Ce diaporama a bien été signalé.
Nous utilisons votre profil LinkedIn et vos données d’activité pour vous proposer des publicités personnalisées et pertinentes. Vous pouvez changer vos préférences de publicités à tout moment.
GEVINSTREALISERING –
EN STRUKTURERET TILGANG
DEN LILLE INVESTERING MED DEN STORE FORSKEL
2
Agenda
Værdien af en struktureret tilgang til
gevinstrealisering
1
De første skridt på vej mod
gevinstrealisering – meto...
3
Den strukturerede tilgang til gevinstrealisering er
en god investering
PROJEKTER UDEN STRUKTURERET TILGANG:
70% REALISER...
4
Refleksion – 2 & 2
Hvor mange af
din organisations
forandringsprojekter
realiserer 80%+ af projektets
potentielle gevins...
5
Der skal tilføjes et ekstra lag til den klassiske business case,
projektstyring og forandringsledelse for at få størst m...
6
Gevinstrealiseringsprocessen er ofte en BLACK BOX
i mange projekter……
Projekt-leverancer Nye kompetencer Ny adfærd Gevin...
7
Gevinstdiagrammet viser vejen
Projekt-
leverancer
Kompetencer
(vi kan noget nyt)
Adfærd
(vi gør noget nyt)
Gevinster For...
8
Projekt-
leverancer
Kompetencer
(vi kan noget nyt)
Adfærd
(vi gør noget nyt)
Gevinster Formål
XX Marketing
XX Øvrige
vær...
9
Projekt-
leverancer
Kompetencer
(vi kan noget nyt)
Adfærd
(vi gør noget nyt)
Gevinster Formål
XX Marketing
XX Øvrige
vær...
10
3. Gevinstdiagrammet fungerer også som scopekontrol…
Hele BC drives af
”toppen” af gevinst-
diagrammet.
Scope bør
reduc...
11
Det rå output fra første gevinstdiagram workshop ser
ofte sådan ud…
12
Eller sådan ud …
13
Proces og metoder der danner grundlag for en
styret gevinstproces
Formål
Præprojekt
Gevinstdiagram
udarbejdelse
1.
Fron...
14
Refleksion – 2 & 2
Hvad vil brugen af
gevinstdiagrammet betyde for
forandringsprojekterne i din
organisation?
15
Hvis du har lyst til at mere…
Jesper Krøyer Lind
+45 3085 8002
jli@implement.dk
Rasmus Rytter
+45 3085 8063
rry@impleme...
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

Gevinstrealisering - den lille investering med den store forskel, Rasmus Rytter - Implement

230 vues

Publié le

Når vi taler om gevinstrealisering i forandringsprojekter, kan vi stille det lidt kantet op. Enten kan du vælge at tilgå dine forandringsprojekter uden en struktureret tilgang til gevinstrealisering og realisere 20% af dit gevinstpotentiale – eller i mange tilfælde slet ingenting. Eller du kan vælge at lave en lille investering i en struktureret tilgang til gevinstrealisering og realisere omkring 80% af gevinstpotentialet. Har du lyst til at høre mere om den strukturede tilgang til gevinstrealisering, så gå ikke glip af dette indlæg.

Publié dans : Direction et management
  • Soyez le premier à commenter

Gevinstrealisering - den lille investering med den store forskel, Rasmus Rytter - Implement

  1. 1. GEVINSTREALISERING – EN STRUKTURERET TILGANG DEN LILLE INVESTERING MED DEN STORE FORSKEL
  2. 2. 2 Agenda Værdien af en struktureret tilgang til gevinstrealisering 1 De første skridt på vej mod gevinstrealisering – metode og eksempler 2 Gevinstrealisering – Hvilken forskel kan en struktureret tilgang gøre hos dig? 3
  3. 3. 3 Den strukturerede tilgang til gevinstrealisering er en god investering PROJEKTER UDEN STRUKTURERET TILGANG: 70% REALISERER 10%-25% AF POTENTIALET 30% REALISERER INGEN GEVINSTER Bradley G, Fundamentals of Benefit Realization PROJEKTER MED STRUKTURERET TILGANG: 80% REALISERING AF GEVINSTPOTENTIALET Investeringen ligger ofte på 4-6% af projektomkostningerne (store projekter) ROI bliver hurtig trecifret på investeringen i en ”struktureret tilgang”
  4. 4. 4 Refleksion – 2 & 2 Hvor mange af din organisations forandringsprojekter realiserer 80%+ af projektets potentielle gevinster? Og hvor ligger gennemsnittet?
  5. 5. 5 Der skal tilføjes et ekstra lag til den klassiske business case, projektstyring og forandringsledelse for at få størst mulig værdi STÆDIG PÅ GEVINSTERNE - FLEKSIBEL PÅ LEVERANCERNE FORANDRINGSLEDELSE SOM KATALYSATOR FOR GEVINSTREALISERING BUSINESS CASEN SOM BASIS FOR GEVINSTREALISERING HOLD FAST I DE EKSISTERENDE PROJEKTLEDELSES DYDER DE ER STADIG EN DEL AF FUNDAMENTET FOR GEVINSTREALISERING 80% REALISERING AF POTENTIELLE GEVINSTER
  6. 6. 6 Gevinstrealiseringsprocessen er ofte en BLACK BOX i mange projekter…… Projekt-leverancer Nye kompetencer Ny adfærd Gevinster Formål
  7. 7. 7 Gevinstdiagrammet viser vejen Projekt- leverancer Kompetencer (vi kan noget nyt) Adfærd (vi gør noget nyt) Gevinster Formål Teknisk- leverance 4 (ny proces) Teknisk- leverance 3 (Nyt produkt) Medarbejdergruppe 1 kan noget nyt Opgave 2 udføres med brug af ændret proces og nyt system Gevinst 3 Gevinst 4 Teknisk leverance 2 (ny proces) Projektets formål Gevinst 2 Medarbejdergruppe 2 kan noget nyt Opgave 3 udføres med brug af ny proces Medarbejdergruppe 3 kan noget nyt Opgave 4 udføres med brug af ny proces Medarbejdergruppe 4 kan noget nyt Opgave 1 udføres (ny opgave) Teknisk leverance 1 (nyt system) Opgave 5 udføres med brug af ændret proces Negativ gevinst Forandrings- leverance 2 (forandringslev.) Forandrings- leverance 1 (træning) Gevinst 6 (bliver mulig senere) Hvorfor? Hvordan? Gevinst 1 Gevinst der senere falder bort Gevinst der senere kommer til
  8. 8. 8 Projekt- leverancer Kompetencer (vi kan noget nyt) Adfærd (vi gør noget nyt) Gevinster Formål XX Marketing XX Øvrige værditilbud Andre erhvervs- rådgivere kender værdi-tilbud og lokal XX rådgiver ZZ. Skaffer nye XX kundemøder: 120/år/rådg. ( i alt 1080/år) D mio. oms. vækst pr. år (i 5 år) XX Rådg.-temaer inkl. pris Vi vil vinde mindre AAA Fagchef kan sætte fælles salgsagenda og fungere som talsmand XX rådgiver kan 1. Opbygge egen portefølje 2. Agere specialist til andre ervh. Rådgivere 3. Kan rådgive om både A + B. 4. Kan bruge rådg. værktøjer Nuv. XX rådgiver. Sælger XX og bruger YY rådg. Som specialist XX ny org designet XX Rekruttering XX Rådg. Værkt. (dialog, HUM, leadgen, KPI værktøj) Oms vækst. På …= A mio/år Modning af nuv. XX kunder (1 mko.) – ikke med i BC Nye Erhv. Kunder (135/år) XX uddannelse og forandrings- aktiviteter XX kreditproces fase 1 ZZ. Agerer som specialister 270 nye XX kunder/ år via ZZ. Rådg. Faglig leder: Agerer som faglig leder, udvikler konceptet og som talsmand Kundetilfredshe d for XX = Privat niveau (?) Marketing Marketing Nye Hel Kunder (108/år) Nye PP Kunder (27/år) Oms vækst. På … = B mio/år Oms vækst. På … = C mio/år Neg. Gev. XX. Rådg. Bruger mere tid på XX Neg. Gev. Grundlag for kundetilbud? 1. Introduktion af nyt værditilbud til nyt segment (Bank)
  9. 9. 9 Projekt- leverancer Kompetencer (vi kan noget nyt) Adfærd (vi gør noget nyt) Gevinster Formål XX Marketing XX Øvrige værditilbud Andre erhvervs- rådgivere kender værdi-tilbud og lokal XX rådgiver ZZ. Skaffer nye XX kundemøder: 120/år/rådg. ( i alt 1080/år) D mio. oms. vækst pr. år (i 5 år) XX Rådg.-temaer inkl. pris Vi vil vinde mindre AAA Fagchef kan sætte fælles salgsagenda og fungere som talsmand XX rådgiver kan 1. Opbygge egen portefølje 2. Agere specialist til andre ervh. Rådgivere 3. Kan rådgive om både A + B. 4. Kan bruge rådg. værktøjer Nuv. XX rådgiver. Sælger XX og bruger YY rådg. Som specialist XX ny org designet XX Rekruttering XX Rådg. Værkt. (dialog, HUM, leadgen, KPI værktøj) Oms vækst. På … = A mio/år Modning af nuv. XX kunder (1 mko.) – ikke med i BC Nye Erhv. Kunder (135/år) XX uddannelse og forandrings- aktiviteter XX kreditproces fase 1 ZZ. Agerer som specialister 270 nye XX kunder/ år via ZZ. Rådg. Faglig leder: Agerer som faglig leder, udvikler konceptet og som talsmand Kundetilfredshe d for XX = Privat niveau (?) Marketing Marketing Nye Hel Kunder (108/år) Nye PP Kunder (27/år) Oms vækst. På …= B mio/år Oms vækst. På …= C mio/år Neg. Gev. XX Rådg. Bruger mere tid på XX Neg. Gev. Grundlag for kundetilbud? 2. Synliggørelse af værdiskabelse og kobling til drifts KPI’er (opfølgning) G8G1 G6 Referencer til organisationens eksisterende KPI’er Projekt KPI ud over organisationens eksisterende KPI’er G8 A1 A2 K1 K2 L1 L2 L3 L4
  10. 10. 10 3. Gevinstdiagrammet fungerer også som scopekontrol… Hele BC drives af ”toppen” af gevinst- diagrammet. Scope bør reduceres
  11. 11. 11 Det rå output fra første gevinstdiagram workshop ser ofte sådan ud…
  12. 12. 12 Eller sådan ud …
  13. 13. 13 Proces og metoder der danner grundlag for en styret gevinstproces Formål Præprojekt Gevinstdiagram udarbejdelse 1. Frontloading Estimering 2. 3. 4. Projektopstart Kvalificering af gevinster og kobling til leverancer i projektet Udarbejdelse af løsningsmodellerne og forandringsanalysen Estimering af gevinster, tab og omkostninger Iterativ proces Den nye Business case 5. Beslutning Styring
  14. 14. 14 Refleksion – 2 & 2 Hvad vil brugen af gevinstdiagrammet betyde for forandringsprojekterne i din organisation?
  15. 15. 15 Hvis du har lyst til at mere… Jesper Krøyer Lind +45 3085 8002 jli@implement.dk Rasmus Rytter +45 3085 8063 rry@implement.dk Lindhart & Ringhoff http://www.akademisk.dk/ Bladre kopi af bogen http://issuu.com/akademiskforlag/docs/gevinstrealisering

×