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Développer	
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1ère	
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Manager,	
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  mobiliser,	
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2ème	
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  les	
  différents	
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§  Les	
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2.  En	
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L’accompagnement,	
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Ø 	
  Le	
  niveau	...
Et moi, au quotidien comment je les motive ?
Quelles sont mes forces ?
et mes points d’améliorations ?
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La	
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Ø Leur donner un cadre de travail, mais leur accorder beaucoup
d’autonomie et les responsabiliser
Ø Diversifier les proj...
Fini	
  les	
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Ø 	
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Etablir	
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  règles	
  de	
  
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Ø 	
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Surmonter	
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Avoir	
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  ou8ls	
  de	
  contrôle	
  (tableaux	
  de	
  
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  indicateurs,	
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La	
  technique	
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Ø 	
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  ou<ls	
  	
  
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  de	
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  et	
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   Par8cularité	
  	
  
Le	
  brainstorming	
   Générer	
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Je	
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Formation MONA Mylène Beze : Management affirmer son leadership et animer une dynamique d'équipe

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Publié le

La problématique d’engagement de ses collaborateurs dans l’entreprise, c’est le rôle du management. Les fonctions de managers ne sont pas basées uniquement sur le contrôle ou l’autorité. Celles des collaborateurs sont soumises quant à elles à des missions qui évoluent sans cesse et qu’il convient de cadrer. Besoin de rebooster son équipe ? De susciter de l'engagement ? De dynamiser ses méthodes de management ? D'une piqûre de leadership ?
Session assurée en mai 2017 par Mylène Bèze pour le compte de la MONA. https://www.beze-formation.fr/
En savoir plus sur cette formation : https://www.monatourisme.fr/affirmer-son-leadership-et-animer-une-dynamique-dequipe/

Publié dans : Direction et management
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Formation MONA Mylène Beze : Management affirmer son leadership et animer une dynamique d'équipe

  1. 1.   Développer  son  leadership  et   dynamiser  son  équipe.     Mai    2017  
  2. 2. 1.  Clarifier  leadership  et  management     § Iden<fier  la  différence  entre    leadership  et  management   § Iden<fier  les  différentes  faceBes  d’un  leadership   § Prendre  conscience  des  effets  posi<fs  et  leurs  risques   § Quelles  aFtudes  avoir  pour  être  en  lien  avec  sa  vision  ?     § Cas  de  pe<tes  structures  :  quand  et  comment  revê<r    son  costume  de  manager/leader  ?     2.  Clarifier  les  différents  types  de  mo8va8on     § Les  facteurs  intrinsèques     § Les  facteurs  extrinsèques     3.  Discerner    les  différentes  typologies  de  collaborateurs   § Les  typologies  /  à  la  maturité  dans  le  poste     § Les  typologies  /  aux  différentes  généra<ons  (focus  sur  les  X,  Y,  Z)   § Les  besoins  et  aBentes  de  chacun   4.  Faire  le  lien  :  rester  leader  en  alternant  mes  modes  de  management     § Clarifier  mes  actes  selon  les  facteurs  de  mo<va<on  de  chacun  de  mes  collaborateurs   § Développer  mes  capacités  de  leader  par  ma  posture,    mes  aFtudes  et  mes  actes     Ø Comment  développer  mon  courage  managérial  (savoir  dire  non,  oser  parler  vrai)   § Techniques  de  communica<on  bienveillante  afin  de  donner  l’envie  à  l’équipe  d’adhérer     § Techniques  de  communica<on  innovantes,  porteuses  de  créa<vité  
  3. 3. 1ère  par8e  :    Clarifier  leadership  et  management     §  Iden<fier  la  différence  entre    leadership  et  management   §  Iden<fier  les  différentes  faceBes  d’un  manager   §  Iden<fier  les  différentes  faceBes  d’un  «  leadership  »   §  Quelles  aFtudes  avoir  pour  être  en  lien  avec  sa  vision  ?     §  Cas  de  pe<tes  structures  :  quand  et  comment  revê<r    son   costume  de  manager/leader  ?    
  4. 4.   Ä Le  management  consiste  à   Ø   intégrer  et  coordonner  des   ressources     (la  planifica<on,  l’organisa<on,  la   direc<on  et  le  contrôle)     Le  leadership  =    la  capacité  d’une     personne  à  entrainer    d’autres  personnes     C’est  une  composante  du  management.       Dis8nc8on  entre  leadership  et  management.   Ø   pour  les  aider  à  réaliser  les  objec<fs  en  u<lisant  au  mieux  les  compétences   (les  habiletés)  de  chacun.    
  5. 5.              Votre  type  de  management  va  être  la  résultante  de  votre    :   Ø savoir    +  savoir  être  +  savoir  faire    +  savoir  faire  faire                          Type  de  direc8on                                                                Type  de  direc8on                                    autoritaire                                                                      par8cipa8ve                 Direc8f  /   programmé  (1)   Autoritaire  /       improvisateur(2)   Par8cipa8f  /   improvisateur  (3)   Par8cipa8f  /   programmé  (4)   +         Degré  de   planifica8on    et   d’an8cipa8on       -­‐   Les  différentes  faceBes  d’un  manager  
  6. 6. Ø  Il  planifie  la  plupart  du  travail   Ø  Il  supervise  de  près,  contrôle,  vérifie   Ø  Il  prend  les  décisions  pour  les  collaborateurs  qui  exécutent   Ø  Pas  de  place  à  l’autonomie   Ø  Ils  doivent  lui  rapporter  les  problèmes  rencontrés   Ø  Les  objec<fs  sont  simples  à  réaliser   Ø  Les  méthodes  à  u<liser  sont  concrètes   Direc8f  /  programmé  
  7. 7. Ø  Il  prend  là  aussi  les  décisions  seul   Ø  Il  ne  fournit  pas  ou  peu  d’aide  en  terme  d’organisa<on,  de  planifica<on   Ø  Il  passe  son  temps  à  régler  les  problèmes  du  présent,  ou  raBraper  les   erreurs  passées   Ø  Il  n’a  pas  le  temps  nécessaire  à  préparer  l’avenir   Ø  La  majorité  du  travail  est  faite  par  réac<on,  tout  est  urgent  et  travaille   énormément,  fait  des  heures  sup.  pour  s’en  sor<r.   Autoritaire  /  improvisateur   Il  est  professionnel,  expert  dans  son  domaine  technique,     mais  n’assure  pas  une  fonc<on  managériale   Il  est  pas  reconnu  par  l’équipe  comme  un  bon  leader.  
  8. 8. Par8cipa8f  /  programmé   Ø  Le  leader  communique  ses  aBentes     Ø  Il  leur  apporte  des  méthodes   Ø  Il  les  sou<ent,  leur  donne  les  moyens  pour  les  réaliser   Ø  Il  interagit  fréquemment  avec  eux,  selon  le  type  de  communica<on   bilatérale   Ø   Ce  type  de  management  est  de  plus  en  plus  adopté  par  un  grand    nombre  d’entreprises,  car  il  correspond  à  l’évolu<on  des    comportements  humains.  
  9. 9. Par8cipa8f  /  improvisateur     Ø  La  planifica<on  collec<ve  n’a  qu’un  rôle  insignifiant   Ø  Les  collaborateurs  prennent  eux-­‐mêmes  les  responsabilités  dans  les   ac<ons  qu’ils  veulent  entreprendre   Ø  Et  c’est  aux  collaborateurs  de  se  débrouiller  pour  y  parvenir   Ø  Il  fournit  un  strict  minimum  d’aide,  de  sou<en  et  d’encouragement   seulement  sur  demande  des  collaborateurs   Ø  C’est  le  «  manager  copain  »,  qui  ne  permet  pas  aux  collaborateurs   d’évoluer,  car  les  résultats  de  son  service  ne  sont  pas  souvent  à  la  hauteur   aBendue  par  la  direc<on   Ø  Le  leader  communique  les  aBentes  finales  
  10. 10. Les  excellents  leaders  ne  peuvent  pas  être  sapés   à  la  base  parce  qu’ils  sont  équilibrés  et   enracinés.  Ils  prennent  une  posi<on  stratégique   et  en  fait  décident  au  lieu  de  réagir.   Il  est  équilibré  et  enraciné.   Les  leaders  qui  sont  excellents  sont  très   conscients  et  aBen<fs  non  seulement  à  eux-­‐ mêmes,  mais  aux  membres  de  l’équipe  et  à  ceux   avec  lesquels  ils  interagissent.   Il  est  conscient  et  aPen8f.   Il  crée  des  solu8ons.   Les  leaders  regardent  l’image  d’ensemble   Les  différentes  faceBes  du  leadership  
  11. 11. Parmi  des  membres  de  l’équipe  ou  les   personnes  impliquées  dans  des  ini<a<ves  pour   qu’ils  travaillent  ensemble.   Il  construit  la  cohésion   Il  mo8ve  les  gens   Les  membres  de  l’équipe  d’un  grand  leader   veulent  être  là,  veulent  être  impliqués,  sont   engagés  et  croient  en  leur  cause.   Il  évalue  le  risque.   Il    iden<fie  le  risque  et  est  très  fort  pour   évaluer  ce  qui  adviendra  si  l’ac<on  A  ou  B  est   prise  et  se  prépare  en  meBant  en  place  des   plans.  
  12. 12. Les  sources  du  pouvoir  et  leur  u<lisa<on.   Il  existe  2  types  de  pouvoir  de  nature  différente     Le  pouvoir  personnel       Le  pouvoir  statutaire   Il  est  aBaché  à  votre  fonc<on,  c’est  la   légi<mité  que  l’entreprise  vous  a     allouée  pour  exercer  votre  fonc<on.     Il  n’est  pas  aBaché  à  votre   fonc<on  de  manager,  mais  à   votre  personne.  Ce  pouvoir  n’est   pas  alloué  par  l’ins<tu<on,  mais   reconnu  par  ses  collaborateurs.   Ils  acceptent  son  influence  parce   qu’ils  y  trouvent  leur  compte   matériellement  ou   affec<vement.  
  13. 13. Qu’aPend-­‐on  de  moi  ?     Ø Mon    rôle  vis-­‐à-­‐vis  des  équipes     Ø Mon  rôle  vis-­‐à-­‐vis  de  mes  patrons    
  14. 14. ü La  poli<que  de  l’entreprise,  les  décisions   ü   Les  objec<fs     Contrôler Expliquer ü La  bonne  applica<on  de  la  poli<que  sur  le   terrain   ü Les  ac<vités,  les  efforts  et  les    résultats   ü Le  savoir-­‐faire  et  le  savoir  être  de  ses   collaborateurs   Former, motiver ü Rendre  vos  équipes  professionnelles  en  leur   donnant  des  infos,  en  augmentant  leurs   capacités,  en  développant  leurs   compétences…     ü Surtout  ne  pas  être  un  super  exécutant,  les   accompagner,  montrer  l’exemple,  puis  leur   faire  faire.     Votre  mission    
  15. 15.     Manager,  c’est  :       Ø   mobiliser,  meBre  en  mouvement     Ø   et  piloter,  dans  un  cadre  donné,       ü une  communauté  d’individus     ü et  les  moyens  techniques     ü et  les  moyens  financiers  associés,     Ä   au  service  d’un  projet.    
  16. 16. 2ème  par8e  :    Clarifier  les  différents  types  de  mo8va8ons     §  Les  facteurs  intrinsèques     §  Les  facteurs  extrinsèques  
  17. 17. Il  faut  bien  sor<r  les  pe<tes  roues  un  jour  ….  Pour   maîtriser  son  vélo  !     Motivation Compétences
  18. 18. Que  faut-­‐il  pour  que  cet  enfant      ?      accepte      ?    et  réussisse     de  passer  à  un  nouvel  état  d’être  et  de  savoir  ?       Atelier  20’  
  19. 19.   1.  Avoir  la  mo8va8on  :  l’envie,  le  désir.   2.  En  comprendre  le  but  (en  voir  les   effets  posi8fs)   3.  Avoir  des  compétences  :  tonicité,   motricité,  équilibre,  maturité,  l’âge.         F Et  sur  ces  points,  il  doit  avoir  un   accompagnement  !  C’est  NOTRE  ROLE  !   Pour  ôter  les  pe<tes  roues,  cet  enfant  doit  :    
  20. 20.   L’accompagnement,  (le  management)  consiste  à  guider  pour  la   réalisa<on  de  l’objec<f.       Dans  notre  exemple,  des  conseils  doivent  accompagner  l’enfant   appren<-­‐cycliste  :   •  pour  lui  apprendre,     •  le  former,     •  le  mo<ver     •  et  lui  donner  envie.    
  21. 21. Que  peut-­‐on  faire  pour  donner  envie  ?    :         Faire  évoluer  ses  «  représenta8ons  ».     1.  Les  représenta8ons  intrinsèques  :  ce  qu’il  peut  en  re-rer   pour  lui  même  réellement  (l’autonomie  de  ses  déplacements,  aller   plus  vite,  plus  loin…)   2.  Les  représenta8ons  extrinsèques  :  faire  comme  les  autres   (fierté  par  rapport  aux  copains,  gagner  l’approba-on  de  ses   parents…)  
  22. 22. La  mo8va8on  intrinsèque  signifie  que  l’on  fait  quelque  chose  pour  le   plaisir  et  la  sa<sfac<on  que  l’on  en  re<re.  Une  personne  est  intrinsèquement   mo<vée  lorsqu’elle  effectue    par  intérêt  pour  l’ac<vité  elle-­‐même  sans   aBendre  de  récompense,  ni  chercher  à  éviter  un  quelconque  sen<ment  de   culpabilité.     La  mo8va8on  extrinsèque  :  le  sujet  agit  dans  l’inten<on  d’obtenir  une   conséquence,  qui  se  trouve  en  dehors  de  l’ac<vité  même  (recevoir  une   récompense,  éviter  de  se  sen<r  coupable,  gagner  l’approba<on).      
  23. 23. Pourtant,    avant  de  savoir  faire  du  vélo  …     on  a  peur  lorsqu’on  nous  enlève  les  pe8tes  roues  !   •  Peur  de  tomber,  peur  de  la  douleur,  se  faire  mal     •  Peur  de  ne  pas  contrôler  (déséquilibre),  je  ne  suis  plus   maître  de  moi   •  Peur  que  ce  soit  moins  bien  qu’avant  …   •  Peur  de  perdre  l’es<me  de  ses  parents  (si  je  ne  réussis   pas,  ils  vont  me  dire    que  je  suis  moins  dégourdi  que   mon  frère,  «  il  savait  déjà  à  ton  âge…  »)     •  Peur  que  l’effort  soit  supérieur  au  plaisir     •  Peur  de  perdre  ma  sécurité,  mes  rou<nes  rassurantes     (finalement,  c’est  bien  aussi,  quand  papa  ou  maman   me  porte  sur  le  siège  arrière  du  vélo…)  
  24. 24. Remarquons    que  tous  ces  FREINS,  ces  peurs  :       Ä     ne  sont  pas  des  faits     Ä     mais  des  idées  (inconscientes  pour  la  plupart),     des  représenta8ons  mentales  !     Pour  passer  spontanément    par-­‐dessus  ces  peurs  (vieilles  comme  le  monde,  et   enfouies  dans  notre  cerveau  rep<lien,)       il  faut  que  la  mo8va8on  soit  en  adéqua8on  avec  les  compétences.    
  25. 25. Votre  mission  d’encadrant  :       Ä   Faciliter  le  changement  pour  les  autres,        les  aider  à    passer  les  différents  caps  !   Ci-­‐après    les  phases  de  transi8on  lors  du  changement.  
  26. 26. Lors  d’un   changement,       ce  que  vous   pouvez     observer  et   entendre       pour  repérer   où  en  sont   vos   collaborateurs.     Déni       Apathie,  retrait   Focalisé  sur  le  «  avant  »   Faire  comme  si  de  rien  n’était   Ac8vité  ralen8e   Râle…  «  c’est  n’importe  quoi  »   Engagement       Esprit  de  coopéra8on     Énergie     Planifica8on,  ac8ons   Plaisir  à  réaliser  des    ac8vités  en   groupe       Résistance         «  Oui,  mais  »   Repli  sur  soi     Absentéisme   Actes  pour  se  faire  remarquer   Erreurs  dans  le  travail   Agressivité  et  colère       Explora8on           Frustra8on  «  c’est  beaucoup   trop  »   Confusion     Sur-­‐prépara8on     «  et  si  on  faisait  comme  ça  »  
  27. 27. Ce  que    vous   pouvez    faire       pour  leur   faciliter       le   passage   de   chaque   étape.                Déni          Communiquer  ,     donner  un  max  d’infos   Les  aider  à  trouver  ce  qu’ils   peuvent  en  aPendre  :  argumenter   Leur  parler  avec  sincérité  en   exprimant  des  émo8ons   Engagement           Clarifier  les  nouvelles  valeurs     Associer  tout  le  monde     Valoriser  l’ensemble  de  l’équipe   Définir  des  plans  d’ac8on  sur  plus   long  terme                            Résistance         Être  empathique,  apporter  votre   sou8en  ,  les  aider  à  exprimer  leurs   émo8ons,  laisser  le  temps  aux  gens   de  passer  le  deuil,  proposer  de  les   mePre  en  groupe  de  travail,   valoriser  le  moindre  détail  de   réussite  (même  de  comportement)     Explora8on             Favoriser  l’adapta8on  au   changement     Fixer  des  objec8fs  à  court  terme   aux  personnes  concernées   Leur  permePre  d’acquérir  de   nouvelles  compétences,  former.  
  28. 28. APen8on,     Faire     comme  si  la     résistance     n’existait  pas...   C          conduit  à  la  renforcer  !    
  29. 29. Le  rôle  de  l’encadrant  est  de  compléter  la  boite   à  ou<ls  du  collaborateur  pour  l’aider  à  passer  les   différentes  étapes  de  la  compétence.   Compétence   inconsciente   Compétence   consciente   Incompétence   consciente   Incompétence   inconsciente   Après  la  mo<va<on...  La  compétence    
  30. 30. Ø  c’est  le  processus  physiologique  et  psychologique  responsable  :     •   du  déclenchement,   •   et  de  la  poursuite  (ou  de  la  cessa<on)  d’un  comportement  !     Mo<ver  :  c’est  créer  chez  quelqu’un,  les  condi<ons  qui  le  poussent  à  agir.   Ø   Quels  sont  les  leviers  à  ma  disposi<on  ?   Ø   Repérer  les  leviers  de  mo<va<on  efficaces  pour  chacun  de  mes   collaborateurs.   Ø   Lesquels  fonc<onnent  pour  les  différentes  généra<ons  X  et    Y  ?     La  MOTIVATION  
  31. 31. Théorie  de  la  mo<va<on  selon  Frederick  Herzberg   Ø   La  reconnaissance   Ø   Le  niveau  des  responsabilités,  le   contenu  des  tâches   Ø   L’autonomie  accordée   Ø   Résultats  du  travail   Ø   Promo<on,  statuts  (besoin  d’es<me)     Les  facteurs  d’hygiène,     c.à.d.  l’ambiance  et   le  contexte  du  travail     Les  facteurs  moteurs,   c.à.d.  le  contenu  du  travail     Ø   Le  revenu  du  travail  (sécurité)     Ø   Les  rela<ons  de  travail  avec  les  autres     Ø   Les  condi<ons  matérielles   Ø   Poli<que  organisa<onnelle   Ø   Poli<que  de  ressources  humaines     Leur  présence  n’induit  pas  une  forte   sa2sfac2on   Mais  leur  absence  génère  de   l’insa2sfac2on.     Leur  présence  crée  de  la  mo2va2on,   mais  leur  absence  n’induit  pas   forcément   un  niveau  élevé  d’insa2sfac2on.  
  32. 32. Et moi, au quotidien comment je les motive ? Quelles sont mes forces ? et mes points d’améliorations ? Atelier  de  réflexion           Quelles    ac<ons  de  mo<va<on  (concrètement)     pouvez-­‐vous  employer  au  quo<dien  ?  
  33. 33. La  mo8va8on  dans  le  style  de  direc8on,  c’est  :     Ø   S<muler  les  employés   Ø   les  écouter    ac<vement     Ø   reconnaitre  leur  performance   Ø   répondre  à  leurs  aBentes   Ø   les  informer   Ø   rec<fier    les  erreurs  de  façon  juste  et  objec<ve.     Les  collaborateurs  sont  mo8vés  par  le  travail     et     par  le  style  de  management  !    
  34. 34. Selon  leur  niveau  de  compétences  et  de  mo<va<on,  chaque  collaborateur  a  un   niveau  d’autonomie  qui  lui  est  propre  et  qui  implique  des  besoins  différents.   L’autonomie    
  35. 35. Mo<va<on   forte     Mo<va<on   faible     Forte   Compétence   Faible   Compétence   Faible  Autonomie   Que  faire  ?     Forte  Autonomie   Que  faire  ?   Autonomie  variable   Que  faire  ?   Très  faible  Autonomie   Que  faire  ?  
  36. 36. Mo<va<on   forte     Forte   Compétence   Faible   Compétence   Faible  Autonomie     Un  cadre  fort  et  aidant,   protecteur,  pour  une   produc<on  réussie  en   toute  sécurité   Forte  Autonomie   Des  challenges  et  de  la   nouveauté  s<mulante   Autonomie  variable   Accompagnement   soutenu,  pe<tes  victoires   pour  reconstruire  l’image   de  soi  et  relancer  la   mo<va<on   Très  faible  Autonomie     Mo<va<on   faible     Beaucoup  d’encou-­‐ ragement  et  du  renfor-­‐   cement  cogni<f  et  de  la   forma<on  au  poste  
  37. 37. Comment  aider  un  collaborateur  à  se  repérer  ?  
  38. 38. Comment  aider  le  collaborateur  à  se  repérer  ? Image commune futur présent passé Filtre du Filtre du Manager collaborateur futur présent passé
  39. 39. Dans  le  passé     1er  cas  :     tout  va  bien,  on  progresse  tout  de  suite  félicita<on,  valida<on  des  points   d’améliora<on,  et  valida<on  des  objec<fs.     2ème  cas  :       le  collaborateur  manque  de  confiance  ne  lui,  il  se  dévalorise  le  manager  doit  le   valoriser  sur  la  base  de  faits  concrets,    il  faut  «  l’oxygéner  »         3ème  cas  :         le  collaborateur  a  tendance  à  se  valoriser,  le  manager  doit  lui  faire  rechercher  des   cas  concrets  et  lui  faire  expliquer  pourquoi  il  pense  ou  dit  cela,  alors  2  possibilités  :    -­‐  le  manager  s’est  trompé  en  le  sous  es<mant      -­‐  ou  bien  le  collaborateur  se  surévalue  et  à  par<r  peut  être  d’une  excep<on,  il  en   déduit  une  généralité  (le  manager  doit  pouvoir  lui  expliquer  son  désaccord).   L’image du collaborateur = l’image du manager L’image du collaborateur < image du manager L’image du collaborateur > image du manager
  40. 40. Dans  le  futur     Idem  pour  la  percep<on  images  (comme  dans  le  passé),  c’est  dans  le  2ème  et  3ème  cas   qu’il  y  a  «  problème  »     Le  manager  et  le  collaborateur  vont  devoir  ajuster  leur  percep<on  respec<ve  de   «  l’image  ».     L’objec<f    (à  condi<on  d’être  bien  évalué)  est  un  but  de  progrès  et  devient  donc  un   ou<l  de  mo<va<on.  A  contrario,  mal  évalué  par  les  2  par<es,  il  peut  démo<ver  le   collaborateur.   Exemples : 1) Un collaborateur doit faire 15 ventes d’encarts, et veut en faire 25, il peut y avoir différentes raisons possibles à cela : - pour donner une image positive à son supérieur, - pour faire du zèle, - parce que tout simplement il évalue mal le temps - parce qu’il s’en croit capable… Le rôle du manager sera : - de faire évoluer le collaborateur - tout en prévenant un échec éventuel.
  41. 41. Le  plus  difficile  va  être  de  lui  faire  entrevoir  une  image  (un  objec<f  ambi<eux,   mais  réaliste),  sinon  le  collaborateur,  se  découragera  et  au  fil  du  temps   manquera  de  confiance  en  lui  plus  tard.  (cf.  chapitre  sur  l’aFtude  posi<ve)      Dans  notre  exemple,    on  peut  couper  la  poire  en  2    :        E  «  si  tu  fais  25  c’est  génial,  mais  je  t’aBends  à  20    »        E  s’il  réalise  25,  on  découvre  un  «  géant  »  qu’on  n  ’avait  pas  décelé    E  s’il  réalise  15,  le  collaborateur  aura  de  la  reconnaissance  envers  son   manager.  Il  respectera  son  expérience,  sa  maîtrise  du  sujet.   Mémo  :  l’enfant  sur  la  table,  qui  va  sauter.            Tout  entre8en  avec  un  collaborateur  doit  être  un  entre8en  de  progrès,     donc  un  entre8en  d’évolu8on.   Cet  entre8en  est  un  acte  de  management.  
  42. 42.  Certains  managers  pensent  que  leur  rôle  est  de  corriger  les  écarts,  les  erreurs.  C’est  vrai,   mais  ce  n’est  qu’une  par<e  de  leur  travail.  Lorsque  le  travail  est  bien  préparé,  que  les   objec<fs  sont  fixés,  que  l’organisa<on  est  tracée…  nous  devrions  passer  plus  de  temps  à   reconnaître  les  efforts  et  les  résultats  des  collaborateurs,  qu’à  corriger  leurs  erreurs.        La  félicita8on,  est  une  source  de    Mo8va8on    C’est  une  démarche  de  respect  de  l’effort  accompli.  Il  faut  féliciter  chaque  fois  que  cela   est  possible  :  qui  se  lasserait  que  l’on  parle  de  lui  en  posi<f  ?    L’entre<en  de  félicita<on  est  un  acte  de  management  à  part  en<ère,  qui,  pour  être   réussi,    s’effectue  en  3  temps  (l’approba<on,  la  descrip<on  et  la  raison  )    et  doit    remplir   5  condi<ons  :     La  reconnaissance  et  la  félicita8on     Ø  Sincère  :  c’est  l’expression  de  votre  aFtude  posi<ve,  cela  doit  se  sen<r,  se  voir.     Ø  Concret  :  quel  résultat  (ou  effort  ou  changement)  posi<fs  jus<fient  un  tel  entre<en  ?  Les  faits     Ø  D’actualité  :  les  faits  relevés  sont  récents,  ne  pas  intervenir  3  mois  après.  Félicitez  à  chaud  !   Ø  Gratuit  :  l’apprécia<on  posi<ve  n’est  pas  liée  à  une  demande.  Soulignez  même  ce  qui  est     normal  et  pas  seulement  la  performance  excep<onnelle.   Ø  Adapté  à  l’image  du  collaborateur  :  de  quoi  êtes  vous  vraiment  sa<sfait  (marge  de  progression).  Apprenez  à   considérer  davantage  les  aspects    posi<fs  de  vos  collaborateurs  que  leurs  aspects  néga<fs.      
  43. 43. Exemple  :     L’approba8on   La  descrip8on   La  raison   Merci  à  vous   d’avoir  rangé   l’agence,    ou       Bravo  d’avoir  rangé   l’agence  ,  ou     C’est  mieux   comme  ça     Je  vois  que  tout  est  bien   rangé  :  les  dossiers    sur   l’étagère,  les  cartons  dans   la  réserve…  ou       Je  remarque  que  vous  avez   rangé  aujourd’hui,  en  plus   de  votre  travail  !       J’aime  quand  vous  rangez  :  j’ai   l’impression  d’avoir  une  équipe     mature    avec  moi,  qui  n’aBend   pas  qu’on  lui  dise  toujours  ce   qu’elle  doit  faire.   Ou     Je  suis  contente  de  votre   rangement,  ça  donne  une   bonne  image  de  l’agence  quand   quelqu’un  rentre  !  Ou       C’est  vraiment  agréable,  ça   donne  envie  de  travailler    
  44. 44. Ä   faire  du  management  différencié  !     Ø Lors  d’une  passa<on  de  consigne  :  toutes  les  personnes  ne  comprennent  pas   à  la  même  vitesse.       Ø Lors  de  la  réalisa<on  des  tâches,  toutes  les  personnes  ne  travaillent  pas  à  la   même  vitesse.   Il  y  a  des  personnes  que  l’on  pourraient  qualifier  de  «  junior  »  dans  la  fonc<on   d’autres  de    «  confirmées  »,  d’autres  de  «  séniors  ».  Leur  degré  d’autonomie   aussi,  n’est  pas  iden<que.     Ø Certaines  ressentent  le  besoin  d’être  souvent  encouragées,  félicitées,   d’autres  moins.     Que  faire  selon  les  différences  d’autonomie  des  personnes  ?  
  45. 45. 3ème  par8e  :       Discerner  les  différentes  typologies  de  collaborateurs   Ø Les  typologies  /  à  la  maturité  dans  le  poste     Ø Les  typologies  /  aux  différentes  généra<ons  (focus  sur  les  X,  Y,   Z)   Ø Les  besoins  et  aBentes  de  chacun  
  46. 46. Ø     Les  typologies  /  à  la  maturité  dans  le  poste     Cartographier  les  connaissances  mé<ers  et  les    compétences     •   les  connaissances  acquises  /  manquantes  d’une  équipe     •   les  connaissances  acquises  /  manquantes  d’un  salarié     •   les  connaissances    à  transférer  :  meBre  en  place  un  système  de   transfert  de  connaissances    (parrainage,  tutorat,  forma<ons   internes…)   On  ne  parle  plus  du  «  salarié  qui  effectue  une  tâche  »,  mais  d’un  collaborateur   qui      doit  «  résoudre  des  problèmes  »,  voire  «  gérer  des  projets  ».     Une  évolu<on  technologique,  un  ou<l  tel  que  :  CRM,  logiciel  de  ges<on   interne…  doit  prendre  une  importance  aux  yeux  de  tous,  puisqu’il  permet   d’an<ciper  et  donc  de  meBre  en  œuvre  des  savoirs  et  surtout  des  savoirs  faire   directement  liés  à  des  ac<vités  délimitées  et  prédéfinies,  et  surtout  face  à  des   situa<ons  évolu<ves.    
  47. 47. La    maturité  dans  un  poste  prend  là    son  importance,  puisqu'il  ne  s'agit  plus   seulement  de  meBre  en  œuvre  des  savoirs  directement  liés  à  des  ac<vités   délimitées  et  prédéfinies,  mais  aussi  et  surtout  de  faire  face  à  des  situa<ons   évolu<ves.     Ce  qui  importe,  c'est  de  faire  face  à  l'imprévu,  d'élaborer  des  solu<ons  pour  des   situa<ons  imprévisibles.       Selon  vous,     que  doit  maitriser  un  collaborateur  qui  est  à  maturité  dans  son  poste  ?      
  48. 48. Que  faire  avec  la  généra<on  Y  ?    
  49. 49. Ø les baby-boomers (1945/ 1964) croissance, plein emploi, peace and love, appartenance à l’entreprise… le travail permet d’accéder à des classes sociales supérieures Ø les X (1965/1977) guerre froide, progrès technologique, crise de l’emploi… le travail est un facteur d’épanouissement Ø les Y (de 1978/ 1994) appelés aussi « génération Why », « e-génération », « digital natives » . 70 % familles éclatées ou monoparentales, autorité parentale amoindrie, indépendance… Ø les Z …arrivent sur le marché (nés post 1994) Qui  sont-­‐ils  ?                                      Rappels  préalables      
  50. 50. Ø   Individualistes,  mais..  aBachés  au  communautaire   Ø   Aiment  les  liens  transversaux  :  beaucoup  d’amis  (facebook)    mais   moins  de  profondeur     Ø   En  quête  de  liberté  :  acceptent  moins  de  contraintes  que  les  anciens   Ø   Ont  une  grande  capacité  au  changement,  sont  mobiles,  flexibles     Leurs  principales  caractéris<ques    
  51. 51. Ø   Ont  une  grande  capacité  au  changement,  sont  mobiles,  flexibles     Ø   Fonc<onnent  en  transversal   Ø   Impa<ents    (temps  réel,  zapping,  société  de  consomma<on,  voire  être   reconnu  comme  un  adulte  avant  de  l’être)   Ø   Interconnectés  (nouvelles  technologies,  internet,  mobiles)     Leurs  principales  caractéris<ques      
  52. 52. Ø   Besoin  d’interac<on  personnelle  (sachant  /apprenant),  les   suivre  et  les  faire  grandir     Ø   Donner  du  sens  à  leur  fonc<on   Ø   Fixer  dès  le  départ  un  code  de  conduite     Ø   Leur  donner  des  missions  collec<ves  et  un  véritable  travail   d’équipe     Pour  les  manager  …  
  53. 53. Ø Leur donner un cadre de travail, mais leur accorder beaucoup d’autonomie et les responsabiliser Ø Diversifier les projets à court terme Ø Prôner le dialogue, les faire participer, les interroger Ø Etre exemplaire (le pouvoir personnel est reconnu) Pour  les  manager  …  
  54. 54. Fini  les  anciennes  méthodes  !     AVANT AUJOURD’HUI Effort   Jeu     Appliquer     Créer   Je  travaille  pour  mon  futur     Je  travaille  pour  le  présent     Je  veux  savoir     Je  veux  apprendre     Respect  du  patron  parce  que  c’est   le  patron   Respect  du  patron  parce  qu’il  est   compétent   J’obéis,  parce  que  c’est  mon   patron  qui  le  dit     Je  suis  les  consignes…  si  je   comprends  pourquoi  je  fais  ça  
  55. 55. Ä   faire  du  management  différencié  !     Ø Lors  d’une  passa<on  de  consigne  :  toutes  les  personnes  ne   comprennent  pas  à  la  même  vitesse.       Ø Lors  de  la  réalisa<on  des  tâches,  toutes  les  personnes  ne   travaillent  pas  à  la  même  vitesse.   Il  y  a  des  personnes  que  l’on  pourraient  qualifier  de  «  junior  »   dans  la  fonc<on  d’autres  de    «  confirmées  »,  d’autres  de   «  séniors  ».  Leur  degré  d’autonomie  aussi,  n’est  pas  iden<que.     Ø Certaines  ressentent  le  besoin  d’être  souvent  encouragées,   félicitées,  d’autres  moins.     Que  faire  selon  les  différences  d’autonomie  des  personnes  ?  
  56. 56. 4ème  par8e  :     Faire  le  lien  :  rester  leader  en  alternant  mes  modes  de   management       Ø   Clarifier  mes  actes  selon  les  facteurs  de  mo<va<on  de  chacun  de   mes  collaborateurs   Ø   Développer  mes  capacités  de  leader  par  ma  posture,    mes  aFtudes   et  mes  actes     ü Comment  développer  mon  courage  managérial  (savoir  dire  non,   oser  parler  vrai)     Ø   Techniques  de  communica<on  bienveillante  afin  de  donner  l’envie   à  l’équipe  d’adhérer     Ø Techniques  de  communica<ons  innovantes,  porteuses  de  créa<vité    
  57. 57. Ø   Clarifier  mes  actes  selon  les  facteurs  de  mo<va<on  de  chacun  de  mes   collaborateurs  :   ü sou8en  à  l’autonomie  :  les  salariés  qui  reçoivent  de  leurs  managers   plus  d’encouragement  à  être  autonome  intériorisent  beaucoup  mieux   les  contraintes  liées  au  milieu  du  travail.   ü sou8en  à  la  compétence  :  ceux  qui  se  sentent  compétents  lorsqu’ils   accomplissent  des  ac<ons  ont  de  meilleures  chances  d’intérioriser   pleinement  leur  régula<on.  «  Le  fait  d’être  encouragé  à  saisir   l’avantage  qu’un  comportement  lui  procurera,  peut  l’amener  à   l’iden<fica<on  de  sa  valeur.   ü sou8en  à  l’appartenance  sociale  :  «  le  sen<ment  d’appartenance  à   un  groupe  ou  à  l’entreprise  faciliteront  l’intériorisa<on  des   comportements  et  des  valeurs  qui  y  sont  prônés.   Les  sources  du  climat  mo<va<onnel  
  58. 58. À  vous  de  jouer  !     Ø   Développer  mes  capacités  de  leader  par  ma  posture,    mes  aFtudes  et  mes   actes.     ü Les  ou<ls  à  ma  portée  pour  dynamiser  l’équipe          
  59. 59. Ø   Développer  mes  capacités  de  leader  par  ma  posture,    mes  aFtudes  et  mes   actes.     ü Les  ou<ls  à  ma  portée  pour  dynamiser  l’équipe          Faire  un  cadrage  des  aPentes.     A  vous  simplement    de  poser  les  jalons  clairs  :       ü   clarifier  ce  qui  est  :  non  négociable,  souhaitable…     ü   faire  un  tri  sur  le      :  communicable,    et    sur  ce  qui   n’a  pas  besoin  d’être  communiqué  (pour  éviter  de   polluer  ou  de  meBre  des  freins.)  
  60. 60. Faire  traduire  l’ambi8on…  en  objec8fs  de   performance  spécifiques  qui  vont:   Ø   Focaliser  l’aBen<on  et  l’énergie  sur  des  ac<ons   Ø   Mesurer  progressivement  les  progrès.  (qui  sont   vecteurs  de  l’appren<ssage  collec<f.  )       Le    but  reste  la  mission  globale.     Plus  ces  objec<fs    d’efforts  et  de  résultats  et  de  moyens     sont    :     Ø   Concrets,  plus  l’équipe  aura  des  échanges   construc<fs.     Ø   Clairs,  les  discussions  se  concentreront  sur    ces   objec<fs:  les  poursuivre,  ou  les  changer  ?   Les  débats  et  échanges  se  portent  alors  plus  sur  les  idées   que  sur  les  personnes.  
  61. 61.     Etablir  l’urgence,  les  normes  de  performance    et  la  direc8on  à  suivre.     Toute  équipe  a  besoin  d’un  effet  miroir,  car  elle  peut   perdre  de  vue  les  priorités  (ne  voit  pas  les  interac<ons   avec  l’  environnement)       C A  vous  de  laisser  à  l'équipe  une  la<tude  dans  la   défini<on  des  objec<fs   C A  vous  de  fixer  les  priorités  et  les  impéra<fs,  et  d’en   expliquer  les  raisons.   Connaitre  les  aBentes  de  la  hiérarchie  /de  l’entreprise     est  un  besoin  de  tout  individu.    
  62. 62. Etablir  les  règles  du  jeu,  des  règles  de   comportement.         Ø   dites  ce  qui  est  important  pour  vous     Ø   et  comment  vous  pouvez  vous  adapter  à   leur  souhaits.   Connaitre  et  exprimer  sa  zone  d’accepta<on.       Bref,  garder  à  l’esprit  que,  c’est  l’équipe  qui   «  accueille  »  un  manager,  et  pas  lui  qui  s’impose  !    
  63. 63.   Surmonter  une  difficulté  ensemble  …est  un   vecteur  de  cohésion  !     En  effet,  c’est  souvent  dans  ces  situa<ons   que  se  posent  les  règles  tacites  de   fonc<onnement      et  de  comportement.      
  64. 64.     Donner  des  retours  posi8fs.   Elément  indispensable  de  construc<on  de  tout   individu  :  avoir  du  feed  back.     Mais  à  quoi  ça  sert  si  l’équipe  n’en  <re  aucun   enseignement  ?     S’il  n’y  a  pas  analyse  des  ac<ons  menées  ?     Féliciter,  c’est  bien  !  Mais  insuffisant  !         Les  amener  à  réfléchir  sur  les  raisons  de  leur   succès,  à  les  verbaliser  ,  cela  permet  de  :     ü favoriser  l’appren<ssage  collec<f,     ü de  valoriser  chacun  dans  son  rôle.     C’est  alors  le  moyen  de  valoriser  chacun  à  sa  juste   mesure.  
  65. 65. Faire  travailler  à  la  résolu8on  de  problèmes  …en   collec8f  !  Ou  en  mode  projet.     Que  ces  réunions  soient  des  ateliers  d’échanges  !     Ce  ne  sont  pas  des  réunions  descendantes,   ni  des  réunions  où  chacun  rend  compte  de  son   ac<vité.  Il  ne  s’agit  pas  là  de  collec<f,  mais  de   sommes  de  managements  individuels  en  collec<f.       Les  équipes  doivent  être  capables  :     ü   d’iden<fier  les  problèmes     ü d’iden<fier  les  opportunités  qu’elles   rencontrent,     ü   d’évaluer  les  op<ons  qu’elles  ont  pour  aller   de  l’avant.  
  66. 66.    Partager  le  leadership.     Lors  d’un  d’échec  ?  Qu’entend-­‐on  ?     «  Le  patron  (le  client,  le  service  d’à  côté)     est  le  responsable  »  ou  «  l’objec<f  n’était  pas   bon  »         Une  équipe  qui  n’assume  pas  ses   responsabilités,  est    seulement  une  somme   d’individus.       Quand  une  équipe  est  cons<tuée,  ses   membres  vont  naturellement  se  relayer  en   termes  de  leadership.    
  67. 67.     Avoir  quelques  ou8ls  de  contrôle  (tableaux  de   bord,  indicateurs,  entre8ens…)       Il  s’agit  d’évaluer  à  la  fois  :       ü   la  performance  individuelle  (les  efforts  et  les   résultats  de  l’individu),   ü   la  performance  de  l’équipe     ü et  la  performance  organisa<onnelle   Ces  ac<ons  portent  sur  l’implica<on,  les  résultats,   la  mise  en  œuvre  et  le  suivi.        
  68. 68. Quiconque  voit  un  collaborateur  commeBre  une  faute  et  ne  lui  dit  pas…   en  commet  une  à  son  tour  !       RECADRER  /  REPRIMANDER  =  AIDER     Ä  aider  le  collaborateur  à  modifier    son  comportement     Ä    aider  l’entreprise  à  préserver  ses  valeurs   OUI  …A  LA  PERSONNE  /  NON  …A  L’ECART   2  moments  clés  dans  cet  entre<en  :         ü Comment  développer  mon  courage  managérial  (savoir  dire  non,  oser   parler  vrai,  formuler  un  cri<que  )  
  69. 69. 2  moments  clés  dans  cet  entre<en     Formuler  une  «  cri8que  ».   La  prépara8on  :   Ä    Quel  est  le  fait  précis  et  vérifié  ?   Ä    Quel  principe  n’a  pas  été  respecté  ?   Ä  Quelle  est  la  part  de  responsabilité  de  chacun  ?   Ä  La  mission  /  tache  à  accomplir  était-­‐elle  clairement   définie  et  communiquée  ?     «  Clair  dans  ma  tête  =  clair  dans  sa  tête  »  
  70. 70. La  conduite  de  l’entre8en  :     Ä   Créer  un  climat  favorable   Ä   Souligner  l’importance   Ä   Obtenir  un  OUI  au  principe  de  cet  entre<en  :  Etes-­‐vous  d’accord  ?   Ä   Exprimez  les  faits  de  manière  neutre   Ä   Que  proposez-­‐vous  personnellement  ?   Ä   Aider  le  collaborateur  à  se  fixer  des  objec<fs  concrets   Ä   Contrôler  pour  féliciter  le  moment  venu     PLUS  NOUS  CONTROLONS  POUR  FELICITER…     MOINS  NOUS  AURONS  A  REPRIMANDER  
  71. 71. D’un  point  de  vue  asser<f,  les  cri<ques  que  nous  adressons  doivent  tendre   à  faire  baisser  une  tension  pour  faire  évoluer  la  situa<on  de  façon  réaliste   et   sa<sfaisante   pour   les   deux   par<es   et   non   à   prendre   une   revanche,   humilier   à   exprimer   une   aversion   globale   et   défini<ve.   Voici   quelques   conseils  pra<ques  :   ü Traiter  systéma8quement  en  privé     ü Eviter  les  comparaisons   CeBe  aFtude  met  l’autre  en  état  d’infériorité  et  donc  de  passivité  (il  ne   fera  rien  pour  répondre  à  votre  demande)  ou  d’agressivité  (pour  se  venger,   il  va  s’arranger  pour  ne  pas  donner  suite  à  votre  demande)     ü Eviter  l’humour  et  l’ironie,  iden<fiés  en  général  au  mépris.  
  72. 72. ü   Ne  pas  laisser  s’accumuler  un  conten8eux     Il   convient   d’intervenir   dès   le   début.   Plus   on   aBend   et   plus   le   grief   grossit.   ü   Un  grief  à  la  fois     Évitez  de  tomber  dans  «  le  cahier  de  doléances  ».  Évitez  de  revenir  sur  les   mêmes  griefs  qui  n’ont  pas  eu  de  solu<on.   ü   Ne  pas  s’excuser  (exprimer  un  regret  :  oui,  mais  pas  une  excuse)   Nous  ne  sommes  pas  coupables  d’avoir  une  cri<que  à  émeBre.   ü Présenter  l’aspect  posi8f  des  choses     Dans  le  souci  de  rendre  plus  objec<f  le  contenu  de  la  cri<que  et  de  ne   pas  induire  chez  l’interlocuteur  une  aFtude  de  défense.  Il  n’est  pas   mauvais   non   plus   d’accompagner   sa   désapproba<on   de   remarques   agréables  et  de  compliments  sur  d’autres  aspects  :  ce  n’est  pas  une   obliga<on  !  
  73. 73. Ø     Techniques  de  communica<on  bienveillante  afin  de   donner  l’envie  à  l’équipe  d’adhérer    
  74. 74. Ä    1ème  technique    :  un  objec8f  posi8f   Ä   3ème  technique    :  révéler  ses  émo8ons   Cela  consiste  à  s’exprimer  précisément  et  directement  en  u<lisant  le   «  je  ».  Il  s’agit  d’exprimer  un  sen<ment  ou  un  avis  personnel.  C’est  u<le   pour  les  autres.    Les  formules  comme  «  je  suis  très  content  du  travail  que   tu  as  fait  »,  «  je  suis  embêtée  de  devoir  te  dire  que  …  »,  etc.  aident  à  la   communica<on  vraie  et  non  violente.     Ä    2ème  technique    :  s’exprimer  sous  un  angle  posi8f  ou  neutre    
  75. 75. Ä     4ème  technique    :  s’affirmer  avec  empathie   Être  empathique,  c’est  comprendre  la  posi<on  de  l’autre,  il  est  important  de   s’affirmer  en  tenant  compte  de  la  posi<on  de  l’autre.  (on  n’est  pas  obligé   d’être  en  accord  avec  les  pensées  de  l’autre)     Ex  :  «  je  comprends  que  ceFe  situa2on  vous  contrarie  »     Ä   5ème  technique  :  ques<onner   Ques<on  de  fait        Ques<on  d’opinion        Ques<on  d’évolu<on  
  76. 76. Ä    6ème  technique    :  faciliter  l’expression  en  évitant  les  jugements  de   valeurs     Ä    7ème  technique    :  le  disque  rayé     CeBe  technique  permet  de  se  faire    respecter    sans  crier,  ou  d’exprimer  un   refus  que  l’interlocuteur  ne  comprend  pas…  Pra<quer  les  disque  rayé   consiste  à  persister  si  nécessaire  en  répétant  notre  demande,  notre   réponse  ,  notre  avis…  de  manière  calme  et  chaleureuse,  mais  fermement.     Ex  :  je  suis  désolée,  si  je  pouvais,  je  vous  en  donnerais  plus,  mais  je  ne  peux   pas  »  (2  à  3  fois)  
  77. 77.  Ä    8ème  technique    :  éviter  de  se  jus<fier    Ä    9ème  technique    :  fournir  de  l’informa<on    Ä    10ème  technique    :  exprimer  des  excuses      Ä    11ème  technique    :  soigner  la  communica<on    «  non  verbale  »   Ä 12ème    technique  :  reformuler  (reformula<on  miroir,  reformula<on   transforma<on…)   Ä   13ème    technique  :  argumenter  (caractéris<ques,  avantages,  bénéfices)  
  78. 78. Ä   14ème  technique    :  le  gilet  pare-­‐balles.   La  technique  du  gilet  pare  balle  est  à  employer    lors  d’une  aBaque  verbale,   ou  d’une  remarque  très  désagréable.  La  technique  consiste  à  répondre  :     ü   «  c’est  vrai  »  lorsqu’il  s’agit  d’un  fait  indiscutable     ü «  c’est  possible  »  lorsqu’il  s’agit  d’une  opinion.  C’est  très  efficace   face  à  des  cri<ques  mal  inten<onnées.   Ä   15ème  technique    :  le  DESC   Décrivez  la  situa<on  ou  le  comportement  en  ques<on   Exprimez  votre  Emo<on   Proposez  une  Solu<on  qui  aura  des   Conséquences  posi<ves  pour  vous  tous  
  79. 79. Ø   Supports,  ou<ls     Scoop  it     Facilitateur  de  veille  et  partage  d’info  et  stockage   (bibilothèque)     Seemy     Réseau  social  interne     Tous  les   ou8ls   Google   Partage  d’agendas,  organisa<on,  stockage  des  infos,   des  documents  ...   El  curator     Sauvegarde  de  contenus,  vidéos,  fichiers...,  partage   sur  RS,  organisa<on  par  tags   Facebook     Vous  connaissez  et  penser  à  créer  des  groupes  selon   les  projets  
  80. 80. Les  techniques  d’anima8on   Techniques   Objec8f     Par8cularité     Le  brainstorming   Générer  beaucoup  d’idées   Aucun  jugement     Tout  est  valable   Le  dernier  survivant     Générer  beaucoup  d’idées   Très  ludique   Le  635   Générer  beaucoup  d’idées   Par<ciper  de  tous   Méthode  des  post  it   Générer  beaucoup  d’idées   Idem   Le  méta  plan     Générer  beaucoup  d’idées   Jugement  Priorisa<on   Pondéra<on     Les  sous  groupes     Résoudre  un  problème,   expression  d’idées   Echange  entre  par<cipants   La  carte  heuris8que   Sert  à  classer,  ordonner,   préparer…   Parfois  longue  à  réaliser   Le  méli  mélo     RemeBre  dans  le  bon  ordre   les  étapes  d’un  processus   Passer  dans  les  groupes   Le  vrai  /  faux     Favorise  la  mémorisa<on   Facile  à  corriger  
  81. 81.     Je  reste  à  votre  disposi2on  pour  toute  informa2on     que  vous  jugerez  nécessaire.     Et  je  vous  souhaite  bon  courage  dans  vos  appren2ssages.       Mylène   Site  :  www.beze-­‐forma<on.fr    

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