Formation MONA Mylène Beze : Management affirmer son leadership et animer une dynamique d'équipe

1. Développer son leadership et dynamiser son équipe. Mai 2017

2. 1.  Clarifier leadership et management § Iden<fier la différence entre leadership et management § Iden<fier les différentes faceBes d’un leadership § Prendre conscience des effets posi<fs et leurs risques § Quelles aFtudes avoir pour être en lien avec sa vision ? § Cas de pe<tes structures : quand et comment revê<r son costume de manager/leader ? 2.  Clarifier les différents types de mo8va8on § Les facteurs intrinsèques § Les facteurs extrinsèques 3.  Discerner les différentes typologies de collaborateurs § Les typologies / à la maturité dans le poste § Les typologies / aux différentes généra<ons (focus sur les X, Y, Z) § Les besoins et aBentes de chacun 4.  Faire le lien : rester leader en alternant mes modes de management § Clarifier mes actes selon les facteurs de mo<va<on de chacun de mes collaborateurs § Développer mes capacités de leader par ma posture, mes aFtudes et mes actes Ø Comment développer mon courage managérial (savoir dire non, oser parler vrai) § Techniques de communica<on bienveillante afin de donner l’envie à l’équipe d’adhérer § Techniques de communica<on innovantes, porteuses de créa<vité

3. 1ère par8e : Clarifier leadership et management §  Iden<fier la différence entre leadership et management §  Iden<fier les différentes faceBes d’un manager §  Iden<fier les différentes faceBes d’un « leadership » §  Quelles aFtudes avoir pour être en lien avec sa vision ? §  Cas de pe<tes structures : quand et comment revê<r son costume de manager/leader ?

4. Ä Le management consiste à Ø  intégrer et coordonner des ressources (la planiﬁca<on, l’organisa<on, la direc<on et le contrôle) Le leadership = la capacité d’une personne à entrainer d’autres personnes C’est une composante du management. Dis8nc8on entre leadership et management. Ø  pour les aider à réaliser les objec<fs en u<lisant au mieux les compétences (les habiletés) de chacun.

5. Votre type de management va être la résultante de votre : Ø savoir + savoir être + savoir faire + savoir faire faire Type de direc8on Type de direc8on autoritaire par8cipa8ve Direc8f / programmé (1) Autoritaire / improvisateur(2) Par8cipa8f / improvisateur (3) Par8cipa8f / programmé (4) + Degré de planiﬁca8on et d’an8cipa8on -‐ Les diﬀérentes faceBes d’un manager

6. Ø  Il planiﬁe la plupart du travail Ø  Il supervise de près, contrôle, vériﬁe Ø  Il prend les décisions pour les collaborateurs qui exécutent Ø  Pas de place à l’autonomie Ø  Ils doivent lui rapporter les problèmes rencontrés Ø  Les objec<fs sont simples à réaliser Ø  Les méthodes à u<liser sont concrètes Direc8f / programmé

7. Ø  Il prend là aussi les décisions seul Ø  Il ne fournit pas ou peu d’aide en terme d’organisa<on, de planiﬁca<on Ø  Il passe son temps à régler les problèmes du présent, ou raBraper les erreurs passées Ø  Il n’a pas le temps nécessaire à préparer l’avenir Ø  La majorité du travail est faite par réac<on, tout est urgent et travaille énormément, fait des heures sup. pour s’en sor<r. Autoritaire / improvisateur Il est professionnel, expert dans son domaine technique, mais n’assure pas une fonc<on managériale Il est pas reconnu par l’équipe comme un bon leader.

8. Par8cipa8f / programmé Ø  Le leader communique ses aBentes Ø  Il leur apporte des méthodes Ø  Il les sou<ent, leur donne les moyens pour les réaliser Ø  Il interagit fréquemment avec eux, selon le type de communica<on bilatérale Ø  Ce type de management est de plus en plus adopté par un grand nombre d’entreprises, car il correspond à l’évolu<on des comportements humains.

9. Par8cipa8f / improvisateur Ø  La planifica<on collec<ve n’a qu’un rôle insignifiant Ø  Les collaborateurs prennent eux-‐mêmes les responsabilités dans les ac<ons qu’ils veulent entreprendre Ø  Et c’est aux collaborateurs de se débrouiller pour y parvenir Ø  Il fournit un strict minimum d’aide, de sou<en et d’encouragement seulement sur demande des collaborateurs Ø  C’est le « manager copain », qui ne permet pas aux collaborateurs d’évoluer, car les résultats de son service ne sont pas souvent à la hauteur aBendue par la direc<on Ø  Le leader communique les aBentes finales

10. Les excellents leaders ne peuvent pas être sapés à la base parce qu’ils sont équilibrés et enracinés. Ils prennent une posi<on stratégique et en fait décident au lieu de réagir. Il est équilibré et enraciné. Les leaders qui sont excellents sont très conscients et aBen<fs non seulement à eux-‐ mêmes, mais aux membres de l’équipe et à ceux avec lesquels ils interagissent. Il est conscient et aPen8f. Il crée des solu8ons. Les leaders regardent l’image d’ensemble Les diﬀérentes faceBes du leadership

11. Parmi des membres de l’équipe ou les personnes impliquées dans des ini<a<ves pour qu’ils travaillent ensemble. Il construit la cohésion Il mo8ve les gens Les membres de l’équipe d’un grand leader veulent être là, veulent être impliqués, sont engagés et croient en leur cause. Il évalue le risque. Il iden<ﬁe le risque et est très fort pour évaluer ce qui adviendra si l’ac<on A ou B est prise et se prépare en meBant en place des plans.

12. Les sources du pouvoir et leur u<lisa<on. Il existe 2 types de pouvoir de nature différente Le pouvoir personnel Le pouvoir statutaire Il est aBaché à votre fonc<on, c’est la légi<mité que l’entreprise vous a allouée pour exercer votre fonc<on. Il n’est pas aBaché à votre fonc<on de manager, mais à votre personne. Ce pouvoir n’est pas alloué par l’ins<tu<on, mais reconnu par ses collaborateurs. Ils acceptent son influence parce qu’ils y trouvent leur compte matériellement ou affec<vement.

13. Qu’aPend-‐on de moi ? Ø Mon rôle vis-‐à-‐vis des équipes Ø Mon rôle vis-‐à-‐vis de mes patrons

14. ü La poli<que de l’entreprise, les décisions ü  Les objec<fs Contrôler Expliquer ü La bonne applica<on de la poli<que sur le terrain ü Les ac<vités, les eﬀorts et les résultats ü Le savoir-‐faire et le savoir être de ses collaborateurs Former, motiver ü Rendre vos équipes professionnelles en leur donnant des infos, en augmentant leurs capacités, en développant leurs compétences… ü Surtout ne pas être un super exécutant, les accompagner, montrer l’exemple, puis leur faire faire. Votre mission

15. Manager, c’est : Ø  mobiliser, meBre en mouvement Ø  et piloter, dans un cadre donné, ü une communauté d’individus ü et les moyens techniques ü et les moyens ﬁnanciers associés, Ä  au service d’un projet.

16. 2ème par8e : Clariﬁer les diﬀérents types de mo8va8ons §  Les facteurs intrinsèques §  Les facteurs extrinsèques

17. Il faut bien sor<r les pe<tes roues un jour …. Pour maîtriser son vélo ! Motivation Compétences

18. Que faut-‐il pour que cet enfant ? accepte ? et réussisse de passer à un nouvel état d’être et de savoir ? Atelier 20’

19. 1.  Avoir la mo8va8on : l’envie, le désir. 2.  En comprendre le but (en voir les eﬀets posi8fs) 3.  Avoir des compétences : tonicité, motricité, équilibre, maturité, l’âge. F Et sur ces points, il doit avoir un accompagnement ! C’est NOTRE ROLE ! Pour ôter les pe<tes roues, cet enfant doit :

20. L’accompagnement, (le management) consiste à guider pour la réalisa<on de l’objec<f. Dans notre exemple, des conseils doivent accompagner l’enfant appren<-‐cycliste : •  pour lui apprendre, •  le former, •  le mo<ver •  et lui donner envie.

21. Que peut-‐on faire pour donner envie ? : Faire évoluer ses « représenta8ons ». 1.  Les représenta8ons intrinsèques : ce qu’il peut en re-rer pour lui même réellement (l’autonomie de ses déplacements, aller plus vite, plus loin…) 2.  Les représenta8ons extrinsèques : faire comme les autres (ﬁerté par rapport aux copains, gagner l’approba-on de ses parents…)

22. La mo8va8on intrinsèque signiﬁe que l’on fait quelque chose pour le plaisir et la sa<sfac<on que l’on en re<re. Une personne est intrinsèquement mo<vée lorsqu’elle eﬀectue par intérêt pour l’ac<vité elle-‐même sans aBendre de récompense, ni chercher à éviter un quelconque sen<ment de culpabilité. La mo8va8on extrinsèque : le sujet agit dans l’inten<on d’obtenir une conséquence, qui se trouve en dehors de l’ac<vité même (recevoir une récompense, éviter de se sen<r coupable, gagner l’approba<on).

23. Pourtant, avant de savoir faire du vélo … on a peur lorsqu’on nous enlève les pe8tes roues ! •  Peur de tomber, peur de la douleur, se faire mal •  Peur de ne pas contrôler (déséquilibre), je ne suis plus maître de moi •  Peur que ce soit moins bien qu’avant … •  Peur de perdre l’es<me de ses parents (si je ne réussis pas, ils vont me dire que je suis moins dégourdi que mon frère, « il savait déjà à ton âge… ») •  Peur que l’eﬀort soit supérieur au plaisir •  Peur de perdre ma sécurité, mes rou<nes rassurantes (ﬁnalement, c’est bien aussi, quand papa ou maman me porte sur le siège arrière du vélo…)

24. Remarquons que tous ces FREINS, ces peurs : Ä  ne sont pas des faits Ä  mais des idées (inconscientes pour la plupart), des représenta8ons mentales ! Pour passer spontanément par-‐dessus ces peurs (vieilles comme le monde, et enfouies dans notre cerveau rep<lien,) il faut que la mo8va8on soit en adéqua8on avec les compétences.

25. Votre mission d’encadrant : Ä  Faciliter le changement pour les autres, les aider à passer les diﬀérents caps ! Ci-‐après les phases de transi8on lors du changement.

26. Lors d’un changement, ce que vous pouvez observer et entendre pour repérer où en sont vos collaborateurs. Déni Apathie, retrait Focalisé sur le « avant » Faire comme si de rien n’était Ac8vité ralen8e Râle… « c’est n’importe quoi » Engagement Esprit de coopéra8on Énergie Planiﬁca8on, ac8ons Plaisir à réaliser des ac8vités en groupe Résistance « Oui, mais » Repli sur soi Absentéisme Actes pour se faire remarquer Erreurs dans le travail Agressivité et colère Explora8on Frustra8on « c’est beaucoup trop » Confusion Sur-‐prépara8on « et si on faisait comme ça »

27. Ce que vous pouvez faire pour leur faciliter le passage de chaque étape. Déni Communiquer , donner un max d’infos Les aider à trouver ce qu’ils peuvent en aPendre : argumenter Leur parler avec sincérité en exprimant des émo8ons Engagement Clariﬁer les nouvelles valeurs Associer tout le monde Valoriser l’ensemble de l’équipe Déﬁnir des plans d’ac8on sur plus long terme Résistance Être empathique, apporter votre sou8en , les aider à exprimer leurs émo8ons, laisser le temps aux gens de passer le deuil, proposer de les mePre en groupe de travail, valoriser le moindre détail de réussite (même de comportement) Explora8on Favoriser l’adapta8on au changement Fixer des objec8fs à court terme aux personnes concernées Leur permePre d’acquérir de nouvelles compétences, former.

28. APen8on, Faire comme si la résistance n’existait pas... C conduit à la renforcer !

29. Le rôle de l’encadrant est de compléter la boite à ou<ls du collaborateur pour l’aider à passer les diﬀérentes étapes de la compétence. Compétence inconsciente Compétence consciente Incompétence consciente Incompétence inconsciente Après la mo<va<on... La compétence

30. Ø  c’est le processus physiologique et psychologique responsable : •  du déclenchement, •  et de la poursuite (ou de la cessa<on) d’un comportement ! Mo<ver : c’est créer chez quelqu’un, les condi<ons qui le poussent à agir. Ø  Quels sont les leviers à ma disposi<on ? Ø  Repérer les leviers de mo<va<on eﬃcaces pour chacun de mes collaborateurs. Ø  Lesquels fonc<onnent pour les diﬀérentes généra<ons X et Y ? La MOTIVATION

31. Théorie de la mo<va<on selon Frederick Herzberg Ø  La reconnaissance Ø  Le niveau des responsabilités, le contenu des tâches Ø  L’autonomie accordée Ø  Résultats du travail Ø  Promo<on, statuts (besoin d’es<me) Les facteurs d’hygiène, c.à.d. l’ambiance et le contexte du travail Les facteurs moteurs, c.à.d. le contenu du travail Ø  Le revenu du travail (sécurité) Ø  Les rela<ons de travail avec les autres Ø  Les condi<ons matérielles Ø  Poli<que organisa<onnelle Ø  Poli<que de ressources humaines Leur présence n’induit pas une forte sa2sfac2on Mais leur absence génère de l’insa2sfac2on. Leur présence crée de la mo2va2on, mais leur absence n’induit pas forcément un niveau élevé d’insa2sfac2on.

32. Et moi, au quotidien comment je les motive ? Quelles sont mes forces ? et mes points d’améliorations ? Atelier de réﬂexion Quelles ac<ons de mo<va<on (concrètement) pouvez-‐vous employer au quo<dien ?

33. La mo8va8on dans le style de direc8on, c’est : Ø  S<muler les employés Ø  les écouter ac<vement Ø  reconnaitre leur performance Ø  répondre à leurs aBentes Ø  les informer Ø  rec<ﬁer les erreurs de façon juste et objec<ve. Les collaborateurs sont mo8vés par le travail et par le style de management !

34. Selon leur niveau de compétences et de mo<va<on, chaque collaborateur a un niveau d’autonomie qui lui est propre et qui implique des besoins diﬀérents. L’autonomie

35. Mo<va<on forte Mo<va<on faible Forte Compétence Faible Compétence Faible Autonomie Que faire ? Forte Autonomie Que faire ? Autonomie variable Que faire ? Très faible Autonomie Que faire ?

36. Mo<va<on forte Forte Compétence Faible Compétence Faible Autonomie Un cadre fort et aidant, protecteur, pour une produc<on réussie en toute sécurité Forte Autonomie Des challenges et de la nouveauté s<mulante Autonomie variable Accompagnement soutenu, pe<tes victoires pour reconstruire l’image de soi et relancer la mo<va<on Très faible Autonomie Mo<va<on faible Beaucoup d’encou-‐ ragement et du renfor-‐ cement cogni<f et de la forma<on au poste

37. Comment aider un collaborateur à se repérer ?

38. Comment aider le collaborateur à se repérer ? Image commune futur présent passé Filtre du Filtre du Manager collaborateur futur présent passé

39. Dans le passé 1er cas : tout va bien, on progresse tout de suite félicita<on, valida<on des points d’améliora<on, et valida<on des objec<fs. 2ème cas : le collaborateur manque de conﬁance ne lui, il se dévalorise le manager doit le valoriser sur la base de faits concrets, il faut « l’oxygéner » 3ème cas : le collaborateur a tendance à se valoriser, le manager doit lui faire rechercher des cas concrets et lui faire expliquer pourquoi il pense ou dit cela, alors 2 possibilités : -‐ le manager s’est trompé en le sous es<mant -‐ ou bien le collaborateur se surévalue et à par<r peut être d’une excep<on, il en déduit une généralité (le manager doit pouvoir lui expliquer son désaccord). L’image du collaborateur = l’image du manager L’image du collaborateur < image du manager L’image du collaborateur > image du manager

40. Dans le futur Idem pour la percep<on images (comme dans le passé), c’est dans le 2ème et 3ème cas qu’il y a « problème » Le manager et le collaborateur vont devoir ajuster leur percep<on respec<ve de « l’image ». L’objec<f (à condi<on d’être bien évalué) est un but de progrès et devient donc un ou<l de mo<va<on. A contrario, mal évalué par les 2 par<es, il peut démo<ver le collaborateur. Exemples : 1) Un collaborateur doit faire 15 ventes d’encarts, et veut en faire 25, il peut y avoir différentes raisons possibles à cela : - pour donner une image positive à son supérieur, - pour faire du zèle, - parce que tout simplement il évalue mal le temps - parce qu’il s’en croit capable… Le rôle du manager sera : - de faire évoluer le collaborateur - tout en prévenant un échec éventuel.

41. Le plus difficile va être de lui faire entrevoir une image (un objec<f ambi<eux, mais réaliste), sinon le collaborateur, se découragera et au fil du temps manquera de confiance en lui plus tard. (cf. chapitre sur l’aFtude posi<ve) Dans notre exemple, on peut couper la poire en 2 : E « si tu fais 25 c’est génial, mais je t’aBends à 20 » E s’il réalise 25, on découvre un « géant » qu’on n ’avait pas décelé E s’il réalise 15, le collaborateur aura de la reconnaissance envers son manager. Il respectera son expérience, sa maîtrise du sujet. Mémo : l’enfant sur la table, qui va sauter. Tout entre8en avec un collaborateur doit être un entre8en de progrès, donc un entre8en d’évolu8on. Cet entre8en est un acte de management.

42. Certains managers pensent que leur rôle est de corriger les écarts, les erreurs. C’est vrai, mais ce n’est qu’une par<e de leur travail. Lorsque le travail est bien préparé, que les objec<fs sont fixés, que l’organisa<on est tracée… nous devrions passer plus de temps à reconnaître les efforts et les résultats des collaborateurs, qu’à corriger leurs erreurs. La félicita8on, est une source de Mo8va8on C’est une démarche de respect de l’effort accompli. Il faut féliciter chaque fois que cela est possible : qui se lasserait que l’on parle de lui en posi<f ? L’entre<en de félicita<on est un acte de management à part en<ère, qui, pour être réussi, s’effectue en 3 temps (l’approba<on, la descrip<on et la raison ) et doit remplir 5 condi<ons : La reconnaissance et la félicita8on Ø  Sincère : c’est l’expression de votre aFtude posi<ve, cela doit se sen<r, se voir. Ø  Concret : quel résultat (ou effort ou changement) posi<fs jus<fient un tel entre<en ? Les faits Ø  D’actualité : les faits relevés sont récents, ne pas intervenir 3 mois après. Félicitez à chaud ! Ø  Gratuit : l’apprécia<on posi<ve n’est pas liée à une demande. Soulignez même ce qui est normal et pas seulement la performance excep<onnelle. Ø  Adapté à l’image du collaborateur : de quoi êtes vous vraiment sa<sfait (marge de progression). Apprenez à considérer davantage les aspects posi<fs de vos collaborateurs que leurs aspects néga<fs.

43. Exemple : L’approba8on La descrip8on La raison Merci à vous d’avoir rangé l’agence, ou Bravo d’avoir rangé l’agence , ou C’est mieux comme ça Je vois que tout est bien rangé : les dossiers sur l’étagère, les cartons dans la réserve… ou Je remarque que vous avez rangé aujourd’hui, en plus de votre travail ! J’aime quand vous rangez : j’ai l’impression d’avoir une équipe mature avec moi, qui n’aBend pas qu’on lui dise toujours ce qu’elle doit faire. Ou Je suis contente de votre rangement, ça donne une bonne image de l’agence quand quelqu’un rentre ! Ou C’est vraiment agréable, ça donne envie de travailler

44. Ä  faire du management différencié ! Ø Lors d’une passa<on de consigne : toutes les personnes ne comprennent pas à la même vitesse. Ø Lors de la réalisa<on des tâches, toutes les personnes ne travaillent pas à la même vitesse. Il y a des personnes que l’on pourraient qualifier de « junior » dans la fonc<on d’autres de « confirmées », d’autres de « séniors ». Leur degré d’autonomie aussi, n’est pas iden<que. Ø Certaines ressentent le besoin d’être souvent encouragées, félicitées, d’autres moins. Que faire selon les différences d’autonomie des personnes ?

45. 3ème par8e : Discerner les diﬀérentes typologies de collaborateurs Ø Les typologies / à la maturité dans le poste Ø Les typologies / aux diﬀérentes généra<ons (focus sur les X, Y, Z) Ø Les besoins et aBentes de chacun

46. Ø  Les typologies / à la maturité dans le poste Cartographier les connaissances mé<ers et les compétences •  les connaissances acquises / manquantes d’une équipe •  les connaissances acquises / manquantes d’un salarié •  les connaissances à transférer : meBre en place un système de transfert de connaissances (parrainage, tutorat, forma<ons internes…) On ne parle plus du « salarié qui eﬀectue une tâche », mais d’un collaborateur qui doit « résoudre des problèmes », voire « gérer des projets ». Une évolu<on technologique, un ou<l tel que : CRM, logiciel de ges<on interne… doit prendre une importance aux yeux de tous, puisqu’il permet d’an<ciper et donc de meBre en œuvre des savoirs et surtout des savoirs faire directement liés à des ac<vités délimitées et prédéﬁnies, et surtout face à des situa<ons évolu<ves.

47. La maturité dans un poste prend là son importance, puisqu'il ne s'agit plus seulement de meBre en œuvre des savoirs directement liés à des ac<vités délimitées et prédéﬁnies, mais aussi et surtout de faire face à des situa<ons évolu<ves. Ce qui importe, c'est de faire face à l'imprévu, d'élaborer des solu<ons pour des situa<ons imprévisibles. Selon vous, que doit maitriser un collaborateur qui est à maturité dans son poste ?

48. Que faire avec la généra<on Y ?

49. Ø les baby-boomers (1945/ 1964) croissance, plein emploi, peace and love, appartenance à l’entreprise… le travail permet d’accéder à des classes sociales supérieures Ø les X (1965/1977) guerre froide, progrès technologique, crise de l’emploi… le travail est un facteur d’épanouissement Ø les Y (de 1978/ 1994) appelés aussi « génération Why », « e-génération », « digital natives » . 70 % familles éclatées ou monoparentales, autorité parentale amoindrie, indépendance… Ø les Z …arrivent sur le marché (nés post 1994) Qui sont-‐ils ? Rappels préalables

50. Ø  Individualistes, mais.. aBachés au communautaire Ø  Aiment les liens transversaux : beaucoup d’amis (facebook) mais moins de profondeur Ø  En quête de liberté : acceptent moins de contraintes que les anciens Ø  Ont une grande capacité au changement, sont mobiles, ﬂexibles Leurs principales caractéris<ques

51. Ø  Ont une grande capacité au changement, sont mobiles, ﬂexibles Ø  Fonc<onnent en transversal Ø  Impa<ents (temps réel, zapping, société de consomma<on, voire être reconnu comme un adulte avant de l’être) Ø  Interconnectés (nouvelles technologies, internet, mobiles) Leurs principales caractéris<ques

52. Ø  Besoin d’interac<on personnelle (sachant /apprenant), les suivre et les faire grandir Ø  Donner du sens à leur fonc<on Ø  Fixer dès le départ un code de conduite Ø  Leur donner des missions collec<ves et un véritable travail d’équipe Pour les manager …

53. Ø Leur donner un cadre de travail, mais leur accorder beaucoup d’autonomie et les responsabiliser Ø Diversifier les projets à court terme Ø Prôner le dialogue, les faire participer, les interroger Ø Etre exemplaire (le pouvoir personnel est reconnu) Pour les manager …

54. Fini les anciennes méthodes ! AVANT AUJOURD’HUI Eﬀort Jeu Appliquer Créer Je travaille pour mon futur Je travaille pour le présent Je veux savoir Je veux apprendre Respect du patron parce que c’est le patron Respect du patron parce qu’il est compétent J’obéis, parce que c’est mon patron qui le dit Je suis les consignes… si je comprends pourquoi je fais ça

55. Ä  faire du management différencié ! Ø Lors d’une passa<on de consigne : toutes les personnes ne comprennent pas à la même vitesse. Ø Lors de la réalisa<on des tâches, toutes les personnes ne travaillent pas à la même vitesse. Il y a des personnes que l’on pourraient qualifier de « junior » dans la fonc<on d’autres de « confirmées », d’autres de « séniors ». Leur degré d’autonomie aussi, n’est pas iden<que. Ø Certaines ressentent le besoin d’être souvent encouragées, félicitées, d’autres moins. Que faire selon les différences d’autonomie des personnes ?

56. 4ème par8e : Faire le lien : rester leader en alternant mes modes de management Ø  Clariﬁer mes actes selon les facteurs de mo<va<on de chacun de mes collaborateurs Ø  Développer mes capacités de leader par ma posture, mes aFtudes et mes actes ü Comment développer mon courage managérial (savoir dire non, oser parler vrai) Ø  Techniques de communica<on bienveillante aﬁn de donner l’envie à l’équipe d’adhérer Ø Techniques de communica<ons innovantes, porteuses de créa<vité

57. Ø  Clariﬁer mes actes selon les facteurs de mo<va<on de chacun de mes collaborateurs : ü sou8en à l’autonomie : les salariés qui reçoivent de leurs managers plus d’encouragement à être autonome intériorisent beaucoup mieux les contraintes liées au milieu du travail. ü sou8en à la compétence : ceux qui se sentent compétents lorsqu’ils accomplissent des ac<ons ont de meilleures chances d’intérioriser pleinement leur régula<on. « Le fait d’être encouragé à saisir l’avantage qu’un comportement lui procurera, peut l’amener à l’iden<ﬁca<on de sa valeur. ü sou8en à l’appartenance sociale : « le sen<ment d’appartenance à un groupe ou à l’entreprise faciliteront l’intériorisa<on des comportements et des valeurs qui y sont prônés. Les sources du climat mo<va<onnel

58. À vous de jouer ! Ø  Développer mes capacités de leader par ma posture, mes aFtudes et mes actes. ü Les ou<ls à ma portée pour dynamiser l’équipe

59. Ø  Développer mes capacités de leader par ma posture, mes aFtudes et mes actes. ü Les ou<ls à ma portée pour dynamiser l’équipe Faire un cadrage des aPentes. A vous simplement de poser les jalons clairs : ü  clariﬁer ce qui est : non négociable, souhaitable… ü  faire un tri sur le : communicable, et sur ce qui n’a pas besoin d’être communiqué (pour éviter de polluer ou de meBre des freins.)

60. Faire traduire l’ambi8on… en objec8fs de performance spéciﬁques qui vont: Ø  Focaliser l’aBen<on et l’énergie sur des ac<ons Ø  Mesurer progressivement les progrès. (qui sont vecteurs de l’appren<ssage collec<f. ) Le but reste la mission globale. Plus ces objec<fs d’eﬀorts et de résultats et de moyens sont : Ø  Concrets, plus l’équipe aura des échanges construc<fs. Ø  Clairs, les discussions se concentreront sur ces objec<fs: les poursuivre, ou les changer ? Les débats et échanges se portent alors plus sur les idées que sur les personnes.

61. Etablir l’urgence, les normes de performance et la direc8on à suivre. Toute équipe a besoin d’un effet miroir, car elle peut perdre de vue les priorités (ne voit pas les interac<ons avec l’ environnement) C A vous de laisser à l'équipe une la<tude dans la défini<on des objec<fs C A vous de fixer les priorités et les impéra<fs, et d’en expliquer les raisons. Connaitre les aBentes de la hiérarchie /de l’entreprise est un besoin de tout individu.

62. Etablir les règles du jeu, des règles de comportement. Ø  dites ce qui est important pour vous Ø  et comment vous pouvez vous adapter à leur souhaits. Connaitre et exprimer sa zone d’accepta<on. Bref, garder à l’esprit que, c’est l’équipe qui « accueille » un manager, et pas lui qui s’impose !

63. Surmonter une diﬃculté ensemble …est un vecteur de cohésion ! En eﬀet, c’est souvent dans ces situa<ons que se posent les règles tacites de fonc<onnement et de comportement.

64. Donner des retours posi8fs. Elément indispensable de construc<on de tout individu : avoir du feed back. Mais à quoi ça sert si l’équipe n’en <re aucun enseignement ? S’il n’y a pas analyse des ac<ons menées ? Féliciter, c’est bien ! Mais insuﬃsant ! Les amener à réﬂéchir sur les raisons de leur succès, à les verbaliser , cela permet de : ü favoriser l’appren<ssage collec<f, ü de valoriser chacun dans son rôle. C’est alors le moyen de valoriser chacun à sa juste mesure.

65. Faire travailler à la résolu8on de problèmes …en collec8f ! Ou en mode projet. Que ces réunions soient des ateliers d’échanges ! Ce ne sont pas des réunions descendantes, ni des réunions où chacun rend compte de son ac<vité. Il ne s’agit pas là de collec<f, mais de sommes de managements individuels en collec<f. Les équipes doivent être capables : ü  d’iden<ﬁer les problèmes ü d’iden<ﬁer les opportunités qu’elles rencontrent, ü  d’évaluer les op<ons qu’elles ont pour aller de l’avant.

66. Partager le leadership. Lors d’un d’échec ? Qu’entend-‐on ? « Le patron (le client, le service d’à côté) est le responsable » ou « l’objec<f n’était pas bon » Une équipe qui n’assume pas ses responsabilités, est seulement une somme d’individus. Quand une équipe est cons<tuée, ses membres vont naturellement se relayer en termes de leadership.

67. Avoir quelques ou8ls de contrôle (tableaux de bord, indicateurs, entre8ens…) Il s’agit d’évaluer à la fois : ü  la performance individuelle (les eﬀorts et les résultats de l’individu), ü  la performance de l’équipe ü et la performance organisa<onnelle Ces ac<ons portent sur l’implica<on, les résultats, la mise en œuvre et le suivi.

68. Quiconque voit un collaborateur commeBre une faute et ne lui dit pas… en commet une à son tour ! RECADRER / REPRIMANDER = AIDER Ä aider le collaborateur à modiﬁer son comportement Ä aider l’entreprise à préserver ses valeurs OUI …A LA PERSONNE / NON …A L’ECART 2 moments clés dans cet entre<en : ü Comment développer mon courage managérial (savoir dire non, oser parler vrai, formuler un cri<que )

69. 2 moments clés dans cet entre<en Formuler une « cri8que ». La prépara8on : Ä Quel est le fait précis et vériﬁé ? Ä Quel principe n’a pas été respecté ? Ä Quelle est la part de responsabilité de chacun ? Ä La mission / tache à accomplir était-‐elle clairement déﬁnie et communiquée ? « Clair dans ma tête = clair dans sa tête »

70. La conduite de l’entre8en : Ä  Créer un climat favorable Ä  Souligner l’importance Ä  Obtenir un OUI au principe de cet entre<en : Etes-‐vous d’accord ? Ä  Exprimez les faits de manière neutre Ä  Que proposez-‐vous personnellement ? Ä  Aider le collaborateur à se ﬁxer des objec<fs concrets Ä  Contrôler pour féliciter le moment venu PLUS NOUS CONTROLONS POUR FELICITER… MOINS NOUS AURONS A REPRIMANDER

71. D’un point de vue asser<f, les cri<ques que nous adressons doivent tendre à faire baisser une tension pour faire évoluer la situa<on de façon réaliste et sa<sfaisante pour les deux par<es et non à prendre une revanche, humilier à exprimer une aversion globale et déﬁni<ve. Voici quelques conseils pra<ques : ü Traiter systéma8quement en privé ü Eviter les comparaisons CeBe aFtude met l’autre en état d’infériorité et donc de passivité (il ne fera rien pour répondre à votre demande) ou d’agressivité (pour se venger, il va s’arranger pour ne pas donner suite à votre demande) ü Eviter l’humour et l’ironie, iden<ﬁés en général au mépris.

72. ü  Ne pas laisser s’accumuler un conten8eux Il convient d’intervenir dès le début. Plus on aBend et plus le grief grossit. ü  Un grief à la fois Évitez de tomber dans « le cahier de doléances ». Évitez de revenir sur les mêmes griefs qui n’ont pas eu de solu<on. ü  Ne pas s’excuser (exprimer un regret : oui, mais pas une excuse) Nous ne sommes pas coupables d’avoir une cri<que à émeBre. ü Présenter l’aspect posi8f des choses Dans le souci de rendre plus objec<f le contenu de la cri<que et de ne pas induire chez l’interlocuteur une aFtude de défense. Il n’est pas mauvais non plus d’accompagner sa désapproba<on de remarques agréables et de compliments sur d’autres aspects : ce n’est pas une obliga<on !

73. Ø  Techniques de communica<on bienveillante aﬁn de donner l’envie à l’équipe d’adhérer

74. Ä 1ème technique : un objec8f posi8f Ä  3ème technique : révéler ses émo8ons Cela consiste à s’exprimer précisément et directement en u<lisant le « je ». Il s’agit d’exprimer un sen<ment ou un avis personnel. C’est u<le pour les autres. Les formules comme « je suis très content du travail que tu as fait », « je suis embêtée de devoir te dire que … », etc. aident à la communica<on vraie et non violente. Ä 2ème technique : s’exprimer sous un angle posi8f ou neutre

75. Ä  4ème technique : s’aﬃrmer avec empathie Être empathique, c’est comprendre la posi<on de l’autre, il est important de s’aﬃrmer en tenant compte de la posi<on de l’autre. (on n’est pas obligé d’être en accord avec les pensées de l’autre) Ex : « je comprends que ceFe situa2on vous contrarie » Ä  5ème technique : ques<onner Ques<on de fait Ques<on d’opinion Ques<on d’évolu<on

76. Ä 6ème technique : faciliter l’expression en évitant les jugements de valeurs Ä 7ème technique : le disque rayé CeBe technique permet de se faire respecter sans crier, ou d’exprimer un refus que l’interlocuteur ne comprend pas… Pra<quer les disque rayé consiste à persister si nécessaire en répétant notre demande, notre réponse , notre avis… de manière calme et chaleureuse, mais fermement. Ex : je suis désolée, si je pouvais, je vous en donnerais plus, mais je ne peux pas » (2 à 3 fois)

77. Ä 8ème technique : éviter de se jus<ﬁer Ä 9ème technique : fournir de l’informa<on Ä 10ème technique : exprimer des excuses Ä 11ème technique : soigner la communica<on « non verbale » Ä 12ème technique : reformuler (reformula<on miroir, reformula<on transforma<on…) Ä  13ème technique : argumenter (caractéris<ques, avantages, bénéﬁces)

78. Ä  14ème technique : le gilet pare-‐balles. La technique du gilet pare balle est à employer lors d’une aBaque verbale, ou d’une remarque très désagréable. La technique consiste à répondre : ü  « c’est vrai » lorsqu’il s’agit d’un fait indiscutable ü « c’est possible » lorsqu’il s’agit d’une opinion. C’est très eﬃcace face à des cri<ques mal inten<onnées. Ä  15ème technique : le DESC Décrivez la situa<on ou le comportement en ques<on Exprimez votre Emo<on Proposez une Solu<on qui aura des Conséquences posi<ves pour vous tous

79. Ø  Supports, ou<ls Scoop it Facilitateur de veille et partage d’info et stockage (bibilothèque) Seemy Réseau social interne Tous les ou8ls Google Partage d’agendas, organisa<on, stockage des infos, des documents ... El curator Sauvegarde de contenus, vidéos, ﬁchiers..., partage sur RS, organisa<on par tags Facebook Vous connaissez et penser à créer des groupes selon les projets

80. Les techniques d’anima8on Techniques Objec8f Par8cularité Le brainstorming Générer beaucoup d’idées Aucun jugement Tout est valable Le dernier survivant Générer beaucoup d’idées Très ludique Le 635 Générer beaucoup d’idées Par<ciper de tous Méthode des post it Générer beaucoup d’idées Idem Le méta plan Générer beaucoup d’idées Jugement Priorisa<on Pondéra<on Les sous groupes Résoudre un problème, expression d’idées Echange entre par<cipants La carte heuris8que Sert à classer, ordonner, préparer… Parfois longue à réaliser Le méli mélo RemeBre dans le bon ordre les étapes d’un processus Passer dans les groupes Le vrai / faux Favorise la mémorisa<on Facile à corriger

81. Je reste à votre disposi2on pour toute informa2on que vous jugerez nécessaire. Et je vous souhaite bon courage dans vos appren2ssages. Mylène Site : www.beze-‐forma<on.fr