Peak Consulting Group har assisteret mange virksomheder med etablering og eller optimering af PMO funktionen. Ofte bliver vi mødt med spørgsmålet om man hvorledes man kan inkorporere den agile tanke i PMO arbejdet. Radiometer har i mange år arbejdet med lean produktion, men også omsat det til agile og lean projekter. Få en introduktion til hvordan Radiometer har implementeret de samme tanker til et Agilt PMO og Porteføljestyring med fokus på at skabe dynamik.
Indlægget holdes sammen med Henrik Hajslund fra Peak Consulting Group.
Det agile PMO, Finn Olsen Tram - Peak Consulting Group
1. Det Agile PMO
Finn Olsen Tram
Sr. PMO Manager EMEA
Medtronic Integrated Hospital Solutions
(Recently Radiometer)
2. Finn Olsen Tram
Education
MSc Electronics
Certification
P3O Project, Program and Portfolio Office
IPMA B,C and D – Sr Project Manager
Prince2 – Project Management Methodology
ScrumMaster
Quality Assurance Manager
Off work
Advisory board – WeBoard
Enjoying what Milan, Italy can offer...
Company
Recently PMO Manager Radiometer
Currently Sr. PMO Manager, EMEA for Medtronic
Integrated Hospital Solutions
Past assignments
PMO Manager
Program Manager
Project Manager
Quality Assurance Manager
Marketing Manager
Account Manager
Industries
Medical devices
Software delivery
Semiconductor
Ticketing systems
3. Agenda
3
Hvad er det der gør PMO Agil og Lean?
Hvordan kan det implementeres?
Og hvilke erfaringer?
Det Agile PMO Manifest
4. Hvad er det der gør
PMO / Portefølje Planlægning Agil og Lean?
Den agile PMO måde at arbejde på….
Sprint på Porteføljen
Sprint har indbygget Kanban
Lean møder
Speed design – Front load og hurtige leverancer
Fjerner ”waste” – ved at være kritiske på metoder - altid
5. Portefølje prioritering / Sprint
Porteføljen er låst i ”sprint”
Før ugentlige justeringer på ledermøder
Nu portefølje reviews hver 3. måned, med låst prioritering
Projekterne har arbejdsro – de kender deres mål og midler
Har reduceret spild – bl.a. rapporteringer
Fokus på leverances mål – tid til detaljeret benefit check
Arbejde med en prioriteret portefølje backlog
Fokus på at der er product owner (og denne er aktiv og vidende)
Projekterne er på en prioriteret backlog.
Der er projekter på hold – venter på næste sprint
Der defineres personas og anden muck-up information hvem kunde er
Projekterne har business fokus og projekterne ved hvem deres kunder er
Ved konflikt på ressourcer er det klart hvem der modtager – af hele organisationen!
Kraftig reduktion af samtidige projekter – korte og fede
6. Stories / Backlog
Projekterne (stories) har en vægt på hvor attraktivt det er vs. hvor risiko betonet
opgaven er
Projekter benytter simpelt scorecard
Porteføljen må ikke være fyldt med
høj risiko projekter
Der skal være balance i de korte og lange
projekter.
Scorecard er værktøj til kommunikation,
Men er kun vejledende
Kontinuert leverance af projekter, de store
brag og de små justeringer
Leverance til project owners
Drivers Weight
NPV 10%
Strategic Importance 20%
Business Impact (affected customers) 5%
Business Impact (generation of new customers) 10%
Immediate Issue / Customer Promise [Future] 10%
Urgency/Timing/Market response 5%
Project Complexity 10%
Technology / Innovation Apeal 10%
Quality (bugs, crashes, downtime…) [Current] 5%
Revenue delay/Roadmap Implications (Over 3years) 15%
Score/Sum
NPV $M
Loss if Project *NOT* executed (NPV) $M
Project / Product Risk Weight
Technical risk 30%
Risk of Execution 20%
IP risk 10%
Budget/Investment 30%
Regulatory risk 10%
Score/Sum (High number is low risk)
Sum of Drivers 60%
Sum of Risks 40%
Grand total
Math Ranking
To be moved in ranking (+up - down)
7. Båndbrede
Organisation tager kun opgaver ind som vores historiske båndbrede tillader (velocity)
og vores Sprint har indbygget Kanban
Båndbredden måles ud fra ressource tilgængelighed – stab og budget
Årshjul giver båndbrede og stammer fra startegien
Kanban i form af begrænset specielle / risiko projekter
Forudsigelig ved velocity
Projekter ved altid hvor de er i forhold til strategien
Noget ind, noget andet ud…
Flaskehalse – speciel ledelsesindsats
8. Stand-up møder
Brug stand-up møder til
porteføljemøderne med direktionen
Slides på A1 format
1 time for en rundtur
Nærvær, aktualitet
9. Opfølgning
Se på trends, burndowns og benyt Leading (vs Lacking) Indicators
KPI’erne måler business impact
Se også på trends
Leading indicators – Ikke bagudrettet, men fremad rettet.
[Mål er at bringe vægt ned – lacking (vægt) / leading (kalorie indtag)]
Mål gerne på risk burn down og mindre hvilke faser der er afsluttet
Det bringer aktualitet på bordet
Arbejd mod målet
10. Opfølgning
Ugentlige tavle møder (virtuelle tavlemøder)
Vinder vi i dag/er vi på planen? og hvis ikke…..
Hvad gør vi for at komme på plan igen
Følger ikke op på det der er sket, men på at trække ind
Afklaring af afhængigheder mellem projekterne. (Leverancer vs Afhængigheder)
Brug af systematisk problem løsningsmodel der finder problemet og ikke kun
symptomerne
Teamet kommer i spil – vi skal bruge alle færdigheder / kompetencer
11. Front load og Sprints
Front load og hurtige leverancer
Start aktiviteter tidligt for at afdække risici
Arbejd med prototyper – ikke kun software
Tidsplaner laves med swimlanes og ansvar er synligt
Lav buy-in på planer – tidligt
Synlig opdatering
Prototype løber alle processer igennem – check det hele
12. Erfaringer
Hele virksomheden skal være med
Fra strategi og ledelse
Der skal undervises meget
Governance eller religionen skal udleves
Din plan
Implementer i sprint
Fokus på benefit
Kik på dit ”waste”
Få buy-in
Hvad virker ikke?
Svært at holde folk religiøse – on-boarding er lang
Fokus et sted – mindre tid til andre ting
Kaizens der ikke planlagte – tager stab væk og giver frustrationer.
13. The PMO Manifesto
Manifesto
A PMO will always be able to articulate how they either Lead or Support the Organizations
Strategy and the Business Problem or Opportunity that projects are providing a solutions for.
The PMO will uncover better ways of improving, governing, controlling, and assuring change
within an organization, leading by example and helping others to accomplish it.
Through this work PMOs have come to value:
Individuals and Collaboration over Processes and Tools.
Enabling Change over Restraining Delivery.
Forecasting the Future over Reporting the Past.
Striving for Improvement over Accepting the status quo.
That is, while there is value in the items on the right…
……… we value the items on the left more
14. Finn Olsen Tram
Mobil +39 345 9363 611
finn@mail2tram.dk
Eller find mig på LinkedIn
peakconsulting.dk
Vil du vide mere?