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MHPDeepDive: Automobilindustrie - Einfluss Agilität auf Performance

Konstituierende Faktoren und Auswirkungen auf die Unternehmensperformance

Eine Reihe von Einflussfaktoren sorgt in der VUCA-Welt für einen stetigen Wandel. Unternehmen müssen sich auf die Veränderungen rasch einstellen und sie im besten Fall als Chance nutzen, wenn sie dauerhaft erfolgreich bleiben wollen. Die zentrale Fähigkeit dafür ist Agilität. Doch welche Faktoren bestimmen die Agilität einer Organisation? Und wie wirkt sich Agilität auf die Performance von Unternehmen tatsächlich aus? Bislang gibt es kaum Erkenntnisse dazu. Deshalb sind wir den Fragen mit Blick auf die Automobilindustrie in einer Studie nachgegangen, die aktuell kurz vor der Veröffentlichung steht. Wir haben zunächst qualitative Interviews mit Experten von verschiedenen OEMs geführt und daraus ein Modell entwickelt. Dieses wurde dann durch eine Umfrage von rund 1.000 Führungskräften und Mitarbeiter*innen bei den Unternehmen überprüft.

Mithilfe einer Netzwerkanalyse konnten wir die Wechselwirkungen zwischen unterschiedlichen Gestaltungsbereichen der Agilität sowie deren Auswirkungen auf die Unternehmensperformance darstellen und bewerten. Die identifizierten Korrelationen und Kausalitäten geben einen Hinweis dafür, wie sich einzelne Aktivitäten sinnvoll bündeln lassen. Außerdem liefert die Studie Erkenntnisse zu etlichen Aspekten: beispielweise zum Stand von Agilität bei Unternehmen der Automobilbranche oder zu Strategien für die Weiterentwicklung von Agilität.

In unserem MHPDeepDive „Automobilindustrie: Einfluss Agilität auf Performance“ stellen wir Ihnen die zentralen Ergebnisse der Studie vor und ordnen diese ein. Außerdem erklären wir, wie Sie daraus für Ihr Unternehmen konkrete Handlungsfelder ableiten können.

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MHPDeepDive: Automobilindustrie - Einfluss Agilität auf Performance

  1. 1. l ENABLING YOU TO SHAPE A BETTER TOMORROW
  2. 2. © MHP Management- und IT-Beratung GmbH Agilität in der Automobilindustrie Konstituierende Faktoren und Auswirkungen auf die Unternehmensperformance
  3. 3. l24.09.2020© MHP Management- und IT-Beratung GmbH 3 MHPDEEPDIVE TERMINE 01.10.2020 Smart Service 08.10.2020 E-Procurement für die Generation Z 08.10.2020 Datenmanagement im IoT- Umfeld 15.10.2020 Erfolgsfaktor Kundenloyalität
  4. 4. l24.09.2020© MHP Management- und IT-Beratung GmbH 4 MHPDEEPDIVE: Agilität in der Automobil- industrie Katharina Vollus Senior Manager SU Organization & Strategy Diplom Sozialökonomin, 15 Jahre agile Projekte, Leiterin MHP Agile Community Agile Transformation & Aufbau agiler Organisation mit skalierten agilen Frameworks • Rolle von Organisationsentwicklung und Führungskultur in der Transformation
  5. 5. l 1. Vorgehensweise der Studie 2. Ergebnisse und Kernaussagen 3. Handlungsempfehlungen 4. Q&A AGENDA
  6. 6. l Zahlen, Daten, Fakten der Studie 24.09.2020© MHP Management- und IT-Beratung GmbH 6 1. Vorgehensweise Autoren: Katharina Vollus & Team MHP Management- und IT-Beratung Prof. Dr. Alexander Rossmann & Team University Reutlingen Webbasierte Befragung von 1.386 Teilnehmern 68% Automotive 32% Non-Automotive Netzwerkanalyse: Für den Zusammenhang zwischen unterschiedlichen Einflussfaktoren der Agilität, der Messung von Agilität und der Unternehmensperformance  allgemeingültiges Referenzmodell 26 947 30-60 minütige Interviews mit allen deutschen OEMs: Führungskräfte und Mitarbeiter diverser Bereiche  Modellvalidierung Ableitung der determinierenden Faktoren für Agilität  Modellgenerierung
  7. 7. l24.09.2020© MHP Management- und IT-Beratung GmbH 7 Ergebnisse und Kernaussagen Bild wird vom MHPDeepDive Team durch aktuelles Titelbild ersetzen
  8. 8. l24.09.2020© MHP Management- und IT-Beratung GmbH 8 Agilität wird als Mischung aus Geschwindigkeit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit interpretiert. Bild wird vom MHPDeepDive Team durch aktuelles Titelbild ersetzen
  9. 9. l Fragestellung der Studie und wesentliche Erkenntnisse 24.09.2020© MHP Management- und IT-Beratung GmbH 9 2. Ergebnisse und Kernaussagen Wie ist der Status der Agilität in der Automobilindustrie? Welche Faktoren und Strategien sind die Treiber? Kann die Performance beeinflusst werden?  Agilität ist seit 3-4 Jahren ein dezidiertes Thema in Automobilunternehmen.  Die Agilität der OEMs hat sich weiterentwickelt. Gegenüber führenden Unternehmen aus anderen Branchen besteht jedoch Nachholbedarf.  Agilität entwickelt sich stufenweise. Daher ist die Förderung von Agilität weniger ein linearer Prozess, sondern vielmehr durch Einzelereignisse geprägt. Agile Methoden nur in Einzelbereichen umgesetzt. In der Fläche ist die Einführung agiler Methoden noch wenig verbreitet. 1 2 3 Die Führungskräfte zeichnen ein positiveres Bild bei der Umsetzung der agilen Methoden als die Mitarbeiter, z.B. bei den Entscheidungswegen. Agile Methoden werden zu selten durch strukturelle Maßnahmen flankiert. Die Anpassung der Aufbauorganisation zur Unterstützung agiler Arbeitsformen fehlt.
  10. 10. l24.09.2020© MHP Management- und IT-Beratung GmbH 10 Aussagen aus den Experteninterviews „Unsere Führungskräfte blockieren agiles Arbeiten“ „Führungskräfte haben keinen Anreiz Agilität voran zu treiben“ „Die Mindset-Veränderung steht erst noch an“ „Agile Kompetenzcenter helfen sehr“ „Bei uns wurde die strategische Bedeutung von Agilität erkannt und sie ist sogar in den Unternehmenszielen verankert“ „Wir haben eine erheblich verkürzte Time-To-Market und somit eine Kostenreduktion durch Agilität erreicht“ „Dem obere Management fehlt das Wissen über die Relevanz von Agilität“ „Agile Begriffe werden verwendet um klassische Vorgehensweisen zu umschreiben und Schein-Agilität zu erzeugen“ „In vielen Bereichen haben wir bereits agile Keimzellen, aber die übergeordnete Vernetzung fehlt“ 2. Ergebnisse und Kernaussagen
  11. 11. l24.09.2020© MHP Management- und IT-Beratung GmbH 11 Grundkonstrukt: Agilität in Dimensionen Strategie Prozesse Führung Kultur Mitarbeiterkompetenz Sonstige Items Struktur Personaltools S1 bis S4 P1 bis P6 F1 bis F6 K1 bis K6 M1 bis M4 V1 bis V4 ST1 bis ST9 PT1 bis PT4 Automotive Indikatoren Klassische Indikatoren Ergänzende Indikatoren PA1 bis PA3 PE1 bis PE5 PE6 bis PE11 Agilität A1 bis A9Messung der Agilität Faktoren ItemsAnalysebereiche z. B. Item F1: „Die Führungskräfte unseres Unternehmens fördern schnelle und flexible Entscheidungs- prozesse.“ • Performance 1 Klassisch: Rentabilität, Kosteneffizienz, Kundenzufriedenheit. Innovationskraft, Produktqualität • Performance 2 Ergänzend: Time to- Market, Mitarbeiterzufriedenheit • Performance 3 Automotive: E-Mobilität, integrierte Mobilitätskonzepte, KI Einflussfaktoren der Agilität Unternehmens- performance 2. Ergebnisse und Kernaussagen
  12. 12. l24.09.2020© MHP Management- und IT-Beratung GmbH 12 85 % der Experten halten Agilität für einen Beschleuniger der Unternehmensperformance 2. Ergebnisse und Kernaussagen Performance Top 3: Effektivität, Innovationspotential, Zukunftsfähigkeit Agilität ist eine essentielle Grundlage für wesentliche Innovationen innerhalb der Automobilindustrie E-Mobilität Integrierte Mobilitätskonzepte Autonomes Fahren Künstliche Intelligenz Agilität n=22 Quelle: Studie „Agilität in der Automobilindustie“ 10/2020
  13. 13. l24.09.2020© MHP Management- und IT-Beratung GmbH 13 Unternehmensperformance – Agilitätseinfluss empirisch belegt  Performance Klassisch: Rentabilität, Kosteneffizienz, Kundenzufriedenheit. Innovationskraft, Produktqualität.  Performance Ergänzend: Time to-Market, Mitarbeiterzufriedenheit.  Performance Automotive: Wettbewerbsvorteil bzgl. E-Mobilität, integrierte Mobilitätskonzepte, KI.Performance klassisch Performance erweitert Performance Automotive [+] 0.742 0.790 0.518 [+] 0.268 [+] 0.625 [+] 0.551 Agilität 2. Ergebnisse und Kernaussagen Quelle: Studie „Agilität in der Automobilindustie“ 10/2020
  14. 14. l24.09.2020© MHP Management- und IT-Beratung GmbH 14 Weniger ein einzelner Faktor isoliert, sondern das Zusammenspiel ist von Bedeutung Performance klassisch Performance erweitert Performance Automotive [+] 0.740 0.742 0.790 0.518 [+] 0.268 [+] 0.625 [+] 0.551 Agilität [+] StrategieProzesseStrukturPersonalMitarbeiterkompetenz [+][+][+][+][+] 0.2530.270 Führung [+] Kultur 0.009 0.002 0.149 0.102 0.156 2. Ergebnisse und Kernaussagen Quelle: Studie „Agilität in der Automobilindustie“ 10/2020
  15. 15. l24.09.2020© MHP Management- und IT-Beratung GmbH 15 Einflussfaktoren – 90% der Interviewten denken zunächst an die Anwendung von Methoden. 2. Ergebnisse und Kernaussagen n=26 Agilität muss in der Unternehmenskultur verankert werden - Der Methoden-Fokus springt zu kurz Quelle: Studie „Agilität in der Automobilindustie“ 10/2020
  16. 16. l24.09.2020© MHP Management- und IT-Beratung GmbH 16 Einflussfaktor Kultur im empirischen Modell [+] [+] [+] [+] [+] [+] [+] [+] [+] [+] Strategie Prozesse Struktur Personal Mitarbeiterkompetenz Performance 1 Performance 2 Performance Automotive 0.730 0.719 0.690 0.729 0.702 0.523 0.516 0.476 0.532 0.493 0.739 0.156 0.252 0.276 0.103 0.151 0.742 0.790 0.518 0.551 0.625 0.268 Kultur Agilität 2. Ergebnisse und Kernaussagen Quelle: Studie „Agilität in der Automobilindustie“ 10/2020
  17. 17. l24.09.2020© MHP Management- und IT-Beratung GmbH 17 Einflussfaktor Führung im empirischen Modell [+] [+] [+] [+] [+] [+] [+] [+] [+] [+] Strategie Prozesse Struktur Personal Mitarbeiterkompetenz Performance 1 Performance 2 Performance Automotive 0.723 0.691 0.680 0.714 0.658 0.523 0.478 0.463 0.509 0.434 0.739 0.156 0.252 0.274 0.104 0.152 0.742 0.790 0.518 0.551 0.625 0.268 Führung Agilität 2. Ergebnisse und Kernaussagen Quelle: Studie „Agilität in der Automobilindustie“ 10/2020
  18. 18. l24.09.2020© MHP Management- und IT-Beratung GmbH 18 55% der Experten halten Führungskultur für eine Agilitätsbremse 2. Ergebnisse und Kernaussagen Führungskräfte schätzen Status-quo der Agilität deutlich positiver ein als ihre MitarbeiterInnen. Mitarbeiter ohne Führungs- verantwortung finden sich heute nur selten in cross- funktionalen Teams wieder. Die Aufbauorganisation ist aus Sicht der MitarbeiterInnen nicht an agile Arbeitsformen angepasst.
  19. 19. l24.09.2020© MHP Management- und IT-Beratung GmbH 19 Nur bei 19 % der Befragten wird Führungskräften ein Anreiz zur Förderung von Agilität geboten Anreiz für Führungskräfte schaffen Agilität zu fördern. Als Teil der strategischen Organisationsentwicklung verankern. 2. Ergebnisse und Kernaussagen Quelle: Studie „Agilität in der Automobilindustie“ 10/2020
  20. 20. l24.09.2020© MHP Management- und IT-Beratung GmbH 20 Handlungsempfehlungen Bild wird vom MHPDeepDive Team durch aktuelles Titelbild ersetzen
  21. 21. l24.09.2020© MHP Management- und IT-Beratung GmbH 21 Handlungsempfehlungen EINFACH Vernetzung von Agilität in allen Dimensionen als Organisationsentwicklung Kultur & Führung als Grundvoraussetzung für Change Verankerung von Agilität in der Unternehmensstrategie HOCH Agile Methoden stärken auf operativer Ebene Agile Kompetenzcenter für Verankerung und Standards
  22. 22. l© MHP Management- und IT-Beratung GmbH 22 LET‘S GET CONNECTED Katharina Vollus Senior Manager Mobil: +49 (0)152 39530783 E-Mail: katharina.vollus@mhp.com Clemens Spanier Senior Consultant Mobil: +49 (0)151 40667144 E-Mail: clemens.spanier@mhp.com Henrik Bongertmann Consultant Mobil: +49 (0)152 33148684 E-Mail: henrik.bongertmann@mhp.com
  23. 23. l24.09.2020© MHP Management- und IT-Beratung GmbH 23 MHPDEEPDIVE TERMINE 01.10.2020 Smart Service 08.10.2020 E-Procurement für die Generation Z 08.10.2020 Datenmanagement im IoT- Umfeld 15.10.2020 Erfolgsfaktor Kundenloyalität
  24. 24. l24.09.2020© MHP Management- und IT-Beratung GmbH 24 verpasst? Kein Problem! Alle vergangenen MHPDeepDives finden Sie hier: www.slideshare.net/MHPInsights www.youtube.de/MHPProzesslieferant
  25. 25. l WELCOME TO TOMORROW

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