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L'entreprise libérée, Mylène Bèze Formation, mai 2016

  • 2. 2
  • 3. BRANCHE TOURISME Aquitaine Limousin Poitou-Charentes Un réseau de 1600 salariés 1 programme de professionnalisation commun construit autour de 8 défis 3
  • 4. LES PARTENAIRES DU PROGRAMME 2016 CONSEIL REGIONAL, l’ETAT-DIRECCTE, AGEFOS-PME AQUITAINE, AGEFOS-PME LIMOUSIN, AGEFOS-PME POITOU-CHARENTES CNFPT LIMOUSIN 4
  • 5. PROG 2016 FINANCEURS Offices de tourisme / CDT-ADT / CRT / Pays MOPA / FROTSI Poitou- Charentes / CRT Limousin ORGANISMES DE FORMATION LES ACTEURS DU PROGRAMME 2016 5
  • 6. Pour rappel : 1 seule plateforme d’inscription : www.bit.ly/programme2016 1 seul site ressource : www.aquitaine-mopa.fr 6
  • 7. Mettre en œuvre un management « support » au service de son équipe Créer un environnement propice à la prise d’initiative Entreprendre une révolution managériale dans son entreprise Créer une structure plus axée sur l’auto-gouvernance PROGRAMME Quelques outils à modifier dans la gestion des RH 7
  • 8. Définition Entreprise libérée : organisation dans laquelle les salariés adhèrent à un projet commun et connaissent leur fonction sans qu’il soit nécessaire de l’ordonner et d’en contrôler la bonne exécution. Son objectif : performance et épanouissement. Ses grands principes : autonomie, autocontrôle, autogestion, transparence, souplesse et affranchissement de la hiérarchie. Notion développée par Tom Peters dès 1988, avec 8 axes :  Prendre le parti pris de l’action  Rester à l’écoute du client  Favoriser l’autonomie et l’initiative  Moteur de productivité = motivation du personnel  Développer les valeurs d’entreprise  S’épanouir dans son champ de compétences  Préserver une structure souple, en préservant de la rigueur, 8
  • 9. 1. Créer une structure plus axée sur l’autogouvernance  Définir le changement et lui donner un sens pour mieux le vivre.  Identifier ses fondements. Pourquoi doit-on changer ?  Adopter des changements fondamentaux des principes actuels et définir les nouvelles règles.  Identifier le nouveau fonctionnement tous ensemble. Comment va-t-on fonctionner ? 9
  • 10. Fondement sur la nécessité de changer :  La Mondialisation a engendré une concurrence sévère, qui oblige les entreprises à se différencier, à être plus compétitives. Nécessité de l’innovation frugale Changer l’environnement de travail des salariés permettrait de faire émerger de nouvelles énergies, de nouvelles idées.  L’Avènement des générations Y et Z et leur évolution comportementale Pourquoi doit-on changer ?... Pour survivre ! 10
  • 11. Constat :  Le cadre strict des différentes normes ISO, créées pour définir des exigences, des lignes directrices homogènes dans un contexte global, ont parfois contribué à une perte d’investissement humain et une perte de confiance des salariés.  Le contexte de digitalisation de l’économie et la libre circulation de l’information. 11
  • 12. Identifier le changement fondamental. Les principes de base :  La vision et les valeurs constituent la clé de voûte  1er obstacle à l’auto-organisation : le CODIR  Seul le Directeur est « mandaté » pour libérer son entreprise et entraine avec lui les membres du comité exécutif en acceptant d’abandonner son EGO  Accepter que tous les collaborateurs (peu importe le statut ou la fonction ) sont source d’intelligence et de changement  Désapprendre (mon ancienne façon de fonctionner, désapprendre ma façon de parler, de penser …) 12
  • 13. Identifier les nouvelles règles tous ensemble. Comment va-t-on fonctionner ?  Une structure autonome implique un abandon fondamental des réflexes cartésiens et tayloriens vis-à-vis de l’organisation du travail  Le chef devient « facilitateur »  Auto-gouvernance sur la base du collectif et du collaboratif  Écosystème avec liberté et interdépendance, pas indépendance  Liberté d’initiative et accepter le droit à l’erreur 13
  • 14. Identifier les nouvelles règles tous ensemble. Comment va-t-on fonctionner ?  Cumul des fonctions chez chaque collaborateur  Renversement de la pyramide hiérarchique classique (on rend des comptes à tout le monde)  Disparition de l’organigramme  Autocontrôle  « New way of working » : la transparence pour permettre de développer la confiance (diffusion quantitative et qualitative de l’information). 14
  • 15. 2. 3.Entreprendre une révolution managériale dans son entreprise  Se focaliser sur ses forces et être garant d’un nouveau prisme pour maitriser les peurs de l’ego de chacun  Adopter un mode de communication différent, et développer mon degré d’écoute 15
  • 16. Le DG doit développer son prisme (aide d’un coach en général) pour aider le développement d’un nouveau mode de fonctionnement des collaborateurs. Par exemple Renoncer à son autorité hiérarchique Les demandes doivent cesser de converger vers lui … Le DG doit créer « l’espace » dans lequel vont se déployer les nouveaux modes opératoires Il adopte un comportement exemplaire qui devient modèle Rôle du directeur : être garant d’un nouveau prisme 16
  • 17. Il représente l’entreprise vis-à-vis du monde extérieur (mais pas exclusivement) Il peut prendre des décisions après sollicitations d’avis Il doit faire en sorte que la conscience prévale et que les pratiques managériales classiques ne tentent pas de s’insinuer à nouveau en douce Il doit incarner l’auto-gouvernance (combattre la pulsion de garder le contrôle est le défi le plus difficile à relever pour un DG d’EL) Rôle du directeur : être garant d’un nouveau prisme 17
  • 18. Il incarne la sincérité, l’authenticité. Un Directeur qui reflète :  l’humilité,  la confiance,  le courage,  la sincérité,  la vulnérabilité invite naturellement ses collaborateurs à adopter le même comportement Rôle du directeur : être garant d’un nouveau prisme 18
  • 19. Postulat : partager toutes les informations : c.a.d 100 % des informations sont transparentes , le partage englobe toutes les données, même les plus sensibles (données financières, rémunérations, performance des résultats d’équipes…) Pourquoi ? Parce que, en l’absence de hiérarchie, toutes les équipes doivent savoir tout ce qu’il y a à savoir pour prendre les meilleures décisions Car toute information qui n’est pas connue de tous sera source de suspicion Cela évitera de faire réapparaitre des hiérarchies officieuses Nouveau mode de communication. 19
  • 20. Nous sommes plus “intelligents” en groupe que seul. La création de communautés (groupe d’individus autour de valeurs communes) au sein de l’entreprise devient indispensable. Comment animer ces communautés ? Nouveau mode de communication. Diffusion de l’information et partage des échanges En quantité : tout est transparent En qualité : la façon de communiquer va impliquer notre transparence et notre sincérité 20
  • 21. Utiliser l’intranet comme base centrale, créer un système d’information interne virtuel les aider à participer à des forums de discussion sur des problématiques identifiées, partager sa veille (technologique, concurrentielle, client) se tenir informé de la vie de l’entreprise mais également de celle de son secteur d’activité. Réunir tout le personnel, en définir la fréquence, informer  Changer ses « expressions » verbales, car la libération de l’entreprise passe aussi par un changement de langage Nouveau mode de communication. 21
  • 22. Identifier les dangers de ce type de communication, qui peut empêcher le développement de l’autonomie des personnes. Atelier de travail 22
  • 23. 3. Créer un environnement propice à la prise d’initiative  Rendre l’autonomie aux équipes  Accorder sa confiance et créer l’énergie de la confiance entre eux  Susciter la création de groupes volontaires en veillant à la complémentarité de chacun 23
  • 24. Rendre l’autonomie aux équipes Les équipes assument l’ensemble des tâches qui étaient auparavant éclatées sur différents services :  Achats  Recrutement  Gestion  Commercial  Planification  Etc 24
  • 25. Rendre l’autonomie aux équipes  Pas de chef, mais des leaders http://www.cadremploi.fr/editorial/formation/management- developpement-personnel/detail/article/a-la-fonderie-favi-plus-de- managers-depuis-30-ans.html  http://www.cadremploi.fr/editorial/formation/management-developpement- personnel/detail/article/chrono-flex-place-ses-salaries-au-coeur-de-son- developpement-strategique.html  Pour trouver une solution à un problème : en absence de chef, recours à une méthode collective de résolution des problèmes avec un facilitateur, sur la base de l’ordre du jour proposé par les coéquipiers présents. Les propositions trouvées sont améliorées par d’autres etc…puis soumises à la décision du groupe. 25
  • 26. Rendre l’autonomie aux équipes  Si une équipe se retrouve bloquée :  Elle peut faire appel à une autre équipe, et demander des suggestions  Elle peut faire appel à un autre facilitateur externe  Elle peut faire appel à un « coach régional » 26
  • 27. Créer l’énergie de la confiance  Grâce à la répartition du pouvoir : l’autonomie peut être source de motivation et d’énergie  Grâce à la formation : au-delà de l’acquisition des compétences techniques, l’accès à la formation est élargie à tout le domaine du développement personnel  Grâce à un meilleur usage des talents : personne n’est plus forcé à accepter des fonctions qui ne correspondraient pas à ses talents (notamment dans l’intérêt de sa carrière, puisqu’il n’y a plus d’évolution de carrière). La fluidité des rôles remplace les descriptions de postes pour mieux assortir les fonctions et les talents. 27
  • 28. Créer l’énergie de la confiance  Grâce au fait que l’on n’a plus de raison de défendre son « ego ». Plus besoin de plaire au patron, de livrer des « batailles de territoire »…  Grâce à une meilleure prise de décision avec la sollicitation d’avis. 28
  • 29. La création de groupes volontaires Permet de favoriser l’émergence d’idées, de créativité Les accompagner avec un guide de lancement Organisation des groupes, constitués avec un animateur, aidé par un noyau dur (internes ou parfois externes à l’entreprise) Coordonner et apporter votre appui (budget, temps alloué, supports divers) Définir les modes de communication pour transparence des informations 29
  • 30. 4. Mettre en œuvre un management « support » au service de son équipe  Créer le principe de sollicitations d’avis  Modifier les règles de gestion du travail des équipes  Coordonner et partager le savoir entre les équipes  Coordonner et partager le savoir entre les équipes  Créer l’envie et le plaisir à ses équipes de venir au travail 30
  • 31. Créer le principe de sollicitations d’avis  Toute personne est habilitée à prendre une décision en relation avec son rôle, mais doit au préalable solliciter l’avis de ceux qui sont concernés par la décision et des spécialistes du sujet.  Principe également dans les EL : un manquement à cette règle est une des rares fautes qui peut conduire à un licenciement.  Les sollicitations d’avis n’ont pas de forme prédéfinie (face à face, réunion, intranet, courriels). 31
  • 32. Créer le principe de sollicitations d’avis  Sert à renforcer le sentiment d’appartenance à un groupe social (on se sent utile)  Solliciter des avis est un sentiment d’humilité. C’est un acte à lui tout seul qui signifie « j’ai besoin de vous »  Il ne s’agit pas de faire une synthèse molle de tous les avis. Et cela permet de savoir qui est responsable de la décision. 32
  • 33. Modifier les règles de gestion du travail des équipes, Les équipes doivent : Pratiquer la délégation généralisée des tâches Les membres d’une équipe s’autoévaluent entre eux Auto-analyse les résultats de l’équipe entière Détectent et analysent les problèmes 33
  • 34. Modifier les règles de gestion du travail des équipes, Les équipes doivent : Suivre et respecter les valeurs de départ et les modes de fonctionnement prédéfinis, avec des indicateurs de mesure Identifier des solutions à mettre en œuvre Être force de proposition Recruter elles mêmes 34
  • 35. Coordonner et partager le savoir entre les équipes Les équipes doivent se coordonner. Si une équipe est en surcharge de travail, des membres d’une autre équipe vient en aide, Le processus d’investissement est basé sur le même modèle : les délégués d’équipe se réunissent pour demander un budget investissement et regardent chez chacun ce qui est prioritaire ou pas, 35
  • 36. Les membres de l’équipe bénéficient de ressources (temps, finances) pour « voir ce qui se fait ailleurs », afin de ramener des savoirs, des savoirs faire et de les transmettre aux équipes 36
  • 37. Créer l’envie et le plaisir à ses équipes de venir au travail La majorité des EL ont créé des espaces de détente, de recueillement, de convivialité au sein des locaux Certaines proposent des cours de méditation, de pilates, relaxation, yoga… avec un professeur qui vient 1 ou 2h /semaine Introspection en groupe 1 h maxi sur un sujet choisi (ex la gestion de l’échec, la gestion du risque, la gestion des conflits, la communication interpersonnelle…) 37
  • 38. Créer l’envie et le plaisir à ses équipes de venir au travail Beaucoup d’EL ont une gestion souple des horaires de travail Mise en place du télétravail 1 à 2 j/ semaine pour les salariés désireux de ce mode opératoire Le coaching individuel est proposé à tous (contrairement aux entreprises traditionnelles où c’est réservé en grande majorité aux cadres de l’entreprises) Les bureaux ou bâtiments sont réaménagés selon d’autres concepts : ouverture des bureaux, disparition du bureau du directeur (il s’installe au milieu d’une équipe), liberté décoration personnelle de chacun… 38
  • 39. 5. Pour aller plus loin : Réflexion commune, échanges sur  L’entretien recrutement  Le processus d’intégration des nouveaux embauchés  Les fiches de postes se transforment en fiches de rôles  L’organigramme  Nouvelle gestion des horaires de travail et des congés, instaurer du télétravail. Identifier les règles indispensables pour un bon fonctionnement. 39
  • 40. Les EL modifient le processus conventionnel de recrutement : Les candidats ne sont pas reçus par les spécialistes RH ou le directeur (rompus aux techniques de recrutement), mais par les futurs collègues du candidat, les salariés n’ont pas d’objectif de recrutement à atteindre et tendent à tenir un discours beaucoup plus franc sur leur cadre de travail. L’entretien et le processus de recrutement 40 http://www.favi.com/wp-content/uploads/2015/10/56.pdf
  • 41. Beaucoup de temps et d’énergie sont consacrés à l’accueil des nouveaux collègues, le cœur du processus d’intégration porte sur des items tels que :  Autonomie : aide à la résolution de problèmes, au protocole des réunions, de fonctionner en équipe sans patron  Intégrité : apprendre les règles du jeu, les valeurs de l’EL, la communication non violente (formuler une critique qui soit entendue), gestion des conflits, gestion de l’échec…  Les compétences techniques : sur plusieurs postes de travail, puisque les personnes devront être interchangeables. L’entretien et le processus de recrutement Et vous, que souhaitez-vous ? 41
  • 42. Les salariés sont responsables de leur apprentissage Les collègues (co-équipiers) sont formateurs et dispensent des formations techniques (diminution des coûts et valorisation des formateurs) Un budget est alloué par équipe, décision collective de son utilisation Pas de formations prévues pour gravir des échelons hiérarchiques (puisque inexistants) Les nouveaux embauchés suivent une formation sur les valeurs de l’entreprise La formation Et vous, que souhaitez-vous ? 42
  • 43. Transformer les fiches de postes en fiches de rôles  Inversion de raisonnement : ce ne sont pas des individus qui doivent correspondre à des postes prédéfinis, mais leur poste qui se construit à partir de la multitude de rôles et de responsabilités dont ils se chargent en fonction de  leurs goûts  leur intérêt  leur talent  et des besoins de l’entreprise. Suppression des fiches et des descriptions de postes prédéfinies (seule la base nécessaire pour un recrutement) 43
  • 44. Transformer les fiches de postes en fiches de rôles Les tâches traditionnelles du management, budget, planification, mesure contrôle, recrutement, évaluation, communication… sont réparties entre les membres d’une équipe. Les permutations et les échanges de rôles entre collègues sont fréquents en fonction de la charge de travail. Et vous, que souhaitez-vous ? 44
  • 45. Les nouveaux indicateurs de gestion de la performance des salariés Et vous, que souhaitez-vous ? Par exemple chez Favi, les anciens indicateurs de performance des commerciaux ont disparu, on n’évalue plus en terme de CA ou de marge, mais en nombre d’emplois, d’heures de travail créées pour les salariés ! 45
  • 46. Un nouvel organigramme ? Et vous, que souhaitez-vous ? L’organigramme classique (avec un fonctionnement vertical et ses services supports RH, DAF… ) disparait au profit d’un organigramme avec au centre le client 46
  • 47. 47
  • 48. Créer une nouvelle gestion des horaires de travail et des congés, instaurer du télétravail. Identifier les règles indispensables pour un bon fonctionnement. http://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/management/les-jeunes-ne-veulent-plus- etre-infantilises-dans-l-entreprise_1709420.html Et vous, que souhaitez-vous ? 48
  • 49. Et vous, quel est votre projet ? « On ne rend pas l’encadrement inutile », mais on « change la fonction de l’encadrement ». Encore faut-il que le projet soit clair. 49
  • 50. Je reste à votre disposition pour toute information que vous jugerez nécessaire. Et je vous souhaite bon courage dans vos apprentissages. Mylène Consulter nos formations sur : www.beze-formation.fr 50