Separata preparada para el desarrollo del curso de:  Control de Calidad de SoftwareGESTIÓN BASADA EN PROCESOS. ESTÁNDARES ...
INDICESemana 05: Estándares de Calidad ISO 9000 ….……………..…. Página 03Semana 06: Modelos: Deming, Malcom, EFQM ….………………. Pá...
QUINTA SEMANA –Estándares deCalidad ISOSERIE ISO 9000.La Internacional Standard Organization (en adelante ISO) es una orga...
El Comité Técnico ISO / TC 176, fue creado con la finalidad de elaborar normas para lagestión de la calidad en las empresa...
El grado de aceptación que han tenido los sistemas de calidad a través de estas normasobedecen entre otros factores a una ...
Se ha visto que la ISO 9000:1994 establece los requisitos que debe tener un sistema decalidad para que este consiga el ase...
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ISO 10011 - 4: REQUISITOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE       LOS EQUIPOS DE MEDIDA. SISITEMA DE CONTROL METROLOGICO  ...
La serie ISO 9000:2000 esta reestructurada con base en un modelo de procesos denegocios que refleja mas cercanamente la fo...
Enfoque de sistemas para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesosinterrelacionados como un sistema contr...
Elemento del Sistema de la Calidad1. Responsabilidad de la dirección                 l                  l     m2. Sistema ...
de la norma ISO 9001:2000 han evolucionado considerablemente en comparación conlas versiones de 1994.1 Análisis del Modelo...
servicio,       Control operacional mejorado por medio de auditorias internas y externas,       La certificación del siste...
Los principios de calidadDesde el punto de vista filosófico, las normas ISO 9000 están basad as en principios decalidad, q...
en la esencia de los requisitos. Los nuevos capitulados son la Responsabilidad de laDirección, la Gestión de los Recursos,...
La importancia de los recursosLa Infraestructura significa tener los elementos físicos necesarios para desarrollar lasacti...
sus clientes y empleados"De esta manera, las auditorias se vuelven mas especializadas, con mayor profundidad yevitan que t...
SEXTA SEMANA – Modelos: Deming, Malcom, EFQMEl MODELO DEMINGW. Edwards Deming. Reseña biográfica.W. Edwards Deming nace un...
York. Desarrolo técnicas para llevar procesos industriales a lo que el llamaba "controlestadístico".El Dr. Deming fue recl...
Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr.Deming fue descubierto en los Estados Unid...
"Constancia de propósito". En este punto se debe mantener el negocio, hacer cuanto seanecesario para lograrlo. Cuando todo...
5.    Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. El     mejoramiento no se logra de buena...
3.     Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del     desempeño. Los efectos de estas pr...
EL MODELO – Malcolm Baldrigue       se creó el año 1982 en memoria del secretario de comercio que lo impulsó. El       Mal...
“La categoría planificación examina cómo la organización desarrolla los objetivosestratégicos y los planes de actuación. T...
Universidad Privada TELESUP   Página 26
El modelo de excelencia empresarial de la EFQMEsta orientación hacia la obtención de resultados (que es para lo queverdade...
deben reflexionar sobre este enfoque y trasladarlo de manera efectiva a sudocumentación, metodologías y al control de sus ...
pilares básicos a tener en cuenta si se quieren implantar sistemas omodelos de gestión orientados a obtener buenos resulta...
El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendoprocesos, per-mite a una organización centrar su at...
la base de la estructura de criterios del mismo (incluidos los subcriterios ylas áreas para cada uno de ellos) así como de...
SEPTIMA SEMANA – Modelo CMMI                                IntroducciónEl modelo CMMI – Modelo Integrado de Madurez de la...
1. Fundamentación Genérica1.1 Conceptos de calidadConceptos de calidad según algunos pioneros de la calidad:Calidad es cer...
indica “Qué hacer”, no “Cómo hacer”, ni “Quién lo hace”. Un modeloproporciona:      Un punto donde comenzar.      El benef...
Procesos comprometidos en orden a El rendimiento de los procesos escumplir los costos y las fechas medido, seguido y enten...
Madurez de Procesos es un indicador del potencial de crecimiento encapacidad de los procesos, Capacidad es el rango espera...
Entrenamiento Organizacional (OT).            Desarrollo de Requerimientos (RD).            Solución Técnica (TS).        ...
2.2 Antecedentes del CMMI (CMM, ISO)El CMMI fue creado para resolver el problema de tener múltiples CMMs. Lamisión del CMM...
Componentes del modelo CMMI      2.4.1 Áreas de Proceso (PA)      Un área de proceso es un “Conjunto” de prácticas relacio...
Compromiso para ejecutar.            Habilidad para ejecutar.            Dirección para implementación.            Verific...
2.5.1 La Representación ContinuaEn esta representación se organiza en seis niveles de capacidad, perfiles decapacidad, niv...
CMMI, define una escala jerárquica de 6 niveles que representan elincremento en las capacidades de las áreas de proceso en...
desempeño del proceso es entendido en términos estadísticos y son      gestionados a través de la vida de los procesos.   ...
Estructura de los componentes del Modelo CMMI representación escalonadaUn nivel de madurez consiste de unas prácticas gené...
planeados, logrados, medidos y controlados. La disciplina del proceso      en el nivel 2 ayuda asegurar la existencia de p...
Nivel de Madurez 5. Optimizado. La organización mejora      continuamente mejora sus procesos basados en el conocimiento  ...
Control y calidad de sw separata1
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Aca una presentación de la primera separata del curso, espeor les guste y les sea provechoso para su carrera.

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  1. 1. Separata preparada para el desarrollo del curso de: Control de Calidad de SoftwareGESTIÓN BASADA EN PROCESOS. ESTÁNDARES DE CALIDAD Prof. Lucia M. Manta Damian NOVENO CICLO Semestre: 2012-I
  2. 2. INDICESemana 05: Estándares de Calidad ISO 9000 ….……………..…. Página 03Semana 06: Modelos: Deming, Malcom, EFQM ….………………. Página 25Semana 07: Modelo CMMI…………..……………………………….. Página 39Semana 08: Categorías, Áreas de CMMI………………………… Página 59Universidad Privada TELESUP Página 2
  3. 3. QUINTA SEMANA –Estándares deCalidad ISOSERIE ISO 9000.La Internacional Standard Organization (en adelante ISO) es una organización sin finesde lucro de carácter no gubernamental. Su misión es la de promover el desarrollo de lanormalización y de sus actividades relacionadas con el fin de facilitar el intercambio deproductos y servicios entre países, así como desarrollar la cooperación internacional enactividades intelectuales, científicas, tecnológicas y económicas.La necesidad de normalizar en el plano internacional se advirtió primero en el campoelectrotécnico; como resultado, en 1906 fue creada la International ElectrotechnicalComisión (IEC). En otros campos, las actividades relacionadas con la normalizacióncorrespondían a la International Federation of the National Standarizing Associations(ISA), aunque ésta se dedicó con mayor énfasis a la ingeniería mecánica. La ISA tuvouna vida muy corta; creada en 1926, desapareció más tarde en 1942 como consecuenciade la Segunda Guerra Mundial.Después de un encuentro en Londres en 1946, los delegados de 25 países decidieroncrear una nueva organización internacional con el objeto de facilitar la coordinacióninternacional y unificación de normas industriales. Esta nueva organización se llamóISO y empezó a funcionar el 23 de febrero de 1947.En la actualidad, la ISO agrupa a los organismos nacionales de normalización de más de91 países. Sólo será aceptado como miembro de la ISO, el organismo nacional que seamás representativo de la normalización en su país correspondiente. Ello explica por queno puede haber dos o más organismos miembros por país. Cada miembro tendrá comopropias las siguientes obligaciones: Informar de las oportunidades e iniciativas de normalización a las partes potencialmente interesadas en su país. Hacer lo posible para representar al máximo los intereses de su país durante las negociaciones internacionales sobre acuerdos de normalización. Dotar de organización y secretaria a todos aquellos comités y subcomités técnicos en los cuales existen intereses representados. Contribuir económicamente al soporte de las operaciones centrales de la ISO con el pago de la cuota por país.En el seno de la ISO, las actividades técnicas se encuentran descentralizadas en unos2700 Comités Técnicos de Normalización, subcomités y grupos de trabajo. Cada uno deestos órganos agrupa representaciones, asociaciones de consumidores y organizacionesinternacionales de todo el mundo. El objetivo, en cada caso, es resolver aspectosrelacionados con la normalización de una forma consensuada.Universidad Privada TELESUP Página 3
  4. 4. El Comité Técnico ISO / TC 176, fue creado con la finalidad de elaborar normas para lagestión de la calidad en las empresas. De todas las normas elaboradas por dicho órgano,las más conocidas han sido las de la Serie ISO 9000.La importancia de las normas ISO 9000 arranca de su capacidad para regular elaseguramiento de la calidad en la empresa. El modelo ISO 9000 representa un paso másallá de la mera gestión de calidad. Aparte de regular el conjunto de actividades deplanificación, control y mejora de la calidad, contempla además el control y prevenciónde errores. En estos términos el modelo ISO 9000 es un modelo basado en elaseguramiento, más que en la mera gestión de calidad.La norma persigue unos objetivos referidos al modelo de calidad escogido.FIN DE LA NORMA RESULTADO BENEFICIARIOSAsegurar y optimizar lacalidad en la gestión de una Principal El suministradororganización.Satisfacer los requerimientos Consecuente El cliente del suministradory necesidades de los clientes.Generar confianza y El mercado y la sociedad Ontológicoseguridad. en generalLas Series ISO 9000 fueron publicadas por primera ocasión en 1987 y no fue sino hasta1994 que se publicó su primera revisión; la razón fue que los sistemas de gestión erannovedosos para muchas organizaciones que se comprometieron con el establecimientode sistemas de calidad basados en estas normas ISO 9000. En esta circunstancia, el ISO/ TC 176 se enfocó a eliminar las inconsistencias internas. Sin embarco, las revisionesdel 2000 representan un cambio sustancial de las normas para tomar en cuenta eldesarrollo en el campo de la calidad y la considerable experiencia que existenactualmente sobre implementar ISO 9000.La finalidad de la ISO 9000 es la de establecer los requisitos de un sistema de calidadaplicables para demostrar la capacidad de un suministrador para diseñar y suministrarun producto conforme.En cuanto a su ámbito de aplicación, las normas ISO 9000 se aplican sobre cualquierempresa y dentro de cualquier sector económico. Aunque fueron creadas para regularsistemas de calidad de industrias, por analogía se emplean también sobre empresas deservicios.LA METODOLOGIA Y LAS NORMAS ISO 9000.En estos últimos anos se ha asistido a una rápida expansión en todo el mundo de lafamilia de las normas ISO 9000, dirigidas estas a ordenar la gestión de calidad, esto senota al ver como por ejemplo en Venezuela para 1995 existían 68 empresas concertificación ISO 9000, en la actualidad existen 304 empresas con esta certificación loque indica un gran aumento en el número de empresas que se rigen por estas normas.Universidad Privada TELESUP Página 4
  5. 5. El grado de aceptación que han tenido los sistemas de calidad a través de estas normasobedecen entre otros factores a una respuesta dada al desarrollo de la crecienteglobalización de los mercados.Es incuestionable que los sistemas de aseguramiento de la calidad diseñados utilizandolas normas ISO 9000 se están convirtiendo en un idioma técnico universal y en unavaliosa herramienta de trabajo en los procesos de negociación y en la exportación. Noobstante, su diseño, elaboración y finalmente su implantación son procesos costoso,requieren un alto nivel organizativo y una logística que en ocasiones es limitada para lospaíses en vías de desarrollo.De esta forma, las normas de la familia ISO 9000, brindan los elementos técnicosorganizativos necesarios para lograr un adecuado aseguramiento metrológico encualquier organización. Por tal motivo, lograr la interpretación adecuada y consecuentede estos documentos, así como su aplicación, es la exigencia planteada para las áreas demetrología en cualquier entidad.SERIE ISO 9000:1994:La serie ISO 9000:1994 forma parte de un conjunto de tres normas internacionales quecorresponden a tres modelos distintos de aseguramiento de la calidad. Las tres normasfijan los requisitos que deben concurrir en un sistema de calidad para que este cumplasu objetivo.Las tres normas son igual de válidas para que una empresa pueda demostrar sucapacidad por sí misma o por terceros. No existen grados ni categorías que distinganuna norma de otra, sino simplemente modelos establecidos para distintos tipos deempresas.NORMA DESTINATARIO DE MODELOINTERNACIONAL Empresas cuya actividad contempla el diseño, desarrollo,ISO 9001 producción, instalación y servicio postventa de un producto. Empresa cuya actividad comprende exclusivamente laISO 9002 producción, instalación y servicio postventa del producto. Empresa cuya actividad se limita a la inspección y ensayo finalISO 9003 de un producto.La norma ISO 9003 es útil cuando se necesita demostrar la capacidad del suministradorpara seleccionar y controlar productos no conformes, mediante inspecciones y ensayosfinales. La norma ISO 9002 es adecuada cuando se necesita controlar los procesos deproducción. Finalmente, la norma ISO 9001 se aplica cuando se necesita controlar,además de los procesos de producción, los de diseño.La confianza de que el cliente está obteniendo un producto conforme se podrá infundircuando el suministrador pueda demostrar adecuadamente su capacidad en el diseño,desarrollo, producción, instalación y servicio postventa, según lo establecido en lanorma correspondiente.Universidad Privada TELESUP Página 5
  6. 6. Se ha visto que la ISO 9000:1994 establece los requisitos que debe tener un sistema decalidad para que este consiga el aseguramiento de la capacidad de una empresa. Se havisto también que esta capacidad se mide en tamaños de calidad en el producto /servicio de confianza en el suministrados y de satisfacción de los requerimientos delcliente.Sin embargo, la norma ISO 9000:1994 advierte que el cumplimiento de la normareferida al modelo de aseguramiento de calidad escogido es complementario alcumplimiento de las correspondientes normas técnicas especificadas para el producto.En otras palabras, existen normas ISO tanto para sistemas de calidad como paraproductos, y ambas no solo son compatibles sino complementarias.Dejando de lado los aspectos introductorios como el objeto, el ámbito de aplicación olas definiciones, la norma establece a lo largo del capítulo 4º, los requisitos que debenconcurrir en un sistema de calidad de una empresa. Si esta empresa cumple todos losrequisitos, su sistema de la calidad será más conforme a la norma, y podrá en su caso sercertificado.Seguidamente se relacionan los requisitos que exige cada uno de los tres modelos deaseguramiento de la serie ISO 9000:1994. Como se observa en el cuadro comparativo,la ISO 9001 es la única que contiene todos los requisitos (20 en total). ISOREQUISITOS DEL SISTEMA DE CALIDAD ISO 9002 ISO 9003 9001Responsabilidad de la dirección 4.1 4.1 4.1Sistema de la calidad 4.2 4.2 4.2Revisión del contrato 4.3 4.3 4.3Control del diseño 4.4 - -Control de la documentación y de los datos 4.5 4.5 4.5Compras 4.6 4.6 -Control delos productos suministrados por el cliente 4.7 4.7 4.7Identificación y trazabilidad de los productos 4.8 4.8 4.8Control de los procesos 4.9 4.9 -Inspección y ensayo 4.10 4.10 4.10Control de los equipos de inspección, medición y 4.11 4.11 4.11ensayoEstado de la inspección y ensayo 4.12 4.12 4.12Control de productos no conformes 4.13 4.13 4.13Acciones correctoras y preventivas 4.14 4.14 4.14Manipulación, almacenamiento, embalaje, 4.15 4.15 4.15conservación y entregaControl de los registros de calidad 4.16 4.16 4.16Auditoria interna de la calidad 4.17 4.17 4.17Formación 4.18 4.18 4.18Universidad Privada TELESUP Página 6
  7. 7. Servicio posventa 4.19 4.18 -Técnicas estadísticas 4.20 4.20 4.20Se conoce que dentro de la serie ISO 9000:1994 existen tres normas (ISO 9001, ISO9002, ISO 9003) que regulan (cada una) los requisitos de los distintos modelos deaseguramiento de la calidad. Aparte de estas tres, el Comité Técnico ISO / TC 176 hapublicado otras normas que (dentro de la serie ISO 9000) sirven de apoyo ocomplemento de las tres anteriores. ISO 9000 / 1 - 4: NORMAS PARA LA GESTIÓN Y EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. Establecen las directrices para la selección, utilización e implantación de los modelos de aseguramiento de la calidad.ISO 9000 - 1 Guía para la selección y utilizaciónISO 9000 - 2 Guía para la aplicación de ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 Guía para la aplicación de ISO 9001 al desarrollo, suministro yISO 9000 - 3 mantenimiento del soporte lógico Guía para la gestión del programa de seguridad deISO 9000 - 4 funcionamiento ISO 9004 / 1 - 4: GESTIÓN Y ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE LA CALIDAD. REGLAS GENERALES.ISO 9004 - 1 Reglas generalesISO 9004 - 2 Guía para los serviciosISO 9004 - 3 Guía para los materiales procesadosISO 9004 - 4 Guía para la mejora de la calidadFuera de la ISO 9000:1994, aunque directamente vinculadas al aseguramiento de lacalidad, se han publicado también otras normas: ISO 10011 / 1 - 3: REGLAS GENERALES PARA LA AUDITORIA DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD.ISO 10011 - 1 Auditorias Criterios para la calificación de losISO 10011 - 2 auditores de los sistemas de calidadISO 10011 - 3 Gestión de programas de auditorias ISO 8402: CALIDAD. VOCABULARIO. Aclara el significado de cada uno de los términos empleados en la serie ISO 9000. Sirve a modo de diccionario de consulta.Universidad Privada TELESUP Página 7
  8. 8. ISO 10011 - 4: REQUISITOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS EQUIPOS DE MEDIDA. SISITEMA DE CONTROL METROLOGICO DE LOS EQUIPOS DE MEDIDA. ISO 10013: GUIA PARA LA ELABORACIÓN DE MANUALES DE CALIDAD.Todas estas normas salvo las tres de la serie ISO 9000, son normas de apoyo, consulta oaclaración. No desarrollan ningún modelo de aseguramiento de la calidad, sino ciertosaspectos de se entorno.SERIE ISO 9000:2000.Estas normas, que revisan y sustituyen a las anteriores versiones de 1994, implican laadaptación de los actuales sistemas de la calidad a nuevos requisitos y principios degestión de la calidad.Las revisiones del año 2000 son un excelente producto, con un historial aún mejor. Losusuarios se beneficiarán de las lecciones de trece años de experiencia implementandolas normas ISO 9000, además de los desarrollos recientes en el campo de la gestión.Los trabajos de revisión de las normas, llevados a cabo por expertos en calidad de todoel mundo, se han materializado en tres normas básicas que introducen una nuevaconcepción de la gestión de la calidad aplicable a cualquier tipo de organización: ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño.Las nuevas normas ISO 9001 e ISO 9004 se han desarrollado como un par coherente; sehan diseñado para complementarse entre sí, con una estructura y secuencia idénticas quepermita una fácil transición entre ellas, aunque también pueden utilizarse comodocumentos independientes.Su principal objetivo es relacionar la gestión moderna de la calidad con los procesos yactividades de la organización, promoviendo la mejora continua y el logro de lasatisfacción del cliente.El diseño y el desarrollo de las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 como un parcoherente fuertemente ligado proporciona a las organizaciones un enfoque estructuradohacia el progreso, mas allá de la certificación, hasta alcanzar la gestión Total de laCalidad. El requisito reforzado de la satisfacción del cliente y la inclusión de requisitospara dar seguimiento a la satisfacción del cliente y la mejora continua asegurará que lasorganizaciones usuarias de las normas no solamente hagan las cosas bien (eficiencia),sino además que hagan las cosas correctas (efectivo).Universidad Privada TELESUP Página 8
  9. 9. La serie ISO 9000:2000 esta reestructurada con base en un modelo de procesos denegocios que refleja mas cercanamente la forma en que las organizaciones realmenteoperan, lo que debería hacer el sistema de gestión de la calidad más efectivo, fácil deimplementar y de auditar.Así, los principios que han regido la elaboración de estas normas, que suponenimportantes beneficios para la organización, son los siguientes: Aplicación a todos los sectores de productos y servicios y a todo tipo deorganizaciones. Sencillez de uso, lenguaje claro y fácilmente comprensible. Significativa disminución de la cantidad de documentación requerida. Aptitud para conectar los sistemas de gestión de la calidad con los procesos de laorganización. Gran orientación hacia la mejora continua y la satisfacción del cliente. Compatibilidad con otros sistemas de gestión tales como los sistemas de gestiónmedioambiental ISO 14000. Suministro de una base consistente para responder a las necesidades e intereses deorganizaciones de sectores específicos, tales como aeroespacial, automoción, productossanitarios, telecomunicaciones. ISO 9000:2000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. FUNDAMENTOS Y VOCABULARIODescribe los principios de los sistemas de gestión de la calidad y define los términosutilizados en las Normas ISO 9001 e ISO 9004. Presenta una visión general de losconceptos usados en estos documentos y constituye el punto de referencia paracomprender la terminología empleada.Concretamente, los ocho principios recogidos en esta norma, que constituyen la base dela nueva serie de normas ISO 9000 y que reflejan las mejores prácticas de gestión, son: Organización enfocada al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y porlo tanto deberían comprender sus necesidades y satisfacer sus requisitos. Liderazgo: los líderes deberían crear y mantener un ambiente interno, involucrando alpersonal en el logro de los objetivos de la organización. Participación del personal: el personal es la esencia de una organización y su totalcompromiso hace que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la misma. Enfoque basado en procesos: los resultados deseados se alcanzan más eficientementecuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.Universidad Privada TELESUP Página 9
  10. 10. Enfoque de sistemas para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesosinterrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de laorganización. Mejora continua: la mejora continua debería ser un objetivo permanente de laorganización. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces sebasan en el análisis de los datos y la información. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: una organización y susproveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta lacapacidad de ambos para crear valor.La Norma ISO 9000 juega un papel imprescindible en la aplicación de ISO 9001 e ISO9004, por cuanto proporciona los fundamentos para interpretar adecuadamente sucontenido y alcanzar los beneficios de su implementación. ISO 9001:2000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. REQUISITOSEsta norma especifica los requisitos del sistema de gestión de la calidad de unaorganización desde la perspectiva de demostrar su capacidad para satisfacer lasnecesidades de los clientes.Promueve la aplicación de un sistema basado en procesos dentro de la organización eintroduce el concepto de mejora continua para estimular su eficacia, incrementar suventaja competitiva en el mercado y responder a las expectativas de sus clientes.La nueva Norma ISO 9001 contiene requisitos adicionales a las antiguas Normas ISO9001, ISO 9002 e ISO 9003 del año 1994, a las cuales sustituye, y que básicamente seresumen en: Obtener el compromiso de la alta dirección en el desarrollo y mejora del sistema de gestión de la calidad. Definir cuáles son los procesos de la organización y su interacción. Disponer de los recursos necesarios para llevar a cabo dichos procesos. Implantar un proceso de mejora continua dentro del sistema de gestión. Asegurar la orientación de la organización al cliente y establecer medidas para la evaluación de su satisfacción.A continuación se presenta el modelo básico del sistema de gestión de la calidad paralas normas 9001,9002 y 9003 de la versión del 2000: Modelo 9001 9002 9003Universidad Privada TELESUP Página 10
  11. 11. Elemento del Sistema de la Calidad1. Responsabilidad de la dirección l l m2. Sistema de la calidad l l m3. Revisión del contrato l l l4. Control de diseño l x x5. Control de los documentos y de los datos l l l6. Compras l l x7. Control de los productos suministrados por l l llos clientes8. Identificación y rastreabilidad de los l l mproductos9. Control de los procesos l l x10. Inspección y ensayos l l m11. Control de los equipos de inspección, l l lmedición y ensayo12. Estado de inspección y ensayo l l l13. Control de los productos no conformes l l m14. Acciones correctivas y preventivas l l m15. Manipulación, almacenamiento, embalaje, l l lpreservación y entrega16. Control de los riesgos de la calidad l l m17. Auditorías internas de la calidad l l m18. Adiestramiento l l m19. Servicios posventa l l x20. Técnicas estadísticas l l mClave:l = Elemento requerido completom = Elemento parcialmente requeridox = Elemento no requeridoLa norma ISO 9001:2000, estructurada en puntos claramente diferenciados para facilitarla comprensión y cumplimiento de sus requisitos, abarca las principales áreas de laorganización y es compatible con otros sistemas de gestión, posibilitando su integracióncon los sistemas de gestión medioambiental ISO 14000.Todos los usuarios de las normas ISO 9001/9002/9003:1994 necesitaran cambiar a estaúnica norma de requisitos, la ISO 9001:2000. De ahora en adelante esta será la únicanorma de la serie en que una organización puede certificarse. La estructura y conceptosUniversidad Privada TELESUP Página 11
  12. 12. de la norma ISO 9001:2000 han evolucionado considerablemente en comparación conlas versiones de 1994.1 Análisis del Modelo de Calidad ISO 9000: 2000Las normas ISO 9000 son utilizadas para el desarrollo de los sistemas de calidad en muchospaíses en el mundo. Este artículo explica las ventajas de las nuevas normas ISO 9000:2000 quereemplazarán la versión de 1994. Las organizaciones deben modificar su actual sistema decalidad para adoptar el nuevo modelo. Los cambios están relacionados con el enfoque deprocesos, la satisfacción del cliente y la mejora continua.Las normas ISO 9000 son empleadas por muchas organizaciones a nivel mundial, y son unfactor importante en la interrelación con otros sectores. De acuerdo con Curatola: “las normasdirectamente afecta al menos a $150 billones de dólares en exportaciones de E.U., y provocanuna barrera comercial para una exportación adicional de $20 a $40 billones de dólares” 1.Asimismo Han expresa que “las normas ISO 9000 se han convertido en las bases aceptadaspara cumplir con los requisitos de los sistemas de calidad para la conformidad de productos ysu evaluación dentro de un mercado global"2.En diciembre del ano 2000 fue publicada una nueva versi ón de la norma ISO 9000, queviene a sustituir a la versión del ano 1994. Con motivo de este cambio, miles deorganizaciones en el mundo que utilizan el modelo anterior están teniendo que migrarhacia esta nueva versión. Por lo anterior, se ha considerado efectuar un análisis de estenuevo modelo, con el propósito de facilitar a los usuarios el entendimiento de los nuevosconceptos involucrados.Estas normas están disponibles en nuestro país con la denominación de normas NMX-CC-9000: 2000.Beneficios de la ISO 9000Las series ISO 9000 han demostrado ser un medio útil para lograr que lasorganizaciones sean más eficientes.Algunos beneficios que una compañía puede obtener de la implantación exitosa delSistema de Calidad son: Incremento en la confianza de los servicios de calidad para todas las partes interesadas, Valor agregado, minimizando los costos de calidad, maximizando el rendimiento, Reducción en la documentación y la burocracia, Incremento en la imagen corporativa y la competitividad, Mejora en la capacitación del personal, moral alta y seguridad en el trabajo, Mas armonía y cooperación efectiva de los clientes y los proveedores deUniversidad Privada TELESUP Página 12
  13. 13. servicio, Control operacional mejorado por medio de auditorias internas y externas, La certificación del sistema de calidad atrae nuevos clientes y simplifica las negociaciones, Mejoramiento continuo de los servicios de calidad 3.Por otro lado, han existido opiniones en el sentido de que la norma ISO 9000, nonecesariamente provoca mejoras en las organizaciones, de acuerdo con Curt W.Reiman "EI registro (ISO 9001: 1994) significa cumplir con practicas documentadas, sinembargo este cumplimiento no esta diseñado para evaluar.... De igual modo lasauditorias llevadas a cabo son una herramienta para continuar el cumplimiento derequisitos y el mejoramiento adicional solamente en el alcance necesario para mantenerlos requisitos de cumplimiento"4.Asimismo, existen críticas en el sentido de que la extensión de la documentación querequiere la norma, provoca burocratismo y se considera innecesaria, lo que ha sidosolucionado satisfactoriamente con el nuevo modelo que brinda mayor valor al procesoque a la documentación.La nueva estructuraCon la información arrojada por los aspectos descritos anteriormente, se procedió aestablecer las especificaciones mínimas con las que cuenta la nueva versión. Entre ellasdestacan: Estar dirigida a un mayor número de sectores que demandan sistemas de cali - dad, como son los servicios, la educación, investigación y desarrollo, y no solo a la manufactura. Marcar un mayor énfasis en la mejora continua como herra mienta para incrementar la eficiencia y eficacia. Desarrollar un enfoque de procesos que permita que las operaciones se direccionen adecuadamente a través de toda la organización, teniendo siempre como meta el cumplimiento de los requisitos del cliente. Disminuir los requisitos de documentación. Mejorar la redacción de la norma, introduciendo un lenguaje más sencillo.Esta nueva versión tiene cuatro normas principales, ISO 9000 (Fundamentos yVocabulario), ISO 9001 (Requisitos), ISO 9004 (Guía para la Mejora del Desempeño), eISO 19011 (Lineamientos Guía para Auditorias de Calidad y Ambientales).El eje central de la versión 2000 de las normas ISO 9000 es el desarrollo de losprocesos de la organización alineados a sus operaciones, promoviendo la mejoracontinua y la satisfacción del cliente.Universidad Privada TELESUP Página 13
  14. 14. Los principios de calidadDesde el punto de vista filosófico, las normas ISO 9000 están basad as en principios decalidad, que se describen a continuación y que son el producto de una revisión de lasmejores practicas organizacionales.a) Enfoque al clienteLas organizaciones se crean porque existen clientes que requieren de sus servicios, yes necesario conocer sus necesidades presentes y futuras. Su existencia esta direc-tamente relacionada con la continua satisfacción de los clientes.b) LiderazgoEs muy importante concienciar a los líderes de su propósito para el éxito del sistema decalidad y lograr la unidad necesaria para el logro de los objetivos de la organización.c) Participación del personalEl involucramiento del personal es esencial para la organización, y su completadisposición favorece la utilización de su potencial. La competencia del personal es lapiedra angular para el desarrollo de las organizaciones.d) Enfoque basado en procesosCrear una secuencia adecuada de actividades favorece la eficiencia de lasorganizaciones. Es importante conocer los procesos clave y la interrelación que tienencan los demás procesos de apoyo. La definición de un sistema de indicadores esutilizada para vigilar su comportamiento.e) Enfoque de sistema para la gestiónLos procesos no deberían gestionarse de manera independiente, sino que se obligaríana funcionar como un sistema de procesos relacionados que tengan comunicación ycoordinación.f) Mejora continuaLa búsqueda de mejores maneras de realizar las actividades debería buscarse de formapermanente.g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiónLas decisiones se deberían tomar considerando la mejor información disponible, y encaso de no contar con esta información crear los mecanismos para obtenerla.EI Ciclo PHVAEI nuevo modelo (ver Figura 1) incluye un cambio en la estructura de la norma. Los 20elementos anteriores se reagrupan en solo cuatro, sin que ello implique un cambio totalUniversidad Privada TELESUP Página 14
  15. 15. en la esencia de los requisitos. Los nuevos capitulados son la Responsabilidad de laDirección, la Gestión de los Recursos, la Realización del Producto y /o Servicio y laMedición, el Análisis y la Mejora. Este nuevo reagrupamiento proporciona una secuenciamas 1ógica siguiendo el ciclo PHVA: Plan- Hacer- Verificar- Actuar. Este ciclo PHVA,originalmente desarrollado por Deming, es utilizado ampliamente en esta norma, desdeun ciclo general en cada uno de los cuatro capitulados, hasta un ciclo interno en cadauno de ellos.Disminución de documentaciónLos requisitos de documentación han sido reducidos de tal suerte que ahora se solicitanúnicamente o procedimientos mínimos para el sistema de calidad, que son los referidosal control de documentos, control de registros, control de no conformidades, accionescorrectivas, acciones preventivas y auditorias internas. Adicionalmente, es responsa bili-dad de la propia organización establecer el número de procedi mientos adicionales quese requieren para asegurar la calidad de sus productos. Esto proporciona mayorflexibilidad al sistema y evita que se burocratice.Énfasis en el enfoque al clienteLa conciencia del personal del concepto de "enfoque al cliente" es esencial para el éxitode la organización y este enfoque incluye tanto a clientes internos como a clientesexternos, por lo que cada persona en un proceso productivo debería conocer a su clienteinterno, pero también conocer el propósito de su trabajo para el cliente final. Esto sefacilita cuando se cuenta con un proceso definido y documentado, que hace que laspersonas fácilmente se ubiquen dentro de este proceso y conozcan cual es sucolaboración para darle valor agregado al producto o servicio ofrecido.EI compromiso de la Alta DirecciónLa Alta Dirección debe mostrar su compromiso y la importancia que el Sistema deCalidad tiene para el logro de los requisitos del cliente. No solamente se trata deimpulsar el establecimiento del sistema, sino de impulsar la mejora continua de laorganización.De igual forma se refuerza el compromiso de la Alta Dirección en el desarrollo y elmantenimiento del sistema de gestión de la calidad, el enfoque a los clientes, laconsideración de requisitos legales y regulatorios y el establecimiento de objetivosmedibles en las funciones y niveles relevantes.Asimismo, es importante resaltar el papel de la comunicación como medio paraentender y sumarse al esfuerzo de la organización, la norma enfatiza este aspecto alintegrar un capitulo de comunicación interna.Universidad Privada TELESUP Página 15
  16. 16. La importancia de los recursosLa Infraestructura significa tener los elementos físicos necesarios para desarrollar lasactividades; esto incluye los equipos e instalaciones, tales como el ambiente detrabajo y la competencia del personal, aspectos importantes para el desarrollo delsistema de calidad. El ambiente de trabajo constituye la identificación de los factoresfísicos y humanos que el personal necesita para desarrollar su trabajo, los métodos detrabajo, reglas de seguridad y los aspectos ergonómicos.Los factores fisicos incluyen un análisis para determinar cuales son los aspectos quehay que cuidar, que pueden incluir: el calor, el ruido, la iluminación, la higiene, lahumedad, la limpieza, la vibración, la contaminación y el flujo de aire. Desde luegoeste análisis se basa en las condiciones y las características propias del producto.Se ha incluido el concepto de competencia del personal, para asegurar que se cuentecon los recursos humanos necesarios para el desarrollo de las actividadesAsimismo, la capacitación proporcionada a los empleados debe ser evaluada paradeterminar su eficacia. De igual forma se propicia la impla ntación de un sistema decomunicación interna, y la disponibilidad de instalaciones y medio ambiente de trabajoadecuados.La medición de la políticaLa política de calidad ahora debe ser un enunciado que puede ser medible, por lo queno será más una frase bonita con buenas intenciones. Ahora debe desplegarse enobjetivos de calidad con valores medibles para establecer una com paración con lasmetas organizacionales y definir acciones correctivas y preventivas derivadas delanálisis de estas mediciones.Cambio en enfoque de auditoriaLas auditorias de calidad serán cada vez más enfocadas al proceso en lugar de a ladocumentación, lo que propiciara que los auditores requieran conocer más los procesosde la organización auditada y que con esta practica se obtengan mejores resultados."En resumen, la implantación de un sistema de gestión de calidad esta sujeta a laauditoria de una compañía certificadora de tercera parte independiente. Esta representauna gran ventaja y una invaluable herramienta de .m ercado para cualquier organización,sin importar los productos 0 servicios que proporcione"Cuando se participa en el proceso de registro, es imperativo que el personal completo,incluyendo la Alta Dirección, adopte los principios de gestión de la calida d. Esta es lallave para alcanzar un registro exitoso y establecer un sistema que sea efectivo,mejorando su eficiencia y su productividad. El resultado será la satisfacción de todosUniversidad Privada TELESUP Página 16
  17. 17. sus clientes y empleados"De esta manera, las auditorias se vuelven mas especializadas, con mayor profundidad yevitan que tengan el único propósito de la búsqueda de manuales y procedimientos y seenfilan en la búsqueda de oportunidades de mejora a los procesos, impulsando así lamejora continua.La mejora continuaLas normas de la nueva serie harán demostrar el compromiso de la organización paraasegurar que se cumplan las requisitos y expectativas de los clientes. Esto es posible,entre otras cosas por el concepto de mejora continua que ayuda a una organización arealizar sus actividades cada vez mejor, contando con un mecanismo implantado paralograrlo.EI requisito de la mejora continua también implica establecer un ciclo completo paramejorar la efectividad del sistema de gestión de la calidad.La medición de la satisfacción del cliente se hace necesaria para establecer de unamanera cualitativa y cuantitativa, el grado de percepción que tienen los clien tes de losproductos y que debe servir de retroalimentación para el sistema de calidad.Universidad Privada TELESUP Página 17
  18. 18. SEXTA SEMANA – Modelos: Deming, Malcom, EFQMEl MODELO DEMINGW. Edwards Deming. Reseña biográfica.W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming.Creció en un homestead de Wyoming durante en la época que la irrigación estabaamenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por caballos.A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming.Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en unterreno de 16 hectáreas y en una choza de cartón alquitranado, acondiciono la bibliotecade su padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo mientras que sumadre a dar clases de música.Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia pero W. Deming consu negocio especializado en la venta de seguros, bienes raíces y servicios jurídicospudieron salir adelante: Lo mas difícil eran la incomodidad con que vivían ya que nohabía electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos haciendo mandadosen un hotel, llego a ganar 10 dólares al mes por encender los faroles que alumbran lacalle. Con el tiempo la situación de la familia fue mejorando.En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para empezar sus estudios en launiversidad de Wyoming, en la ciudad encontró trabajo de conserje, paleo nieve ,trabajo en una fuente de sodas, toco el flautín en el coro de la universidad. En el año de1921 se gradúo pero decide quedarse un año más para estudiar matemáticas y física. Unaño más tarde enseño física en una mina de Colorado, así obtuvo una maestría enmatemáticas y en física. Estando allí cortejo a una maestra llamada Agnes Bell con laque se caso en 1923 y adoptaron un hijo Danothy.En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h. enfísica. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago enla cual 46000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y malaremuneración.Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne,donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían. El mayorinterés que tenia Deming era l de estudiar el nitrógeno y de analizar sus efectos en lascosechas. En 1954 rechazo ofertas para trabajar en la industria privada.Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos años más tarde se casa con Lola Shupe unamatemetica con la cual tuvo dos hijas Diana que nace en 1934 y Linda ella nace en1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A.Shewhart experto en estadística y trabajaba con Bell telefhone laboratories de NuevaUniversidad Privada TELESUP Página 18
  19. 19. York. Desarrolo técnicas para llevar procesos industriales a lo que el llamaba "controlestadístico".El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas pararealizar un censo japonés de 19151. El país estaba muy dañado, cuando Deming llego laocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación física. Deming tratode familiarizarse con la su cultura. En 1956 escribió que sus métodos de estudio seconvertirían en japoneses.El Dr. Deming no conocía al grupo de unión de científicos e ingenieros japoneses(UCIJ) el cual se había organizado para la reconstrucción del país, la situación en Japónera grave ya que no podía producir la suficiente comida para alimentar a la gente. Eraevidente que se tenia que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos.Pero por la causa de la guerra en Japón no solo predio mercado sino que la producciónindustrial era muy mala por que le había dado al Japón lo que el doctor Deming llamaba"patrimonio negativo".Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart, y también conel Dr. Deming estaban fascinados por sus conocimientos y su cordialidad y pensaronque quizá les ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. En Marzo de 1950, el directorejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr. Deming que les diera a losinvestigadores, gerentes de producción e ingenieros, una serie de conferencia sobremétodos de control de calidad. La respuesta del Dr. Deming fue si y llego a Tokio el 16de Junio de 1950. La situación de Japón había mejorado.El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce serie deconferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su experiencia en los estados unidosdon de el control estadístico de calidad había florecido en un tiempo tan breve.El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método derealizar una investigación y mirar a futura para producir bienes que tuvieran mercadodurante mucho tiempo. En Agosto de ese año la cámara de comercio de Tokio invito alDr. Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de sus métodos y45 más en Hakone. Al finalizar el verano, había llegado a le gerencia de la mayoría delas compañías grandes, además de enseñarles técnicas estadísticas a miles de técnicos.Para mostrar su aprecio los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, unamedalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en doscategorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías porlogros obtenidos en la aplicación estadística.En 1951 regresa a Japón a dictar más cursos y asistir a las ceremonias, también recorrióuna fabrica de cámaras fotográficas y observo un tanto proféticamente y simplementecon un mejor control de calidad.Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que el les brindaba sucalurosa cordialidad a todos los japoneses que conocía e intercambiaba francasopiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresiono profundamente a todoslos que aprendieron de el y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo conque se dedicó a sus cursos siguen vivos y vivirán para siempre en la memoria de todos.Universidad Privada TELESUP Página 19
  20. 20. Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr.Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama, la persona quedescubrió al Dr. Deming fue una productora de televisión Clare Crawford-Mason.En 1982 publico un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posicióncompetitiva, un libro grueso, encuadernado en rústica publicado por el Centro deEstudios Avanzados de Ingeniería de Massachusetts.Los cuatro días Deming: Comienza un seminario.El Dr. Deming inicia su seminario auspiciado por la Growth Opportunity Alliance deGreater Lawrence de la ciudad de Springfield, Massachusetts. Incluyendo empresas dealta y baja tecnología algunas firmas eran conocidas; mucha gente provenía de losdepartamentos designados con el nombre de "aseguramiento de calidad" y control decalidad. También se hallaban ingenieros, supervisores de planta y gerentes, ellos hanvenido porque sus empresas querían respuestas y estar seguras de lo que podían esperarde un hombre al que no conocían, pero del cual habían oído hablar.En este seminario, se iba a regañar a todos los gerentes ya que los conocimientosgerenciales de los cuales estaban orgullosos, estaban mal orientados y carecían de unavisión. En su primer día el Dr. Deming hizo una presentación de su filosofía querevoluciono al Japón. El corazón de esa filosofía eran sus catorce puntos y las sieteenfermedades mortales.Por la tarde del segundo día Deming conduciría un experimento de bolitas queilustraban la importancia de los trabajadores para cambiar el sistema en el cualtrabajaban. Gran parte del tercero y cuarto día se dedicaría a dar ejemplos de la formaen que se pueden emplear los métodos estadísticos como base para tomar o no medidassegún sea el caso.El Dr. Deming creía que la gerencia norteamericana que había requería una reforma. Ensu discurso de bienvenida les dice que ellos llegaran a aprender como cambiar. Les diceno soy economista. Soy un experto en estadística, mi trabajo es averiguar las fuentes demejoras, las fuentes de problemas, de esa manera comprenderán que el cambio esabsolutamente necesario.A medida que se mejore la calidad, los costos bajaran. Este es una de las principaleslecciones que aprendieron los japoneses y que la gerencia norteamericana ni siquieraconoce, ni le importa. En cambio están más interesados en finanzas, en la contabilidadcreativa, pero están ignorando los aspectos esenciales del mejoramiento.Una continua reducción de errores, un continuo mejoramiento de la calidad, significacostos cada vez más bajos, menos reproceso en la fabricación, menos desperdicio demateriales, de tiempo de equipos, de herramientas, de esfuerzo humano.Tienen que saber poner en el mercado y tiene que saber como venderlo. Mantengan lacompañía en el negocio, proporcionen más y más empleos. También toco el tema deldesempleo y decía que el desempleo no es inevitable, es creado por el hombre, por lagerencia. En Japón cuando algún negocio decrece, la gerencia evita el recorte delpersonal.Universidad Privada TELESUP Página 20
  21. 21. "Constancia de propósito". En este punto se debe mantener el negocio, hacer cuanto seanecesario para lograrlo. Cuando todo el mundo es un hombre de negocios individual yel estilo de gerencia americano lo crea, no puede haber un trabajo en equipo.La reacción en cadena la aprendió la alta gerencia del Japón en julio de 1950. Se puedehablar de calidad; pero si no se sabe que hacer al respecto, es una palabra vacía. Granparte de lo que aprendieron en el seminario tenía que ver con que está mal en lo que alparecer son estupendas ideas, pero que producen el efecto totalmente opuesto al que sepretendía lograr.Para que se mejore la calidad se tiene que analizar los materiales que entran y que sonlos materiales que entran en todo aquello con los que se trabajan. También es elementalmejorar los materiales y nunca dejar de mejorarlos, esto quiere decir que se tiene quetrabajar con los proveedores. Se tenía que exigir calidad ya que si no se hace no setendrán los resultados deseados. Calidad tiene significado solo en la función del cliente,de sus necesidades, del fin para el cual han de usarse. Con este diagrama el Dr. Demingdice que todos los materiales entran el diferentes puntos de la línea de producción. Esnecesario mejorar continuamente lo que entra.Introducción a los catorce puntos, a las siete enfermedades mortales y a algunosobstáculos.Los puntos, las enfermedades y los obstáculos constituyen una receta comprensiva parael cambio. Elaborar su propia adaptación, que sea adecuada para su cultura corporativa.El Dr. Deming dice que lo que la gerencia puede lograr aplicando los catorce puntos "esdescomunal en comparación con lo que se obtiene con otro modo".LOS CATORCE PUNTOS1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicio. El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.2. Adoptar la nueva filosofía. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco.3. No depender más de la inspección masiva. Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera característica cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso.4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras tiene la costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad.Universidad Privada TELESUP Página 21
  22. 22. 5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.6. Instituir la capacitación en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente . Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempeñar su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.7. Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué hacer o castigarla, si no orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual.8. Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun ciando no entiendan en que consiste el trabajo o que esta bien o mal.9. Derribar las barreras que haya entre áreas de staff. Con frecuencia, las áreas de staff departamentos, secciones están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan entre sí.10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Estos nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.11. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas solo toman en cuenta los números, no la calidad o los métodos. Por lo general constituyen una garantía de ineficiencia y de altos costos.12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no puede hacerlo.13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los nuevos métodos.14. Tomar medidas para lograr la transformación. Se requerirá un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad. Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta.LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.2. Énfasis en la utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad.Universidad Privada TELESUP Página 22
  23. 23. 3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño. Los efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad.4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más importantes son desconocidas e imposible de conocer.6. Costos médicos excesivos.7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.Universidad Privada TELESUP Página 23
  24. 24. EL MODELO – Malcolm Baldrigue se creó el año 1982 en memoria del secretario de comercio que lo impulsó. El Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta que hay que seguir para evaluar la gestión de la calidad total en la empresa, con unos criterios de una profundidad realmente impresionante. Concede una enorme importancia al enfoque, al cliente y a su satisfacción. El Modelo de Excelencia constituye la base para que las organizaciones hagan autoevaluaciones y para proporcionar retroalimentación a sus usuarios. El Modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la competitividad de las organizaciones:-Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados.-Facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre mejores prácticasentre organizaciones de todo tipo y;-Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeño laplanificación y las oportunidades de aprendizaje.El premio trata de promover entre las empresas La preocupación por la calidad. La comprensión de los requerimientos para alcanzar la excelencia en la gestión. El intercambio de información sobre estrategias empresariales con éxito y los beneficios derivados de la implantación de dichas estrategias. El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes. También deben dirigir, responder y gestionar el desempeño basándose en los resultados. Las medidas y los indicadores del desempeño y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre las que construir las estrategias clave. Estas estrategias deben estar relacionadas con los procesos clave y con la alineación de los recursos. De este modo, se conseguirá una mejora en el desempeño general de la organización y la satisfacción de los consumidores y de los grupos de interés. La evaluación de las organizaciones candidatas se basa en sus logros y mejoras en siete áreas: CRITERIO 1: Liderazgo(120 puntos) “La categoría liderazgo examina cómo los líderes de la organización guían y sostienenla organización. También se examina el gobierno de la organización y cómo laorganización gestiona sus responsabilidades éticas, legales y con la comunidad” CRITERIO 2: Planificación estratégica (85 puntos)Universidad Privada TELESUP Página 24
  25. 25. “La categoría planificación examina cómo la organización desarrolla los objetivosestratégicos y los planes de actuación. También se examina cómo los objetivosestratégicos elegidos y los planes de actuación son desarrollados y modificados si lascircunstancias lo requieren y cómo se mide el progreso” CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado (85 puntos) “La categoría enfoque en el cliente y el mercado examina cómo la organizacióndetermina los requerimientos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de losclientes y de los mercados. También se examina cómo la organización construyerelaciones con los clientes y determina los factores clave que llevarán a la adquisición,satisfacción, y retención del consumidor” CRITERIO 4: Medida, análisis y gestión del conocimiento (90 puntos) “La categoría medida, análisis y gestión del conocimiento examina cómo laorganización selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, información y susactivos basados en el conocimiento. También examina cómo la organización revisa sudesempeño” CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos (85 puntos) “La categoría enfoque en los recursos humanos examina cómo los sistemas de trabajode la organización y el aprendizaje de los empleados y la motivación permiten a todoslos empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en alineación con losobjetivos generales de la organización, la estrategia y los planes de actuación. Tambiénse examinan los esfuerzos de la organización para crear y mantener un entorno detrabajo y un clima de apoyo a los empleados que lleven a la excelencia del desempeño ya un crecimiento personal y organizativo” CRITERIO 6: Gestión por procesos (85 puntos) “La categoría gestión por procesos examina los aspectos clave del proceso de gestiónde la organización, incluyendo procesos clave de los productos, servicios yorganizativos para crear valor a los consumidores y a la organización y a apoyo clave alos procesos. Esta categoría incluye a todos los procesos clave y a todas las unidades detrabajo” CRITERIO 7: Resultados(450 puntos) “La categoría resultados examina el desempeño de la organización y su mejora entodas las áreas clave- resultados del producto y servicio, satisfacción de los clientes,resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultadosoperativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeño seexaminan en relación a la competencia y a otras organizaciones que proporcionanproductos y servicios similares”Universidad Privada TELESUP Página 25
  26. 26. Universidad Privada TELESUP Página 26
  27. 27. El modelo de excelencia empresarial de la EFQMEsta orientación hacia la obtención de resultados (que es para lo queverdaderamente deben servir los sistemas de gestión) se ve refrendada a suvez por los fundamentos de los modelos de excelencia empresarial, como elmodelo de la EFQM (European Foundation for Quality Management –Fundación Europea para la Gestión de la Calidad), lo que pone demanifiesto la finalidad de los sistemas de gestión.El modelo EFQM de Excelencia Empresarial se considera a sí mismo comoun marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de unaorganización se puede lograr de manera sostenida mediante distintosenfoques. En esta línea, el modelo se fundamenta en que los resultadosexcelentes con respecto al rendimiento de la organización, a los clientes,las personas y la sociedad (en definitiva, los diferentes grupos de interés)se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia,las personas de la organización, las alianzas y recursos, y los procesos.El modelo, como se observa en la figura anterior, se compone de nuevecriterios y un esquema de evaluación que permite reconocer el nivel deexcelencia de una organización, constituyéndose como una herramienta demejora continua del desempeño global, que permite catalizar el cambio enlas organizaciones, y en verdadero impulsor de la innovación y aprendizajepara la obtención de resultados excelentes en todos los ámbitos.Como ocurre con ISO 9000, el modelo EFQM también se soporta en unaserie de fundamentos entre los que se puede destacar, nuevamente, la“orientación hacia los resultados”, considerando la satisfacción equilibradade todas las partes interesadas.El enfoque basado en procesos en los modelos de gestiónLos modelos o normas de referencia a las que se ha aludido anteriormente(familia ISO 9000 y modelo EFQM) promueven la adopción de un enfoquebasado en procesos en el sistema de gestión como principio básico para laobtención de manera eficiente de resultados relativos a la satisfacción delcliente y de las restantes partes interesadas.En este sentido, las organizaciones que deseen implantar un Sistema deGestión de la Calidad conforme a la ISO 9001 (orientado a la satisfacciónde sus clientes), o ir más allá tratando de adoptar modelos de Calidad Totalo Excelencia Empresarial (ISO 9004 o mode-lo EFQM, respectivamente),Universidad Privada TELESUP Página 27
  28. 28. deben reflexionar sobre este enfoque y trasladarlo de manera efectiva a sudocumentación, metodologías y al control de sus actividades y recursos,sin perder la idea de que todo ello debe servir para alcanzar los “resultadosdeseados” (ver figura 2).El enfoque basado en procesos como principio de gestiónEl enfoque basado en procesos es un principio de de gestión básico yfundamental para la obtención de resultados, y así se recoge tanto en lafamilia ISO 9000 como en el modelo EFQM.El principio de “enfoque basado enprocesos” en la familia ISO 9000 del 2000La actual familia de normas ISO 9000 del año 2000 para los “Sistemas deGestión de la Calidad” ha permitido introducir unos cambios trascendentesen dichos sistemas en comparación con la anterior versión de 1994. Lamayor evidencia de esto es precisamente el hecho de que esta familia denormas se sustenta en ocho Principios de Gestión de la Calidad, que noestaban recogidos en la anterior versión.Estos Principios de Gestión de la Calidad se encuentran descritos en lanorma ISO 9000:2000 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos yVocabulario”, de manera que constituyen una referencia básica necesariapara el entendimiento y la implantación adecuada de los requisitos de laISO 9001 o las directrices de la ISO 9004.Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios comoUniversidad Privada TELESUP Página 28
  29. 29. pilares básicos a tener en cuenta si se quieren implantar sistemas omodelos de gestión orientados a obtener buenos resultados empresarialesde manera eficaz y eficiente, en términos de satisfacción de los diferentesgrupos de interés, según proceda (ISO 9001 o ISO 9004).Se podría afirmar que no es conveniente abordar la implantación de unSistema de Gestión de la Calidad sin previamente haber analizado yentendido estos principios.De entre estos Principios de Gestión de la Calidad, uno de los que implicanmayores cambios respecto a la clásica “configuración” de los sistemas deaseguramiento de la calidad (según la versión ISO 9000 de 1994) esprecisamente el principio de “enfoque basado en procesos”. Esteprincipio sostiene que “un resultado se alcanza más eficientemente cuandolas actividades y los recursos se gestionan como un proceso”.Para poder comprender este principio, es necesario conocer qué seentiende por proceso. Según la norma ISO 9000:2000 un proceso es “unconjunto de actividades mutua-mente relacionadas o que interactúan, lascuales transforman elementos de entrada en resultados”. Con estadefinición, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatizacómo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de maneramás eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí,considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir unatransformación de unas entradas en salidas y que en dicha transformaciónse debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjuntode actividades.Universidad Privada TELESUP Página 29
  30. 30. El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendoprocesos, per-mite a una organización centrar su atención sobre “áreas deresultados” (ya que los procesos deben obtener resultados) que sonimportantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividadesy para conducir a la organización hacia la obtención de los resultadosdeseados.Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuacionestales como: Definir de manera sistemática las actividades que componen elproceso. Identificar la interrelación con otros procesos. Definir las responsabilidades respecto al proceso. Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia delproceso. Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora delproceso.Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y susvínculos dentro del sistema de procesos (incluyendo su combinación einteracción) se pueden conocer los resultados que obtienen cada uno de losprocesos y cómo los mismos contribuyen al logro de los objetivos generalesde la organización. A raíz del análisis de los resultados de los procesos (ysus tendencias), se permite, además, centrar y priorizar las oportunidadesde mejora.El principio de “enfoque basado en procesos” en el modelo EFQMLa importancia del enfoque basado en procesos se hace también evidente através de los fundamentos del modelo EFQM de Excelencia Empresarial.De forma similar a como ocurre con la familia ISO 9000, el modelo EFQMreconoce que existen ciertos conceptos fundamentales que constituyen labase del mismo. La relación de fundamentos de gestión que contempla estemodelo no obedece a ningún orden en particular ni trata de ser exhaustiva,ya que los mismos pueden cambiar con el paso del tiempo a medida que sedesarrollen y mejoren las organizaciones excelentes.En todo caso, los fundamentos actualmente considerados en el modelo sonUniversidad Privada TELESUP Página 30
  31. 31. la base de la estructura de criterios del mismo (incluidos los subcriterios ylas áreas para cada uno de ellos) así como del sistema de evaluación através de los criterios establecidos. Del análisis del cuadro de la páginasiguiente se aprecia la analogía con los Principios de Gestión de la Calidadrecogidos en ISO 9000.Entre todos ellos, cabe destacar el fundamento o principio de “gestión porprocesos y hechos”. Según este modelo la gestión por procesos y hechospermite a las organizaciones “actuar de manera más efectiva cuando todassus actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manerasistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y lasmejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluyelas percepciones de todos los grupos de interés”.El principio de “gestión por procesos y hechos” redunda en las ideas yconceptos introducidos anteriormente con ocasión del análisis realizadopara el principio de enfoque basado en procesos en la ISO 9000.Universidad Privada TELESUP Página 31
  32. 32. SEPTIMA SEMANA – Modelo CMMI IntroducciónEl modelo CMMI – Modelo Integrado de Madurez de la Capacidad surge apartir del reconocimiento de las organizaciones, tanto del Departamento deDefensa de los EEUU como de la industria en general, de que loscomponentes de los sistemas son con frecuencia, una causa significativa dedemoras, mayores costos e insatisfacción de clientes.El modelo CMMI define 5 niveles, mediante los cuales se describen losdistintos grados de madurez de una organización. Los requerimientos parasatisfacer cada nivel se encuentran detallados en un conjunto de actividadesque se agrupan en Áreas de Procesos definidos para cada nivel. Para queuna organización se encuentre en un nivel determinado es necesariocumplir con todas las actividades definidas para ese nivel y para los nivelesanteriores.EL CMMI se basa en el concepto de la evolución de la madurez de losprocesos. Esto implica un orden, por lo tanto el enfoque de CMMI apunta adesarrollar la madurez de las Organizaciones de Desarrollo de Software enforma progresiva nivel a nivel. Nivel 1 – Inicial: Procesos no predecibles y pobremente controlado. Nivel 2 – Repetible: Las tareas anteriormente exitosas pueden repetirse. Nivel 3 – Definido: Procesos bien definidos y entendidos. Nivel 4 – Administrado: Procesos medidos y controlados. Nivel 5 – Optimizado: Foco continuo en la mejora de procesos.El modelo CMMI aplica conceptos de gerencia de procesos y mejora decalidad al desarrollo y mantenimiento de software, y describe los estados através de los cuales las organizaciones de software evoluciona a medida enque definen, implementan, miden, controlan y mejoran sus procesos desoftware.Universidad Privada TELESUP Página 32
  33. 33. 1. Fundamentación Genérica1.1 Conceptos de calidadConceptos de calidad según algunos pioneros de la calidad:Calidad es cero defectos haciendo las cosas correctamente desde elprincipio. Philip B. Crosby Calidad es aptitud para el uso. J.M. Jurán.Calidad es total liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer losrequisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer.Westhingouse.La calidad se refiere a la cantidad de atributo no apreciado contenida encada unidad del atributo no apreciado. Keith B. Leffler.Un software es de calidad si satisface un propósito específico y si sus partestambién son de alta calidad; sin embargo a pesar que la mayoría usamos eltérmino “calidad” de una forma que pensamos que tiene sentido, que esentendible para todos, descubriremos que una definición útil de calidad noes fácil de desarrollar.La calidad puede entenderse en dos niveles:El primer nivel de calidad, es producir bienes o servicios cuyascaracterísticas mediales satisfacen un conjunto de especificaciones queestán definidas numéricamente, y el segundo nivel de calidad de productosy servicios es aquél que satisface las necesidades de los clientes para suuso o consumo.En resumen el primer nivel significa trabajar con las especificaciones,mientras que el segundo nivel significa satisfacer al cliente.1.2 Concepto de ProcesoUn proceso es un conjunto de prácticas que se ejecutan con un propósitodeterminado, las cuales transforman entradas en salidas que son de valorpara el cliente. El proceso puede incluir herramientas, métodos, materialesy/o personas.Proceso es uno de los 3 puntos de apalancamiento de la mejora deldesempeño de una Organización. Para mejorar el desempeño, se puedencambiar los procesos, las personas, la tecnología o una combinación deellos.1.3 Modelo de procesosUn modelo de procesos es un conjunto estructurado de elementos quedescriben características de procesos efectivos y de calidad. Un modeloUniversidad Privada TELESUP Página 33
  34. 34. indica “Qué hacer”, no “Cómo hacer”, ni “Quién lo hace”. Un modeloproporciona: Un punto donde comenzar. El beneficio de las experiencias pasadas de la comunidad participante. Un lenguaje común y una visión compartida. Un marco para priorizar acciones. Una forma de definir lo que significa “mejora” para la organización.Los procesos incluidos en el “modelo de procesos” son aquellos que laexperiencia ha demostrado que son efectivos.1.4 Modelo CMMCMM – Modelo de Madurez de la Capacidad es un MODELO desarrollado porel Instituto de Ingeniería de Software – SEI de la Universidad CarnegieMellon, basado en las mejores prácticas actuales de desarrollo de software.CMM es un marco para la mejora de procesos de software y para laevaluación de la madurez de las capacidades. El modelo CMM aplicaconceptos de gerencia de procesos, mejora de calidad al desarrollo ymantenimiento de software, y describe los estados a través de los cuales lasorganizaciones de software evolucionan a medida en que definen,implementan, miden, controlan y mejoran sus procesos de software.Dentro de la representación por estados, el modelo CMM aplica a laOrganización niveles de madurez mediante los cuales se mide el avance delos procesos de la organización. Nivel de madurez Estados 1 Inicial 2 Administrado 3 Definido 4 Administrado cuantitativamente 5 Optimizado Nivel de madurez según la representación por estados1.5 Madurez vs InmadurezOrganizaciones con procesos Organizaciones con procesosinmaduros madurosProcesos improvisados por los Procesos documentadosgerentes y desarrolladoresCada uno posee sus propios Procesos seguidos consistentementeprocesosUniversidad Privada TELESUP Página 34
  35. 35. Procesos comprometidos en orden a El rendimiento de los procesos escumplir los costos y las fechas medido, seguido y entendidoacordadasCalidad difícil de predecir La calidad es predecible porque los procesos están bajo controlLos procesos “viven” mientras viven Los procesos “viven” por sí solos ylos desarrolladores son mejorados continuamenteLas nuevas tecnologías corren Las nuevas tecnologías sonriesgos de caer en desuso. incorporadas de una manera disciplinada. Comparación entre Madurez e Inmadurez Efectos de mejora en madurez de los procesos2. Modelo CMMIEl Modelo Integrado de Madurez de la Capacidad -CMMI es un conjunto deherramientas que ayudan a la Organización a mejorar sus procesos dedesarrollo de productos y servicios, adquisiciones y mantenimiento. Elmodelo CMMI ha evolucionado el concepto del Modelo CMM establecido parala maduración de la capacidad de Software, a un nivel que permite elcrecimiento continuado y expansión del concepto CMM para múltiplesdisciplinas, tales como SW-CMM, EIA/IS 731, IPDCMM y otros modelos demejora de procesos.Universidad Privada TELESUP Página 35
  36. 36. Madurez de Procesos es un indicador del potencial de crecimiento encapacidad de los procesos, Capacidad es el rango esperado a ser alcanzadopor los procesos, y el Rendimiento es el resultado actual alcanzado por elproceso.“El Rendimiento de procesos pasados es un indicador de la Capacidad de losProcesos. La Capacidad de Procesos es una predicción del rendimientofuturo de los procesos”.De la misma manera que el modelo CMM, el modelo CMMI tiene unarepresentación por estados, que enfoca o mide la mejora de los procesosusando niveles de madurez.2.1 Evolución de madurez de los procesos CMMILas Organizaciones en el camino hacia lograr la madurez de los procesospasan por 5 niveles de maduración: Nivel 1: Inicial Procesos impredecibles, pobremente controlados y reactivos. El proceso de software se caracteriza como ad hoc y ocasionalmente caótico. Pocas actividades están definidas y el éxito de los proyectos depende del esfuerzo individual. Hay carencia de procedimientos formales, estimaciones de costos, planes del proyecto, mecanismos de administración para asegurar que los procedimientos se siguen. Nivel 2: Administrado. Procesos caracterizados en proyectos y acciones reactivas con frecuencia. Son establecidas las actividades básicas para la administración de proyectos de software para el seguimiento de costos, programación y funcionalidad. El éxito está en repetir prácticas que hicieron posible el éxito de proyectos anteriores, por lo tanto hay fortalezas cuando se desarrollan procesos similares, y gran riesgo cuando se enfrentan nuevos desafíos. Las áreas de proceso de nivel 2 son: Administración de Requerimientos (RM). Planeamiento de Proyectos (PP). Monitoreo y Control de Proyectos (PMC). Administración de acuerdos con Proveedores (SAM). Aseguramiento de la Calidad de Productos y Procesos (PPQA). Administración de la Configuración (CM). Mediciones y Análisis (MA). Nivel 3: Definido. Procesos caracterizados en la Organización, y con acciones proactivas. Las actividades del proceso de software para la administración e ingeniería están documentadas, estandarizadas e integradas en un proceso de software estándar para la Organización. Las áreas de proceso de nivel 3 son: Foco en los Procesos Organizacionales (OPF). Definición de Procesos Organizacionales (OPD) .Universidad Privada TELESUP Página 36
  37. 37. Entrenamiento Organizacional (OT). Desarrollo de Requerimientos (RD). Solución Técnica (TS). Integración de Productos (PI). Verificación (VER). Validación (VAL). Administración del Proyecto Integrado (IPM). Administración de Riesgos (RiskM). Equipo Integrado (IT). Ambiente Organizacional (OE). Análisis de Decisión y Resolución (DAR). Nivel 4: Administrado cuantitativamente. Los procesos son medidos y controlados. Se registran medidas detalladas de las actividades del Proceso y calidad del Producto. El proceso de software y el producto son entendidos cuantitativamente y controlados. Las áreas de proceso de nivel 4 son: Administración Cuantitativa de Proyectos (QPM). Performance de los Procesos Organizacionales (OPP). Nivel 5: Optimizado. Enfoque continuo en la mejora de procesos. Existe una mejora continua de las actividades, las que se logran a través de un feedback con estas áreas de procesos y también a partir de ideas innovadoras y tecnología. La recolección de datos es automatizada y usada para identificar elementos más débiles del proceso. Se hace un análisis riguroso de causas y prevención de defectos. Las áreas de proceso de nivel 5 son: Análisis de Causas y Resolución (CAR). Innovación Organizacional (OI). Evolución del proceso de madurezUniversidad Privada TELESUP Página 37
  38. 38. 2.2 Antecedentes del CMMI (CMM, ISO)El CMMI fue creado para resolver el problema de tener múltiples CMMs. Lamisión del CMMI fue combinar los modelos CMM para Software SW-CMMv2.0 draft C, Electronic Industries Alliance Interim Standar (EIA/IS 731), yCMM para Desarrollo de productos Integrados IPD-CMM v0.982.3 Necesita las Organizaciones CMMIA continuación algunos síntomas para identificar si su organización necesitaCMMI. Estos síntomas fueron tomadas de la presentación “CMMI Overviewfor Executives” de la Universidad Carnegie Mello. Los planes se hacen, pero no necesariamente se siguen. No se hace el seguimiento al trabajo real vs el plan. Los planes no son revisados. Los requerimientos no son consistentes, los cambios no son manejados. Los estimados son muy irreales, su incumplimiento es común. Cuando no se puede cumplir con los plazos, surge una atmósfera de crisis. Los defectos se encuentran en la fase de pruebas, o peor aún los encuentra el cliente. El éxito depende de acciones heroicas de individuos competentes. La consistencia en la ejecución es cuestionable.2.4 Componentes del Modelo CMMISe denomina Componente a cualquiera de los elementos principales de laarquitectura que componen un modelo CMMI.Los componentes del modelo CMMI son: áreas de procesos, metasgenéricas, metas específicas, prácticas genéricas, prácticas específicas ysub prácticas. Las prácticas genéricas se agrupan según las siguientescaracterísticas comunes: Compromiso para ejecutar. Habilidad para ejecutar. Dirección de Implementación. Verificación de la Implementación.A continuación se define cada uno de los elementos del CMMI Niveles deMadurezUniversidad Privada TELESUP Página 38
  39. 39. Componentes del modelo CMMI 2.4.1 Áreas de Proceso (PA) Un área de proceso es un “Conjunto” de prácticas relacionadas, que ejecutadas colectivamente satisface un conjunto de metas consideradas importantes para hacer mejoras significativas en esa área. 2.4.2 Metas Genéricas (GG) Son llamadas “genéricas” porque la misma descripción aparece en múltiples áreas de procesos. 2.4.3Metas Específicas (SG) Las metas específicas aplican a áreas de procesos y direccionan a características únicas que describen lo que debe ser implementado para satisfacer el área de proceso. 2.4.4Características Comunes (KF) Organizan las prácticas genéricas de cada área de proceso. Están agrupadas para proveer una manera de presentar las prácticas genéricas:Universidad Privada TELESUP Página 39
  40. 40. Compromiso para ejecutar. Habilidad para ejecutar. Dirección para implementación. Verificación de implementación. 2.4.5 Prácticas Genéricas (GP) Las prácticas genéricas proveen institucionalización para asegurar que el proceso asociado con el área de proceso debe ser repetible y duradero. Son categorizadas por metas genéricas y características comunes. 2.4.6 Prácticas Específicas (SP) Una práctica específica es una actividad que es considerada importante en la meta específica asociada. Describe las actividades esperadas para conseguir las metas específicas de un área de proceso. 2.4.7 Sub prácticas Son descripciones detalladas que proveen guías para interpretar prácticas específicas o genéricas.2.5 RepresentacionesLas representaciones son formas de presentar los componentes CMMI, o deotro modo presentar las mejores prácticas que promueve. Estarepresentación puede ser de dos tipos: continua o escalonada.Universidad Privada TELESUP Página 40
  41. 41. 2.5.1 La Representación ContinuaEn esta representación se organiza en seis niveles de capacidad, perfiles decapacidad, nivel objetivo y nivel equivalente como principiosorganizacionales de los componentes del modelo. Esta representaciónagrupa las áreas del proceso por categorías afines y niveles de capacidaddiseñados para mejorar el proceso dentro de cada área de proceso. Losperfiles de calidad representan caminos de mejoramiento del proceso parailustrar la evolución del mejoramiento de cada una de las áreas del proceso.El nivel equivalente es usado para relacionar los niveles de capacidad de lasáreas del proceso a los niveles de madurez de la representación escalonada. Estructura de los componentes del modelo CMMI representación continua.La capacidad hace referencia al logro de los genéricas y específicas que unaorganización ha alcanzado en un área de proceso específica. De acuerdo aeste logro se obtiene un nivel de capacidad y de acuerdo a ese nivel, laorganización puede aprovechar los beneficios de la mejora alcanzada.Universidad Privada TELESUP Página 41
  42. 42. CMMI, define una escala jerárquica de 6 niveles que representan elincremento en las capacidades de las áreas de proceso en mejoramiento.De esta forma, el escalón mas bajo de la escala denota que la ejecución delproceso no cumple con el propósito del mismo, poniendo ello en riesgo lacalidad del producto por él generado, mientras que el nivel más alto indicaque su ejecución cumple ampliamente los objetivos del negocio, asegurandoasí la satisfacción y calidad del producto de software generado. La escala,queda definida por los siguientes 6 niveles expresados desde el de menorcapacidad (nivel 0) al de mayor capacidad (nivel 5): Nivel de Nivel de capacidad en Capacidad representación continua 0 Incompleto 1 Realizado 2 Gestionado 3 Definido 4 Gestionado cuantitativamente 5 Optimizado Niveles de capacidad en el CMMI Nivel 0: Incompleto. Un proceso incompleto es un proceso no logrado o parcialmente logrado. Uno o más de los objetivos específicos del área del proceso no han sido satisfechos y no existen objetivos genéricos en este nivel y no hay razones para institucionalizar un proceso parcialmente logrado. Nivel 1: Logrado. Un proceso logrado es un proceso que satisface los objetivos específicos del área del proceso. Este soporta y guía el trabajo necesario para poder construir los productos de trabajo. Nivel 2: Administrado. Un proceso administrado es un proceso logrado que cuenta con la infraestructura básica para soportar el proceso. Este es planeado y ejecutado de acuerdo a políticas. Los empleados se adecuan a los recursos disponibles para lograr salidas de productos controladas, involucra stakeholders relevantes al proceso, es monitoreado, controlado y revisado; y es evaluado por su adherencia a la descripción de proceso. Nivel 3: Definido. Un proceso definido es un proceso Administrado que es instanciado (Tailoring) de un conjunto de procesos estándares de la organización de acuerdo a unas guías de instanciación a la organización y contribuye con productos de trabajo, medidas, y otra información de mejoramiento a los activos de proceso organizacional. Nivel 4: Administrado cuantitativamente. Un proceso administrado cuantitativamente es un proceso definido y controlado usando técnicas de estadísticas y otras técnicas cuantitativas. Se establecen objetivos cuantitativos de calidad y desempeño del proceso son usados como criterios para administrar el proceso. La calidad y elUniversidad Privada TELESUP Página 42
  43. 43. desempeño del proceso es entendido en términos estadísticos y son gestionados a través de la vida de los procesos. Nivel 5: Optimizado. Un proceso optimizado es un proceso administrado cuantitativamente que es mejorado de acuerdo al entendimiento de las causas comunes de variación inherentes al proceso. El foco de un proceso optimizado es el mejoramiento continuo del rango de desempeño del proceso a través de mejoras innovativas e incrementales.2.5.2 La Representación EscalonadaEsta representación organiza las áreas de proceso en cinco niveles demadurez para soportar y guiar el mejoramiento del proceso. Larepresentación escalonadas agrupa las áreas del proceso por nivel demadurez, indicando cuales áreas del proceso implementar para alcanzarcada nivel de madurez. Los niveles de madurez representan un camino queilustra la evolución de la organización completa de un trabajo demejoramiento del proceso. Para cada área de proceso, los objetivos yprácticas específicos son listados primero, a partir de los objetivos yprácticas genéricas. Mientras la representación continua usa objetivosgenéricos para organizar las prácticas genéricas, la representaciónescalonada usa cuatro características comunes para organizar las prácticasgenéricas: compromisos de la alta gerencia, habilidades a desarrollar,orientación de la implementación y verificación de la implementación.Universidad Privada TELESUP Página 43
  44. 44. Estructura de los componentes del Modelo CMMI representación escalonadaUn nivel de madurez consiste de unas prácticas genéricas y específicasrelacionadas para un conjunto de áreas de proceso predefinidas paramejorar el desempeño de toda la organización. El nivel de madurez deorganización provee una forma de predecir el desempeño de la organizaciónen una o varias disciplinas dadas. La experiencia, según el SEI, muestra quehay mejores resultados cuando la organización se concentra sus esfuerzosde mejora en un número manejable de áreas de proceso. Cada nivel demadurez establece una parte importante del proceso organizacional, yprepara a la organización para ir hacia el siguiente nivel de madurez. Losniveles de madurez son medidos por el logro de los objetivos específicos ylos objetivos genéricos asociados con cada conjunto de áreas predefinidas. Nivel de Nivel de Madurez en Madurez representación escalonada 1 Inicial 2 Gestionado 3 Definido 4 Gestionado cuantitativamente 5 Optimizado Niveles de Madurez del CMMI Nivel de madurez 1: Inicial. Los procesos son usualmente ad-hoc y caóticos. La organización usualmente no provee un ambiente estable para soportar los procesos. El éxito en la organización depende de las competencias y actos heroicos de la gente y no del uso de procesos probados. En medio de este caos, las empresas producen productos y servicios que trabajan, sin embargo, la producción se excede en sus costos y no cumple con los cronogramas. Una empresa en nivel 1 se caracteriza por la tendencia a sobrecargarse, abandonar procesos en tiempo de crisis y con muy baja capacidad de repetir sus éxitos. Nivel de madurez 2. Administrado. Los proyectos de la organización aseguran que los requisitos son gestionados, y que los procesos sonUniversidad Privada TELESUP Página 44
  45. 45. planeados, logrados, medidos y controlados. La disciplina del proceso en el nivel 2 ayuda asegurar la existencia de prácticas en los tiempos de estrés. Cuando las prácticas son las adecuadas, los proyectos son logrados y administrados de acuerdo a unos planes documentados. En el nivel de madurez 2, el estado de los productos de trabajo y los servicios es visible a la administración en puntos definidos (p.e. los hitos principales y la terminación de tareas principales). Se establecen los compromisos entre los participantes y son revisados cuando sea necesario. Los productos de trabajo son apropiadamente controlados. Los productos de trabajo y servicios satisfacen las descripciones, estándares y procedimientos especificados en su proceso. Nivel de madurez 3. Definido. En este nivel, los procesos están bien caracterizadosy entendidos, y son descritos en estándares, procedimientos, herramientas y métodos. El conjunto de procesos estándar de la organización, los cuales son la base para alcanzar el nivel de madurez 3, es establecido y mejorado en el tiempo. Estos procesos estándar son usados para proveer consistencia en la organización. Los proyectos establecen sus procesos definidos, instanciándolos (tailoring) a partir del conjunto de procesos estándar de la organización de acuerdo a unas guías de instanciación (tailoring guidelines). Una distinción crítica entre los niveles de madurez 2 y 3 es el alcance de los estándares, descripciones de los procesos y procedimientos. En el nivel de madurez 2, estos pueden ser diferentes en cada instancia específica del proceso, en el nivel 3 estos, obligatoriamente, deberán ser instanciados a partir de los procesos estándares de la organización, excepto por las diferencias que permita la guía de instanciación. Otra diferencia significativa es que los procesos en el nivel 3 son definidos más rigurosamente. Un proceso definido claramente presenta el propósito, entradas, criterios de éxito, actividades, roles, medidas, pasos de verificación, salidas y criterios de éxito. En este nivel los procesos son gestionados más proactivamente usando la compresión de las interrelaciones entre las diferentes actividades del proceso y sus mediciones y los productos de trabajo y los servicios. En conclusión, el proceso es institucionalizado. Nivel de madurez 4. Cuantitativamente Administrado. Se establecen para la empresa y para los proyectos objetivos cuantitativos de calidad y desempeño de los procesos y se utilizan esos objetivos como criterios de gestión del proceso. Estos objetivos están basados en las necesidades del cliente, usuarios finales, la organización y quienes implementan el proceso. La calidad y el desempeño son entendidos en términos estadísticos a través del ciclo de vida de los procesos. Esta información es incorporada en el repositorio de medidas de la organización para la toma de decisiones basada en hechos prácticos. A través de la información se pueden identificar causas y prevenir futuras ocurrencias. Una distinción crítica entre los niveles de madurez 3 y 4 es la de poder predecir el desempeño del proceso. El nivel 3 es típicamente controlado solo de manera cualitativa.Universidad Privada TELESUP Página 45
  46. 46. Nivel de Madurez 5. Optimizado. La organización mejora continuamente mejora sus procesos basados en el conocimiento cuantitativo de las causas comunes de variación inherente en los procesos (debido a las interacciones normales entre procesos). El foco del nivel de madurez es el mejoramiento continuo del desempeño del proceso, a través de un proceso incremental e innovativo y de mejoras tecnológicas. Una distinción importante con respecto al nivel anterior es la orientación del tipo de variación del proceso. En el nivel 4, la organización se orienta por las causas especiales de variación del proceso (son específicas a unas circunstancias transitorias y no a una parte inherente del proceso) y predice estadísticamente los resultados. Aunque los procesos pueden producir resultados predecibles, los resultados pueden resultar insuficientes para lograr los objetivos establecidos. En el nivel 5, la organización se interesa por orientarse a las causas comunes de variación del proceso y cambia los procesos para mejorar desempeño y lograr los procesos estándar de la organización.2.6 Representación Continua vs. Representación EscalonadaEl SEI sugiere que para que la transición hacia el modelo sea lo más fácilposible a la organización, se seleccione la que sea más similar al modeloque han venido trabajando, si no se ha iniciado con ninguna cualquiera delas dos será una buena alternativa. La siguiente tabla compara las ventajasde cada una de las representaciones, las cuales pueden ayudar a tomar ladecisión con respecto a cual seleccionar.Universidad Privada TELESUP Página 46

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