précisées à l'issue de la Nuit du doute, sont les suivantes en France :
CEREMONIAL
Le fidèle s'acquitte de l'aumône de la rupture du jeûne ou Zakat al-Fitr. La prière (salat al aïd) a lieu en début de matinée et est effectuée soit dans une
mosquée, soit dans un mossalla permettant de rassembler plus de fidèles. La tradition musulmane ou sunna veut que le musulman prenne son petit
déjeuner, préférablement composé de dattes, avant de se rendre à la prière. Après la prière et selon les pays, les fidèles, mais aussi les non croyants et
les enfants visitent leurs proches et amis afin de leur présenter leurs vœux de l'Aïd.
LES DIFFERENTES APPELLATIONS
Aïd al-Fitr est l'appellation musulmane canonique, provenant d'Arabie ; c'est celle utilisée dans les hadiths. D'autres appellations locales coexistent :
1. Au Maghreb : « Aïd as-Saghir » (seghir signifie petit) par opposition à l'« Aïd al-Kebir » (Kabîr signifie grand) fête du sacrifice ;
2. En Indonésie : Le nom est prononcé « Idul Fitri ». Les Indonésiens appellent plus spontanément la fête « Lebaran », un mot autochtone qui
évoque la dispersion (sous-entendu : après avoir communié dans le jeûne). Lors du Lebaran, les Indonésiens musulmans demandent
rituellement pardon à toute personne rencontrée, en prononçant la formule : "Minal 'Aidin wal-Faizin, Maaf Lahir Bathin", ce qui peut se
traduire par : « (Nous sommes) de ceux qui reviennent et ont réussi, (je vous demande) pardon (pour mes fautes) de l'extérieur et de
l'intérieur ». Bien que les mots en soient arabes, il semble que cette formule soit propre à l'Indonésie. Les premières personnes à qui l'on
demande pardon sont les parents, les grands-parents et plus si elles sont encore vivantes. On va également se recueillir et déposer des fleurs
sur la tombe des aînés décédés. Le Lebaran est donc l'occasion d'un massif mouvement dans lequel des dizaines de millions de personnes
retournent dans leur village d'origine. Pour les Indonésiens musulmans, le Lebaran est traditionnellement la fête la plus importante.
3. En Malaisie et à Singapour : « Hari Raya Puasa », qui signifie « Fête du jeûne » (puasa, du sanscrit upavasa, jeûne).
4. En Albanie : Fitër Bajrami mais on l'appelle plus souvent Bajrami i madh—Le grand Bajram, tandis que l'Aïd el-Kébir s'appelle Bajrami
ivogël("le petit Bajram")— ou Kurban Bajrami : le sens est donc contraire à l'appellation du Maghreb.
5. En Bosnie-Herzégovine : « Mali Bajram » (« Le petit Bajram ») qui marque la fin du Ramadan. On dit aussi « Ramazanski Bajram » (« Le Bajram
du Ramadan »). Le terme « bajram » est issu du mot turc « bayram » et se prononce en français comme lui.
6. En Turquie : « Ramazan Bayramı» (« Fête du Ramadan ») ou « Şeker Bayramı » (« Fête du Sucre »).
7. En Afrique de l'Ouest :
 Au Sénégal ou au Mali, cette fête est nommée « Korité »,
 Au Niger elle est nommée « Karamas'Sallah » ou « Djingar Keyna » (« Petite fête »).
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Titre Au cœur de l'actualité
Titre Au cœur de l'actualité
MEDECINS SANS FRONTIERES ET SYNERGIE
SOLAIRE INNOVENT AVEC UN PACK
SOLAIRE
Un partenariat signé entre Médecins Sans Frontières et le fonds de
dotation Synergie Solaire permettra de concevoir un kit solaire «Plug
and Play» qui sera installé dans les pays d’intervention de l’ONG. Il
permettra de déployer une puissance de 8,5 kWc pouvant électrifier
des bases de vie (15 personnes), des pharmacies ainsi que des
espaces de stockage avec l’appui d’un petit groupe électrogène.
Utilisé dans un premier temps sur des situations de post-urgence, ce
kit solaire pourra être utilisé sur différents types de structures
(hôpitaux, centres de soins, dispensaires) une fois la phase
d’expérimentation terminée.
CE DISPOSITIF EST UNE VERITABLE INNOVATION DANS LE
CHAMP HUMANITAIRE.
D’une part, ces dernières années, MSF a choisi de développer les
systèmes de production d’énergies renouvelables hybrides dans le
cadre de ses missions médicales. L’enjeu est important pour MSF
car, au-delà de la réduction de son emprunte carbone sur le terrain, il
s’agit de sécuriser son approvisionnement en énergie sur ses zones
d’intervention tout en autonomisant ses structures de santé à travers
le monde. Il s’agit également d’un moyen de réduire le coût de
production de l’énergie sur le terrain, l’énergie solaire étant bien
moins onéreuse que l’utilisation de générateurs à pétrole grâce à la
progression fulgurante des technologies utilisées au cours des
dernières années. Enfin, à long terme, MSF souhaite faciliter la
transition aux autorités locales des structures qu’elle met en place,
afin que ces structures puissent être maintenues suite au départ de
MSF.
D’autre part, Médecins Sans Frontières a choisi d’associer à ces
projets des partenaires privés, entreprises et fondations qui se
positionnent sur ces questions. Dans ce contexte, un partenariat a été
conclu avec le fonds de dotation Synergie Solaire afin de concevoir le
premier kit solaire qui sera expérimenté dans un centre antipaludéen
au Tchad. La vocation de Synergie Solaire est de rendre possible des
projets ou programmes d’aide et de solidarité d’ordre humanitaire
passant par le développement de solutions solaires. Dans ce cadre,
MSF peut compter sur un soutien financier et sur une expertise
technique (ingénierie) de la part de ce dernier. Le kit est actuellement
en phase de développement dans le centre logistique de Médecins
Sans Frontières à Bordeaux. Pour Hélène Demaegdt, présidente de
Synergie Solaire, « le développement de l’énergie solaire est une
évidence pour les pays en voie de développement, et les ONG
impliquées sur le terrain doivent s’inscrire dans ce mouvement. C’est
pourquoi nous déployons toute la technologie et l’innovation de la
filière EnR au profit des ONG. »
EUROSATORY: LE BUGGY VOLANT FAIT
LE BUZZ !
Le buggy volent Pégase en configuration Mk2 est
maintenant proposé à la vente
Plus d'une vingtaine de délégations étrangères dont 7
françaises, le Pégase a fait le buzz au salon Euro Satory !
La petite société française Vaylon, fondée en 2010 autour du
concept innovant du buggy volant, présentait la version Mark 2
de son véhicule Pégase, « une version améliorée de notre
premier véhicule » explique Jérome Dauffy, créateur de
Vaylon.
Les remarques des forces spéciales françaises auront porté :
le véhicule a été allégé, la carrosserie retravaillée et pour
respecter les normes anti-pollution, le Pégase se dote de deux
moteurs distincts : le D Motor le propulse dans les airs jusqu’à
80km/h et 3000 mètres, tandis qu'un Peugeot lui offre une
vitesse de 100 km/h max et une autonomie de près de 1000
km.
« Eurosatory est l'occasion d'ouvrir notre carnet de
commandes pour la première fois » précise Francis Rodriguez,
Directeur du business developement. Résultat, des pays
africains et arabes ont pris langue avec Vaylon. Et déjà un
accord avec le bureau royal jordanien KADDB a été scellé !
Cette innovation donne presque envie d’avoir un os fracturé,
juste pour le plaisir de l’essayer. Hélas pour nous, ce prototype
de pansement « High Tech » est encore à développer.
Espérons qu’il voit le jour très bientôt…
Et petit bémol : avec sa structure ajourée, on ne pourra plus
gribouiller des petits mots doux ou des dessins sur le plâtre
d’une personne proche, qui s’est cassée le bras pendant ses
vacances.
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Je voudrais commencer pour vous discuter avec vous de cette réflexion : “Seuls les leaders en sécurité délèguent leurs pouvoirs à d'autres”. Les leaders qui se
sentent dans l'insécurité gardent le pouvoir – Ils s'en servent pour rester au-dessus des autres. » Qu’en pensez-vous ?
Je voudrais aussi vous inviter à discuter cette réflexion : “Le meilleur dirigeant est celui qui a le bon sens de choisir des hommes de valeur pour réaliser ce qu'il
veut voir être réalisé et qui a suffisamment de retenue pour éviter de s'ingérer dans ce qu'ils font pendant qu'ils le font.” ~ Theodore Roosevelt.
 Combien d'entre vous avez déjà travaillé sous le leadership de quelqu'un qui le surveille/surveillait constamment? Comment était votre performance?
 Est-ce que vous vous sentiez fatigué, ennuyé et incapable? Même si cette personne est un entrepreneur, un directeur, un patron exceptionnel, son
leadership ne contribuait pas à votre croissance. Etes-vous d’accord ?
 Combien d'entre vous avez travaillé pour un leader qui vous a délégué ses pouvoirs? Qui vous a donné les ressources qu’il faut, les responsabilités
nécessaires, la marge de manœuvre requise et vous a permis de réaliser votre potentiel ? Ce dernier est un leader. C'est un Leader qui pratique la
Loi de la Délégation de pouvoir.
Je voudrais attirer votre attention sur les obstacles à la délégation de pouvoir. Il y a trois obstacles à la délégation de pouvoir:
1. LA SECURITE D'EMPLOI
- Vous ne voulez pas laisser votre pouvoir à personne de votre équipe
- Vous craignez qu'ils puissent un jour prendre votre place.
Des études très sérieuses démontrent cela. Ceux qui ont opté pour la survie, le statu quo, la sécurité en général croient le contraire. Suivez les conseils de John
Maxwell Team : « Respirez profondément - prenez autant d'air que vous le pouvez et retenez votre souffle. Ne laissez pas sortir le moindre filet d'air. Comment
vous sentez-vous? Vous devez expirer, vous ne pouvez pas garder tout cet air. C'est la même chose en matière de leadership. » Un vrai leader délègue ses
pouvoirs aux autres. SOUVENEZ-VOUS, QUAND VOUS DONNEZ, VOUS RECEVEZ. C'EST LE CYCLE DE LA VIE.
2. RESISTANCE AU CHANGEMENT
En fait, il y a souvent comme obstacle la peur du changement, l’immaturité du délégataire ou même du délégant, le sens des responsabilités :
- La peur de l'inconnu retient votre potentiel. Personne n’aime vraiment le changement, même si la plupart peuvent en voir les avantages. La
délégation de pouvoir cause de fréquents changements, car elle encourage les gens à grandir et à innover. Mais sont-ils prêts ?
Pour vous aider, faites cet exercice :
- Énumérer les secteurs de votre vie où vous évitez consciemment de changer et de croître.
- Qu’est-ce qui vous empêche d'aller de l'avant? Trouvez quelqu'un à qui vous confier et échangez là-dessus.
- Faites-un plan pour aller de l'avant.
3. ABSENCE DE CONFIANCE EN SOI
Beaucoup ou trop de gens ont peur de prendre des risques et sortir des sentiers battus parce qu'ils ne se croient pas assez bons, pas assez intelligents, pas
assez attrayants, etc.
Exercice :
- Regardez dans un miroir maintenant. Que voyez-vous?
- Écrivez une description de ce que vous voyez dans le miroir. Maintenant, examinez votre liste.
- Combien d'observations sont négatives?
- Écrivez la liste des obstacles auxquels vous faites face et échangez sur les stratégies pour aller de l'avant et franchir chaque obstacle.
Les gens concentrés sur eux-mêmes sont rarement de bons leaders. Ils se concentrent sur eux-mêmes et sur ce que les autres pensent. Ils ne peuvent pas
déléguer leurs pouvoirs aux autres, parce qu'ils sentent qu'ils n’en ont pas eux-mêmes. Examinez-vous et soyez honnête. Si vous aspirez à devenir un grand
leader, vous devez vivre selon la Loi de la Délégation de pouvoir.
Méditez cet exercice ci-dessus. Au besoin retournez-nous vos réflexion ou demander une séance de coaching-consultance ou formation ; nous approfondirons ensemble. Nous
pouvons aider par nos activités de formation-coaching en vous réservant des séances de coaching.
Vous pouvez aussi suivre ce module en ligne Les certificats ou diplômes sont internationaux
Abdou Karim GUEYE / Ecrivain- poète – Inspecteur Général d’ETAT- Expert en Management, Gouvernance, Réformes Administratives et
Modernisation des Etats: Princeton University- International Consultant, Coach Trainer and Speaker chez John Maxwell Team (Orlando)- Ancien
Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal.
Independent Certified Coach Trainer Speaker at John Maxwell Group
Specialization Making Government Work in Hard Places
http://www.softhinking.nethttp://www.slideshare.net/abdoukarimg/
LA LOI DE LA
DELEGATION DE
POUVOIRBY AKG
23
EN QUOI CONSISTE UN FEEDBACK CONSTRUCTIF ?
En tant que manager, vous consacrez probablement une grande partie de votre temps à analyser et à évaluer toutes sortes d’informations en vue de mieux
comprendre les facteurs susceptibles d’influencer l’activité de votre entreprise. Quel est le montant du chiffre d’affaires et des dépenses de ma division pour
ce trimestre et quels sont les facteurs d’augmentation des dépenses ? Quel pourcentage de notre quota ma division a-t-elle déjà atteint sur l’exercice en
cours et quelles sont les prévisions de vente ? Quel est notre niveau de production actuel et comment pourrons-nous accroître nos capacités à court terme
? La définition d’objectifs quantifiables et l’élaboration de plans d’action clairs visant à atteindre ces objectifs font partie intégrante du travail d’un manager.
Mais les responsables qui élaborent des simulations et examinent une myriade de données avec une extrême rigueur ne prennent bien souvent pas la
peine d’entrer dans les détails ou d’utiliser des données spécifiques lorsqu’il s’agit d’évaluer l’actif le plus précieux de leur entreprise, à savoir les
performances de leurs employés. Pourtant, si vous souhaitez donner un feedback constructif, vous devez faire preuve du même souci du détail que lorsque
vous étudiez des données stratégiques de l’entreprise.
Il s’agit donc ici d’élaborer et de communiquer un message clair, basé sur l’observation des performances. Il vous est sans doute déjà arrivé de dire à un
autre manager, à un collègue, voire à votre supérieur hiérarchique, qu’il est un bon leader, qu’il communique bien, ou encore qu’il devrait faire preuve de
plus d’esprit stratégique.
Vous pensez peut-être que ces commentaires constituent de bons exemples de feedback. Ils ne font cependant qu’évaluer ou interpréter des
comportements, sans les décrire. Or, seule la description d’un comportement spécifique peut inciter une personne à s’améliorer en répétant ou en évitant
d’adopter ce genre de comportement.
UN FEEDBACK CONSTRUCTIF : COMMENT PRESENTER ET FAIRE PASSER VOTRE MESSAGE
Un feedback constructif doit permettre à la personne qui reçoit le feedback de savoir exactement ce qu’elle a fait et quel impact cela a eu sur vous. Ainsi,
une discussion directe et axée sur des comportements spécifiques incitera davantage la personne concernée à adopter un nouveau comportement, à
poursuivre ses efforts ou à abandonner un comportement contre-productif.
Réfléchissez un instant à ce que vous auriez pu dire à l’un de vos collègues, responsables ou employés à propos de ses performances. Ensuite, posez-
vous la question : Qu’a-t-il fait pour vous donner l’impression qu’il était un bon leader ? Qu’a-t-il dit concrètement, et de quelle manière, pour que vous ayez
le sentiment qu’il possède des talents de communicateur ? Qu’a-t-il fait pour que vous en veniez à la conclusion que son approche n’était pas
suffisamment stratégique ?
Dans les pages qui suivent, vous allez apprendre à répondre à ces questions et à donner un feedback constructif. La lecture de ce guide vous aidera à :
 donner un feedback constructif (à un supérieur hiérarchique, un collègue ou un employé), qui soit parfaitement en accord avec ce que vous
pensez, sans critique, ni jugement ;
 prendre davantage conscience du comportement qu’adopte une personne et de son impact ;
 mieux appréhender vos réactions émotionnelles face aux actions des autres ;
 accroître vos chances de recevoir davantage de feedback constructif, ce qui sera bénéfique à votre développement personnel.
DIX ERREURS A NE PAS COMMETTRE
Au cours des formations CCL, nous posons souvent la question suivante aux cadres et dirigeants : « Parmi vous, qui estime donner un feedback efficace et
cohérent à ses collègues ? » En général, une ou deux mains se lèvent dans l’assemblée. Pourquoi sont-ils si peu nombreux ?
Les raisons avancées sont multiples : ce n’est pas facile, j’ai peur de dire quelque chose que je regretterai par la suite, les gens réagissent mal lorsqu’on
leur fait des reproches, cela pourrait mettre en péril mes relations de travail. Toutes ces inquiétudes sont fondées, mais elles découlent d’erreurs trop
souvent commises en donnant du feedback :
1. Le feedback donné porte un jugement sur l’individu et non sur ses actions.
L’erreur probablement la plus souvent commise est de donner un feedback en formulant des critiques. Si vous dites à quelqu’un : « Tu t’es montré trop
agressif » ou « Tu dois apprendre à mieux travailler en équipe », vous faites passer un message clair sur ce que vous estimez être « bien » ou « mal » et
vous indiquez à la personne qu’elle ne répond pas à vos attentes. Ce type de jugement met votre interlocuteur sur la défensive. A peine les mots sont-ils
sortis de votre bouche que déjà il pense : « Qui es-tu pour me traiter d’agressif ? » Ainsi, l’énergie qu’il utilise pour se défendre anéantit toute possibilité
d’engager une conversation constructive.
2. Le feedback donné est trop vague. La deuxième erreur la plus fréquente consiste à utiliser des clichés, avec des commentaires vagues du type :
« Tu es un bon leader », « Tu as fait du bon travail lors de la présentation » ou « Tu fais preuve de beaucoup de bon sens ». La personne à
laquelle vous vous adressez sera sans doute flattée d’entendre ces compliments, mais elle n’aura aucune idée de ce qu’elle a fait pour mériter
votre satisfaction. Si vous voulez encourager quelqu’un à poursuivre dans une voie productive, il faut lui expliquer clairement ce qu’il a fait pour
qu’il puisse continuer ses efforts.
UN FEEDBACK
CONSTRUCTIF : COMMENT
PRESENTER ET FAIRE
PASSER VOTRE MESSAGE
FIL RH
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3. Le feedback reflète l’avis d’autres personnes. Les affirmations du type « Anne m’a dit que tu n’étais pas à l’aise dans tes nouvelles fonctions »
ou « J’ai entendu certains dire que tu avais tendance à intervenir pour des broutilles » sont loin d’apporter un feedback constructif. Au mieux,
votre interlocuteur sera déconcerté par ces affirmations et se demandera pourquoi ses collègues ont eu cette impression, ou il s’interrogera sur
l’identité de ceux qui ont parlé dans son dos. Au pire, il n’aura pas apprécié que ces informations soient parvenues jusqu’à une personne
extérieure au problème, en l’occurrence vous, et en voudra à ses collègues. Il est donc plus que probable qu’il se mette sur la défensive et soit
incapable de prêter attention à vos commentaires.
4. Le feedback négatif est noyé entre deux commentaires positifs. Si vous avez un feedback négatif à donner, il est tentant de commencer par une
remarque positive avant de faire des commentaires négatifs, puis de calmer la situation en terminant sur une note positive. Vos intentions sont
certes louables, mais vous vous trompez si vous pensez pouvoir faire passer votre message de cette manière. En réalité, votre interlocuteur
comprendra rapidement le but de cette manœuvre et laissera de côté les deux remarques positives pour ne retenir que l’aspect négatif.
5. Le feedback déforme la réalité avec des généralités. Une autre erreur fondamentale consiste à utiliser des termes tels que « toujours » ou «
jamais ». A entendre ces mots, il est logique que certains se mettent sur la défensive en repensant à toutes les fois où ils n’ont pas fait ce que
vous prétendez qu’ils ont fait.
6. Le feedback analyse les raisons psychologiques à l’origine d’un comportement. Il est tout sauf constructif de dire à quelqu’un que vous savez
qu’il se comporte de la sorte en raison d’un divorce imminent, d’un accès de jalousie suite à la promotion d’un collègue ou d’un surmenage. En
effet, vous vous trompez probablement du tout au tout sur les intentions et les problèmes de la personne en question. Votre interlocuteur est
susceptible de garder une certaine rancœur à votre égard suite à ce genre de feedback.
7. Le feedback dure trop longtemps. Il est souvent difficile de savoir où s’arrêter lorsqu’on donne un feedback à quelqu’un. Les gens ont tendance à
se perdre en conseils, à décrire leurs expériences personnelles et à tenter de résoudre les problèmes des autres. Or, le destinataire du feedback
a besoin de temps pour digérer et assimiler toutes les informations reçues.
8. Le feedback comprend une menace implicite. Dire à quelqu’un que son poste est menacé (« Vous avez l’intention de réussir dans notre société
? ») n’aide en rien à illustrer un comportement négatif et n’incite pas la personne concernée à continuer d’utiliser un comportement productif.
Cela ne fait qu’envenimer la situation.
9. Le feedback est donné avec un humour déplacé. Si l’idée de donner du feedback vous met mal à l’aise ou si vos paroles dépassent parfois vos
pensées, vous pourriez vous montrer sarcastique. Ainsi, accueillir un collègue en retard à une réunion matinale en lui disant « bonsoir » ne
l’aidera pas à savoir quel impact son comportement a eu sur vous ni à comprendre pourquoi changer de comportement.
10. Le feedback prend la forme d’une question plutôt que d’une affirmation. Un feedback présenté sous la forme d’une question (« Penses-tu
pouvoir être plus attentif lors de notre prochaine réunion ? ») n’est pas assez direct pour pouvoir être efficace. Par ailleurs, votre interlocuteur
pourrait mal interpréter la question et réagir de manière défensive ou encore la considérer comme des paroles en l’air et y être totalement
indifférent.
25
LA METHODE DES RESULTATS MASSIFS
ET RAPIDES PAR L’APPROCHE CENTRE DE
RESPONSABILITES ET DE PERFORMANCE
SEMINAIRE RESIDENTIEL DAKAR :
DU 5 AU 9 AOUT 2016
Chers membres adhérents et sympathisants,
Sous l'égide de l’Association Africaine des
Formateurs et Directeurs du Personnel (AFDIP),
l’Association Nationale des Professionnels en GRH
(ANPGRH) du Bénin accueillera, du 17 au 19
novembre 2016 à Cotonou, la 19ème édition des
Journées Africaines des Ressources Humaines
(JARH).
Le thème retenu pour ces JARH 2016 est le suivant :
« Positionnement Stratégique de la Fonction
Ressources Humaines et Performance des
Organisations »
À cet effet, l’ASPRH compte sur votre participation
massive pour donner à cet événement de dimension
africaine, voire internationale, un cachet exceptionnel.
Pour toute information complémentaire, merci de
contacter le secrétariat général au 77 566 69 41 ou
77 657 94 63.
Vous pourrez recevoir en fichiers joints :
- la plaquette de présentation,
- l’appel à communication,
- le bulletin d’inscription,
- le formulaire de sponsoring et
- les informations pratiques.
Mariam DIAO/ SGA ASPRH
Chers membres adhérents et sympathisants,
Sous l'égide de l’Association Africaine des
26
LA REDACTION
RRH
SOCIETE: CABINET MGRH
SACRE CŒUR I N°8252
00221 77 056 56 47
00221 33 824 18 90
MGRHSENEGAL@GMAIL.COM
Directrice de la publication : Maimouna GUEYE FALL
Rédactrice en chef : Maimouna COLY
Directeur artistique : Souleymane SONKO
Logistique et animations: Abdoulaye FALL
Les auteurs :
Chronique d’IBG : Ibrahima GUEYE
RH en revue : Guy Conrad NDEYE
La minute coach : Abdou Karim GUEYE
Marketing et publication :
Mame Ndella CISSE CAMARA
Retrouvez-nous sur le Web :
LE SITE :
WWW. CABINET-MGRH.COM
LES RESEAUX SOCIAUX
CLIQUEZ POUR ACCEDER
POUR VOS INSERTIONS CONTACTEZ :
Mme Camara Mame Ndella CISSE au
00221 33 824 18 90
00221 77 056 56 47

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Rrh 05

  • 1. juillet 16| RRH Revue des Ressources Humaines L’ART DE DELEGUER EDITION 2016, NUMERO 3 AGENTS DES RESSOURCES HUMAINES : GREVE DU 11 AU 13 JUILLET POUR DE MEILLEURES CONDITIONS TROIS RAISONS D'INVESTIR LES MESSAGERIES PRIVEES D’ICI A 2025, UNE DOUZAINE DE TECHNOLOGIES DISRUPTIVES VONT CHANGER L’ECONOMIE MONDIALE LACHEZ PRISE ET APPRENEZ A DELEGUER ! LES CLEFS DU BUSINESS : LE COMMERCE INTRA- AFRICAIN, UN CATALYSEUR POUR LA CROISSANCE
  • 2. 2 TOUS TENU AU SECRET ET AUX OBLIGATIONS PROFESSIONNELS Trop débordé, peu de temps, beaucoup de tâche, malgré un agenda bien structuré et pleins de ressources humaines à sa disposition. Voici les signes d’une difficulté à déléguer. Comment y remédier ? Pourquoi ne pas responsabiliser ? Accepter de perdre un peu de pouvoir ! Le secret professionnel est-il une excuse pour ne pas déléguer ? L’entreprise est-elle finalement une question d’homme (c.-à-d. Moi en SUPER TRAVAILLOR efficace, performant, réussissant seul tous les défis) ou une question de taches importantes, bien accomplies source de rentabilité qui se moquent bien du nombre d’acteur qui est à l’origine de son accomplissement et même préfère la dynamique de groupe (c.-à-d. moi et les autres performants dans nos objectifs) ? A revenir au capitalisme pur, l’entreprise c’est d’abord une somme de défis accomplis certes par des acteurs mais surtout générateur de plus-value. De ce point de vue la question de l’homme est importante mais l’essence demeure le succès dans les entreprises. Quant au secret professionnel, il revêt un caractère obligatoire et est dévolu à tous. Il est présent dans tous les contrats et est un motif valable pour un licenciement. Alors pourquoi ne pas déléguer ??? Certes, Si une chose est d’accepter de déléguer une autre est de savoir le comment, le pourquoi, le à qui et le comment du processus ! BONNE LECTURE ! Dans ce numéro : NE RATEZ SURTOUT PAS LES RUBRIQUES DE NOS AUTEURS CHRONIQUE D’IBG, RH EN REVUE BY GUY CONRAD NDEYE LA MINUTE COACH PAR AKG AINSI QUE LES RDVS RH SEMINAIRE LA METHODE DES RESULTATS MASSIFS ET RAPIDES PAR L’APPROCHE CENTRE DE RESPONSABILITES ET DE PERFORMANCE JARH 2016 BENIN CIFRH MONTREAL - CONGRES MONDIAL DES RH – TURQUIE SOMMAIRE EDITORIAL BUZZ DU BIZZ LES CLEFS DU BUSINESS : LE COMMERCE INTRA-AFRICAIN, UN CATALYSEUR POUR LA CROISSANCE D’ICI A 2025, UNE DOUZAINE DE TECHNOLOGIES DISRUPTIVES VONT CHANGER L’ECONOMIE MONDIALE CHRONIQUE D’IBG DADO, LA MANAGER DIVA RH EN REVUE BY GUY CONRAD NDEYE LE RELATIONNEL ET LA DELEGATION AU CŒUR DE L’ACTUALITE AGENTS DES RESSOURCES HUMAINES : GREVE DU 11 AU 13 JUILLET POUR DE MEILLEURES CONDITIONS L’INTRODUCTION DES PRODUITS HALAL EN AFRIQUE POUR UNE MEILLEURE INTEGRATION COMMERCIALE AFRICAINE THEME DU MOIS LA DELEGATION DE POUVOIR L'ART DE DELEGUER LACHEZ PRISE ET APPRENEZ A DELEGUER ! POURQUOI DELEGUER (ET COMMENT BIEN LE FAIRE) ANTICIPER TROIS RAISONS D'INVESTIR LES MESSAGERIES PRIVEES GOOGLE VEUT ANTICIPER LES DEMISSIONS A COUPS D'ALGORITHME LEGISLATION DECRET N° 2015-777 DU 02 JUIN 2015 FIXANT LES REGLES APPLICABLES AU CONTRAT DE STAGE LEXIQUE RH CERTIFICAT DE TRAVAIL GOLDEN PARACHUTE (PARACHUTE EN OR EN FRANÇAIS) VIVRE RAMADAN TEMPERATURE MEDECINS SANS FRONTIERES ET SYNERGIE SOLAIRE INNOVENT AVEC UN PACK SOLAIRE EUROSATORY: LE BUGGY VOLANT FAIT LE BUZZ ! MINUTE COACH BY AKG LA LOI DE LA DELEGATION DE POUVOIR FIL RH UN FEEDBACK CONSTRUCTIF A VENIR SEMINAIRE LA METHODE DES RESULTATS MASSIFS ET RAPIDES PAR L’APPROCHE CENTRE DE RESPONSABILITES ET DE PERFORMANCE JARH 2016 BENIN CIFRH MONTREAL - CONGRES MONDIAL DES RH - TURQUIE LA REDACTION - NOUS CONTACTER EDITORIAL
  • 3. 3 LES CLEFS DU BUSINESS : LE COMMERCE INTRA-AFRICAIN, UN CATALYSEUR POUR LA CROISSANCE Alors que la croissance sur les marchés développés comme l’Europe, la Chine et l’Afrique du Nord continue à stagner, une plus grande intégration régionale en Afrique, tous acteurs confondus, est nécessaire pour tirer parti du potentiel de croissance du continent. Si l’on compare les statistiques du commerce intra-régional, les chiffres de l’Afrique demeurent parmi les plus faibles au monde, avec moins de 20 % de la production régionale qui reste sur le continent. « Cela signifie, en substance, que plus de 80 % de la production africaine est exportée, principalement vers l’Union européenne, la Chine et les États-Unis. Par comparaison, plus de 65 % du commerce européen se fait sur son propre continent et, en Amérique du Nord, cela s’élève à environ 50 %(1) », selon Hennie Heymans, PDG de DHL Express en Afrique subsaharienne. D’après le dernier rapport sur les perspectives de l’économie mondiale du FMI en avril 2016, les économies en développement et les marchés émergents vont continuer à représenter une part importante de la croissance économique mondiale en 2016, dont la prévision est estimée à un taux de 3,2 %. Le rapport révèle également qu’il est estimé que la croissance en Afrique subsaharienne devrait rester faible cette année, à 3 %, soit à -0,4 points par rapport à 2015. « Le recul de la croissance en Afrique subsaharienne est influencé par des facteurs tels que la croissance ralentie et modérée des marchés développés comme la Chine, de même que par la révision à la baisse de la croissance pour les pays exportateurs de pétrole de la région. » Le commerce intra-africain a un énorme potentiel catalyseur sur l’investissement et la favorisation de la croissance sur le continent. « Pour garantir que l’Afrique est équipée pour maintenir et dépasser sa courbe de croissance à 4 % en 2017(2), les leaders économiques, le gouvernement et la communauté doivent travailler ensemble pour faire de l’Afrique un endroit plus adapté pour y faire des affaires et pour stimuler le commerce entre les différents pays africains. » analyse encore Hennie Heymans. « Les blocs commerciaux comme la SADC (la Communauté de développement d’Afrique australe), l’EAC (la Communauté d’Afrique de l’Est), l’ECOWAS (la Communauté économique des États de l’Afrique de l’Ouest), promeuvent tous le commerce transfrontalier et se concentrent sur les moyens de faciliter le commerce et réduire la bureaucratie dans la région. Cependant, il faut en faire encore davantage pour connecter et encourager la circulation transfrontalière des marchandises, des services, des personnes et du capital en Afrique. La Banque mondiale a récemment rapporté(3) que les coûts du commerce intra-africain sont estimés être environ 50 % plus élevés qu’en Asie orientale du fait du nombre d’autorisations requises lors du transport de marchandises au-delà de certaines frontières ou des taxes exigibles pour les périodes d’attente prolongée à la frontière. Un autre problème réside dans la variation des valeurs de minimis dans la région. En Angola par exemple, la valeur de minimis est de 350 dollars américains (pour une importation via Luanda) alors qu’au Zimbabwe, elle est de 10 dollars américains. La variation des valeurs peut souvent rendre difficile pour les entreprises de prévoir des stratégies d’expansion des marchés en Afrique sont pas sujettes à taxes ou droits de douanes. D’un autre côté, une nouvelle loi américaine a simplifié les expéditions vers les États-Unis en augmentant la limite de minimis des importations de 200 dollars à 800 dollars, ce qui signifie que les marchandises dont la valeur est inférieure à 800 dollars ne nécessitent pas de procédures douanières officielles et Heymans précise qu’à la lumière des mauvaises prévisions de croissance mondiale, le moyen de changer la donne pour que l’Afrique progresse résidera dans sa capacité à stimuler la connectivité et le commerce intra-africain. « Le gouvernement et le secteur privé doivent continuer à travailler ensemble pour créer un environnement durable et inclusif, et travailler sur des solutions qui permettent aux entreprises africaines de faire des affaires dans leur environnement local et régional », conclut Hennie Heymans. La rédaction/ Tags: intra-africain
  • 4. 4 CES DEUX FORCES VONT-ELLES CHANGER LA MONDIALISATION ? Depuis la crise financière, les échanges mondiaux progressent au même rythme que la production, alors qu’ils allaient auparavant deux fois plus vite… La mondialisation prend une nouvelle forme. Les flux deviennent numériques. Le commerce mondial passe de plus en plus par les plates-formes géantes que sont Ali baba, Amazon ou eBay, y compris le commerce entre entreprises. Les échanges internationaux de données ont été multipliés par quarante-cinq en dix ans, dépassant désormais les échanges transfrontaliers de biens ! Pour la première fois, le digital devient le plus puissant vecteur de la croissance des échanges. Nos travaux montrent que les échanges mondiaux ont généré près de 8.000 milliards de PIB supplémentaire dans le monde (2014). Et plus du tiers de ces 8.000 milliards provient des données. Nous entrons clairement dans une nouvelle phase de la mondialisation où les types d’échanges entre pays vont changer. Les secousses de la géopolitique, nombreuses ces dernières années, contribuent aussi à ces changements. Quand nous demandons aux dirigeants des grands groupes quelles sont leurs préoccupations majeures, ils citent les incertitudes liées à l’instabilité géopolitique en premier (elles n’étaient qu’au 5e rang en 2013), à égalité avec les ruptures technologiques, et légèrement devant les évolutions de leurs marchés et clients et les risques liés à la cyber sécurité. Depuis vingt ans, les entreprises ont beaucoup allongé leur chaîne de production, en faisant fabriquer des composants dans différents pays. Cet allongement va-t-il se poursuivre ? Sans doute pas de manière homogène, car les chaînes de valeur vont se digitaliser et se reconfigurer pour produire plus près du client. La réduction des différentiels de coût de main-d’œuvre et l’essor de technologies comme l’impression 3D se conjuguent en effet à la volonté des entreprises de privilégier désormais la rapidité de mise sur le marché et la proximité avec les consommateurs finaux risques géopolitiques, risques d’exécution, risques réglementaires… qui peuvent les inciter à conserver, voire à rapatrier, certains chaînons sensibles de leur chaîne de valeur. Ce monde nouveau crée-t-il de nouvelles priorités pour les managers ? Oui. Le dirigeant doit d’abord s’efforcer d’avoir une bonne compréhension de cet environnement de plus en plus global et complexe, et doit la distiller pour qu’elle imprègne ses équipes. La qualité et la pertinence des décisions stratégiques dépendent étroitement de cette compréhension très fine. C’est vrai pour les entreprises comme pour les gouvernements ou les universités. Ensuite, le dirigeant doit concilier le maintien du cap sur le long terme avec le pilotage de la performance à court terme. Cette conciliation est encore plus importante que par le passé, et suppose un effort sur l’agilité de l’entreprise. Les technologies de l’information permettent de rendre les organisations plus plates, les lignes hiérarchiques plus courtes, la réactivité plus grande. Cette agilité devient indispensable pour capter la croissance là où elle est, en réallouant les actifs de façon dynamique. Le dirigeant doit enfin intégrer des réalités qui évoluent beaucoup plus vite qu’avant. Dans un monde qui valorise de plus en plus la connaissance et la propriété intellectuelle, quelle stratégie pour les brevets, les marques, les Big Data, la R & D ? Quelles seront les compétences indispensables à l’entreprise demain ? Comment enrichir l’expérience des clients grâce au digital ? La « customisation », fabrication sur mesure, devient de plus en plus souvent possible. Hier, une entreprise segmentait ses 65 millions de clients en France en quatre ou cinq grands groupes. Aujourd’hui, elle a 65 millions de segments ! La digitalisation est un impératif majeur. Aux Etats-Unis, les entreprises les plus numérisées ont une croissance deux fois supérieure et une rentabilité pour l’actionnaire trois fois supérieure à celles de la moyenne des entreprises américaines. Leur productivité et leurs salaires progressent aussi plus vite. D’ICI A 2025, UNE DOUZAINE DE TECHNOLOGIES DISRUPTIVES VONT CHANGER L’ECONOMIE MONDIALE Le monde semble connaître une accélération des changements et des ruptures. A VOS YEUX, QU’EST-CE QUI SOUS-TEND CETTE ACCELERATION ? Un nouvel âge de la mondialisation, se traduisant notamment par l’industrialisation et l’urbanisation des pays émergents, ce qui induit la montée en puissance d’une nouvelle classe de consommateurs. En 1970, la planète comptait 900 millions de consommateurs, des hommes et des femmes ayant un revenu d’au moins 10 dollars par jour en parité de pouvoir d’achat, qui leur permet d’aller au-delà des dépenses de base. En 1990, ils étaient 1,2 milliard. Puis leur nombre a doublé en vingt ans. En 2025, ils seront 4,2 milliards et représenteront plus de la moitié des humains. En somme, alors même que la population mondiale a doublé dans les quarante dernières années, plus de la moitié de cette population sera sortie de la pauvreté d’ici 2025 ! Ces évolutions ont transformé les chaînes mondiales de valeur, tandis que les entreprises issues des émergents se développent très vite. Parmi les 8.000 entreprises qui réalisent aujourd’hui plus d’un milliard de dollars de chiffre d’affaires, un quart se situent dans les pays émergents. Dans une décennie, ces géants seront 15.000 et près de la moitié seront issus des émergents ! La compétition mondiale va encore s’intensifier, avec des acteurs qui se fonderont sur des dynamiques, des objectifs, des approches et même des référentiels stratégiques très différents de ce que nous connaissons actuellement. La montée des pays émergents est-elle la seule cause majeure de « l’accélération » du monde ? Non, bien sûr, il y a aussi les transformations induites par les nouvelles technologies. Au McKinsey Global Institute, nous avons identifié une douzaine de technologies disruptives qui vont rebattre largement les cartes de l’économie mondiale d’ici à 2025. Le numérique d’abord : l’Internet mobile, l’automatisation de certaines tâches intellectuelles, l’Internet des objets, le « cloud computing ». Les machines ensuite, avec la voiture autonome, la robotique de pointe, l’impression 3D. Et aussi l’énergie, avec les renouvelables, le stockage, et les nouvelles techniques d’exploration et d’exploitation des hydrocarbures. Et enfin, la génomique avancée et les nouveaux matériaux. Au total, c’est la moitié du PIB mondial qui devrait être impactée par ces technologies dans les dix ans à venir !
  • 5. 5 Les technologies industrielles favorisaient la constitution de grands groupes. Les technologies de l’information ne devraient-elles pas avoir l’effet inverse, en ouvrant le jeu de la concurrence à de petits acteurs ? Il est vrai que les technologies de l’information favorisent la décentralisation. De plus en plus, les entreprises vont chercher des compétences hors de leurs murs, à travers le recours à des indépendants ou à des collaborations en architecture ouverte. Nous calculons depuis longtemps un « indicateur de la santé organisationnelle » dans plusieurs centaines d’entreprises. Cet indicateur nous montre aujourd’hui que les grandes entreprises mondialisées ont une performance un peu inférieure à celle des entreprises régionales ou locales. Leur taille les mène à une organisation très complexe face à un monde qui ne l’est pas moins, d’où, sans doute, cet écart. Le savoir-faire du leader est de trouver le point d’équilibre entre la centralisation, pente naturelle des grandes entreprises, et la décentralisation, de plus en plus indispensable à la compétitivité. Mais cela dépend des secteurs : le point d’équilibre n’est pas le même selon que les besoins sont plus forts en capital ou en agilité. Aujourd’hui se développent des plates-formes digitales globales à rendement croissant, qui supposent de fait une taille critique, mais, dans le même temps, elles permettent à des PME et même à des TPE d’accéder aux marchés mondiaux. Il n’existe pas de taille optimale en soi : je crois plutôt à la coexistence de modèles protéiformes, très ajustés à leur marché. Avec l’essor des technologies de l’information et de l’automatisation, l’économie nouvelle va-t-elle créer assez d’emplois ? Je suis assez optimiste. En France, l’essor d’Internet a débouché entre 1995 et 2010 sur la création de 700.000 emplois nets, soit 25 % du total ! Mais le marché du travail et l’éducation n’ont pas évolué au rythme des changements en cours, et il y a là un retard à rattraper. Il faut ouvrir des marchés qui restent aujourd’hui fermés, de même que l’accès aux données (« open data »), et faire évoluer les réglementations des secteurs touchés par de fortes disruptions. La question de la formation est également cruciale : selon nos projections, 900.000 emplois ne seraient pas créés en 2020 en France faute de diplômés du supérieur disposant des compétences nécessaires ! Enfin l’assouplissement du marché du travail permettrait la réorientation du capital humain vers les opportunités professionnelles de demain. Jean-Marc Vittori
  • 6. 6 DADO, LA MANAGER DIVA « Les personnages et les situations de ce récit étant purement fictifs, toute ressemblance avec des personnes ou des situations existantes ou ayant existé ne saurait être que fortuite ». DADO est une très bonne manager quand elle veut. Elle est une collaboratrice manipulatrice quand elle veut. Elle est une manager exemplaire quand elle veut. DADO est une manager avec un sens politique élevé quand elle veut. Vous l'aurez tous compris, avec DADO, c'est toujours quand elle veut et comme elle veut. Avec elle, soit vous êtes avec elle ou contre elle. Tout tourne autour d'elle. Elle pense être plus intelligente que tout le monde et est persuadée de tout faire mieux que tous les autres. Elle a l'art de tirer sans cesse la couverture vers elle. En cas de désaccord sur le travail, DADO est incapable de faire la distinction entre elle et le travail. Si vous critiquez son avis, c'est sa personne que vous remettez en cause. DADO, même à tort, n'accepte pas les critiques. Ne lui dite surtout pas qu'elle n'a pas raison sur un détail insignifiant parce que vous risquez de blesser son orgueil. Ce sera l'occasion pour elle de guetter pendant des semaines la moindre de vos erreurs pour prendre sa soi-disant revanche. Et pour une question plus importante, elle est aussi capable de se braquer au point de retarder tout un projet. C'est également une façon à elle de se faire encore remarquer. DADO est diva dans la peau et dans la tête. Il faut le comprendre et s'y accommoder. Tout a une approche personnelle chez elle : son travail, son habillement, ses relations... Les bons résultats dans son équipe, c'est grâce à elle. C'est son mérite. La qualité de l'organisation, les moyens mis à sa disposition, le travail de toute l'équipe, la participation des autres entités, etc. sont mineurs pour elle par AVANT-PROPOS DE LA CHRONIQUE Cette série de courts articles ou Post It intitulée «la chronique de IBG », a pour objet de "croquer" les personnages classiques que comporte toute organisation avec leurs traits quelque peu stéréotypés, leurs attitudes et leurs comportements dominants, dans ce qu’ils ont de plus systématiques. Ainsi condensé en quelques lignes, leur caractère incongru crée un effet humoristique certain et permet de les approcher par leur côté le plus sympathique. Tel est bien la finalité de ces chroniques. Pour autant, ces chroniques sont dénuées de toute prétention moraliste, voire moralisante ; elles sont faites pour apporter une touche d’humour à des semaines de travail déjà suffisamment éprouvantes. L’ironie patente qui en est la trame ne vise pas, en effet, à donner des leçons, mais plutôt à dédramatiser et démystifier des comportements auxquels aucun d’entre nous n’échappe, ni comme victime… ni comme bourreau. Vous ferez donc le tri vous- mêmes, sachant, comme le dit le proverbe, que « les fous sont plus utiles aux sages que les sages aux fous ». LA CHRONIQUE D’IBG ….
  • 7. 7 rapport au travail personnel abattu pour en arriver aux bons résultats. Sacrée DADO ! Elle a l'art de faire de l'ombre à ses collègues en prenant tout le mérite des succès de l'équipe. Son fort, c'est de dénigrer partout les ennemies du moment qu’elle s’est créée afin de pourrir leur environnement. Comme son acolyte Mor l'expert en « rumeurologie », elle aime répandre des rumeurs sophistiquées sur son ami d'hier devenu entre-temps, pour une banale histoire, son ennemi aujourd’hui. Sa boisson énergisante, c'est d’attiser la discorde entre les collègues. Elle a un comportement passif-agressif quand elle veut tout en se faisant passer pour une victime auprès de ses partisans. Elle sait user de tactiques et stratégies détournées pour parvenir à ses fins. Que vous soyez son collaborateur, son collègue ou sa hiérarchie, elle cherchera toujours à vous entraîner dans son système à elle, ou tout lui est dû. Les impacts négatifs de son comportement, de ses humeurs et rumeurs, de ses bouderies pour un oui ou un non, elle a en cure. Au fait la Diva a-t-elle une expertise, des compétences ou un talent qui puisse expliquer son comportement, ses délires et humeurs ? Que répondre à toutes les personnes qui se posent la question suivante : « Que lui trouve-on ? » N’y a-t-il pas lieu de faire le point sur les bénéfices qu’elle apporte à l’organisation et sur le prix à payer. Là est la dernière question à résoudre avec notre très chère Diva. IBRAHIMA GUEYE IBRAHIMA GUEYE, Titulaire d'un Exécutif MBA en Gestion des entreprises de l'IAE de Paris 1/SORBONNE et de PARIS IX DAUPHINE et d'un DESS en GRH. Il est le Directeur des Ressources Humaines de la BNDE. Pour avoir été acteur dans plusieurs projets d'implantation de grandes entreprises nationales et internationales au Sénégal, participé aux deux grandes fusions de banque en Afrique de l'Ouest et occupé de hautes fonctions dans les domaines des Ressources Humaines et du Facility Management, il connaît les méandres de la pratique managériale, du management Interculturel, de la conduite du changement, ... Longtemps impliqué dans les problématiques liées au management au quotidien, il a tiré les vertus pédagogiques de ses diverses expériences qu'il emploie pour décrire les facettes et les personnages qui peuplent toutes organisations.
  • 8. 8 Le relationnel et la délégation Dans nos sociétés modernes, le pouvoir ne se réduit pas à l’autorité d’un chef. Le vieux schéma du boss qui décide de tout et de son équipe qui exécute est dépassé. Aujourd’hui les managers doivent être des facilitateurs. Les collaborateurs attendent qu’on leur fasse confiance. L’autorité n’est plus acceptée comme avant : le contrôle à outrance et les règles rigides ne passent pas. Le leadership implique désormais de la collaboration. Ecouter l’autre, faire progresser ses équipes, les accompagner. Dans nos familles il apparait clairement que ceux qui sont nés durant les années 80 – 90 n’ont pas du tout le même rapport à l’autorité que leurs ainés des années soixante. Ils semblent détacher de tout mais en réalité ils attendent beaucoup de leur manager surtout sur le plan relationnel. Nous avons quitté le simple management par autorité pour être dans le management de la proximité qui exige une forte dose relationnelle. Dans l’encadrement obligatoirement il y’a tout le relationnel à construire avec son équipe. Il y’a toujours chez le collaborateur des compétences cachées qui pourraient se résumer en estime de soi, confiance en soi, les traits de caractères, les motivations. C’est ce que les Anglos Saxons appellent les compétences distinctives. Or dans nos entreprises il y’a un déficit de formation sur ce point. Souvent les managers sont pris en tenaille entre la pression qui vient de la hiérarchie, pour des questions de rentabilité, et les exigences relationnelles de leurs collaborateurs auxquelles ils sont mal préparés. Apprendre à déléguer ou à reconnaître ses erreurs prend du temps. C’est connu le seul moyen de faire tout ce qui est demandé en respectant le timing est de déléguer certaines tâches. La délégation est le fait de confier une tâche à une autre personne, généralement un subordonné tout en restant le principal responsable. Mais dans la pratique, ce n'est pas aussi simple. Deux préalables qui appellent fortement le relationnel, me semblent essentiels dans la délégation : - savoir évaluer le potentiel de ses collaborateurs - savoir faire adhérer ses collaborateurs à ses projets Bien entendu, le management pyramidal qui est souvent le mode opératoire dans nos entreprises ne permet pas la conjugaison des dîtes conditions. C’est un management qui fait dans les « impressions ». Souvent sous nos tropiques on délègue car on souhaite se débarrasser d’un travail ou on fait dans la répartition des tâches. Or la délégation devrait concourir à la motivation, à la formation. Elle satisfait les « valorisants » pour reprendre Herzberg. Il apparait clairement qu’exercer son pouvoir de délégation demande des compétences relationnelles. GUY CONRAD NDEYE Titulaire d’une Maîtrise en Droit privé à l’UCAD (1999) et d’un DESS en Ressources Humaines (2002) à L’ISM. C’est au cabinet Innovations qu’il commence à s’initier aux pratiques RH, avant d’intégrer Cham Industries (société qui commercialise des produits détergents) comme Chef du personnel. En 2005 il intègre la CBAO (Groupe Attijariwafa Bank) comme Responsable du Recrutement, puis comme Responsable de la Gestion des Tiers (2009- 2012) et Responsable de la Gestion des carrières (2001-2015). Depuis juin 2015 il s’occupe des RH et de la logistique au niveau de la Direction du Réseau de Distribution. « RH EN REVUE » Par Guy Conrad NDEYE
  • 9. 9 AGENTS DES RESSOURCES HUMAINES : GREVE DU 11 AU 13 JUILLET POUR DE MEILLEURES CONDITIONS Le Syndicat national des gestionnaires des ressources humaines de l’administration publique (SYNAGRH), a tenu une assemblée générale ordinaire ce samedi 02 juillet 2016. L’objectif était de faire un tour d’horizon des conditions de leur corporation, et des dispositions éventuelles à prendre. Plus d’une cinquantaine d’agents ont répondu présents à cette rencontre. Vivant la même situation, ils ont un but commun, lutter ensemble pour améliorer leurs conditions de travail. Les agents des ressources humaines dans leur quotidien se disent lésés. LES POINTS REVENDIQUES Les agents des ressources humaines du Burkina Faso ont inscrit plusieurs points sur leur plate forme revendicative. Ils veulent la suspension du traitement des actes de carrières pris sur le Système intégré de gestion des actes salariaux du personnel (SIGAPE). Le syndicat a demandé aux autorités du Ministère de l’Economie, des finances et du développement (MINEFID) et du ministère de la Fonction publique du travail et de la protection sociale (MFPTPS) en janvier 2014, l’harmonisation du taux d’indemnité de l’utilisation de cet outil. Et cela est resté sans suite. Le syndicat exige aussi un relèvement des taux liés aux opérations des concours de la fonction publique. « C’est un grand risques que les gestionnaires de ressources prennent dans l’organisation des concours. Si une erreur survient, l’agent peut être emprisonné », a expliqué le chargé de l’information du SYNAGRH, Stéphane Somda. Pour ce qui concerne le reversement, il s’agit de réfléchir sur la contribution des gestionnaires des ressources humaines dans ce processus où la motivation laisse à désirer, Souleymane Zoromé, ces revendications après plusieurs négociations n’ont pas été prises en compte par les autorités du pays. Cette assemblée a été déterminante car après deux heures de discussion, les gestionnaires ont défini un programme de lutte. LES ACTIONS PREVUES Pour briser le silence des autorités, le syndicat entend lancer dans les jours qui suivent, une suspension du traitement des actes pris sur SYGASPE. Ils prévoient un sit-in de 72 heures les 11, 12 et 13 juillet 2016 devant le ministère de la Fonction publique, du travail et de la protection sociale. « Si il n’y a pas de changement, nous poursuivrons avec une grève illimitée », a fait entendre le secrétaire général, Souleymane Zoromé. Wendkuni Diane Kagambèga /Lefaso.net AU CŒUR DE L’ACTUALITE
  • 10. 10 L’INTRODUCTION DES PRODUITS HALAL EN AFRIQUE POUR UNE MEILLEURE INTEGRATION COMMERCIALE AFRICAINE Mohamed Abdou, ministre délégué auprès de l’industrie, du commerce, de l’investissement et de l’économie numérique du Maroc a déclaré ce jeudi à Dakar que l’introduction du marché du Halal permettra l’intégration commerciale inter africaine. Il est présent à Dakar pour le 1er forum africain sur le business halal. Le mot halal signifie ce qui est permis ou licite et désigne tout ce qui n’est pas interdit par la charia ou loi islamique. «Le marché halal peut contribuer à l’introduction commerciale inter africaine. C’est un des secteurs les plus dynamique dans le monde et s’élargit à un segment croissant de non musulmans» élague-t-il devant le premier ministre Mouhamed Boun Abdallah Dionne et le ministre du commerce Alioune Sarr. Il continue dans cette logique en disant que » l’Afrique dispose d’un grand potentiel si l’on sait que le business halal ne concerne pas seulement les produits alimentaires mais aussi les services comme le tourisme ou les cosmétiques qui devraient largement intéresser nos pays africains. Au Maroc, plus de 60 entreprises hala, un chiffre encore insuffisant» au regard des potentialités non encore exploitées. Mr Abdou souligne qu’au Maroc ils sont vraiment déterminés sur le projet halal, ils organisent chaque année un forum halal Maroc présenté comme «un rendez- vous de bonnes pratiques entre experts et professionnels qui contribuent au développement du secteur». Il dispose même d’un certificat halal. Estimé à presque 670 milliards de dollars US, le marché alimentaire du halal a un potentiel en Afrique de 150 milliards. On le retrouve dans les produits comme la viande et produits dérivés, produits de la pêche, boissons non alcoolisées, pots de bébé, épices, assaisonnements etc. Par ailleurs, ce marché concerne aussi les produits islamiques, tourisme, mode, cosmétique, pharmaceutique, édition, produits ménagers, jouets d’enfants, médias, marketing pour ne citer que ceux-là. C’est estimé à un coût de 2 300 milliards de dollars US. MAGUETTE DIOUF- SENENEWS
  • 11. 11 THEME DU MOIS LA DELEGATION DE POUVOIR La délégation consiste en un transfert du pouvoir de décision sans transfert de responsabilité. Proposée par un responsable à un collaborateur la délégation donne l'occasion à ce dernier de mieux s'identifier à l'Entreprise, de mettre en oeuvre ses propres méthodes, de prendre confiance en lui-même et de se préparer progressivement à assumer des responsabilités élargies. La délégation répond à un besoin d'auto-accomplissement de l'homme au travail, elle satisfait les valorisants (Terme utilisé par F. Herzberg pour désigner une catégorie de besoins (avancement, responsabilisation, nature du travail, reconnaissance des capacités...) et de ce fait concourt à la motivation et à la participation. Elle permet à chaque collaborateur d'utiliser plus complètement ses compétences et de ce fait augmente le rendement et améliore la qualité. La délégation de pouvoir est l'occasion pour le responsable de clarifier ce qu'il attend des autres, de mieux les comprendre et de mieux s'en faire comprendre. Elle le soulage dans son travail quotidien lui permettant ainsi de se consacrer à l'essentiel et ne pas s'instaurer en homme à tout faire dont l'omniprésence, la toute-puissance, la supériorité feraient de lui un prisonnier de sa propre citadelle. Mais tout ne se délègue pas et celui qui délègue reste dans tous les cas responsables. QUE PEUT-ON DELEGUER ? Il est possible de déléguer tout ce qui n'est pas du domaine des orientations générales ni de celui des objectifs généraux ni de celui des objectifs stratégiques. Il est possible de déléguer tout ce qui n'est pas du domaine du contrôle des résultats ni de celui des engagements financiers ni de celui du contrôle financier. Il est possible de déléguer tout ce qui n'est pas transmission des orientations politiques et réglementaires venant des niveaux supérieurs. Il est possible de déléguer tout ce qui ne concerne pas directement et personnellement les membres d'une organisation. Le champ offert à la délégation s'en retrouve large puisqu'il concerne tout ce qui n'est pas de la responsabilité immédiate du dirigeant. QUE DEVIENT LA RESPONSABILITE ? Le délégateur conserve dans tous les cas la responsabilité, à commencer par celle du choix du délégataire. Mais il ne doit pas pour autant entendre la délégation comme une simple distribution de tâches plus ou moins volumineuse et encore moins chercher à se "débarrasser" d'un travail au travers d'elle. En d'autres termes, le chef qui délègue accepte de perdre (quelquefois dans la douleur, nous le verrons plus loin) une partie de son pouvoir de décision alors qu'il garde la responsabilité d'ensemble et donc, la responsabilité de décisions prises par un autre. En regard de quoi le chef gagne en disponibilité, notamment. Dans le même temps le délégataire gagne du pouvoir, de la marge de manœuvre, de l'autorité mais, en contrepartie va devoir s'investir plus à fond pour réussir. Sans toutefois dépasser les limites du cadre général de la délégation qui lui a été accordée. On le voit bien ici, le principe même de la délégation de pouvoir suppose le respect de deux conditions au moins : la première réside dans la nécessaire confiance, a priori, du délégateur envers le délégataire. Le délégateur doit s'attacher à ouvrir un crédit d'intention. La seconde consiste à accepter l'idée que le délégateur puisse si nécessaire reprendre sa délégation. Cette "reprise de délégation" peut se produire soit parce qu'elle est convenue par avance (délégation limitée dans le temps) soit lorsque à l'occasion d'un contrôle (voir lexique) le délégateur constate un dérapage grave du délégataire. Dans ce dernier cas, finalement assez rare, la reprise de délégation doit impérativement reposer sur des éléments solides et concrets (Le moyen le plus sûr de démotiver une personne consiste à lui attribuer un travail puis le lui retirer, quelque temps plus tard, sans justificatif sérieux ni explication véritable). Sinon le délégataire vivrait cette reprise de délégation comme un désaveu qu'il ne comprendrait pas (se refuserait de comprendre et a fortiori d'accepter) et entrerait probablement dans une phase de grande démotivation. JUSQU'A QUI ET JUSQU'OU DELEGUER ? Un des nombreux avantages de la délégation est d'utiliser au mieux les compétences. Or, qui possède mieux les compétences dans un domaine donné que celui qui en est chargé ? Dans ces conditions rien ne s'oppose à déléguer le plus "bas" possible. Auquel cas il devient évident que l'éventuel intermédiaire hiérarchique, entre le délégateur et le délégataire envisagé, a alors son avis à donner. Nous y reviendrons. Les limites de la délégation sont à préciser dès le début de celle-ci. Une attention toute particulière étant portée aux contraintes imposées par le délégateur. Ce dernier peut exiger des limites de temps, de coût, de lieu... ou toute autre condition qu'il juge utile. A l'inverse il se doit de stipuler clairement et exhaustivement ces conditions tout en veillant à ne pas trop les multiplier puisque, nous venons de le voir, la délégation suppose une marge de manœuvre offerte au délégataire par le délégateur. LA DELEGATION DE POUVOIR SE NEGOCIE C'est ici que l'intérêt de la consultation de l'éventuel intermédiaire hiérarchique prend toute sa dimension. D'une part parce qu'une négociation se prépare (nous le verrons plus en détail au chapitre correspondant) et que, comme responsable immédiat du délégataire envisagé cet intermédiaire se trouve le mieux à même d'aider à cette préparation : il connaît les compétences, les potentialités, les besoins, les disponibilités du délégataire envisagé et peut fournir des informations éclairantes sur les moyens qui lui seraient nécessaires comme sur ses éventuelles exigences. D'autre part parce que s'entourer de l'avis d'un individu c'est l'impliquer, le faire participer, lui prouver que l'on a besoin de lui et qu'on le respecte. C'est au total entretenir sa motivation en ne le court-circuitant pas mais au contraire en le consultant sur une question qui le concerne. On le voit bien, pour préparer l'entretien de délégation, la collaboration de cet intermédiaire s'impose. Il serait dommage, voire coupable, de se priver d'une telle ressource. Dans le cas contraire (peut-être le plus fréquent) c'est-à-dire lorsqu'il s'agit de préparer un entretien de délégation vers un collaborateur immédiat il ne saurait être question de s'entourer des avis des collatéraux de ce collaborateur et encore moins de ceux de ses subordonnées (imaginez votre déception si vous appreniez que votre chef en a fait ainsi). Il n'en reste pas moins nécessaire de préparer cet entretien. On touche ici au rôle du "chef" qui, s'il requiert de la volonté de puissance (sans atteindre à la passion du pouvoir qui signalerait le virage pathologique), de la conviction, de la confiance en soi, requiert tout autant l'esprit de décision, l'acceptation des responsabilités, l'aptitude à évaluer, une approche rationnelle des problèmes et l'intelligence des situations. Huit aptitudes qui au total, l'aideront à préparer) puis mener l'entretien de délégation. Entretien au cours duquel il aura encore à établir un contact confiant, considérer et respecter son interlocuteur, évoquer (éventuellement) les possibilités de promotion de ce dernier et encourager la participation du nouveau délégataire. L'entretien de délégation en lui-même, se tiendra de préférence en présence de l'intermédiaire hiérarchique éventuel. Le délégateur proposera alors au délégataire un objectif assorti de moyens suffisants et complété par les limites qu'il aura jugé nécessaire d’imposer. C'est autour de cette proposition que la négociation s'instaurera. A l'issue de celle-ci le délégateur demandera au délégataire de préparer un projet de note qui servira de contrat. Cette même note (ou une autre, peut-être plus succincte) servira aussi à informer l'environnement.
  • 12. 12LA DELEGATION SE RESPECTE Une fois le contrat de délégation passé, le délégateur doit s'interdire d'intervenir : un délai de quelques semaines à quelques mois est indispensable au délégataire pour pouvoir mettre en oeuvre ses méthodes et obtenir les premiers résultats. De même que lui est nécessaire la liberté de décision sans laquelle on ne peut parler de délégation au sens véritable du mot. Ce dernier point, déjà mentionné avec insistance, est d'une importance capitale car trop souvent la confusion s'installe entre une vraie délégation et une simple distribution de tâches. Confusion probablement entretenue par la contradiction que porte en elle l'idée même de délégation de pouvoir. En effet, transférer une partie de "SON" pouvoir de décision vers un subordonné suppose, du point de vue du responsable, que ce subordonné n'avait pas (et n'avait pas à avoir), au préalable, de pouvoir. Le subordonné devait alors se cantonner dans l'exécution de tâches plus ou moins élémentaires. Dès lors que le hiérarchique lui accorde (lui prête et ne lui retire pas) une partie de ses propres prérogatives, le hiérarchique s'en prive lui-même. C'est une sorte d'autocensure, "d'amputation" que doit s'imposer le responsable. Cette privation s'ajoutant au risque, non négligeable, de déléguer à un individu qui par maladresse, par incompétence ou pour d'autres raisons, pourrait ne pas se montrer à la hauteur de ce qu'on attend de lui. Ce n'est pourtant qu'au prix du deuil d'une partie de ses prérogatives, et dans l'acceptation du risque de ne pas avoir fait le bon choix, que le responsable pourra proposer une réelle délégation de pouvoir. Celle dont on sait maintenant toutes les ressources qu'elle offre à l'ensemble des acteurs et partant à l'Entreprise elle-même. LA DELEGATION SE CONTROLE Après quelque temps, il est probable que le délégataire éprouve de lui-même le besoin de rendre compte au délégateur. Sinon, le délégateur sur sa propre initiative procède en toute simplicité à un contrôle des résultats. Il donne alors priorité à la vérification du respect des contraintes imposées lors de la délégation. Puis une analyse rapide des difficultés rencontrées et des solutions retenues lui permet de faire le point. Le délégateur met aussi à profit cette rencontre, ainsi que d'autres occasions (Le contrôle, lorsqu'il s'exerce en dehors de la présence de l'individu concerné ne doit pas apparaître comme une trahison vis-à-vis de la confiance initialement accordée à cet individu. En d'autres termes nous pouvons dire qu'il ne s'agit pas de s'enquérir "dans son dos" et auprès de ses collaborateurs ou de ses homologues ou de toute autre personne de la compétence de Monsieur ou de Madame "x". Mais, plutôt, de l'efficacité de la nouvelle mesure ou de l'intérêt réel du changement réalisé ou de l'acceptation des modifications en cours ou de l'efficacité de la nouvelle structure ou encore, de l'utilité de la nouvelle technique... Ce qui signifie que le contrôle, lorsqu'on l'exerce indirectement, porte sur le procédé employé et non sur l'individu qui met en oeuvre ce procédé. ), pour s'informer sur le "climat social" produit par sa délégation. Et ceci à deux niveaux : - D'une part du point de vue de l'acceptation du nouveau délégataire par l'environnement interne (et, s'il se trouve concerné par la délégation, celui externe) à l'Entreprise, et, partant de la qualité et de l'efficacité des décisions de ce dernier. Comme de celles de ses méthodes de travail ; - D'autre part du point de vue du délégataire lui-même quant à la façon dont il vit et accepte ses nouvelles prérogatives. A posteriori le délégateur réfléchira sur les causes d'un éventuel échec : mauvais travail du délégataire ou mauvaise délégation ? Et, si mauvaise délégation il y a eu, quelle en est la raison principale ? Déléguer ce n'est pas se "débarrasser" d'un travail ni se contenter de distribuer de simples tâches. Déléguer c'est animer au sens étymologique du mot : donner vie. Créer un système encadré dans lequel les salariés sont autorisés et même incités à travailler à leur façon et à faire des suggestions. Un système dans lequel l'acteur connaît les limites dans lesquelles il peut agir et décider, et, ainsi, peut mieux faire face aux exigences de plus en plus fortes, diversifiées et imprévisibles du marché. Le délégateur garde dans tous les cas la responsabilité d'ensemble aussi il s'attachera à bien préciser les limites de la délégation qu'il accorde puis, s'éclipsera. Mais tout en respectant sa délégation, il n'oubliera pas de contrôler périodiquement et en termes de régulation, les résultats. « Diriger les hommes ou Manager les équipes » de Alain ASTOURIC
  • 13. 13 L'ART DE DELEGUER Nombreux sont les managers qui se plaignent d'être surchargés. Même s'il est vrai que certaines sociétés se targuent de maintenir leurs salariés sous pression en leur donnant plus de travail qu'ils ne peuvent matériellement en réaliser, il est tout aussi vrai qu'il existe des managers qui sont à l'origine de leur propre surcharge de travail. Pourquoi ? Tout simplement parce qu'ils ont du mal à déléguer. La délégation présente pourtant de nombreux avantages, mais elle se heurte parfois à des obstacles, situés le plus souvent... dans la tête du manager ! LES AVANTAGES DE LA DELEGATION Elle constitue une compétence-clé chez un manager. Le refus de déléguer démontre que cette compétence est absente, ou inutilisée. Elle ouvre les portes de la promotion. Un manager sachant déléguer verra son équipe accomplir de grandes choses, et pourra prétendre à de plus grandes responsabilités. Elle libère du temps pour faire le métier... de manager. Le rôle d'un manager est de coordonner et d'orienter les efforts de son équipe, et de créer les conditions favorables au succès, pas de faire le travail des membres de l'équipe à leur place (même s'il est tout à fait approprié qu'un manager retrousse ses manches quand c'est nécessaire pour donner un coup de main). Elle motive les membres de l'équipe à prendre des initiatives et leur permet d'acquérir de nouvelles compétences. Si la délégation présente autant d'avantages, pourquoi est-elle si difficile pour certains managers ? LES OBSTACLES A LA DELEGATION Ce sont souvent des croyances et des préjugés qui rendent un manager réticent à déléguer davantage de tâches et de missions à son équipe. Parmi les plus répandues de ces croyances, on peut citer : - "Ça ira plus vite si je le fais moi-même." C'est peut-être vrai - au début. Mais si vous ne laissez pas aux membres de votre équipe l'occasion d'apprendre, que pourront-ils faire, à part vous regarder travailler ? En leur permettant d'acquérir de nouvelles compétences, vous leur donnerez la possibilité de vous remplacer, en étant peut-être même plus rapides et plus efficaces que vous ! Il faut parfois accepter de perdre un peu de temps au début, pour en gagner beaucoup par la suite... - "Si je les laisse faire, je ne contrôle plus le résultat." C'est faux. Déléguer, ce n'est pas laisser carte blanche à vos subordonnés pour faire n'importe quoi. C'est leur fixer des objectifs, tout en leur laissant le choix sur les détails et sur la méthode, à l'intérieur du cadre que vous fixez (en fonction des règlements, des règles de sécurités et d'éthique, des procédures internes à l'entreprise, etc.). - "Cela va affaiblir mon autorité." Faux également. A partir du moment où vous fixez de objectifs clairs et un cadre précis - et où vous contrôlez les résultats, votre autorité est au contraire renforcée. De plus, à voir votre équipe accomplir tant et si bien, les autres managers ne pourront que vous respecter. - "Les pauvres, ils ont déjà tellement de travail." Il ne s'agit pourtant pas d'accumuler sur leur dos de nouvelles tâches sans discernement, et sans vérifier s'ils disposent du temps, des compétences, et des ressources nécessaires. Peut-être sera-t-il approprié de différer certaines autres tâches, ou de les transférer à quelqu'un d'autres. Mais permettre aux membres de votre équipe de relever de nouveaux défis peut être l'occasion pour eux d'acquérir de nouvelles compétences et d'être impliqué dans de nouvelles missions passionnantes. - "Si je délègue tout, il ne me restera plus rien à faire." D'abord, vous n'êtes pas obligé de tout déléguer. Vous pouvez participer vous-même à certaines tâches, quand c'est pertinent. Et, même si vous déléguez toutes les tâches de production, vous avez votre travail de manager à accomplir : coordonner les tâches, vous assurer que votre équipe dispose des ressources humaines et matérielles nécessaires, aplanir les obstacles devant elle, résoudre les éventuels conflits et les problèmes humains, entretenir la motivation... Vous voyez, il y a largement de quoi vous occuper ! Auteur : Lionel Ancelet - Accompagnement et formation
  • 14. 14 LACHEZ PRISE ET APPRENEZ A DELEGUER ! ULTURES Si savoir déléguer une tâche ou une mission à l’un de ses collaborateurs s’avère parfois pour certains managers comme un lâcher prise digne d’un saut à l’élastique, certaines méthodes permettent de pallier à ce manque de confiance, et de jouer enfin collectif. Rencontre avec Jean-Ange Lallican, professionnel RH depuis plus 25 ans, enseignant et ancien président de la commission nationale des Risques psychosociaux et du stress de l’ANDRH, auteur de "L’art de déléguer, Manager dans la confiance", aux éditions Dunod. POURQUOI CERTAINS DIRIGEANTS OU MANAGERS RENCONTRENT-ILS DES DIFFICULTES A DELEGUER ? Certains managers rencontrent des difficultés dans la délégation car ils ne mentionnent pas toujours de manière explicite les moyens donnés à leurs collaborateurs, afin qu’ils deviennent autonomes. Certains d’entre eux ne construisent pas toujours cette relation d’accompagnement. C’est pourtant l’occasion de bâtir des relations de confiance avec chacun et aussi de construire de la cohésion au sein d’une équipe. En activant et en optimisant la vision de la réussite auprès de chacun de ses collaborateurs, le manager permettra la révélation des talents qui sommeillent en eux. Les difficultés tiennent principalement compte d’une délégation peu exprimée, peu soutenue, qualifiée de délégation utilitariste parfois. La délégation est un processus avant tout relationnel. CES DIRIGEANTS OU MANAGERS, REPONDENT-ILS A UN PROFIL SPECIFIQUE, COMMENT LES IDENTIFIER ? Ces dirigeants ou managers sont décrits dans mon ouvrage sur le côté inefficace de chaque style négatif de manager. Par exemple le manager autoritaire de type minutieux qui affirme ses points de vue sans se préoccuper des divergences qui peuvent exister au niveau de ses collaborateurs, c’est son opinion qui prévaut. Il n'hésite pas à contredire et à s’opposer pour défendre ses intérêts même si cette attitude lui porte préjudice. Il pratique souvent la rétention d'informations. Il considère qu'un objectif est un ordre et ne voit pas pourquoi il faudrait le cacher. Il délègue rarement, s’il le fait c’est essentiellement avec un manque de confiance d’emblée. Il estime que décider est le domaine de responsabilité du manager et que cela ne se discute pas. Il s’occupe beaucoup plus de sanctionner les erreurs commises que de reconnaitre les efforts engagés. Autre exemple pour illustrer, le manager démissionnaire qui ne cherche pas à obtenir ou à encourager des suggestions de la part de ses collaborateurs. Il fuit les conflits dans l'espoir qu'ils se résorberont tout seul à un moment ou à un autre. Il s’oppose à tout changement susceptible d'intervenir au niveau de l’unité. Enfin, il évite de déléguer ses responsabilités considérant que pour être sûr que le travail soit bien fait, il faut le faire par soi-même. Il existe encore 3 autres types négatifs de styles de manager, comme le manager utopiste et le manager complaisant qui ne tiennent pas compte de la réalité ou se laissent dépasser dans une certaine naïveté incompréhensible. Et le dernier pas toujours très franc qui fonde l'exercice de l'autorité sur une forme de marchandage où chacun fait pression sur l'autre pour obtenir ce qu'il désire, avec aussi un manque de contrôle et de traçabilité qui lui permettent de s’en tirer en cas de conflit. COMMENT PEUVENT-ILS EVOLUER SUR CETTE QUESTION, ET LACHER PRISE AFIN DE DELEGUER ? Ils devront pour certains d’entre eux approcher de nouvelles organisations plus réactives face à la complexité. Il est peut-être temps pour eux d’être novateurs, courageux, inventifs face à une réalité de plus en plus complexe. Ils devront s’adapter et donc mettre fin à des modèles d’organisation définitive qui ont pu les satisfaire jusque-là. Le plus important consistera pour chacun de ces managers à rechercher de nouveaux équilibres au sein de l’équipe, à encourager et dynamiser certaines initiatives portées par leurs collaborateurs. Il leur faudra se munir de cette volonté affichée d’associer les hommes et les femmes à l’effort prospectif de l’équipe. Autrement dit, permettre à chacun de ses collaborateurs d’être porteur d’une contribution à l’élaboration d’un projet, d’un travail, en lui laissant l’occasion de s’exprimer sur sa propre responsabilité. En les amenant à s’exprimer sur la réalité de l’entreprise ou de l’unité, ils pourront voir émerger le sens que porte chacun sur son travail. C’est une expérience que j’ai pu mainte fois confirmer grâce au concept du mapping de responsabilité et qui donne à chaque membre d’une organisation sa vraie place et sa valeur ajoutée dans les décisions partagées. Enfin le plus important, ils doivent oser la confiance en augmentant le degré de liberté de chaque collaborateur au sein de son champ de responsabilité. La confiance est mère de créativité et d’audace ! QUELLE ATTITUDE ADOPTER LORSQUE L'ON EST MANAGE PAR QUELQU'UN QUI NE SAIT PAS DELEGUER ? Il serait souhaitable de l’encourager à exposer plus clairement ses attentes afin qu’il vous accompagne et augmente votre compréhension sur les résultats attendus face aux objectifs fixés. L’inviter à plus d’écoute attentive, car des interprétations trop positives ou négatives peuvent contrarier la réussite des objectifs et fausser les résultats. Curieusement les mauvais délégants attachent parfois peu d’importance à cette réussite dans l’immédiat alors qu’elle représente une partie des clés de la performance et de la réussite individuelle. Cette prise de conscience dans l’écoute active du manager peut lui permettre de saisir les pensées, les idées de chacun de ses collaborateurs et de l’engager à oser entreprendre. Alors, face à ces constats de moindre clarté dans la vision collective, donc de la délégation, j’invite chaque collaborateur à poser des questions concrètes qui favorisent l’apparition des explications. Gérald Dudouet Article publié le 25/03/2016
  • 15. 15 POURQUOI DELEGUER (ET COMMENT BIEN LE FAIRE) Confier des tâches aux employés que l’on supervise ou à des collaborateurs peut parfois être difficile et nous donner l’impression de perdre le contrôle. Pourtant, savoir déléguer est primordial, non seulement pour ne pas être surchargé de travail, mais aussi pour motiver les membres de son équipe. En délaissant certaines des tâches qui vous incombent, vous pourrez ensuite mieux vous concentrer sur vos projets d’innovation! Lorsque vous mandatez un employé pour effectuer une tâche précise, vous lui démontrez que vous lui faites confiance et lui donnez la chance d’exprimer son potentiel. De surcroît, vous renforcez votre autorité en reconnaissant les qualités de vos collaborateurs. Enfin, ce geste vous permet d’avoir accès à une compétence élargie et de favoriser les échanges au sein de votre équipe. COMMENT DELEGUER EFFICACEMENT? Contrairement à ce que l’on pourrait croire, la délégation ne consiste pas à se débarrasser des tâches qui vous déplaisent ou qui sont ennuyantes en les donnant à n’importe qui, n’importe comment. Voici quelques conseils à suivre : 1. D’abord, il faut choisir ce que vous souhaitez déléguer. Déterminez vos forces et vos faiblesses et conservez les tâches que vous faites le mieux ou qui exigent votre expertise. Surtout, ne gardez pas tout le travail intéressant pour vous : ce ne serait pas très valorisant pour vos subordonnés! 2. Ensuite, identifiez la personne à qui déléguer. Trouvez quelle tâche correspond le mieux aux compétences et à la motivation de quel employé. Pour ce faire, vous devez bien connaître les membres de votre équipe et leur poser des questions sur l’ampleur des responsabilités qu’ils aimeraient assumer. Essayez de ne pas constamment offrir les mêmes missions aux mêmes personnes, limitant ainsi le développement de leurs compétences. 3. Mettez de l’avant le résultat et non la méthode. Si vous confiez une mission à un collaborateur en décrivant chacune des étapes qu’il doit effectuer pour arriver au résultat attendu, vous mettez un frein à sa créativité, à son autonomie, et donc, ultimement, à sa motivation. En ne détaillant pas le chemin à emprunter, vous montrez à votre collègue que vous avez confiance en son intelligence et en ses compétences. Cependant, assurez-vous d’être clair lorsque vous décrivez l’objectif à atteindre et fixez un délai précis, afin que vous soyez sur la même longueur d’onde. En d’autres mots, plus le mandat est clair, meilleures seront les chances de succès! 4. Assurez un suivi régulier. Gardez un certain contrôle sur le travail accompli, particulièrement sur les projets les plus importants et à long terme, en organisant de courtes rencontres et en fournissant votre rétroaction lorsque cela s’avère nécessaire. 5. Finalement, n’oubliez pas de féliciter vos employés lorsqu’ils ont fait du bon travail et de leur donner des commentaires constructifs sur les points à améliorer! En résumé, vous devez tenter de trouver un équilibre entre contrôle et laisser-faire pour que votre délégation soit efficace. En encourageant vos employés à travailler sur des tâches importantes, vous les incitez à ne pas avoir peur de prendre des décisions : puisque la peur du changement est un des plus grands obstacles à l’innovation, vous favorisez ainsi cette dernière! Avez-vous de la difficulté à déléguer? Pour quelles raisons?
  • 16. 16 ANTICIPER INNOVATIONS AND YOUTROIS RAISONS D'INVESTIR LES MESSAGERIES PRIVEES Tendance Des stickers aux tchats, les applications de messagerie privée créent une relation plus intime avec les consommateurs. Une technologie plébiscitée qui rompt avec les codes habituels du marketing. Plus d'un milliard de personnes utilisent SKYPE, VIBER, FACEBOOK MESSENGER, GOOGLE HANGOUTS, LINE, WE CHAT, WHATSAPP OU SNAP CHAT. Depuis deux ans, les applications mobiles de messagerie instantanée connaissent un succès sans précédent, encore plus important que les réseaux sociaux. En 2018, elles pourraient passer le cap des 2 milliards d'utilisateurs, d'après E Marketer. « Ce canal est compliqué à investir [car le consommateur doit initier le contact, NDLR], affirme Marie Dollé, responsable des contenus chez Kantar Media. Mais il permet de pénétrer une sphère très intime de la vie privée. » La marque réussit à figurer parmi les contacts personnels du consommateur et est assurée que l'attention portée à ses publications sera maximum. Une aubaine pour les entreprises, qui doivent cependant agir avec précautions. DURACELL : UNE MARQUE PLUS HUMAINE L'image est le premier biais par lequel les enseignes ont pénétré l'univers fermé des messageries privées. L'habitude est venue d'Asie, où les langues à base d'idéogrammes sont plus complexes à retranscrire par le biais d'un clavier. Duracell figure parmi les premières marques à utiliser l'emoji - un pictogramme qui symbolise une émotion ou un état d'esprit - et les stickers qui décrivent des situations en intégrant du son ou de la vidéo. En quelques mois, son lapin mascotte a été partagé plus de 20 millions de fois. « L'internaute se sert de ces éléments pour faire des clins d'œil originaux au fil de ses conversations », explique Marie Dollé. La marque crée ainsi de l'engagement, ce qui l'assure d'être beaucoup plus visible auprès de son public cible. « Le taux de conversion est deux fois plus élevé qu'avec une bannière classique », assure Jonathan Levy Bencheton, cofondateur de Feeligo. Il estime que ces campagnes de stickers augmenteraient de 15 % les intentions d'achat. Pour autant, l'expert déconseille de faire apparaître tout logo commercial, sous peine de limiter l'effet viral des éléments. « Les consommateurs s'échangent volontiers les bons plans et demandent toujours la source des stickers qui leur plaisent », tempère-t-il. Massivement utilisés par les 13-30 ans, ces formats se sont largement démocratisés. « Ils donnent un côté plus humain à la marque et renforcent son statut de "love brand" », analyse Marie Dollé. KLM, SNCF.COM, TRANSAVIA : UN SERVICE CLIENT PLUS REACTIF Les entreprises commencent à utiliser la messagerie privée pour la relation client. « Ce média est particulièrement adapté aux programmes de fidélité, insiste Marie Dollé. Il permet de centraliser les informations personnelles et d'ouvrir un espace de dialogue privé. » Voyages-scnf.com et KLM ont misé sur Facebook Messenger, Transavia sur WhatsApp. Les voyageurs y reçoivent leurs documents personnels et des notifications de retards, ils peuvent aussi modifier leurs réservations. « Ce canal garantit une réponse rapide, sans passer par les processus trop fermés de la relation client, constate Simon Robic, product manager chez iAdvize. Il permet d'éviter l'afflux de réclamations sur les réseaux sociaux publics. » Les chatbots, ces robots qui reproduisent les codes de la conversation, répondent aux questions récurrentes mais passent la main à un humain en cas de sujets plus complexes. « Les agents traitent ainsi une dizaine de conversations en simultané », souligne Simon Robic. Pour éviter toute expérience décevante, l'expert recommande d'informer l'internaute qu'un robot lui répond. WINGSTOP, NBC, UNIVERSAL : DES ACHATS FACILITES Mais la véritable révolution est à venir. « On en voit déjà les prémices en Chine, où l'on peut prendre rendez-vous chez le médecin ou payer ses factures d'électricité sur WeChat », explique Marie Dollé. Aux Etats-Unis, la chaîne de restaurant Wingstop recueille les commandes sur Facebook Messenger. Le fleuriste 1800Flowers permet de composer et payer ses bouquets via l'application. « Avec la dématérialisation grandissante, cette technologie va finir par banaliser l'acte d'achat, se réjouit Rémy Pernot, expert en relation client. Les contacts humains seront réservés à des tâches nécessitant plus d'expertise comme le conseil. » Marie Dollé y voit l'occasion de se démarquer pour promouvoir ses offres et produits. Elle salue la créativité de NBC et Universal, qui ont créé le buzz, fin 2015, avec le film d'horreur « Insidious 3 ». Plus de 300.000 personnes auraient dialogué avec le robot du personnage principal du film, avant sa sortie. « Les marques ont une belle carte à jouer, mais il faudra la saisir avant que le créneau ne s'essouffle », prévient-elle. Trois raisons d'investir les messageries privées - Jérôme Meyer-Bisch pour « Les Echos Business »
  • 17. 17 GOOGLE VEUT ANTICIPER LES DEMISSIONS A COUPS D'ALGORITHME Craignant une fuite des cerveaux, le portail Internet teste un outil prenant en compte diverses données de ressources humaines afin de prévoir qui, parmi ses employés, serait susceptible de partir. Tim Armstrong, chef des ventes. David ROSENBLATT, responsable de la publicité. Doug Bowman, responsable du design. Steve Horowitz, directeur technique. SANTOSH JAYARAM, chargé de la pertinence du moteur de recherche. Tous ces cadres de Google ont un point commun : entre janvier et mai 2009, ils ont quitté la compagnie. Du coup, Google a décidé de réagir. D'après le Wall Street Journal, il est en train de mettre au point un algorithme qui doit l'aider à identifier qui, parmi ses 20 000 employés, est susceptible de partir prochainement. CROISEMENT DE DIFFERENTES DONNEES La société compte croiser diverses données de ressources humaines. Pour une personne donnée, Google alimentera son algorithme avec les promotions reçues, l'évolution de la feuille de paie, mais aussi les évaluations par les collègues, les doléances, la motivation, etc. Le moteur de recherche affirme d'ailleurs avoir déjà identifié plusieurs employés qui ne se sentiraient pas utilisés à la hauteur de leurs compétences. Evidemment, Google ne dit pas grand-chose de précis sur cette équation, ni comment elle fonctionne, ni quel type de résultats elle donne, ni comment ils sont interprétés. Mais l'idée est bien d'anticiper, y compris en repérant des cadres qui pourraient avoir envie de partir alors même qu'ils n'y ont peut-être pas encore pensé ! Et, donc, d'essayer de garder dans les murs ceux qui occupent des postes stratégiques et dont les compétences ne peuvent être que bénéfiques à la société. C'est le côté humain d'Internet. Humain façon Google, s'entend. Par Arnaud Devillard
  • 18. 18 LEGISLATION DECRET N° 2015-777 DU 02 JUIN 2015 FIXANT LES REGLES APPLICABLES AU CONTRAT DE STAGE MINISTERE DU TRAVAIL, DU DIALOGUE SOCIAL, DES ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES RAPPORT DE PRESENTATION Le chômage des diplômés, particulièrement des jeunes, est dû en partie à leur manque de qualification et d’expérience professionnelles ainsi qu’à l’inadéquation entre les profils présentés et les besoins du marché du travail. Face à cette situation, la loi n° 2015-04 du 12 février 2015 a apporté des modifications au Code du travail en introduisant le contrat de stage aux articles L 49 et L 76 bis du Code du travail afin d’améliorer l’employabilité des jeunes diplômés de l’enseignement général ou technique et professionnel et de favoriser leur insertion professionnelle. L’objectif est également d’une part, de mettre à la disposition des entreprises, des ressources humaines compétentes et qualifiées pouvant contribuer à leur productivité et à leur compétitivité, d’autre part de protéger les stagiaires contre les abus et la précarité. Le présent projet de décret a pour objet de fixer les règles d’application des nouvelles dispositions du Code du travail relatives au contrat de stage en vue notamment d’adapter la législation du travail aux besoins du marché du travail. Telle est l’économie du présent projet de décret. Le Président de la République, Vu la Constitution ; Vu le Code du Travail, notamment en son article L 76 bis ; Vu l’avis du Conseil consultatif national du Travail et de la Sécurité sociale en sa séance du 29 septembre 2014 ; Sur le rapport du Ministre du Travail, du Dialogue social, des Organisations professionnelles et des Relations avec les Institutions. Décrète : Article premier. - Peut bénéficier du contrat de stage toute personne âgée de seize (16) ans au moins et titulaire, notamment, de l’un des diplômes ci-après : - diplôme de l’enseignement général moyen et secondaire ; - diplôme de la formation professionnelle et technique ou titre professionnel ; - diplôme de l’enseignement supérieur. Sont exclus du champ d’application du présent décret les personnes admises en stage pédagogique et les travailleurs en activité mis en position de stage, notamment en stage de perfectionnement conformément à l’article L 76 du Code du travail. Art. 2. - Les quatre types de contrat de stage énoncés à l’article L 76 bis du Code du travail sont définis ainsi qu’il suit : - le contrat de stage d’incubation est celui par lequel, par le biais de l’encadrement, de l’assistance et du parrainage, l’entreprise d’accueil prépare le stagiaire à mener une activité professionnelle comme entrepreneur ; - le contrat de stage d’adaptation est celui par lequel l’entreprise d’accueil assure au stagiaire l’acquisition d’une expérience pratique en rapport avec sa formation ; - le contrat de stage pré-embauche est celui par lequel l’entreprise accueille le stagiaire en vue d’une embauche définitive à l’issue du stage ; - le contrat de stage de requalification est celui par lequel l’entreprise d’accueil assure à un jeune diplômé formé pour un métier donné, une qualification supplémentaire lui permettant d’exercer un autre métier. Art. 3. - Le contrat de stage doit être constaté par écrit. A défaut, il est réputé être un contrat de travail à durée indéterminée. Art. 4. - Le contrat de stage ne peut être conclu pour une durée supérieure à deux ans, renouvellement compris. La continuation des services au-delà de la durée visée à l’alinéa précédent constitue de plein droit l’exécution d’un contrat de travail à durée indéterminée. Art. 5. - Le contrat de stage comporte obligatoirement les mentions suivantes : 1) la raison sociale et le siège de l’entreprise d’accueil, ainsi que les noms, prénoms et qualité de la personne investie du pouvoir de signer le contrat au nom et pour le compte de la personne morale. Si l’employeur est une personne physique, les noms, prénoms, profession et domicile ; 2) les noms, prénoms, sexe, date et lieu de naissance, filiation et adresse du stagiaire ; 3) le diplôme obtenu par le stagiaire ; 4) l’emploi ou le métier pour lequel le stagiaire recevra une formation et la catégorie de l’emploi de référence ; 5) la date de prise d’effet et la durée du contrat ; 6) le montant de l’allocation de stage ; 7) la référence aux textes applicables. Le contrat de stage doit être obligatoirement déposé en quatre (4) exemplaires à l’Inspection du Travail et de la Sécurité sociale territorialement compétente.
  • 19. 19 Art. 6. - Le stagiaire bénéficie d’une allocation mensuelle qui, en aucun cas, ne peut être inférieure au salaire minimum de la catégorie de l’emploi de référence. Art 7. - Le stagiaire bénéficie d’un congé annuel dans les mêmes conditions définies par le Code du travail en faveur du travailleur salarié. Art. 8. - Le contrat de stage est suspendu dans les cas suivants : 1) fermeture temporaire de l’entreprise pour cas de force majeure ; 2) maladie du stagiaire dûment constatée, pour une durée limitée à six mois ; 3) pendant la période de congé du stagiaire ; 4) pendant la période d’indisponibilité résultant d’un accident de travail ou d’une maladie professionnelle ; 5) grève du personnel salarié de l’entreprise ou lock-out, à condition que cette situation empêche le stagiaire de continuer à effectuer son stage ; 6) pendant la durée des absences autorisées par le chef d’entreprise. Dans les cas de suspension prévus aux points 1, 4 et 6, l’allocation n’est pas due au stagiaire. Art. 9. - Le stagiaire est tenu de se conformer au règlement intérieur de l’entreprise. Il s’engage à suivre assidûment le programme de stage. Art. 10. - A l’expiration du contrat, le chef d’entreprise délivre au stagiaire une attestation de fin de stage. Art. 11. - L’Etat peut signer une convention avec les organisations d’employeurs pour prendre en charge une partie de l’allocation versée au stagiaire en vue de faciliter l’insertion des jeunes. La convention ainsi conclue précise la part de l’allocation prise en charge par l’Etat au titre de sa contribution. Art. 12. - Aucune entreprise ne peut recevoir un nombre de stagiaires supérieur au quart de l’effectif de ses travailleurs dans chaque catégorie d’emploi objet d’un stage. Tout employeur recevant plus de dix (10) stagiaires est admis au bénéfice d’allègement de charges. Un arrêté conjoint du Ministre chargé du Travail et du Ministre chargé des Finances fixe les modalités suivant lesquelles lesdits allègements sont consentis. Art. 13. - Le contrat de stage peut prendre fin avant terme, dans les conditions suivantes : - d’accord parties constaté par écrit ; - en cas de force majeure ; - en cas de faute ; - à l’initiative de l’une des parties. Toute rupture à l’initiative de l’une des parties est subordonnée à l’observation d’un délai préalable de quinze jours. Art. 14. - Les litiges nés de l’exécution du contrat de stage sont réglés conformément à la législation du travail. Art. 15. - Le Ministre de l’Economie, des Finances et du Plan, le Ministre de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, le Ministre de l’Education nationale, le Ministre du Travail, du Dialogue social, des Organisations professionnelles et des Relations avec les Institutions, le Ministre de la Formation professionnelle, de l’Apprentissage et de l’Artisanat et le Ministre de la Jeunesse, de l’Emploi et de la Construction citoyenne, sont chargés, chacun en ce qui le concerne, de l’exécution du présent décret qui sera publié au Journal officiel. Fait à Dakar, le 02 juin 2015 Macky SALL Par le Président de la République : Le Premier Ministre, Mahammed Boun Abdallah DIONNE LEXIQUE RH CERTIFICAT DE TRAVAIL Né depuis la suppression du livret ouvrier au milieu du 19ème siècle, le certificat de travail est un document :  A remettre obligatoirement par l'employeur lorsque le salarié quitte l'entreprise.  Il doit mentionner les dates d'emploi et l'intitulé du poste tenu. On ne peut plus,  y inclure des appréciations sur la qualité du travail à l'exception d'éloges ou de mention d'absence de tout engagement, si c'est décidé d'un commun accord. Ces certificats sont tout aussi importants que les bulletins de salaire. Pour l'employeur, ils peuvent être un indice d'évaluation du candidat : temps de travail précédent, niveau d'emploi… Le refus de délivrer le certificat de travail est très rapidement sanctionné par la justice. GOLDEN PARACHUTE (PARACHUTE EN OR EN FRANÇAIS) Ensemble de conditions financières de sortie négociées dès la signature du contrat de travail afin de préciser les conditions auxquelles sera soumis le candidat fraîchement recruté (le plus souvent un cadre supérieur ou un Dirigeant), en cas de licenciement. Ces indemnités prédéfinies peuvent ainsi représenter jusqu'à 2 ans de salaires primes incluses !
  • 20. 20 GRAPHIQUE DES TEMPERATURES DU MOIS DE JUILLET AU SENEGAL LE RAMADAN L'Aïd el-Fitr ou 'Aïd al-Fitr (fête de la rupture) est la fête musulmane marquant la rupture du jeûne du mois de ramadan. Elle est célébrée le premier jour du mois de chawwâl. Elle est aussi parfois appelée Aïd es-Seghir ( la petite fête »), par opposition à l'Aïd al-Kebir, « la grande fête ». DATES DE L'AÏD AL-FITR La date de l'Aïd al-Fitr est le jour suivant le dernier jour du mois sacré de ramadan : il arrive donc 29 ou 30 jours après le début du mois de ramadan, selon les années. Tous les ans, la date de l'Aïd al-Fitr est avancée de 10, 11 ou 12 jours par rapport au calendrier grégorien car le calendrier musulman est un calendrier lunaire. Le jour de l'Aïd al-Fitr est arrêté par l'observation du ciel et dépend de la position géographique de ceux qui observent l'arrivée du croissant de lune ce qui explique des différences selon les pays. Les savants – oulémas — sont unanimes sur le fait que deux témoins musulmans dignes de confiance sont suffisants afin d’établir l’observation de la lune2. Les précédentes et prochaines dates de l'Aïd-al-Fitr, précisées à l'issue de la Nuit du doute, sont les suivantes en France : CEREMONIAL Le fidèle s'acquitte de l'aumône de la rupture du jeûne ou Zakat al-Fitr. La prière (salat al aïd) a lieu en début de matinée et est effectuée soit dans une mosquée, soit dans un mossalla permettant de rassembler plus de fidèles. La tradition musulmane ou sunna veut que le musulman prenne son petit déjeuner, préférablement composé de dattes, avant de se rendre à la prière. Après la prière et selon les pays, les fidèles, mais aussi les non croyants et les enfants visitent leurs proches et amis afin de leur présenter leurs vœux de l'Aïd. LES DIFFERENTES APPELLATIONS Aïd al-Fitr est l'appellation musulmane canonique, provenant d'Arabie ; c'est celle utilisée dans les hadiths. D'autres appellations locales coexistent : 1. Au Maghreb : « Aïd as-Saghir » (seghir signifie petit) par opposition à l'« Aïd al-Kebir » (Kabîr signifie grand) fête du sacrifice ; 2. En Indonésie : Le nom est prononcé « Idul Fitri ». Les Indonésiens appellent plus spontanément la fête « Lebaran », un mot autochtone qui évoque la dispersion (sous-entendu : après avoir communié dans le jeûne). Lors du Lebaran, les Indonésiens musulmans demandent rituellement pardon à toute personne rencontrée, en prononçant la formule : "Minal 'Aidin wal-Faizin, Maaf Lahir Bathin", ce qui peut se traduire par : « (Nous sommes) de ceux qui reviennent et ont réussi, (je vous demande) pardon (pour mes fautes) de l'extérieur et de l'intérieur ». Bien que les mots en soient arabes, il semble que cette formule soit propre à l'Indonésie. Les premières personnes à qui l'on demande pardon sont les parents, les grands-parents et plus si elles sont encore vivantes. On va également se recueillir et déposer des fleurs sur la tombe des aînés décédés. Le Lebaran est donc l'occasion d'un massif mouvement dans lequel des dizaines de millions de personnes retournent dans leur village d'origine. Pour les Indonésiens musulmans, le Lebaran est traditionnellement la fête la plus importante. 3. En Malaisie et à Singapour : « Hari Raya Puasa », qui signifie « Fête du jeûne » (puasa, du sanscrit upavasa, jeûne). 4. En Albanie : Fitër Bajrami mais on l'appelle plus souvent Bajrami i madh—Le grand Bajram, tandis que l'Aïd el-Kébir s'appelle Bajrami ivogël("le petit Bajram")— ou Kurban Bajrami : le sens est donc contraire à l'appellation du Maghreb. 5. En Bosnie-Herzégovine : « Mali Bajram » (« Le petit Bajram ») qui marque la fin du Ramadan. On dit aussi « Ramazanski Bajram » (« Le Bajram du Ramadan »). Le terme « bajram » est issu du mot turc « bayram » et se prononce en français comme lui. 6. En Turquie : « Ramazan Bayramı» (« Fête du Ramadan ») ou « Şeker Bayramı » (« Fête du Sucre »). 7. En Afrique de l'Ouest :  Au Sénégal ou au Mali, cette fête est nommée « Korité »,  Au Niger elle est nommée « Karamas'Sallah » ou « Djingar Keyna » (« Petite fête »).
  • 21. 21 Titre Au cœur de l'actualité Titre Au cœur de l'actualité MEDECINS SANS FRONTIERES ET SYNERGIE SOLAIRE INNOVENT AVEC UN PACK SOLAIRE Un partenariat signé entre Médecins Sans Frontières et le fonds de dotation Synergie Solaire permettra de concevoir un kit solaire «Plug and Play» qui sera installé dans les pays d’intervention de l’ONG. Il permettra de déployer une puissance de 8,5 kWc pouvant électrifier des bases de vie (15 personnes), des pharmacies ainsi que des espaces de stockage avec l’appui d’un petit groupe électrogène. Utilisé dans un premier temps sur des situations de post-urgence, ce kit solaire pourra être utilisé sur différents types de structures (hôpitaux, centres de soins, dispensaires) une fois la phase d’expérimentation terminée. CE DISPOSITIF EST UNE VERITABLE INNOVATION DANS LE CHAMP HUMANITAIRE. D’une part, ces dernières années, MSF a choisi de développer les systèmes de production d’énergies renouvelables hybrides dans le cadre de ses missions médicales. L’enjeu est important pour MSF car, au-delà de la réduction de son emprunte carbone sur le terrain, il s’agit de sécuriser son approvisionnement en énergie sur ses zones d’intervention tout en autonomisant ses structures de santé à travers le monde. Il s’agit également d’un moyen de réduire le coût de production de l’énergie sur le terrain, l’énergie solaire étant bien moins onéreuse que l’utilisation de générateurs à pétrole grâce à la progression fulgurante des technologies utilisées au cours des dernières années. Enfin, à long terme, MSF souhaite faciliter la transition aux autorités locales des structures qu’elle met en place, afin que ces structures puissent être maintenues suite au départ de MSF. D’autre part, Médecins Sans Frontières a choisi d’associer à ces projets des partenaires privés, entreprises et fondations qui se positionnent sur ces questions. Dans ce contexte, un partenariat a été conclu avec le fonds de dotation Synergie Solaire afin de concevoir le premier kit solaire qui sera expérimenté dans un centre antipaludéen au Tchad. La vocation de Synergie Solaire est de rendre possible des projets ou programmes d’aide et de solidarité d’ordre humanitaire passant par le développement de solutions solaires. Dans ce cadre, MSF peut compter sur un soutien financier et sur une expertise technique (ingénierie) de la part de ce dernier. Le kit est actuellement en phase de développement dans le centre logistique de Médecins Sans Frontières à Bordeaux. Pour Hélène Demaegdt, présidente de Synergie Solaire, « le développement de l’énergie solaire est une évidence pour les pays en voie de développement, et les ONG impliquées sur le terrain doivent s’inscrire dans ce mouvement. C’est pourquoi nous déployons toute la technologie et l’innovation de la filière EnR au profit des ONG. » EUROSATORY: LE BUGGY VOLANT FAIT LE BUZZ ! Le buggy volent Pégase en configuration Mk2 est maintenant proposé à la vente Plus d'une vingtaine de délégations étrangères dont 7 françaises, le Pégase a fait le buzz au salon Euro Satory ! La petite société française Vaylon, fondée en 2010 autour du concept innovant du buggy volant, présentait la version Mark 2 de son véhicule Pégase, « une version améliorée de notre premier véhicule » explique Jérome Dauffy, créateur de Vaylon. Les remarques des forces spéciales françaises auront porté : le véhicule a été allégé, la carrosserie retravaillée et pour respecter les normes anti-pollution, le Pégase se dote de deux moteurs distincts : le D Motor le propulse dans les airs jusqu’à 80km/h et 3000 mètres, tandis qu'un Peugeot lui offre une vitesse de 100 km/h max et une autonomie de près de 1000 km. « Eurosatory est l'occasion d'ouvrir notre carnet de commandes pour la première fois » précise Francis Rodriguez, Directeur du business developement. Résultat, des pays africains et arabes ont pris langue avec Vaylon. Et déjà un accord avec le bureau royal jordanien KADDB a été scellé ! Cette innovation donne presque envie d’avoir un os fracturé, juste pour le plaisir de l’essayer. Hélas pour nous, ce prototype de pansement « High Tech » est encore à développer. Espérons qu’il voit le jour très bientôt… Et petit bémol : avec sa structure ajourée, on ne pourra plus gribouiller des petits mots doux ou des dessins sur le plâtre d’une personne proche, qui s’est cassée le bras pendant ses vacances.
  • 22. 22 Je voudrais commencer pour vous discuter avec vous de cette réflexion : “Seuls les leaders en sécurité délèguent leurs pouvoirs à d'autres”. Les leaders qui se sentent dans l'insécurité gardent le pouvoir – Ils s'en servent pour rester au-dessus des autres. » Qu’en pensez-vous ? Je voudrais aussi vous inviter à discuter cette réflexion : “Le meilleur dirigeant est celui qui a le bon sens de choisir des hommes de valeur pour réaliser ce qu'il veut voir être réalisé et qui a suffisamment de retenue pour éviter de s'ingérer dans ce qu'ils font pendant qu'ils le font.” ~ Theodore Roosevelt.  Combien d'entre vous avez déjà travaillé sous le leadership de quelqu'un qui le surveille/surveillait constamment? Comment était votre performance?  Est-ce que vous vous sentiez fatigué, ennuyé et incapable? Même si cette personne est un entrepreneur, un directeur, un patron exceptionnel, son leadership ne contribuait pas à votre croissance. Etes-vous d’accord ?  Combien d'entre vous avez travaillé pour un leader qui vous a délégué ses pouvoirs? Qui vous a donné les ressources qu’il faut, les responsabilités nécessaires, la marge de manœuvre requise et vous a permis de réaliser votre potentiel ? Ce dernier est un leader. C'est un Leader qui pratique la Loi de la Délégation de pouvoir. Je voudrais attirer votre attention sur les obstacles à la délégation de pouvoir. Il y a trois obstacles à la délégation de pouvoir: 1. LA SECURITE D'EMPLOI - Vous ne voulez pas laisser votre pouvoir à personne de votre équipe - Vous craignez qu'ils puissent un jour prendre votre place. Des études très sérieuses démontrent cela. Ceux qui ont opté pour la survie, le statu quo, la sécurité en général croient le contraire. Suivez les conseils de John Maxwell Team : « Respirez profondément - prenez autant d'air que vous le pouvez et retenez votre souffle. Ne laissez pas sortir le moindre filet d'air. Comment vous sentez-vous? Vous devez expirer, vous ne pouvez pas garder tout cet air. C'est la même chose en matière de leadership. » Un vrai leader délègue ses pouvoirs aux autres. SOUVENEZ-VOUS, QUAND VOUS DONNEZ, VOUS RECEVEZ. C'EST LE CYCLE DE LA VIE. 2. RESISTANCE AU CHANGEMENT En fait, il y a souvent comme obstacle la peur du changement, l’immaturité du délégataire ou même du délégant, le sens des responsabilités : - La peur de l'inconnu retient votre potentiel. Personne n’aime vraiment le changement, même si la plupart peuvent en voir les avantages. La délégation de pouvoir cause de fréquents changements, car elle encourage les gens à grandir et à innover. Mais sont-ils prêts ? Pour vous aider, faites cet exercice : - Énumérer les secteurs de votre vie où vous évitez consciemment de changer et de croître. - Qu’est-ce qui vous empêche d'aller de l'avant? Trouvez quelqu'un à qui vous confier et échangez là-dessus. - Faites-un plan pour aller de l'avant. 3. ABSENCE DE CONFIANCE EN SOI Beaucoup ou trop de gens ont peur de prendre des risques et sortir des sentiers battus parce qu'ils ne se croient pas assez bons, pas assez intelligents, pas assez attrayants, etc. Exercice : - Regardez dans un miroir maintenant. Que voyez-vous? - Écrivez une description de ce que vous voyez dans le miroir. Maintenant, examinez votre liste. - Combien d'observations sont négatives? - Écrivez la liste des obstacles auxquels vous faites face et échangez sur les stratégies pour aller de l'avant et franchir chaque obstacle. Les gens concentrés sur eux-mêmes sont rarement de bons leaders. Ils se concentrent sur eux-mêmes et sur ce que les autres pensent. Ils ne peuvent pas déléguer leurs pouvoirs aux autres, parce qu'ils sentent qu'ils n’en ont pas eux-mêmes. Examinez-vous et soyez honnête. Si vous aspirez à devenir un grand leader, vous devez vivre selon la Loi de la Délégation de pouvoir. Méditez cet exercice ci-dessus. Au besoin retournez-nous vos réflexion ou demander une séance de coaching-consultance ou formation ; nous approfondirons ensemble. Nous pouvons aider par nos activités de formation-coaching en vous réservant des séances de coaching. Vous pouvez aussi suivre ce module en ligne Les certificats ou diplômes sont internationaux Abdou Karim GUEYE / Ecrivain- poète – Inspecteur Général d’ETAT- Expert en Management, Gouvernance, Réformes Administratives et Modernisation des Etats: Princeton University- International Consultant, Coach Trainer and Speaker chez John Maxwell Team (Orlando)- Ancien Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal. Independent Certified Coach Trainer Speaker at John Maxwell Group Specialization Making Government Work in Hard Places http://www.softhinking.nethttp://www.slideshare.net/abdoukarimg/ LA LOI DE LA DELEGATION DE POUVOIRBY AKG
  • 23. 23 EN QUOI CONSISTE UN FEEDBACK CONSTRUCTIF ? En tant que manager, vous consacrez probablement une grande partie de votre temps à analyser et à évaluer toutes sortes d’informations en vue de mieux comprendre les facteurs susceptibles d’influencer l’activité de votre entreprise. Quel est le montant du chiffre d’affaires et des dépenses de ma division pour ce trimestre et quels sont les facteurs d’augmentation des dépenses ? Quel pourcentage de notre quota ma division a-t-elle déjà atteint sur l’exercice en cours et quelles sont les prévisions de vente ? Quel est notre niveau de production actuel et comment pourrons-nous accroître nos capacités à court terme ? La définition d’objectifs quantifiables et l’élaboration de plans d’action clairs visant à atteindre ces objectifs font partie intégrante du travail d’un manager. Mais les responsables qui élaborent des simulations et examinent une myriade de données avec une extrême rigueur ne prennent bien souvent pas la peine d’entrer dans les détails ou d’utiliser des données spécifiques lorsqu’il s’agit d’évaluer l’actif le plus précieux de leur entreprise, à savoir les performances de leurs employés. Pourtant, si vous souhaitez donner un feedback constructif, vous devez faire preuve du même souci du détail que lorsque vous étudiez des données stratégiques de l’entreprise. Il s’agit donc ici d’élaborer et de communiquer un message clair, basé sur l’observation des performances. Il vous est sans doute déjà arrivé de dire à un autre manager, à un collègue, voire à votre supérieur hiérarchique, qu’il est un bon leader, qu’il communique bien, ou encore qu’il devrait faire preuve de plus d’esprit stratégique. Vous pensez peut-être que ces commentaires constituent de bons exemples de feedback. Ils ne font cependant qu’évaluer ou interpréter des comportements, sans les décrire. Or, seule la description d’un comportement spécifique peut inciter une personne à s’améliorer en répétant ou en évitant d’adopter ce genre de comportement. UN FEEDBACK CONSTRUCTIF : COMMENT PRESENTER ET FAIRE PASSER VOTRE MESSAGE Un feedback constructif doit permettre à la personne qui reçoit le feedback de savoir exactement ce qu’elle a fait et quel impact cela a eu sur vous. Ainsi, une discussion directe et axée sur des comportements spécifiques incitera davantage la personne concernée à adopter un nouveau comportement, à poursuivre ses efforts ou à abandonner un comportement contre-productif. Réfléchissez un instant à ce que vous auriez pu dire à l’un de vos collègues, responsables ou employés à propos de ses performances. Ensuite, posez- vous la question : Qu’a-t-il fait pour vous donner l’impression qu’il était un bon leader ? Qu’a-t-il dit concrètement, et de quelle manière, pour que vous ayez le sentiment qu’il possède des talents de communicateur ? Qu’a-t-il fait pour que vous en veniez à la conclusion que son approche n’était pas suffisamment stratégique ? Dans les pages qui suivent, vous allez apprendre à répondre à ces questions et à donner un feedback constructif. La lecture de ce guide vous aidera à :  donner un feedback constructif (à un supérieur hiérarchique, un collègue ou un employé), qui soit parfaitement en accord avec ce que vous pensez, sans critique, ni jugement ;  prendre davantage conscience du comportement qu’adopte une personne et de son impact ;  mieux appréhender vos réactions émotionnelles face aux actions des autres ;  accroître vos chances de recevoir davantage de feedback constructif, ce qui sera bénéfique à votre développement personnel. DIX ERREURS A NE PAS COMMETTRE Au cours des formations CCL, nous posons souvent la question suivante aux cadres et dirigeants : « Parmi vous, qui estime donner un feedback efficace et cohérent à ses collègues ? » En général, une ou deux mains se lèvent dans l’assemblée. Pourquoi sont-ils si peu nombreux ? Les raisons avancées sont multiples : ce n’est pas facile, j’ai peur de dire quelque chose que je regretterai par la suite, les gens réagissent mal lorsqu’on leur fait des reproches, cela pourrait mettre en péril mes relations de travail. Toutes ces inquiétudes sont fondées, mais elles découlent d’erreurs trop souvent commises en donnant du feedback : 1. Le feedback donné porte un jugement sur l’individu et non sur ses actions. L’erreur probablement la plus souvent commise est de donner un feedback en formulant des critiques. Si vous dites à quelqu’un : « Tu t’es montré trop agressif » ou « Tu dois apprendre à mieux travailler en équipe », vous faites passer un message clair sur ce que vous estimez être « bien » ou « mal » et vous indiquez à la personne qu’elle ne répond pas à vos attentes. Ce type de jugement met votre interlocuteur sur la défensive. A peine les mots sont-ils sortis de votre bouche que déjà il pense : « Qui es-tu pour me traiter d’agressif ? » Ainsi, l’énergie qu’il utilise pour se défendre anéantit toute possibilité d’engager une conversation constructive. 2. Le feedback donné est trop vague. La deuxième erreur la plus fréquente consiste à utiliser des clichés, avec des commentaires vagues du type : « Tu es un bon leader », « Tu as fait du bon travail lors de la présentation » ou « Tu fais preuve de beaucoup de bon sens ». La personne à laquelle vous vous adressez sera sans doute flattée d’entendre ces compliments, mais elle n’aura aucune idée de ce qu’elle a fait pour mériter votre satisfaction. Si vous voulez encourager quelqu’un à poursuivre dans une voie productive, il faut lui expliquer clairement ce qu’il a fait pour qu’il puisse continuer ses efforts. UN FEEDBACK CONSTRUCTIF : COMMENT PRESENTER ET FAIRE PASSER VOTRE MESSAGE FIL RH
  • 24. 24 3. Le feedback reflète l’avis d’autres personnes. Les affirmations du type « Anne m’a dit que tu n’étais pas à l’aise dans tes nouvelles fonctions » ou « J’ai entendu certains dire que tu avais tendance à intervenir pour des broutilles » sont loin d’apporter un feedback constructif. Au mieux, votre interlocuteur sera déconcerté par ces affirmations et se demandera pourquoi ses collègues ont eu cette impression, ou il s’interrogera sur l’identité de ceux qui ont parlé dans son dos. Au pire, il n’aura pas apprécié que ces informations soient parvenues jusqu’à une personne extérieure au problème, en l’occurrence vous, et en voudra à ses collègues. Il est donc plus que probable qu’il se mette sur la défensive et soit incapable de prêter attention à vos commentaires. 4. Le feedback négatif est noyé entre deux commentaires positifs. Si vous avez un feedback négatif à donner, il est tentant de commencer par une remarque positive avant de faire des commentaires négatifs, puis de calmer la situation en terminant sur une note positive. Vos intentions sont certes louables, mais vous vous trompez si vous pensez pouvoir faire passer votre message de cette manière. En réalité, votre interlocuteur comprendra rapidement le but de cette manœuvre et laissera de côté les deux remarques positives pour ne retenir que l’aspect négatif. 5. Le feedback déforme la réalité avec des généralités. Une autre erreur fondamentale consiste à utiliser des termes tels que « toujours » ou « jamais ». A entendre ces mots, il est logique que certains se mettent sur la défensive en repensant à toutes les fois où ils n’ont pas fait ce que vous prétendez qu’ils ont fait. 6. Le feedback analyse les raisons psychologiques à l’origine d’un comportement. Il est tout sauf constructif de dire à quelqu’un que vous savez qu’il se comporte de la sorte en raison d’un divorce imminent, d’un accès de jalousie suite à la promotion d’un collègue ou d’un surmenage. En effet, vous vous trompez probablement du tout au tout sur les intentions et les problèmes de la personne en question. Votre interlocuteur est susceptible de garder une certaine rancœur à votre égard suite à ce genre de feedback. 7. Le feedback dure trop longtemps. Il est souvent difficile de savoir où s’arrêter lorsqu’on donne un feedback à quelqu’un. Les gens ont tendance à se perdre en conseils, à décrire leurs expériences personnelles et à tenter de résoudre les problèmes des autres. Or, le destinataire du feedback a besoin de temps pour digérer et assimiler toutes les informations reçues. 8. Le feedback comprend une menace implicite. Dire à quelqu’un que son poste est menacé (« Vous avez l’intention de réussir dans notre société ? ») n’aide en rien à illustrer un comportement négatif et n’incite pas la personne concernée à continuer d’utiliser un comportement productif. Cela ne fait qu’envenimer la situation. 9. Le feedback est donné avec un humour déplacé. Si l’idée de donner du feedback vous met mal à l’aise ou si vos paroles dépassent parfois vos pensées, vous pourriez vous montrer sarcastique. Ainsi, accueillir un collègue en retard à une réunion matinale en lui disant « bonsoir » ne l’aidera pas à savoir quel impact son comportement a eu sur vous ni à comprendre pourquoi changer de comportement. 10. Le feedback prend la forme d’une question plutôt que d’une affirmation. Un feedback présenté sous la forme d’une question (« Penses-tu pouvoir être plus attentif lors de notre prochaine réunion ? ») n’est pas assez direct pour pouvoir être efficace. Par ailleurs, votre interlocuteur pourrait mal interpréter la question et réagir de manière défensive ou encore la considérer comme des paroles en l’air et y être totalement indifférent.
  • 25. 25 LA METHODE DES RESULTATS MASSIFS ET RAPIDES PAR L’APPROCHE CENTRE DE RESPONSABILITES ET DE PERFORMANCE SEMINAIRE RESIDENTIEL DAKAR : DU 5 AU 9 AOUT 2016 Chers membres adhérents et sympathisants, Sous l'égide de l’Association Africaine des Formateurs et Directeurs du Personnel (AFDIP), l’Association Nationale des Professionnels en GRH (ANPGRH) du Bénin accueillera, du 17 au 19 novembre 2016 à Cotonou, la 19ème édition des Journées Africaines des Ressources Humaines (JARH). Le thème retenu pour ces JARH 2016 est le suivant : « Positionnement Stratégique de la Fonction Ressources Humaines et Performance des Organisations » À cet effet, l’ASPRH compte sur votre participation massive pour donner à cet événement de dimension africaine, voire internationale, un cachet exceptionnel. Pour toute information complémentaire, merci de contacter le secrétariat général au 77 566 69 41 ou 77 657 94 63. Vous pourrez recevoir en fichiers joints : - la plaquette de présentation, - l’appel à communication, - le bulletin d’inscription, - le formulaire de sponsoring et - les informations pratiques. Mariam DIAO/ SGA ASPRH Chers membres adhérents et sympathisants, Sous l'égide de l’Association Africaine des
  • 26. 26 LA REDACTION RRH SOCIETE: CABINET MGRH SACRE CŒUR I N°8252 00221 77 056 56 47 00221 33 824 18 90 MGRHSENEGAL@GMAIL.COM Directrice de la publication : Maimouna GUEYE FALL Rédactrice en chef : Maimouna COLY Directeur artistique : Souleymane SONKO Logistique et animations: Abdoulaye FALL Les auteurs : Chronique d’IBG : Ibrahima GUEYE RH en revue : Guy Conrad NDEYE La minute coach : Abdou Karim GUEYE Marketing et publication : Mame Ndella CISSE CAMARA Retrouvez-nous sur le Web : LE SITE : WWW. CABINET-MGRH.COM LES RESEAUX SOCIAUX CLIQUEZ POUR ACCEDER POUR VOS INSERTIONS CONTACTEZ : Mme Camara Mame Ndella CISSE au 00221 33 824 18 90 00221 77 056 56 47